Een stap vooruit..
´Een onderzoek naar de beste strategie
voor Onderneming A o.z.´
Ondernemer A Achternaam A
Augustus 2007
Een stap vooruit…
‘Een onderzoek naar de beste strategie
voor Onderneming A o.z.’
Auteur: Ondernemer A Achternaam A Studentnummer: 1237764
Bedrijf: Onderneming A o.z.
Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit: Economie
Afstudeerrichting: Small Business and Entrepreneurship Eerste begeleider: De heer P.S. Zwart
Tweede begeleider: De heer C.H.M. Lutz
Datum: Augustus 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
De voor u liggende afstudeerscriptie is geschreven in het kader van het afronden van de studie Economie aan de Rijksuniversiteit Groningen. In deze scriptie is onderzoek uitgevoerd naar de strategische mogelijkheden voor een kleine onderneming om door te groeien naar een middelgroot vastgoedbedrijf gevestigd in Noord-Nederland. Dit onderzoek is verricht bij Onderneming A o.z. waar de schrijver van dit rapport werkzaam en mede-eigenaar van is. Er zijn een aantal mensen die ik wil bedanken voor hun medewerking aan dit onderzoek. Allereerst wil ik mijn collega en compagnon van Onderneming A o.z. Ondernemer B Achternaam B bedanken. Samen met hem heb ik regelmatig gebrainstormd over de te volgen koers van het onderzoek.
Daarnaast wil ik graag mijn eerste en tweede begeleider van de Faculteit Economie aan de Rijksuniversiteit van Groningen, Peter Zwart en Clementz Lutz, bedanken voor hun
inhoudelijke commentaar en motiverende opmerkingen. Ondernemer A Achternaam A
Managementsamenvatting
Onderneming A is opgericht in 2005. Vanuit het management bestond de behoefte om de onderneming en haar omgeving in kaart te brengen en te analyseren. De onderneming wil een verdere groei doormaken.
De doelstelling van dit onderzoek is daarom het doen van strategische aanbevelingen aan Onderneming A. Deze aanbevelingen moeten bijdragen aan de gewenste groei van de onderneming van een klein naar een middelgroot vastgoedbedrijf. Om strategische aanbevelingen te kunnen geven wordt in dit rapport antwoord gegeven op de volgende vraagstelling:
Door middel van welke strategische keuzes kan Onderneming A binnen drie jaar uitgroeien tot een middelgroot vastgoedbedrijf in Noord Nederland.
Deze vraagstelling is opgesplitst in een achttal deelvragen.
Het onderzoek is voornamelijk gebaseerd op het theoretische model van Bontje. De onderneming en haar omgeving wordt zowel interne als een externe geanalyseerd. Aan de hand van een SWOT-analyse (strenghts, weaknesses, opportunities and threats) wordt de huidige positie van Onderneming A o.z. in kaart gebracht en worden strategische aanbevelingen gedaan.
Het succes van de onderneming is voor een belangrijk deel afhankelijk is van de capaciteiten van de ondernemers. Daarom is naast de SWOT-analyse van Bontje gebruik gemaakt van de E-scan Ondernemerstest. Deze test is ontwikkeld door Entrepreneur Consultancy B.V.in samenwerking met Nederlandse universiteiten en geeft inzicht in de ontwikkelpunten van
(aankomende) ondernemers.
Door toepassing van bovenstaande methodes is gekeken naar de sterkten/ zwaktes en kansen en bedreigingen voor Onderneming A. Aan de hand hiervan zijn twee aanbevelingen gedaan welke kunnen bijdragen aan het bereiken van de doelstelling.
Deze aanbevelingen zijn;
Aanbeveling I
Vergroot het marktgebied door het openen van een tweede vestiging waardoor het dekkingsgebied wordt vergroot. Ga hierbij de concurrentie aan met een kwalitatief hoogwaardige service en een scherpe tariefstelling. Door een actieve acquisitie kunnen potentiële afnemers naast de service en tariefstelling door middel van het applicatiesysteem aan de onderneming verbonden worden.
Aanbeveling II
De onderneming kan verder groeien door nieuwe activiteiten te ontplooien. Hierbij kan onder meer gedacht worden aan Epa adviezen of het detacheren van WOZ-taxateurs aan
gemeenten bij de jaarlijkse herwaardering WOZ. Deze activiteiten kunnen gedaan worden binnen de onderneming Onderneming A of in een nieuw op te richten bedrijf.
Uit onderzoek naar de vaardigheden van de ondernemers is gebleken dat zij in staat geacht mogen worden om de bovenstaande aanbevelingen succesvol te implementeren. Ook bij doelstelling van de onderneming sluiten deze aanbevelingen goed aan.
Inhoudsopgave
Managementsamenvatting
...41
Inleiding organisatie en onderzoeksopzet
...81.1 Organisatiebeschrijving...8
1.2 Aanleiding van het onderzoek...9
1.3 Probleemstelling...10 1.3.1 Doelstelling...10 1.3.2 Vraagstelling en deelvragen...10 1.3.3 Randvoorwaarden...11 1.4 Methodologische verantwoording...11 1.4.1 Soorten onderzoek...12 1.4.2 Dataverzamelingsmethoden...13 1.5 Opzet onderzoeksrapport...13
2
Theoretisch kader (intern)
...142.1 Conceptuele ondernemingsplanmodellen...14
2.1.1 Het MKB-ondernemingsplanmodel...14
2.1.2 Het INK-Managementmodel...16
2.1.3 Balance Scorecard...17
2.1.4 Het Bontje model...18
2.1.5 Keuze diagnosemodel...19 2.2 Mensen...20 2.2.1 Ondernemerschap...21 2.2.2 Ondernemers...22 2.2.3 Competentietheorie...23 2.3 Geld...29 2.3.1 Financiering...29
2.3.2 Bedrijfseconomisch en financieel beheer...31
2.3.3 Financiële analyse...31
2.4 Marketing...32
3
Theoretisch kader (extern)
...353.1 Marktanalyse...35
3.2 Taakomgeving...37
3.3 Maatschappelijke omgeving...38
4
Strategische keuzes
...424.1 Strategie en strategische benaderingen...42
5
De mensen van Onderneming A
...475.1 Organisatie en ondernemerschap...47
5.2 Ondernemers...48
5.3 Conclusie ondernemersgebied mensen...57
6
Financiële analyse
...596.1 Inleiding financiering bij Onderneming A...59
6.2 Financiële systemen...59
6.3 Kengetallen...64
6.4 Conclusies financiële analyse...66
7
Marketing
...68 7.1 De marketingmix...68 7.2 Conclusie marketing...708
Externe analyse
...72 8.1 Marktanalyse...72 8.1.1 Marktomvang...72 8.1.2 Marktverdeling...73 8.1.3 Trends in de taxatiebranche...74 8.2 Taakomgeving...75 8.2.1 Rivalen...76 8.2.2 Afnemers / leveranciers...78 8.2.2.1 Particuliere opdrachtgevers...79 8.2.2.2 Financiële instellingen...79 8.2.2.3 (hypotheek) adviseurs...80 8.2.2.4 Landelijke tussenbedrijven...80 8.2.2.5 Overig...80 8.2.3 Nieuwe toetreders...80 8.2.4 Substituutprodukten...81 8.3 Maatschappelijke omgeving...82 8.3.1 Demografische factoren...82 8.3.2 Economische factoren...82 8.3.3 Technologische ontwikkelingen...858.3.4 Sociaal maatschappelijke ontwikkelingen...86
8.3.5 Politieke ontwikkelingen...86
8.3.6 Wettelijke factoren...86
8.3.7 Ecologische omgeving en toenemende milieubewustzijn...88
8.4 Conclusie Externe omgeving...88
10
Onderzoeksconclusies en strategische aanbevelingen
...9610.1 Overzicht van de sterktes, zwaktes en kansen,bedreigingen...96
10.2 SWOT-matrix en strategische aanbevelingen...100
Literatuurlijst
...102Bijlagen
Bijlage I Begrippen en definities
Bijlage II E-scan Ondernemer A Achternaam A Bijlage III E-scan Ondernemer B Achternaam B
1 Inleiding organisatie en onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het bedrijf Onderneming A, dat in september 2005 is gestart. Ook zal in dit hoofdstuk de aanleiding van dit onderzoek omschreven worden, evenals de probleemstelling.
Voor de opzet van dit onderzoek is gebruik gemaakt van de theorie van De Leeuw (2003). De Leeuw geeft als definitie van onderzoek:
“Het langs systematische weg zoeken van antwoorden op vragen. Onderzoek levert (als het goed is) kennis op (hier in de vorm van antwoorden op vragen) en het zoekproces dient systematisch of, anders gezegd, methodisch te verlopen.”
De band tussen een onderzoek en een bedrijfsprobleem wordt nog beter verwoord in de definitie van een bedrijfskundig onderzoek:
“Het systematisch zoeken van oplossingen voor Bedrijfskundige problemen”. De in de derde paragraaf beschreven probleemstelling is uitgesplitst in een doelstelling, vraagstelling en bijbehorende randvoorwaarden, waarbij de vraagstelling is onderverdeeld in deelvragen. De methodologische verantwoording van dit onderzoek wordt beschreven in paragraaf 4. Dit hoofdstuk sluit af met een beschrijving van de opzet van dit rapport.
1.1 Organisatiebeschrijving
Het bedrijf Onderneming A o.z. is opgericht door de auteur van deze scriptie, Ondernemer A Achternaam A, en zijn compagnon Ondernemer B Achternaam B. Na de afronding van hun HB0 studie Makelaardij hebben beide heren bij diverse makelaarskantoren praktijkervaring opgedaan. In 2003 waren Ondernemer A en Ondernemer B werkzaam voor hetzelfde makelaars- en taxatiekantoor. In februari 2004 hebben ze hun praktijkdiploma register makelaar/ taxateur behaald. Daarnaast zijn Ondernemer A en Ondernemer B allebei WOZ gecertificeerd. Als register makelaar/ taxateur staan ze ingeschreven bij de Stichting VastgoedCert te Rotterdam. Daarnaast zijn ze lid van de branchevereniging RVT.
De onderneming is gestart vanuit huis (kantoor aan huis). Vanaf oktober 2006 is het bedrijf verhuisd naar het centrum van de stad Groningen. Heden ten dage is de bedrijfsvorm een V.o.f. (Vennootschap onder firma).
Foto pand
Kantoorpand Onderneming A
Door de groei, welke het bedrijf het eerste jaar heeft doorgemaakt, was het niet langer mogelijk om alle werkzaamheden zelf uit te voeren. Sinds maart 2007 is er bij het bedrijf een taxateur in dienst. Het bedrijf wil verder groeien en wil op korte termijn dan ook een
De naam Onderneming A duidt op het werkgebied waarin de onderneming werkzaam is, de drie noordelijke provincies. Het werkgebied beslaat in de praktijk de gehele provincie Groningen evenals een deel van de provincie Friesland (Drachten e.o. en Leeuwarden) en Drenthe (Assen/Roden e.o.).
Onderneming A is actief op de markt van de zakelijke dienstverlening.
De bedrijfsactiviteiten waar het bedrijf zich mee bezig houdt zijn het taxeren van onroerende zaken. Daarbij heeft Onderneming A zich gespecialiseerd in het taxeren van woonhuizen en kleinschalige bedrijfsobjecten. Naast het taxeren van onroerende zaken houdt het bedrijf zich bezig met aankoopbegeleiding, de verhuur en het beheer van onroerende zaken.
De door Onderneming A uitgebrachte taxatierapporten dienen voor verschillende doeleinden. Het merendeel van de rapporten worden gebruikt voor het verkrijgen van financiële
zekerheid (hypotheek). Daarnaast worden er taxaties verricht met als doel het verkrijgen van een waarde inzake boedelscheiding (echtscheiding), aan- en verkoopadvies,
herbouwwaarde, successierecht, verzekering, marktwaarde en de belastingdienst.
De belangrijkste afnemersgroep is de particuliere opdrachtgever, hetzij direct, hetzij indirect. Hoewel het bedrijf de beschikking heeft over twee register makelaars/taxateurs houdt het zich, in tegenstelling tot veel collega makelaars/taxateurs, niet bezig met de verkoop van onroerend goed. De reden hiervan is de enorme concurrentie en het feit dat de courtage prijzen onder druk staan.
1.2 Aanleiding van het onderzoek
Het bedrijf Onderneming A bestaat inmiddels anderhalf jaar. Voorafgaand aan de start is er een kleinschalig markt- en concurrentieonderzoek gedaan waaruit naar voren kwam dat er voldoende mogelijkheden waren voor een taxatiebedrijf in Groningen. Een gedegen onderzoek heeft echter nooit plaatsgevonden. Hierin staat het bedrijf niet op zich zelf want een typisch kenmerk voor MKB-bedrijven is dat er weinig strategisch belang aan een bedrijfsplan wordt gehecht (Thinktank Centers of Entrepreneurship, 1997 en Brinkman, 2000). Mede doordat de onderneming volledig is gefinancierd uit eigen financiële middelen is er door derden nooit naar een ondernemingsplan gevraagd.
De onderneming is in de afgelopen anderhalf jaar zo sterk gegroeid en geprofessionaliseerd dat het noodzakelijk wordt geacht een gedegen (schriftelijk) onderzoek te doen naar de onderneming en de mogelijkheden voor de toekomst.
Onderneming A wil de onderneming en de omgeving nader onderzoeken op kansen en bedreigingen. Zowel de financiële situatie als de omgeving en de markt moeten nader in kaart worden gebracht. Daarnaast willen de twee ondernemers graag onderzoek doen naar hun ondernemingscompetenties.
Een van de doelstellingen die het bedrijf op korte termijn wil realiseren is een verdere groei. Daarnaast zullen er een aantal mogelijkheden nader onderzocht moeten worden, waaronder het te vergroten afzetgebied en het verbreden van het produktaanbod.
1.3 Probleemstelling
Een probleem in de zin van probleemstelling voor een onderzoek gaat ondermeer over de vragen waarop het onderzoek een antwoord moet geven. Een goede probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid (De Leeuw, 2003). De Leeuw omschrijft de aanpak van een onderzoek als een ballentent. Het hart van die ballentent wordt gevormd door de probleemstelling en het conceptueel model. Deze onderdelen worden in dit hoofdstuk beschreven. Een probleemstelling bestaat uit drie componenten; de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden.
1.3.1 Doelstelling
De doelstelling vormt de basis voor de centrale vraagstelling en geeft de relevantie aan van het onderzoek. Hieronder is de doelstelling voor Onderneming A vastgelegd. In deze
doelstelling is onder meer de relevantie vastgelegd door aan te geven wat er voor het bedrijf uitkomt (kennisprodukt) en waarom dat voor Onderneming A van belang is.
De doelstelling van dit onderzoek kan als volgt worden omschreven:
1.3.2 Vraagstelling en deelvragen
De vraagstelling formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit. De hieronder gegeven vraagstelling sluit aan bij het theoretisch kader van het onderzoek, oftewel het conceptueel model. Deze vraagstelling is het belangrijkste aanknopingspunt voor de uitwerking van de deelvragen.
Aan de hand van de vraagstelling zijn de volgende deelvragen geformuleerd. De beantwoording van deze deelvragen is nodig om antwoord te kunnen geven op de vraagstelling.
Doelstelling:
Het doen van strategische aanbevelingen aan Onderneming A o.z., die kunnen bijdragen aan de gewenste groei van een klein naar een middelgroot
vastgoedbedrijf.
Vraagstelling:
Door middel van welke strategische keuzes kan Onderneming A binnen drie jaar uitgroeien tot een middelgroot vastgoedbedrijf in Noord Nederland.
1.3.3 Randvoorwaarden
De onderzoeksresultaten en methoden worden beperkt door een aantal randvoorwaarden. Bij de uitvoering van dit onderzoek is rekening gehouden met de volgende randvoorwaarden:
Voor het totale onderzoek (afstudeerscriptie) zijn 14 weken (560 uren) beschikbaar. Het onderzoek dient te zijn afgerond voor augustus 2007.
Het onderzoek dient theoretisch onderbouwd te zijn en te voldoen aan de
methodologische en academische eisen van de faculteit Economie met betrekking tot een afstudeerscriptie.
Het onderzoek zal gericht zijn op de strategische mogelijkheden voor Onderneming A in de drie noordelijke provincies (Groningen, Drenthe en Friesland).
1.4 Methodologische verantwoording
In deze paragraaf zal ingegaan worden op de bij dit onderzoek gebruikte methodologie. subparagraaf 1.4.1 geeft een beschrijving van de verschillende soorten onderzoek.
Daarnaast zal beschreven worden van welk onderzoek voor dit rapport gebruik zal worden gemaakt. In subparagraaf 1.4.2 wordt beschreven hoe aan de benodigde informatie voor dit onderzoek is gekomen.
Deelvragen:
I. Wat is de huidige positie van Onderneming A op de vastgoedmarkt?
II. Wie zijn de voornaamste concurrenten van Onderneming A?
III. Wie zijn de afnemers van Onderneming A en wat is hun behoefte? IV. Welke trends zijn er de komende drie jaar te verwachten in de markt? V. Is de huidige financiële situatie van Onderneming A toereikend om haar
doelstellingen te bereiken?
VI. Zijn de ondernemers capabel genoeg om leiding te geven aan de groeiende onderneming?
VII Functioneert de gekozen marketingmix van Onderneming A optimaal?
VIII Welke strategische keuzes dragen bij tot de groei doelstelling van de onderneming?
1.4.1 Soorten onderzoek
Van Aken (1994) onderscheidt drie categorieën wetenschap: formele wetenschappen, empirische wetenschappen en ontwerpwetenschappen. Bedrijfskunde is een empirische wetenschap. Empirische wetenschappen omvatten empirische beweringen: beweringen over de ‘werkelijke wereld’ Die verschijnselen worden ‘gevangen’ in uitspraken, theorieën en modellen van velerlei aard (De Leeuw, 2003).
Bedrijfskunde is niet zomaar een empirische wetenschap maar heeft ook constructieve aspecten: het reikt hulpmiddelen aan om ontwerpend in de werkelijkheid in te grijpen. Ontwerpen wordt door De Leeuw als volgt omschreven: “het maken van een model van een toekomstig gewenst systeem. Het is een belangrijk deel van praktijkonderzoek. Een
belangrijk deel van het fundamentele onderzoek in de bedrijfskunde is dan ook gericht op het tot stand brengen van algemene kennis in de vorm van ontwerpgereedschap dat bij het praktijkonderzoek kan worden gebruikt”.
In deze paragraaf wordt het basisstramien voor de aanpak van onderzoek uiteengezet: uit welke activiteiten bestaat het onderzoeksproces en hoe kunnen die worden ingericht en geordend om effectiviteit, doelmatigheid en deugdelijkheid te waarborgen.
Er wordt onderscheid gemaakt in wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het produkt van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisprodukten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Bij praktijkonderzoek is dus een concreet aanwijsbare klant
aanwezig die behoefte heeft aan kennis, waarop het onderzoek wordt afgestemd. Wetenschappelijk onderzoek kan eveneens worden gedefinieerd door de resultaten. Het levert echter algemene kennis op. Wetenschappelijk onderzoek is onderzoek dat bijdraagt aan het algemene bestand van kennis.
Dit onderzoek kan getypeerd worden als een bedrijfskundig praktijkonderzoek. Het
onderzoek tracht namelijk een bijdrage te leveren aan de praktijk van een aanwijsbare klant (Onderneming A o.z.) die behoefte heeft aan specifieke kennis en daarop wordt het
onderzoek afgestemd.
De Leeuw (2003) onderscheidt twee soorten praktijkonderzoek, te weten probleemoplossend en beleidsondersteunend onderzoek. Het verschil tussen beide soorten onderzoek is dat beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant (en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Probleemoplossend onderzoek daarentegen heeft niet alleen als beleidsondersteunend onderzoek een concrete klant, maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing.
Dit onderzoek tracht concrete kennis op te leveren en heeft slechts betrekking op een deel van de totale kennisbehoefte van een enkele probleemhebber; Onderneming A. We hebben hier dan ook te maken met een beleidsondersteunend onderzoek.
1.4.2 Dataverzamelingsmethoden
Voor de beantwoording van de deelvragen dient er een dataverzameling plaats te vinden. Hieronder zal de wijze waarop de dataverzameling heeft plaatsgevonden worden
beschreven. Er kunnen drie manieren worden onderscheiden om aan gegevens te komen (Baarda en De Goede, 2000):
Gebruik maken van bestaande informatie
Verkrijgen van gegevens via schriftelijk en/of mondeling interview Verkrijgen van gegevens via observatie
Binnen het onderzoek zijn, met uitzondering van het “informele interview’’ met collega Achternaam B, geen gegevens uit interviews verkregen.
Een deel van de gegevens is verkregen door middel van observatie. Zo zijn de concurrenten en de afnemers bij de externe analyse geobserveerd.
Het grootste deel van de in dit rapport gebruikte gegevens is verkregen door middel van bestaande informatie. Bij de start van de onderneming is enig onderzoek gedaan en informatie ingewonnen. Een deel van deze informatie is in dit rapport gebruikt. Informatie over de markt en de trends is voornamelijk uit de vakbladen “de Taxateur” en “Vastgoed” verkregen. Voor de analyse van de algemene maatschappelijke omgeving is gebruik gemaakt van informatie afkomstig van de overheid en het CBS.
1.5 Opzet onderzoeksrapport
In het eerste hoofdstuk is een introductie gegeven van het bedrijf Onderneming A o.z. Daarnaast is in dit hoofdstuk de opzet van het onderzoek beschreven. De probleemstelling, welke centraal staat binnen dit onderzoek, is geformuleerd.
Voor dit onderzoek is zowel een interne als externe analyse van Onderneming A gemaakt. Het theoretisch kader hiervan is in de hoofdstukken twee (interne analyse) en drie (externe analyse) beschreven. Hoofdstuk vier beschrijft de theorie van strategische keuzes.
In de hoofdstukken vijf tot en met acht is de uitwerking van de interne en externe analyse van Onderneming A weergegeven.
In hoofdstuk negen is een beschrijving gegeven van het toekomstbeeld en de strategische keuzes van Onderneming A.
Dit hoofdstuk sluit af met een overzicht van de onderzoeksconclusies en aanbevelingen.
2 Theoretisch kader (intern)
In dit hoofdstuk zal een toelichting worden gegeven op de literatuur die gebruikt is binnen dit onderzoek. In de eerste paragraaf worden diverse conceptuele ondernemingsplanmodellen beschreven. Aan de hand van één van deze modellen zal de onderneming zowel intern als extern worden doorgelicht. Er wordt hierbij gebruik gemaakt van een vijftal
ondernemingsgebieden. Bij de analyse van Onderneming A is ervoor gekozen om de ondernemingsgebieden mensen, financieel en productie intern door te lichten. De
ondernemingsgebieden markt en omgeving worden extern geanalyseerd. In het tweede deel van dit hoofdstuk zal het theoretisch kader van de interne analyse worden beschreven. Het theoretisch kader van de externe analyse zal in hoofdstuk 3 worden beschreven.
2.1 Conceptuele ondernemingsplanmodellen
Het conceptuele model vormt het theoretisch kader voor het onderzoek en hieruit blijkt vanuit welke invalshoek het probleem bekeken gaat worden. In het conceptuele model worden de begrippen uit de probleemstelling in de context van theorieën geplaatst. Het vertrekpunt voor praktijkproblemen vormt het praktijkprobleem. De theorie (en andere algemene
kennisprodukten) wordt dan gebruikt bij de oplossing daarvan (De Leeuw, 2003). Voor de beantwoording van de deelvragen en uiteindelijk ook de vraagstelling worden theoretische concepten gebruikt. Enkele bekende modellen zijn het
MKB-ondernemingsplanmodel van Zwart, het INK-model, Balance Score Card en het Bontje Model. Met behulp van deze concepten kunnen de deelvragen op een gestructureerde manier beantwoord worden.
De ondernemingsplanmodellen kunnen hierbij gebruik maken van een groot arsenaal aan financiële technieken en analysemethoden. Voorbeelden hiervan zijn de SWOT-analyse, de ervaringscurve en Michael Porters analyse van de Vijf Krachten. Deze technieken zijn erop gericht een rationele besluitvorming te bevorderen, waarbij winstgevendheid van de onderneming als criterium fungeert. Wat betreft de doelstelling sluiten de technieken dus nauw aan bij de klassieke theorie (Whittington, 1993).
Hieronder worden enkele veel gebruikte ondernemingsplanmodellen besproken. Aan het eind van deze paragraaf zal, een keuze worden gemaakt voor een bepaald model. Aan de hand van het gekozen model zal de onderneming Onderneming A worden doorgelicht.
2.1.1 Het MKB-ondernemingsplanmodel
Het MKB-ondernemingsplanmodel (Zwart,1998) heeft drie belangrijke kenmerken: 1. het is een synthese tussen preventieve en projectmatige modellen;
2. het houdt rekening met de paradigmata holisme en contingentie; 3. het houdt rekening met de dominante onafhankelijke positie van de
directeur/eigenaar in het MKB.
In het model worden vier stappen ondernomen: de missie/bedrijfsfilosofie, de diagnose (SWOT), strategische keuzes en planning.
Bij de missie/bedrijfsfilosofie wordt door de directeur/eigenaar de business definition omschreven. Hij wordt beïnvloed door allerlei belangengroepen, maar tevens door persoonlijke doelen en die van zijn ‘naasten’, zoals familie en vrienden. Er dient een afstemming te zijn tussen organisatiedoelen en persoonlijke doelen.
De diagnose vindt in beginsel plaats als bij het Bontje-model (zie paragraaf 2.1.4). Hierbij wordt echter een belangrijk onderscheid gemaakt: de ondernemingsgebieden markt, geld, produktie en mensen/organisatie worden behalve intern tevens extern beoordeeld. Het ondernemingsgebied ‘omgeving’ komt daarmee te vervallen.
2.1.2 Het INK-Managementmodel
Het INK-model is een door het Instituut Nederlands Kwaliteit (1997) opgezet diagnose model. Het model is een zelf-evaluatiemodel dat is voortgekomen uit het kwaliteitsdenken (ISO)-certificering) en is gericht op het vaststellen hoe goed een bedrijf presteert en hoe goed het is ingericht. Het INK-model bestaat uit negen aandachtsvelden. Per deelaspect van het desbetreffende aandachtsveld wordt een score weergegeven. Ten opzichte van de hieronder beschreven diagnoseonderdelen scoort het INK model met name goed op de volgende punten (Zwart, 2003);
- er wordt expliciet aandacht besteed aan de ontwikkelingsfase waarin een bedrijf zich bevindt
- er worden meerdere resultaatvariabelen onderscheiden, die alle meetbaar worden gemaakt
- ten opzichte van de andere modellen ligt de nadruk meer op de proceskant.
2.1.3 Balance Scorecard
De BSC omvat vier prestatie indicatoren namelijk; klanten; financieel; opleiding en groei en als laatste interne organisatie (figuur 2.3). Het gaat hier dus zowel om financiële als om niet financiële aspecten. Aan de hand van het BSC-model kunnen managers een basis leggen waarmee ze de gewenste uitkomsten kunnen bekijken. Naarmate de organisatie groeit wordt het nuttiger om de BSC te gaan gebruiken om strategische beslissingen te nemen. Dit komt omdat de eigenaren bij grotere organisaties vaak verder van de daadwerkelijke
werkzaamheden afzitten. Bij kleine ondernemingen ziet de eigenaar zelf wat er allemaal gebeurt en heeft daar geen BSC voor nodig (Hoque en James, 2000).
2.1.4 Het Bontje model
Het preventief ondernemingsplanmodel is een door Bontje (1993) ontwikkelde doe-het-zelfmethode. Het is bedoeld om ondernemers in het MKB zelf (eventueel daarbij
ondersteund door anderen, zoals personeel en accountant) aan het werk te zetten om zo in vierstappen te komen tot een opstelling van een ondernemingsplan. Deze vier stappen zijn: weergave bedrijfsfilosofie, doorlichting ondernemersgebieden (SWOT), ontwikkelen
toekomstbeeld en plannen maken.
2.1.5 Keuze diagnosemodel
In dit rapport zal de onderneming Onderneming A grondig worden onderzocht. In dit
onderzoek zal de ondernemer zelf de onderneming gaan doorlichten. Het onderzochte bedrijf is een klein bedrijf waardoor het gebruik van de BSC minder interessant is. Ook het INK-model is minder geschikt voor de doorlichting van Onderneming A. Zoals aangegeven in paragraaf 2.1.2 bestaat het betreffende model uit negen aandachtsvelden. Leiderschap, financiers, management van medewerkers en bestuur zijn enkele van de aandachtsvelden. Voor Onderneming A zijn deze aandachtsvelden minder van belang omdat de onderneming slecht bestaat uit twee ondernemers en één werkneemster.
Het Bontje model vertoont diverse overeenkomsten met het MKB-ondernemingsplanmodel. Echter, in dit rapport is gebruik gemaakt voor de doorlichting van Onderneming A van het Bontje model. Reeds vele jaren heeft het Bontje model zich in de wetenschap bewezen als een geschikt model voor de doorlichting van een onderneming. Dankzij de doe-het-zelf methode van Bontje is het mogelijk dat één van de twee ondernemers van Onderneming A zelf de onderneming doorlicht. Aan de hand van vier stappen: weergave bedrijfsfilosofie, doorlichting ondernemingsgebieden (SWOT), ontwikkeling toekomstbeeld en plannen maken kunnen uiteindelijk de strategische aanbevelingen aan Onderneming A worden gedaan. Doordat Onderneming A voor een groot deel afhankelijk is van de capaciteiten van de twee ondernemers zal naast het Bontje model op onderdelen gebruik gemaakt worden van het MKB-ondernemingsplanmodel. In hoofdstuk vijf zal dit aan de orde komen bij de analyse van de twee ondernemers van Onderneming A.
In dit rapport worden in de eerste stap de huidige produkt-/ marktcombinaties van
Onderneming A in kaart gebracht alsmede de wijze waarop de produkten tot stand komen. In hoofdstuk 1.2 zijn de huidige markt-/ produktcombinaties van Onderneming A beschreven.
In de tweede stap volgt een doorlichting van de ondernemingsgebieden. Bontje beschrijft een vijftal ondernemingsgebieden. Dit zijn markt, geld, produktie, mensen en omgeving. Voor dit onderzoek worden de ondernemingsgebieden verdeeld in een interne en een externe doorlichting. De drie ondernemingsgebieden die betrekking hebben op de interne analyse worden in de paragrafen 2.2 tot en met 2.4 besproken. Als eerste zal ingegaan worden op het ondernemingsgebied mensen. Vervolgens zal de theorie met betrekking tot het
ondernemingsgebied geld beschreven worden. Hoewel produktie bestaat uit meerdere onderdelen zal in paragraaf 2.4 alleen op het onderdeel marketing ingegaan worden. De andere onderdelen behorend bij dit ondernemingsgebied worden komen grotendeels bij de beschrijving van de overige vier ondernemingsgebieden aan de orde.
Bij de doorlichting zal gebruik worden gemaakt van de SWOT analyse.
Bij de SWOT analyse worden de uitkomsten van de verschillende analyses gecombineerd waardoor een samenhangend overzicht ontstaat van sterktes en zwakten van de
onderneming alsmede kansen en bedreigingen. De SWOT analyse dient als input voor de strategische aanbevelingen.
In de derde stap van het Bontje model worden de hoofdzaken die relevant zijn voor de bedrijfsvoering in de komende jaren op een rij gezet. Dit wordt beschreven in hoofdstuk 9 waarin het toekomstbeeld en de nieuwe plannen van Onderneming A aan de orde komen. Deze stap vertoont veel overeenkomsten met het MKB-ondernemingsplanmodel.
Bontje sluit in de vierde stap af met strategische aanbevelingen. Op basis van de missie, de hoofddoelstellingen van elk van de ondernemingsgebieden, de actieplannen voor het komende jaar en de voortgangsbewaking, wordt een inhoud gegeven aan het planmatige gedeelte van het ondernemingplan. Tevens wordt het voorgestelde nieuwe beleid op de financiële consequenties getoetst. Deze vierde stap komt terug in hoofdstuk 10 van dit rapport waarin de onderzoeksconclusies en strategische aanbevelingen worden gegeven.
2.2 Mensen
Succesfactoren van een onderneming zijn voor een belangrijk deel afhankelijk van de capaciteiten van de ondernemer. Dit geldt zeker voor MKB bedrijven. Bedrijven in het midden en klein bedrijf hebben vaak een platte organisatiestructuur waarbij de ondernemer in veel gevallen het enige aansturingsorgaan is (Gibcus en Hoesel, 2003). In het
doorlichtingsmodel van Bontje (1993) zijn mensen één van de ondernemingsgebieden. Naast de organisatie en het leidinggeven behandelt Bontje in dit ondernemingsgebied de onderwerpen personeelsbeleid, opvolging/vervanging en externe ontwikkelingen. Omdat het hier gaat om een relatief nieuw bedrijf, waar in de nabije toekomst nog geen sprake is van opvolging/vervanging, zal niet worden ingegaan op het onderwerp
opvolging/vervanging. Daarnaast is Onderneming A een klein bedrijf van twee ondernemers en één personeelslid. Er zal dan ook niet uitgebreid worden ingegaan op het onderwerp personeelsbeleid.
In dit onderzoek zal de nadruk liggen op de twee ondernemers van Onderneming A, temeer omdat het denken en handelen van het management beslissend is voor een succesvolle onderneming. Voor het vervullen van een toppositie in het bedrijfsleven zijn
‘leiderschapskwaliteiten’ van de ondernemer dan ook van groot belang (Kotter, 1990). De ondernemer zal de koers van de onderneming bepalen en beslist over belangrijke zaken die een grote invloed op de onderneming en haar omgeving kunnen hebben. Een voorbeeld van een dergelijk beslissing is de keuze of de onderneming moet gaan groeien.
De ondernemers zelf zijn zich niet altijd bewust van het feit dat het succes van de
onderneming voor een groot deel afhankelijk is van hun eigen capaciteiten en kwaliteiten. Vooral als het slecht gaat met de onderneming wijzen de falende ondernemers maar al te graag naar externe factoren als financiën, personeel, een slecht werkende markt en niet betalende opdrachtgevers. Diverse onderzoeken tonen echter aan dat het succes van een onderneming sterk afhankelijk is van goed ondernemerschap. In tabel 2.1 (Don en
Bradstreet, 1993) is een overzicht gegeven van de belangrijkste faalfactoren van
ondernemingen. Wat opvalt, is dat de meeste factoren betrekking hebben op de ondernemer zelf. In Nederland heeft Graydon (Reader Field Course Small business Management 2005-2006) onderzoek gedaan naar falende ondernemingen.
In dit onderzoek geven failliete ondernemers zelf aan dat financiën (70 %) en personeel (58 %) de oorzaak van hun faillissement is. Uit hetzelfde onderzoek blijkt dat volgens curatoren slecht ondernemerschap (27 %), bedrijfseconomie (18 %) en fraude (20 %) de voornaamste reden van een faillissement is. Concreet gaat het daarbij om een slechte strategie, geen concurrentie onderzoek, geen debiteurenbeleid, geen controle kredietwaardigheid, het nooit versturen van aanmaningen en het onvermogen om klanten te werven.
In paragraaf 2.2.1. wordt ingegaan op de theorie van het ondernemingsgebied mensen. Als basis voor deze theorie zal gebruik gemaakt worden van de E-scan Ondernemerstest (Driessen, 2006). Deze test is opgezet door Entrepreneur Consultancy b.v. in samenwerking met de Rijksuniversiteit Groningen en geeft inzicht in de ontwikkelpunten van ondernemers en zij die het willen worden. Deze test is ook bij de ondernemers van Onderneming A uitgevoerd. De resultaten hiervan worden in hoofdstuk vijf weergegeven.
2.2.1 Ondernemerschap
Alvorens de onderwerpen van het ondernemersgebied ‘mensen’ verder te analyseren zal eerst antwoord worden gegeven op de vraag wat ondernemerschap nu eigenlijk is. Driessen (2003) omschrijft ondernemerschap als het zien en benutten van kansen door middel van een eigen bedrijf of binnen een (groter) bedrijf waarmee je waarde creëert voor jezelf en je omgeving. Ondernemerschap kan plaatsvinden binnen een bestaand bedrijf of in een nieuw bedrijf. Volgens Timmons (1990) is ondernemerschap het scheppen en opbouwen van iets uit vrijwel niets. Het is het maken, najagen en grijpen van kansen, ongeacht de huidige en beschikbare middelen.
Tabel 2.1 Succes en faalfactoren van ondernemingen
Neglect
Business Conflicts Family problems Lack of commitmrnt
Poor work habits
Disaster Fraud Economic Factors Lack of Experience Poor Financial Practices
Burden
Lack of strategy
Excessive fixed assets Overexpansion
Het uiteindelijke hoofddoel van de onderneming is het behouden van de levensvatbaarheid (Krijnen, 1992). Een onderneming is levensvatbaar wanneer zij in staat is voor de bijdrage van de verschillende participanten voldoende vergoedingen in welke vorm dan ook te geven. De definitie van Timmons lijkt sterk op de definitie die de ondernemers van Onderneming A aan ondernemerschap geven. Ze zijn een nieuwe bedrijf gestart en grijpen naast de huidige activiteiten ook nieuwe kansen aan om de doelstellingen te bereiken.
2.2.2 Ondernemers
De vraag wanneer iemand ondernemer is, is niet eenvoudig te beantwoorden. Er bestaan vele definities voor een ondernemer. Zo ben je bijvoorbeeld ondernemer als je bent
ingeschreven bij de Kamer van Koophandel, met uitzondering van vrije beroepen, want die hoeven zich niet in te schrijven. Voor de Kamer van Koophandel heb je dan een
onderneming en ben je dus ondernemer. Voor de belastingdienst ben je op dat moment nog geen ondernemer. De belastingdienst kijkt of je ondernemersrisico loop en stelt onder meer de eis dat je minimaal 1225 uur per jaar voor jouw eigen bedrijf werkzaam bent en dat dien je ook aannemelijk te maken.
Daarnaast ben je ondernemer als je voor eigen rekening en risico een bedrijf hebt en runt. Of je alleen werkt of niet en of het bedrijf voorziet in eigen inkomen of niet, er is sprake van een bedrijf.
Bij ondernemerschap komen een groot aantal persoonskenmerken kijken (Driessen, 2006):
• Totale toewijding, vastberadenheid en volharding
• Ambitie en prestatiegericht
• Zelfstandigheid
• Creativiteit
• Doel- en kansgerichtheid
• Initiatief en verantwoordelijkheid nemen
• Doorzettingsvermogen
• Zelfbewust en zelfkennis
• Zelfreflectie en behoefte aan feedback
• Effectiviteit en geloof in eigen kunnen
• Kunnen omgaan met onzekerheden
• Dominantie en besluitvaardigheid
• Sociale oriëntatie en kunnen samenwerken
Succesvolle ondernemers zijn betrokken en vastberaden, zijn geobsedeerd door kansen, kunnen omgaan met onzekerheid, hebben zelfvertrouwen, zijn gemotiveerd, integer, betrouwbaar, realistisch en kunnen leiding geven (Timmons, 1985).
Succesvolle ondernemers laten een overmatige behoefte aan controle zien, soms tot op het detail en een onvermogen of tegenzin om onder de controle van iemand anders te werken. Daarin verschilt de ondernemer van de manager (De Vries, 1985).
De 100 % ondernemer gebruikt beinvloedingsvermogen, creëert visie, is (te) kritisch, werkt doelgericht, houdt van organiseren en regelen, ziet problemen als uitdaging, trekt kritiek persoonlijk aan, kan goed met mensen overweg, wil leider van een team zijn, weet anderen te enthousiasmeren, is op zijn best als zaken geordend verlopen en denkt voortdurend aan nog te bereiken doelen. Kortom: een doelgerichte dromer (Driessen, 2006).
Driessen (2006) onderscheid twee typen ondernemers: De zelfstandige ondernemer
Een zelfstandige ondernemer ben je als je in hoofdzaak in je eigen inkomen voorziet. Denk aan de middenstander die tevreden is met de status-quo en daarmee nog jaren voort kan deze kun je aanmerken als zelfstandig ondernemer.
De ondernemende ondernemer: de entrepreneur
Een zelfstandige ondernemer die ook wil groeien door meerdere zaken of andersoortige bedrijven te starten, is ondernemend. Het gaat hier niet langer om het voorzien in eigen inkomen of het uitoefenen van het vakmanschap, maar om onbewust hoger gelegen doelen te bereiken. Een zelfstandige ondernemer is eerder de vakman die geen zin of gelegenheid heeft om in loondienst te werken. Voor de entrepreneur is het ondernemen zelf een vak, daar liggen zijn kracht en zijn uitdaging.
De ondernemers van Onderneming A behoren duidelijk tot het laatste type ondernemers. Naast het voorzien in eigen inkomen streven de ondernemers meerdere doelen na. In hoofdstuk 9 zal ingegaan worden op de doelen die de ondernemers zich de komende jaren hebben gesteld.
2.2.3 Competentietheorie
Bij het kijken naar de persoonlijke kant van ondernemen maakt Driessen (2006) gebruik van de ondernemerscompetentie. De betekenis van het woord competentie is in de loop der jaren verschoven van `bevoegdheid´ (iets mogen) naar ‘bekwaamheid’ (goed zijn in iets). Een competentie is datgene wat iemand succesvol maakt in een bepaalde taak of rol. Lathi (1999) vat dit samen als een set van kennis, vaardigheden, eigenschappen en attitudes in relatie tot of noodzakelijk voor een goede prestatie. Ook Stoof et al (2002) en Gerrickens (2000) concluderen dat competenties zijn op te vatten als succesvol gedrag in (kritische) praktijkstudies waarbij kennis, vaardigheden en houding gericht en in samenhang worden ingezet door de ondernemer om dit gedrag te bewerkstelligen. In figuur 2.5 staan de factoren genoemd die de competenties van iemand bepalen.
De ondernemerscompetentie bestaat uit de vier elementen (Driessen, 2006):
• Motivatie (intern en extern gedreven motiveren)
• Persoonlijkheidskenmerken (eigenschappen en denkstijlen)
• Kwaliteiten (afhankelijk van de fase waarin een bedrijf zich bevindt)
• Kennis (van ondernemingsgebieden en leerstijlen)
Competenties kunnen maar tot op zekere hoogte worden ontwikkeld. Het hangt af van iemands intelligentie en persoonlijkheid. Intelligentie heeft een sterke relatie met het
competentie-element ‘kennis’. Kennis wordt sneller opgedaan en uit ervaringen kun je meer leren als je intelligenter bent.
Om het verband tussen deze elementen en succes te onderzoeken zal in dit rapport gebruik worden gemaakt van de E-scan ondernemerstest. De resultaten van deze test komen in hoofdstuk 10 terug bij de onderzoeksconclusies en aanbevelingen. De E-scan geeft inzicht in de eigenschappen en kwaliteiten voor ondernemerschap. De test is een
zelfbeoordelingsinstrument voor ondernemers en zij die het willen worden en heeft tot doel op objectieve wijze inzicht te verschaffen in de mate van aanwezigheid van
ondernemerscompetentie. De E-scan ondernemerstest levert een persoonlijk rapport op dat inzicht geeft in de sterke en zwakke kanten van de ondernemer. Het succes van een onderneming wordt bepaald door vele factoren, maar de ondernemer is de belangrijkste factor. Zelfkennis is daarbij van groot belang.
Van de vier factoren die de ondernemerscompetentie bepalen zijn persoonskenmerken en kwaliteiten opgenomen in de E-scan Ondernemerstest. De reden hiervoor is dat de factor kennis goed kan worden beoordeeld aan de hand van het (geschreven) ondernemingsplan en de factor ‘motivatie’ uit een persoonlijk gesprek moet blijken (Driessen en Zwart, 2006) .
Hieronder zal dieper ingegaan worden op de vier factoren van de ondernemerscompetentie.
Motivatie (willen)
Het eerste competentie-element is motivatie. Bij motivatie gaat het om de vraag hoe graag je ondernemer wilt worden en blijven. Motivatie heeft alles te maken met hoe graag je iets wilt. Het is afhankelijk van ambitie, (innerlijke) drijfveren en waarden. Pas als de motivatie er voor een bepaalde taak is, kunnen de overige elementen van de competentie ‘echt’ worden aangesproken.
Een belangrijke vraag die ondernemers zich moeten stellen is; waarom wil ik ondernemen? Volgens Dollinger (1999) zijn er vier verschillende redenen voor mensen om te gaan ondernemen.
Naast negative displacement zijn dit being between things, postive pull en positive push factoren. Een positieve keuze is bijvoorbeeld een gat in de markt gevonden hebben. Werkloosheid – met name op latere leeftijd – is daarentegen vaak een ‘gedwongen ’ reden om voor jezelf te beginnen. De beste ondernemers zijn die ondernemers die starten vanuit een positieve achtergrond (Thinktank Centers of Entrepreneurship, 1997).
Volgens Driessen (2006) is het voornaamste motief voor het starten van een onderneming ‘zelfstandigheid’ of ‘het zelfstandig willen zijn‘. De wens naar zelfstandigheid is niet zozeer de zelfstandigheid op zich. Het is eerder een noodzakelijke voorwaarde om in andere motieven te voorzien. De motivatie voor het ondernemen kan zowel van binnenuit als van buitenaf komen. Intern gedreven motieven komen voort uit een dieper gevoelde wens om iets te bereiken. Als belangrijkste interne motieven worden door ondernemers en onderzoekers genoemd: de behoefte aan zelfstandigheid, prestatie, macht of controle.
Extern gedreven motieven zijn bijvoorbeeld; de kans die zich op dat moment voordeed en de persoon vreesde te missen en dat iemand iets compleet anders wil gaan doen.
Persoonskenmerken (zijn)
Het tweede element van de ondernemerscompetentie wordt gevormd door
persoonskenmerken. Persoonskenmerken zijn karaktereigenschappen die mensen bezitten en die ze meer of minder geschikt maken voor ondernemerschap. Driessen (2006) deelt persoonskenmerken op in eigenschappen en denkstijlen.
Eigenschappen zeggen iets over wat iemand is, ofwel over iemands karakter. Het is zo sterk aan iemand verbonden dat het voor anderen zichtbaar en herkenbaar is.
Denkstijlen gaan meer in op de manier waarop en waarover je denkt.
Uit onderzoek blijkt dat succesvolle ondernemers verschillen van niet succesvolle
ondernemers of managers en niet-ondernemers als het gaat om bepaalde eigenschappen. Driessen (2006) beschrijft een zevental eigenschappen waarop ondernemers hoger scoren: 1. Prestatiegerichtheid
Bij prestatiegerichtheid gaat het vooral om het willen leveren van prestaties. Dat zegt dus ook iets over motivatie. De motivatie om – steeds weer en betere - prestaties te leveren. Succesvolle ondernemers streven doelgericht naar een prestatie en gaan daarbij zonodig de strijd aan met anderen.
2. Zelfstandigheid
Zelfstandigheid is vaak de onbewuste reden waarom iemand voor het bestaan van
zelfstandig ondernemer kiest. Ondernemers hebben over het algemeen de behoefte om zelf in vrijheid te kunnen beslissen en te doen wat goed geacht wordt.
Zelfstandige ben je als je;
- Een intense behoefte hebt aan onafhankelijkheid, zelfstandigheid
- Zelfstandig wil oordelen, onafhankelijk wil zijn, weerstand hebt tegen suggesties van anderen en geringe bereidheid hebt tot aanpassen
- Grote ontevredenheid hebt over het werken onder een baas of een beslissingen van andere moet volgen. Onafhankelijk betekent op zichzelf (willen) zijn terwijl zelfstandigheid eerder iets zelf (willen) kunnen inhoudt.
3. Dominantie
Dominantie is de behoefte om controle en macht over anderen te hebben; om iemand zijn wil op te leggen. Kenmerken van dominante personen zijn;
- Je willen laten gelden, willen leiden, organiseren, instrueren en overtuigen - Een sterke behoefte hebben aan controle, aan het opleggen van een eigen structuur en voorwaarden scheppen waar anderen zich naar moeten schikken - De behoefte hebben om anderen te laten gedragen zoals ze zich anders niet zouden gedragen.
4. Sociale oriëntatie
Sociale oriëntatie is de mate waarin iemand gericht is op anderen. Succesvolle ondernemers begrijpen dat mensen en netwerken nodig zijn om hun ideeën te realiseren. Sociale
oriëntatie wordt opgedeeld in drie gradaties; Een lage, een gemiddelde en een sterke behoefte aan sociale oriëntatie. Een gemiddelde sociale oriëntatie is gerelateerd aan effectief management. Het is immers een combinatie van gericht zijn op anderen en tegelijkertijd op zichzelf.
5. Effectiviteit
Persoonlijke effectiviteit, oftewel interne locus of control, is het geloof in eigen kunnen en zelfverzekerdheid in relatie tot anderen. Succesvolle ondernemers vertrouwen erop dat ze op eigen kracht hun doelen kunnen bereiken. Ze zijn ervan overtuigd dat ze elke opdracht tot een goed einde kunnen brengen en dat succes niet van anderen afhangt, maar van henzelf. 6. Doorzettingsvermogen
Doorzettingsvermogen is krachtig doorgaan, ondanks tegenslagen of bezwaren, juist wanneer het moeilijk wordt. Veel ondernemers geven aan doorzettingsvermogen belangrijk te vinden voor de continuïteit van de onderneming. Doorzetters hebben discipline,
beheersingsvermogen, zijn doelgericht, voelen zich persoonlijk verantwoordelijk, volharden bij taken vooral wanneer deze moeilijk en fysiek zwaar worden, zijn vastbesloten en vasthoudend. Daarnaast houden personen met doorzettingsvermogen van eerlijke en opbouwende vormen van samenwerken. Hierbij heeft men voorkeur voor werkzaamheden die een rustige toewijding en regelmatige inzet mogelijk maken en die deze personen emotioneel stabiel maken maar anderzijds hun flexibiliteit kunnen aantasten
7. Risicobereidheid
Risicobereidheid is het kunnen omgaan met onzekerheden en de bereidheid om verlies te nemen. Succesvolle ondernemers nemen gecalculeerde risico’s. Wat voor de één als risicovol wordt gezien kan echter door een ander als niet te missen kans worden ervaren. Ondernemende mensen worden eerder of uiteindelijk getrokken door de mogelijke positieve uitkomsten en dus de opbrengst, terwijl niet-ondernemende mensen eerder gericht zijn op de negatieve impact van de uitkomst en dus de mogelijke schade. Gevaarlijk wordt het als een ondernemer risico’s niet meer ziet. Dit kan het gevolg zijn van zelfoverschatting, de illusie of onterechte overtuiging dat invloed kan worden uitgeoefend op gebeurtenissen. Dit kan voorkomen op geluk of het geloof in de wet van de kleine getallen. Dit komt erop neer dat conclusies worden getrokken op basis van te kleine steekproeven en/of te beperkte informatie.
Denkstijlen
Het element Persoonskenmerken bestaat naast eigenschappen ook uit denkstijlen. Denkstijlen bepalen in hoge mate vanuit welke invalshoek een situatie of vraagstuk wordt benaderd en bepalen daarmee ook in hoge mate het gedrag dat wordt getoond. Iedere ondernemer heeft alle denkstijlen in zich, maar met een natuurlijke voorkeur voor een bepaalde stijl. Driessen (2006) onderscheid vier ondernemersdenkstijlen: de (experimentele) pionier, de (gevoelige) verkoper, de (behoudende) manager en de (analytische) vakman. Volgens Scarboroch en Zimmer (2003) zijn er traditioneel zes management stijlen. Naast de craftsman (vakman) zijn dit classic, coördinator, entrepreneur-plus-employe team, small partnership en big-team venture. De eerste drie stijlen passen het beste bij kleine bedrijven in de start en groeifase. De laatste drie zijn voornamelijk van toepassing op bedrijven die groter worden.
Kwaliteiten (kunnen)
Kwaliteiten zijn het derde element van de ondernemingscompetentie. Het zegt iets over wat iemand echt goed kan. Kwaliteiten kun je in tegenstelling tot eigenschappen makkelijker ontwikkelen (Ofman, 2001). Kwaliteiten zijn gebonden aan een situatie of taak.
Een onderneming kent verschillende fasen en elke fase vraagt om andere kwaliteiten. Driessen onderscheid vier fasen waarin een bedrijf zich kan bevinden: de vroege fase, de expansiefase, de volwassen fase en de afbouwfase. Deze vier fasen samen wordt de bedrijfslevencyclus genoemd.
Kennis (weten)
Kennis is de vierde en laatste factor van de ondernemerscompetentie. Deze competentie heeft betrekking op het weten. Het verwijst naar de meer feitelijke of zakelijke aspecten die met ondernemen te maken hebben. Kennisgebieden die in elke branche van belang zijn, zijn kennis van de markt, omgeving, mensen, produktie en financiën. Deze vijf kennisgebieden komen terug in het reeds besproken model van Bontje.
Als ondernemer is het niet noodzakelijk om zelf over alle kennis te beschikken. Deze kennis kan ook bij derden (adviseurs) verkregen worden. Het totale netwerk voor ondersteuning aan een onderneming is te verdelen in een ‘natuurlijk netwerk’ en een ‘doelgericht netwerk’ (Gibb, 1987). Gibb stelt dat voordat de ondernemer aanklopt bij het netwerk van
adviesbureaus (het doelgerichte netwerk), hij eerst in zijn nabijheid raad zal zoeken (het natuurlijke netwerk).
In hoofdstuk vijf zal gekeken worden in hoeverre de twee eigenaren van Onderneming A beschikken over de persoonskenmerken en kwaliteiten voor het ondernemerschap zoals in het Ondernemers Competentie Model (figuur 2.6) weergegeven staat. Daarnaast zal in de hoofdstukken 9 en 10 beschreven worden in hoeverre de ondernemerscompetentie van beide heren aansluit bij het toekomstbeeld en de te volgen strategie van Onderneming A. De competenties kennis en ervaring worden geanalyseerd in de hoofdstukken zes tot en met acht.
2.3 Geld
Deze paragraaf gaat in op het theoretisch kader van het ondernemingsgebied ‘geld’. Bontje (1993) kijkt in dit ondernemingsgebied naar de financiële analyse en de financiering,
bedrijfseconomisch en het financieel beheer, de bedrijfsinformatie, de analyseoverzichten en de externe ontwikkelingen, van de onderneming.
De resultaten van het onderzoek naar het ondernemingsgebied ‘geld’ worden onder meer gebruikt voor de vierde stap van het Bontje-model, namelijk ‘plannen maken’. In deze stap wordt het voorgestelde nieuwe beleid op zijn financiële consequenties bekeken.
Financiën zijn een noodzakelijke voorwaarde voor het overleven van een bedrijf. Daarnaast kan het succes van een onderneming ook in financiële termen gedefinieerd worden. Vanuit financieel oogpunt is sprake van succes als het geïnvesteerde vermogen meer heeft opgebracht dan wanneer het op een spaarrekening had gestaan.
2.3.1 Financiering
Startende ondernemingen met grote groeiambities, of bestaande kleine of middelgrote ondernemingen, die interessante mogelijkheden tot groei ontdekken, hebben vaak geen of onvoldoende eigen financiële middelen om de gewenste groei te financieren (Manigart en Baeyens, 2003). Deze ondernemingen zullen dan ook elders aan de benodigde financiële middelen moeten komen. Een andere belangrijke reden om vreemd vermogen aan te trekken is dat de toekomst qua winstgevendheid onzeker is.
Hoewel financiële problemen voorkomen in bedrijven van elke omvang, is het voornaamste probleem van kleine bedrijven het feit dat ze vaak geen toegang hebben tot de
kapitaalmarkt. Het verschil in deze toegang tussen kleine en grote bedrijven wordt wel het “financial gap” genoemd (Julien, 1998). Het “financial gap” kan worden onderverdeeld in twee componenten, namelijk het kennis-gat en het aanbod-gat. Deze twee componenten zijn vaak de reden voor een faillissement van kleine bedrijven. Het niveau van het vreemd vermogen is niet verschillend tussen kleine en grote bedrijven. Kleine bedrijven trekken echter veel meer kort vreemd vermogen aan.
Banken berekenen aan kleine bedrijven vaak hogere rente percentages dan aan grote bedrijven.Niet het hogere risico is de reden van de hogere rentepercentages maar de beheersproblemen van de banken zorgen hiervoor. Deze zijn te verdelen in drie problemen, namelijk weinig informatie, gezondheidsproblemen en de mogelijkheden dat de eigenaar geld uit de onderneming mag halen. Deze problemen worden vaak ik contracten geregeld. Naast het “financial gap” wordt er vaak gesproken over het “equity gap”. Kleine bedrijven kunnen niet zomaar aandelen uitgeven om het eigen vermogen te vergroten. Ook wordt het inhouden van winsten teneinde intern vermogen aan te trekken geprefereerd boven het uitgeven van aandelen.
Er bestaan verschillende financieringsmogelijkheden voor een onderneming. Veel ondernemers maken gebruik van eigen geld. Ook is er een grote groep die kapitaal van familie en vrienden leent. Afgezien van het eigen geld komen de meeste ondernemers voor het verkrijgen van vreemd vermogen terecht bij een bank. Banken verlenen niet zomaar krediet, maar zullen een risico-inschatting maken. Daarnaast zijn er nog een aantal financieringsmogelijkheden met een hoger risicokapitaal zoals Business angels, Venture-capital maatschappijen en Strategische partners. Tenslotte kan de financiering ook rechtstreeks op de kapitaalmarkt verkregen worden door middel van een beursintroductie. Van welke financiers gebruik gemaakt wordt hangt vaak af van de levensfase van de onderneming. Zo heeft een onderneming in een latere levensfase vaak meer financiering nodig dan in de zaai- of opstartfase. Daarnaast stellen de verschillende kapitaalverschaffers vaak rendementseisen. In figuur 2.7 is een overzicht gegeven van de
risicokapitaalverschaffers, het vereist rendement en de levensfase van het bedrijf. (Risseeuw en Thurik, 2003). In hoofdstuk zes wordt beschreven hoe de onderneming Onderneming A gefinancierd is.
2.3.2 Bedrijfseconomisch en financieel beheer
Het is voor de onderneming en de ondernemer van essentieel belang inzicht te hebben in de financiële cijfers van de onderneming. De ondernemer zal dan ook door middel van
financieel beheer een goede balans moeten houden tussen de kosten en uitgaven. Om optimaal gebruik te maken van het financieel beheer zal de ondernemer; - gebruik moeten maken van financiële gegevens uit de bedrijfsvoering
- om moeten gaan met controlling: gebruikmaken van maandelijkse cijfers en feiten bij het monitoren van het bedrijf, alsmede het nemen van voorzorgsmaatregelen
- vooruit moeten blikken door de bedrijfsvisie te vertalen in een meerjarenbegroting met prognoses van de maandelijkse resultaten, kasstromen en rekening-courant posities Succesvolle ondernemers maken actief gebruik van hun vermogen om vooruit te blikken naar de toekomst en deze, al dan niet met hulp van een bedrijfsadviseur, te vertalen in financiële prognoses. Dit betekent dat een ondernemer zelf de financiële bedrijfsvoering moet kunnen opstellen, of in ieder geval begrijpen, en vervolgens kunnen implementeren. Het gaat hier over de basiskennis van bedrijfseconomie: balans, solvabiliteit, liquiditeit, werkkapitaal, winst- en verliesrekening en dergelijke.
2.3.3 Financiële analyse
Verschillende personen en/of bedrijven hebben belang bij financiële informatie van de onderneming. Naast de ondernemer zelf (planning & control, employee motivation en pensioenvoorziening) zijn dit; investeerders (performance evaluatie, MBO/MBI, IPO), leningverschaffers (kredietwaardigheid) en overheden (belastingen en dergelijke). Voor het maken van de financiële analyse van Onderneming A zal in hoofdstuk zes een overzicht gegeven worden van diverse financiële systemen, te weten; de
investeringsbegroting, de resultatenrekening en de balans.
Financiers zullen de balans analyseren en daaraan een aantal kengetallen of ratio’s ontlenen.
In de literatuur brengen auteurs de meest gebruikte kengetallen in vier groepen onder (Wytzes, 1978);
1. liquiditeitsratio’s zoals de ‘current’ ratio: vlottende activa/ vlottende schulden 2. winstgevendheidratio’s, zoals de nettowinstmarge: netto winst/ omzet
3. financiële hefboomratio’s, zoals de schuldratio: vreemd vermogen/ eigen vermogen 4. activiteitsratio’s, zoals de omloopsnelheid van het totale vermogen: omzet/ totaal
geïnvesteerd vermogen.
Hieronder volgt een overzicht van de meeste door de banken gebruikte modellen voor risicoanalyse; liquiditeit (kasstromen), solvabiliteit en rentabiliteit.
Liquiditeit
Een onderneming is liquide wanneer zij in staat is om tijdig haar lopende financiële
verplichtingen te voldoen. Doordat veel MKB ondernemingen ondergekapitaliseerd zijn, is de aandacht voortdurend gevestigd op de liquiditeit van de onderneming. Dit heeft ook gevolgen voor de investeringsbeoordeling: “het criterium voor het al dan niet uitvoeren van een
investeringsproject is veelal het kunnen voldoen aan de verplichting tot rentebetaling en niet zozeer het behalen van het geëiste rendement op het eigen vermogen” (Vermeulen, 1998). In de branche waarin Onderneming A actief is zal de ratio ongeveer op 3/2 moeten uitkomen. Solvabiliteit
De solvabiliteit is de gewenste minimum verhouding tussen eigen vermogen en totaal vermogen en is afhankelijk van het soort activa en de branche. Een bedrijf is
meer solvabel naarmate er meer eigen vermogen aanwezig is.
De ratio is afhankelijk van het soort activa en de branche. Voor de branche waarin
Onderneming A actief is hanteren de meeste banken als richtlijn een minimale solvabiliteit van 20 %.
Dekking van de rentelasten
Deze ratio laat zien hoe vaak de rente in de winst wordt terugverdiend. Rentabiliteit eigen vermogen
Deze ratio geeft aan of er na betaling van alle lasten nog voldoende winst overblijft om levensvatbaar te zijn. In feite gaat het om het groeipercentage van het eigen vermogen als de winst niet zou worden uitgekeerd. Deze ratio wordt berekend door de netto winst te delen door het bedrag van het eigen vermogen en deze uitkomst te vermenigvuldigen met 100%. De ratio waarin deze berekening resulteert zal op de lange termijn boven de rente van staatsobligaties moeten liggen, omdat anders het eigen vermogen beter had kunnen worden belegd.
Rentabiliteit totaal vermogen
Deze ratio geeft aan welk rendement op het totaal geïnvesteerd vermogen behaald is. In paragraaf 6.3 zal een overzicht worden gegeven van de financiële kengetallen van Onderneming A.
2.4 Marketing
Bij marketing gaat het om een ruilproces waarbij afnemers op basis van beleefde waarde produkten of diensten ruilen met aanbieders (Kotler, 2001). Het doel van marketing is om een verbinding te leggen tussen de onderneming en de markt. Dit kan een bestaande markt zijn maar ook de mogelijkheid om met nieuwe afnemers in contact te komen. In dit rapport zal gekeken worden naar de rol van marketing bij Onderneming A.
Van der Flier (1998) beschrijft drie functies van de marketing. De eerste is een goede
situatieschets te geven van de klantengroepen en hun wensen zodat de ondernemer efficiënt zijn weg kan vinden. De ondernemer kan daarbij gebruik maken van een aantal
instrumenten, die de marketingmix genoemd worden. Deze marketing-mix bestaat uit de bekende vijf P’s: Produkt, Prijs, Promotie, Plaats (vestigingsplaats) en Personeel (Thinktank Centers of Entrepreneurship, 1997). Daarnaast maakt distributie vaak ook onderdeel uit van de marketingmix. Wanneer de gekozen combinatie goed functioneert is er sprake van een succesformule. In hoofdstuk 7 zal de marketingmix van Onderneming A worden uitgewerkt. Daarnaast helpt marketing de ondernemer bij het instandhouden van de relaties met de directe afnemers, de omgeving en de maatschappij.
Tot slot is de derde functie van marketing om de ondernemers te helpen bij het commerciële beleid in de toekomst. Marketing moet daarbij antwoord geven op de verschuivingen die voortdurend optreden in de relatie tussen produkten, detaillist, dienstverlener of
toeleverancier en afnemer.
Voor een dienstverlener zal marketing antwoord moeten geven op de vragen: ‘welke diensten kan ik aanbieden, welke tarieven kan ik vragen, wie kan ik voor mijn diensten interesseren en hoelang moet ik werken om een bepaald inkomen te verwerven? (van der Fleur, 1998).
Om een blijvend concurrentievoordeel ten opzichte van andere aanbieders te realiseren is het verstandig een marketingplan te schrijven. Reijnders en Verstappen (2003) maken daarbij gebruik van drie fasen:
1) strategische analyse
In de eerste fase wordt onder meer een analyse gemaakt van de markt. Er zal een analyse gemaakt moeten worden van de afnemers, concurrenten en de algemene omgeving. In paragraaf 3.2 tot en met 3.4 zal de theorie worden beschreven welke gebruik zal gaan worden bij de analyse van de markt van Onderneming A. In hoofdstuk wordt deze theorie vervolgens toegepast bij Onderneming A.
Daarnaast wordt bij de strategische analyse ook een interne analyse gemaakt. In deze analyse wordt nagegaan op welke, voor de markt relevante aspecten, de organisatie goed of slecht presteert of zou kunnen presteren. In hoofdstuk 5 tot en met 7 van dit rapport is een interne analyse gemaakt van Onderneming A. Hoofdstuk 7 is daarbij geheel gewijd aan het onderdeel marketing.
2) strategieformulering
In de tweede fase wordt bepaald welke marketingdoelstellingen realistisch zijn, welke marktsegmenten bewerkt zullen worden, welke positionering hierbij wordt nagestreefd en op welke wijze dit alles vorm krijgt in concreet marketingbeleid. Feitelijk wordt in deze fase bepaald hoe de concrete marktbewerking eruit zal gaan zien. Daarnaast vindt in deze fase ook de allocatie- en budgetbepaling plaats.
3) strategie-implementatie
Tot slot wordt de marktbewerking geconcretiseerd. Dit is de fase van het implementeren, organiseren en controleren, evalueren van de marketinginspanningen. De fase van strategische-implementatie van Onderneming A zal in hoofdstuk 9 worden beschreven. MKB-bedrijven hebben in vergelijking tot grote bedrijven een aantal nadelen als het om marketing gaat. De vijf belangrijkste nadelen zijn volgens Reijnders en Verstappen (2003); 1. het ontbreken van voldoende financiële middelen
2. het ontbreken van voldoende faciliteiten (R&D, produktieinfrastructuur)
3. een veelal beperkt produktieaanbod
4. het ontbreken van voldoende specialistische marktkennis
5. beperkte of meestentijds geen invloed op de markt en marktontwikkelingen.
Daarnaast beschikken grote bedrijven in tegenstelling tot kleine bedrijven vaak over een eigen marketingafdeling. Bij kleine bedrijven is de ondernemer/eigenaar vaak zelf
verantwoordelijk voor de marketingfunctie. Bij het invullen van de marketingfunctie is het dan ook van belang dat de ondernemers over een aantal ondernemerskenmerken beschikt. Naast veranderingsfocus zijn dit risicoattitude, motivatie/gedrevenheid, invloed en macht, taakgerichtheid, generalist en de persoonlijkheid van de ondernemer (Carson et al., 1995). In hoofdstuk vijf zal aan de hand van de E-scan ondernemingstest gekeken worden in hoeverre de ondernemers van Onderneming A aan deze ondernemerskenmerken voldoen. Indien de MKB-ondernemer over bovenstaande kenmerken beschikt zijn er zeker
mogelijkheden om zich staande te houden in de markt en kunnen daarbij ook voordelen behaald worden.
In hoofdstuk 7 wordt gekeken naar marketing bij Onderneming A. Daarnaast komen de rollen en functies van marketing bij Onderneming A ook terug in de beschrijving van de interne en externe analyse van de onderneming en in hoofdstuk 9 waarin een beschrijving is gegeven van het toekomstbeeld en nieuwe plannen.
3 Theoretisch kader (extern)
In het vorige hoofdstuk is de interne analyse aan de orde gekomen. In dit hoofdstuk worden de theorieën besproken die toegepast worden op de externe analyse. Bontje (1993)
onderscheidt vijf ondernemingsgebieden waar gebruik van gemaakt moet worden bij de doorlichting van de onderneming. Om de externe analyse in kaart te brengen zal in dit onderzoek gekeken worden naar de ondernemingsgebieden markt en omgeving. Er wordt gebruik gemaakt van de theorie van Thinktank Centers of Entrepreneurship (1997), het model voor concurrentieanalyse van Porter (1988) en de theorieën van Krijnen (2000). De externe analyse zal aan de hand van drie soorten analyses worden uitgevoerd;
• Analyse van de markt
• Analyse van de taakomgeving
• Analyse van de algemene (maatschappelijke) omgeving
In paragraaf 3.1 zal de relevante onderzoekstheorie van de markt beschreven worden waarna in paragraaf 3.2 de theorie omtrent de taakomgeving behandeld zal worden. In de slotparagraaf van dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de analyse van de algemene (maatschappelijke) omgeving. Het verschil tussen de taakomgeving en de algemene omgeving is dat bij de taakomgeving sprake is van wederzijdse invloed van de aanwezige partijen. Bij de algemene omgeving kan een enkele organisatie niet zelfstandig worden beïnvloed en is geen sprake van deze wederzijdse invloed (Douma, 1993).
3.1 Marktanalyse
Zonder marktdefinitie is het uitvoeren van analyses niet mogelijk (Alsem, 2001). Een markt is een al dan niet fysieke plaats waar vraag en aanbod samenkomen (Leeflang, 1995). Dit onderzoek wordt uitgevoerd bij Onderneming A. Het bedrijf richt zich op de zakelijke dienstverleningsmarkt en dan voornamelijk op de dienstverlening; het taxeren van onroerende zaken. De afnemers gebruiken de in een taxatierapport verwerkte gegevens voor verschillende doeleinden.
Een markt biedt kansen en bedreigingen voor een onderneming. Voor de analyse van de markt van Onderneming A zijn een drietal aspecten interessant:
De omvang van de totale markt
Het gaat hierbij om omzet en groei. Dit is van belang teneinde inzicht te verkrijgen in het toekomstperspectief dat de markt biedt aan de onderneming.
De totale marktomvang is het aantal mogelijke afnemers in een geografisch gebied maal de gemiddelde besteding aan het produkt of dienst in een bepaalde periode (Thinktank, 1997). Bepalend voor de groei van de onderneming zijn de winstverwachtingen van het produkt. Deze winstverwachting hangt weer samen met de fase in de levencyclus van het produkt. De fase die gedurende de levencyclus doorlopen worden zijn; startfase,
De Marktverdeling
Hierbij gaat het om het aandeel dat de verschillende bedrijven in de markt hebben. De marktverdeling biedt inzicht op de strategische speelruimte van Onderneming A en haar concurrenten.
Voor de bepaling van de markt van de produkten dient eerst een geografische afbakening gemaakt te worden (Thinktank Centers of Entrepreneurship, 1997).
Trends in de markt
Een markt is voortdurende in beweging. Door een analyse van de trends in de markt worden de belangrijkste ontwikkelingen beschreven. Lever & Meijaard (2003) beschrijven zes trends waar het Nederlandse MKB te komende jaren mee te maken krijgt. Een exacte afbakening tussen diverse trends is moeilijk te maken, omdat zij onderling sterk samenhangen. De trends zijn onder te verdelen in twee groepen. De eerste drie beschreven trends betreffen externe ontwikkelingen die de meeste bedrijven op de juiste manier moeten zien te
accommoderen en incorporeren in hun produkten, processen en gedrag. De laatste hebben betrekking op de interne ontwikkelingen zelf, die veel bedrijven moeten doormaken om mee te kunnen komen. Deze zes trends zijn:
1. Technologische ontwikkeling: het doelgericht beoordelen en selectief adopteren
van ICT en andere technologische mogelijkheden. Eventueel het zelf verder brengen van die ontwikkelingen door aanpassing en koppeling van technologische mogelijkheden aan de eigen situatie en omgeving.
2. Globalisering: het inschatten van de (potentiële) concurrentie van buitenlandse partijen, het inschatten van de kansen via export en het concreet vertalen van die kansen in daden, het inschatten van de voor- en nadelen van het toe- en uitleveren van en naar buitenlandse bedrijven.
3. Verandering in de vraag (kwaliteit en service): het waarnemen van en inspelen op de veranderende vraag bij de cliëntèle en de eindgebruiker van de eigen produkten en diensten. Het afwegen van kerncompetenties en de diversiteit en complexiteit van de gevraagde (combinaties van) goederen en diensten.
4. Innovatievermogen: het kunnen herkennen en benutten van kansen in de markt, het kunnen herkennen en benutten van kansen om het primaire proces te verbeteren, het kunnen mobiliseren van de interne en externe organisatie van het bedrijf teneinde mee te gaan in de concurrentie.
5. Doelgericht personeelsbeleid: het kunnen motiveren en stimuleren van werknemers, het kunnen vinden en aantrekken van de juiste werknemers en het kunnen aanpassen van de organisatie aan het soort werknemer dat men wil.
6. Samenwerking: het kunnen vinden en uitputten van partners die complementair zijn aan de eigen competenties en het kunnen herkennen van de best passende organisatiestructuur in wisselwerking met de omgeving. Het bepalen van de beste (combinatie van) samenwerkingsverbanden.
