Auteur: A.L. Sijbesma
Eerste RuG begeleider : Drs. O.C.J. Lappöhn Tweede RuG begeleider : Drs. E.P.M. Croonen Bedrijfsbegeleider : Ing. J.H.J. Stenekes
Plaats : Stadskanaal Datum : 24 januari, 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Ook succes …
is vergankelijk
Ook succes … is vergankelijk
Voorwoord
Deze scriptie is geschreven in het kader van mijn afstudeeropdracht ter afronding van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen, met als afstudeerrichting; ‘Small Business Management & Entrepreneurhip’.
Het doel van deze scriptie is het bieden van een onafhankelijke en frisse kijk op het functioneren van Frans Nooren B.V. en tevens een antwoord te geven op de vraagstelling van het onderzoek.
Hierbij wil ik graag dhr. O.C.J. Lappöhn en mevr. E.P.M. Croonen, die mij vanuit de universiteit bij dit afstudeertraject hebben begeleid, hartelijk danken voor hun geduld en goede suggesties. De theoretische kennis en de kritische kijk van dhr.
Lappöhn heeft enorm bijgedragen aan de kwaliteit van deze scriptie. Mevr.
Croonen heeft als tweede begeleider vooral een belangrijke functie als procesbegeleider en vraagbaak gehad tijdens dit afstudeertraject.
Tevens wil ik mijn bedrijfsbegeleider, dhr. J.H.J. Stenekes, en het overige personeel van Frans Nooren B.V. ontzettend bedanken voor hun medewerking, maar vooral ook voor de leuke en leerzame tijd die ik bij Frans Nooren B.V. gehad heb.
Ik de hoop uitspreken dat dit rapport niet in de la belandt maar dat het zal bijdragen tot een bewustwording in de organisatie.
Ook succes … is vergankelijk
Management samenvatting
Succes is vergankelijk daar is geen twijfel over mogelijk. Na een zeer succesvolle periode is Frans Nooren B.V. in een nieuwe levensfase beland. Deze scriptie gaat over de problemen en keuzes die deze levensfase met zich meebrengt.
Het onderwerp van deze scriptie is voortgekomen uit de initiële opdracht om in kaart te brengen waar de opslag van gevaarlijke stoffen binnen Frans Nooren B.V.
volgens de relevante wet- en regelgeving aan zou moeten voldoen. Tijdens dit onderzoek kwamen diverse signalen van andere organisatievraagstukken naar voren. Deze leken allen gerelateerd te zijn aan de fase waar de organisatie zich in bevind en vormden de aanzet tot deze scriptie.
Allereerst worden de diverse signalen gecategoriseerd. Gekozen is om het onderzoek te beperken tot de signalen met betrekking tot de structuur en de informatie & communicatie.
Doel van het onderzoek is om de organisatie bewust te maken van de problemen die de signalen naar voren brengen. Op deze manier verandert de perceptie van de organisatie en is zij beter in staat om gepaste actie te ondernemen.
De probleemstelling van het onderzoek luidt:
Doelstelling
Advies geven aan de directie van Frans Nooren B.V. over de te maken keuzes met betrekking tot een goede toekomst van de organisatie.
Vraagstelling
Hoe kan, op grond van de ontvangen signalen, verbetering van de organisatie van Frans Nooren B.V. worden nagestreefd?
Deelvragen
1. Wat zijn adequate reacties op de diverse (groepen) signalen?
2. Hoe kan dit zijn weerslag vinden in de organisatie?
De diagnose is opgesplitst in drie aspecten; levensfase (hoofdstuk 3), strategie &
management (hoofdstuk 4) en structuur (hoofdstuk 5).
In hoofdstuk drie wordt met behulp van het ‘business development model’ van Churchill en Lewis (1983) duidelijk dat Frans Nooren B.V. zich momenteel in de succesfase bevindt. Het gedrag van de organisatie past volgens deze theorie niet bij de huidige organisatiestructuur. Het advies luidde om de structuur aan te passen aan de huidige strategie. Op deze manier voldoet de organisatie aan de eisen van de ‘succes-growth fase’ en wordt de continuïteit gewaarborgd. Maar om deze ‘misfit’ tussen structuur en strategie op te kunnen lossen moet eerst een beter beeld van beide aspecten gevormd worden.
In hoofdstuk vier worden de strategie en het management onder de loep genomen. Deze analyse is voornamelijk gebaseerd op bedrijfsdocumenten, gesprekken en observaties. Op basis van de in dit hoofdstuk uitgevoerde analyse kan geconcludeerd worden dat er bij Frans Nooren B.V. niet sprake is van een expliciete strategie maar wel van een strategische richting. Het doel is om te groeien en de organisatie te professionaliseren. De strategie, de weg naar het doel, is niet ingevuld maar wordt gaandeweg bepaald.
Ook succes … is vergankelijk
Aangezien het management samenvalt met de leiderschapsstijl van de directeur/eigenaar wordt ook hieraan aandacht besteed. De leiderschapsstijl wordt geanalyseerd aan de hand van de ‘primary embedding mechanisms’ van Schein (1992). Voor een omschrijving van de leiderschapstijl verwijs ik u naar paragraaf 4.3. Belangrijk bij deze paragraaf is de invloed van de leider (directeur) op de organisatiecultuur. Hiermee heeft hij een zeer krachtig instrument in
handen. Uit vooronderzoek is gebleken dat er binnen Frans Nooren B.V. namelijk sprake is van een zeer sterke cultuur met een rijke historie. In mindere tijden is het belangrijk om de goede dingen van de organisatie te koesteren en te
onderhouden. Het is dus een taak van de directeur om hier genoeg aandacht aan te besteden.
In hoofdstuk vijf wordt de organisatiestructuur geanalyseerd aan de hand van het structureringsmodel van Jägers en Jansen. De structuur wordt besproken aan de hand van de structurele- en de procedurele kenmerken van de organisatie.
In zowel hoofdstuk vier als hoofdstuk vijf is de praktijk vergeleken met de
theorie. De aandachtspunten en tekortkomingen die hieruit voort kwamen hebben uiteindelijk geleid tot de conclusie en aanbevelingen. In hoofdstuk zes wordt hier uitgebreid op in gegaan. Om een indruk te krijgen van de gedane aanbevelingen hieronder een aantal essentiële;
− Het opstellen van een lange termijn strategie. Voorwaarde is dat er eerst kritisch naar de markt en naar de huidige bedrijfsvoering gekeken wordt.
− De taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk definiëren en herverdelen zodat er een stringentere functieverdeling ontstaat.
Voorwaarde hierbij is dat zowel de capaciteit van de stafdiensten als van het middenkader uitgebreid worden. Het aannemen van kundig personeel en het invoeren van een integraal informatiesysteem zijn hierbij
onontbeerlijk.
− Het aanbrengen van een duidelijk vorm in de communicatiestructuur en informatieverwerking. Belangrijk is dat regels en afspraken geformaliseerd worden om zo meer standaardisatie in de interne communicatie aan te brengen.
Ook succes … is vergankelijk
Inhoudsopgave
Inleiding
7
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
1.0 Inleiding 8
1.1 Aanleiding 8
1.2 Orde in de chaos 8
1.3 De organisatie als focus 10
1.4 Conceptueel model 11
1.5 Probleemstelling 12
1.6 Typering van het onderzoek 12
Hoofdstuk 2 Operationalisatie en theoretisch kader
2.0 Inleiding 13
2.1 Operationalisatie 13
2.2 Theoretisch kader en opbouw van het rapport 14 2.2.1 Het ‘business development’ model van Churchill en Lewis 14
2.2.2 Strategie en Management 15
2.2.3 Het structureringsmodel van Jägers en Jansen 16 Hoofdstuk 3 Levensfase
3.0 Inleiding 17
3.1 Huidige levensfase 17
3.2 Succes-growth fase 19
3.3 Conclusie 20
Hoofdstuk 4 Strategie en Management
4.0 Inleiding 22
4.1 Formele strategie 23
4.2 Feitelijke strategie 24
4.3 Leiderschapstijl 26
4.4 Conclusie 29
Hoofdstuk 5 Organisatiestructuur
5.0 Inleiding 31
5.1 Structuurkenmerken 31
5.1.1 Verbijzondering 31
5.1.2 (De)centralisatie 33
5.1.3 Hiërarchie 34
5.2 Procedurele kenmerken 36
5.2.1 Macht 36
5.2.2 Formalisatie 37
5.2.3 Standaardisatie 38
5.2.4 Informatie en communicatie 39
5.2.5 Opleiding en vorming 40
5.3 Conclusie 41
Ook succes … is vergankelijk
Hoofdstuk 6 Conclusie & aanbevelingen
6.0 Inleiding 43
6.1 Deelconclusies 44
6.2 Aanbevelingen 46
Hoofdstuk 7 Nabeschouwing 48
Literatuurlijst
Bijlagen
1. Samenvatting vooronderzoek 52
2. Structureringsmodel van Jägers en Jansen 54 3. Business development model Churchill en Lewis 55
4. Concernrelaties 56
5. Cultuuranalyse 57
5A. Resultaat cultuur ‘enquête’ 62
6. Organogram 63
Ook succes … is vergankelijk
7
Inleiding
Succes?!
Een voetbalteam dat alsmaar wint raakt in een euforische stemming en bereikt tijdelijk een onaantastbare positie. Succes zorgt voor sterke groepscohesie, zelfvertrouwen, een beruchte reputatie en een krachtige uitstraling waardoor het team nog sterker in haar schoenen komt te staan. Het machtige gevoel dat succes geeft heeft echter ook zijn nadelen. Er is nog nooit een team geweest dat continu succesvol is. Iedereen heeft zijn ups en downs, samenstellingen
veranderen, omgevingsfactoren veranderen en ontwikkelingen in de technologie brengen steeds weer nieuwe mogelijkheden en ideeën met zich mee. Permanent succesvol zijn is alleen mogelijk als er continu een perfecte fit tussen alle
denkbare factoren bestaat.
Succes beïnvloedt de objectiviteit nadelig. Men sluit de ogen en oren voor andere methoden, kritiek, aankomende veranderingen etc. Op een gegeven moment zijn de tegenstanders verder ontwikkeld dan je eigen team en komen de eerste probleemsignalen naar voren. Het team zal zich nu abrupt aan moeten passen aan de veranderde omgeving. Zo’n drastische omschakeling levert vrijwel altijd problemen op. Wat vaak gebeurt op deze momenten is verandering van leiding om op deze manier een nieuwe weg in te slaan. Dit zie je ook regelmatig in het bedrijfsleven gebeuren.
Het is dus van belang om te allen tijde kritisch naar het eigen functioneren te kijken, de omgeving te monitoren en tijdig te anticiperen.
Hoe kun je nu als onderneming zolang mogelijk in de succesfase verkeren en je continuïteit behouden?
Deze vraag heeft mij tijdens het schrijven van deze scriptie bezig gehouden.
Frans Nooren B.V. bevindt zich dicht bij een breekpunt. Er komen diverse probleemsignalen naar voren. De organisatie heeft sinds haar oprichting alleen maar een voorwaartse mars gekend en mag zich zeer succesvol noemen. Nu de organisatie te maken krijgt met steeds grotere en onbekende hindernissen weet ze niet hoe ze hier het beste mee om kan gaan.
Deze scriptie heeft tot doel om advies te geven aan de directie van Frans Nooren B.V. over de te maken keuzes met betrekking tot een goede toekomst van de organisatie. De vraagstelling van het onderzoek luidt;
Hoe kan, op grond van de ontvangen signalen, verbetering van de organisatie van Frans Nooren B.V. worden nagestreefd?
In het eerste hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet weer gegeven, welke in hoofdstuk 2 verder geoperationaliseerd wordt. De diagnose bestaat uit drie onderdelen. Allereerst wordt de levensfase van Frans Nooren B.V. onder de loep genomen. Er wordt kort ingegaan op de eisen die de betreffende levensfase aan de organisatie stelt. Omdat nog geen goed beeld gevormd is van de organisatie kan op dit punt nog niet aangegeven worden op welke vlakken de organisatie tekort komt. Hoofdstuk 4 en 5 analyseren respectievelijk de ‘Strategie &
Management’ en de ‘Structuur’ van de organisatie. De conclusies van de
afzonderlijke hoofdstukken bestaan uit een korte beschrijving van de organisatie en de tekortkomingen en aandachtspunten die hierbij aan het licht gekomen zijn.
Deze punten vormen de basis van de conclusie en aanbevelingen in hoofdstuk 6 waarin een antwoord op de probleemstelling gegeven wordt. In de beschouwing in hoofdstuk zeven wordt met een kritische blik teruggekeken op het
afstudeerproces en het resultaat wat hieruit voortgekomen is.
Ook succes … is vergankelijk
8
Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet
1.0 Inleiding
Het eerste hoofdstuk van deze scriptie gaat in op de opzet van het onderzoek.
Alvorens het conceptueel model en de probleemstelling te presenteren worden er eerst twee paragrafen gewijd aan de aanleiding tot het onderzoek. Op deze manier wordt de probleemsituatie verduidelijkt en het doel van het onderzoek uiteengezet. In de afsluitende paragraaf wordt het onderzoek getypeerd in termen van de Leeuw.
1.1 Aanleiding
Frans Nooren B.V. heeft veiligheid en kwaliteit hoog in haar vaandel staan. Veel van de door de organisatie gebruikte producten hebben gevaarlijke
eigenschappen. Door de aard van de werkzaamheden is ze gedwongen hiervan een voorraad aan te houden. Aan het opslaan van gevaarlijke stoffen zijn allerlei regels verbonden. Zo moeten de wanden en de deuren 60 minuten brandwerend zijn. Eén van de doelstellingen voor 2003 was om de opslag zo vorm te geven dat deze aan alle relevante wet- en regelgeving zou voldoen. Met deze opdracht ben ik mijn afstudeerstage bij Frans Nooren B.V. begonnen. Hieruit is een rapport voortgekomen, het ‘CPR-rapport’, met een antwoord op de volgende
vraagstelling;
Hoe kan de opslag van (gevaarlijke) stoffen binnen Frans Nooren B.V. zo worden vormgegeven dat aan de minimale eisen van de hierop van toepassing zijnde wet- en regelgeving wordt voldaan?
In het rapport1 zijn concrete aanbevelingen gedaan met betrekking tot de aanpassing van het magazijn. Na gesprekken met de directie zijn de benodigde materialen besteld en is het magazijn in de wintermaanden omgebouwd tot CPR- magazijn. CPR staat voor Commissie Preventie van Rampen door gevaarlijke stoffen. Deze commissie heeft de CPR 15 richtlijn; Opslag Gevaarlijke Stoffen opgesteld waar het magazijn nu aan voldoet.
Gedurende dit vooronderzoek kwamen er steeds meer signalen naar voren over andere organisatievraagstukken. Deze vraagstukken leken gerelateerd te zijn aan de fase waarin de organisatie zich bevindt en de problemen en keuzes die
hiermee samenhangen. Deze signalen en het belang van het achterliggende vraagstuk hebben mij aangezet tot het uitvoeren van dit onderzoek om zodoende het management te kunnen adviseren met betrekking tot de organisatiestructuur en de vormgevingsprocessen.
Het onderzoek dat gedaan is ten behoeve van het CPR-rapport wordt vanaf dit punt aangeduid als vooronderzoek van deze scriptie. Veel informatie voor de scriptie is al tijdens het opstellen van het CPR-rapport verzameld.
1.2 Orde in de chaos
Om ordening in de chaos aan te brengen heb ik gekeken naar de achtergrond van de signalen. Uit welk deel van de organisatie en haar context zijn ze afkomstig?
Daarbij bleken de volgende vier categorieën goed bruikbaar.
A. Omgeving
Groep A heeft betrekking op de signalen die uit de omgeving van Frans Nooren B.V. afkomstig zijn. De omgeving verandert snel en is van grote invloed op het welzijn van de organisatie. Door de economische malaise van de afgelopen jaren is de omgevingsvijandigheid sterk toegenomen.
1 Een samenvatting van het CPR-rapport is te vinden in bijlage 1
Ook succes … is vergankelijk
9
Er geldt steeds meer het principe van ´survival of the fittest´. Waren er de eerste dertig jaar altijd genoeg opdrachten, nu krijgt Frans Nooren B.V. te maken met sterke concurrentie.
Door de economische situatie is ook de marktvraag veranderd. De opdrachtgever (de klant van Frans Nooren B.V.) bevindt zich in een machtssituatie en kan daardoor hogere eisen stellen. Bovendien worden de wettelijke restricties steeds uitgebreider met als gevolg dat de opdrachtgevers steeds hogere kwaliteits,- en veiligheidseisen stellen. Tevens wordt er vaak een totaalpakket aan diensten verlangd voor een zeer scherpe prijs. Deze verandering in de marktvraag zorgt voor een toename van de omgevingscomplexiteit. Organisaties worden
gedwongen samen te werken met andere organisaties om zo te kunnen voldoen aan de hoge eisen van de opdrachtgevers en te beschikken over de benodigde flexibiliteit. Een signaal dat aangeeft dat Frans Nooren B.V. op dit moment problemen ondervindt met deze groeiende vijandigheid en complexiteit van de omgeving is de dalende offerte score. De offerte score is een kengetal dat aangeeft welk percentage van de uitgebrachte offertes daadwerkelijk resulteren in een opdracht. Deze score daalt, dat wil zeggen dat steeds meer offertes worden afgewezen.
B. Organisatiestructuur
Groep B bevat alle signalen die uit de interne organisatie naar voren komen. Door de groeiende complexiteit en vijandigheid in de omgeving stijgt de druk op het management. De organisatie moet stevig in de schoenen staan en alert zijn. Het management wordt geconfronteerd met lastige keuzes en er ontstaat steeds meer behoefte aan strategische plannen. Hiernaast krijgt zij te maken met steeds meer vragen en klachten van het personeel. Aangezien de organisatie sterk groeit, wordt de interne organisatie steeds complexer. De huidige directeur kan niet meer alles alleen sturen en controleren, hij zal zich in het belang van de onderneming steeds meer bezig moeten gaan houden met strategische planning.
Er ontstaat dus behoefte aan een middenkader. Ook de stafdiensten hebben moeite om de informatiestroom het hoofd te bieden. Bij Frans Nooren B.V.
worden stafdiensten gecombineerd in een beperkt aantal functies. Zo is de
kwaliteitsmanager ook verantwoordelijk voor taken met betrekking tot het welzijn en de veiligheid van het personeel. Doordat de organisatie continu groeit ontstaat er een sterke behoefte aan meer personeel ter ondersteuning van de
stafdiensten. De huidige stafdiensten hebben het idee dat ze teveel taken uit moeten voeren wat veel ongenoegen onder het personeel veroorzaakt. Er is een duidelijkere functiescheiding nodig. Tevens dienen de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden beter in evenwicht te zijn. Concluderend kan er gesteld worden dat de genoemde signalen voortkomen uit de groeiende interne
complexiteit. Hierdoor ontstaat een sterke behoefte aan coördinatie en specialisatie.
Tevens is er meer inzicht in en controle op de bedrijfsprocessen vereist. Een voorbeeld hiervan is voorraadproces. Er is weinig tot geen inzicht in de fluctuatie en de samenstelling van de voorraad. Tot nog toe leverde dit geen problemen op maar nu de organisatie alsmaar groeit raakt men de controle en het overzicht kwijt.
Ook succes … is vergankelijk
10 C. Informatie en communicatie
De signalen in groep C hebben allemaal te maken met de informatieverwerking en de communicatiestructuur binnen Frans Nooren B.V.. Doordat de organisatie steeds meer en grotere opdrachten aanneemt moet de interne organisatie een steeds complexere informatiestroom verwerken.
Binnen Frans Nooren B.V. worden heel veel zaken via informeel overleg besproken. Veel informatie komt via via of in de wandelgangen bij de juiste persoon terecht. Nu er steeds meer gegevens komen en de informatiebehoefte groeit is alleen informeel overleg niet meer toereikend. Er verdwijnt informatie of het bereikt de juiste persoon te laat. Dit leidt tot ergernis,miscommunicatie en dubbel werk. Er is behoefte aan een duidelijke communicatiestructuur waarbij formeel overleg een belangrijkere plaats in zal nemen. De complexe
informatiestroom zorgt ervoor dat het management steeds meer tijd kwijt is met het filteren van de informatie. Er is dan ook een groeiende behoefte aan goede managementinformatie, op basis waarvan het management snel en adequaat beslissingen kan nemen.
D. Fysieke signalen
De fysieke signalen zijn samengenomen in groep D. De groeiende interne complexiteit leidt tot meer kantoorwerk. De behoefte aan ondersteunende
diensten groeit evenredig mee, maar wordt niet erkend. Doordat een ieder steeds meer taken erbij krijgt en de werkdruk verhoogt leidt dit tot irritatie. Dit komt vooral voor in ruimten waar verschillende functies bij elkaar zitten. Het personeel klaagde over geluidsoverlast, gebrek aan rust en ruimte op de werkplek.
Inmiddels zijn er scheidingswanden in het kantoor geplaatst en hebben er binnen het pand een aantal verhuizingen plaats gevonden. Op deze manier wordt de geluidsoverlast en de irritatie gereduceerd. In de nabije toekomst zal er echter personeel bij moeten komen. Deze mensen zullen allemaal een goede werkplek moeten krijgen. Er zal dus serieus nagedacht moeten worden over de uitbreiding en de indeling van de werkplekken. De werkplekken moeten dusdanig ingericht worden zodat de interactie en communicatie tussen het personeel gestimuleerd wordt.
1.3 De organisatie als focus
In de vorige paragraaf zijn alle geconstateerde signalen gegroepeerd in vier categorieën. Binnen deze categorieën zijn diverse niveaus te onderscheiden. De signalen van geluidsoverlast bevinden zich duidelijk op een ander probleemniveau dan het signaal van de groeiende behoefte aan formele communicatie.
Geluidsoverlast is een probleem dat met praktische acties op te lossen is. Het gebrek aan formele communicatie is echter niet simpelweg met een nieuw vergaderschema te verhelpen.
Groep A bevat alle signalen die afkomstig zijn uit de omgeving. Dit zijn problemen die zich afspelen op branche niveau. Om op dit niveau gefundeerde beweringen te kunnen doen zou eerst een marktonderzoek uitgevoerd moeten worden.
Aangezien hiervoor in de scope van dit onderzoek geen ruimte en tijd beschikbaar is wordt er niet verder op dit niveau ingezoomd.
De fysieke signalen in groep D zijn terug te voeren tot individuele klachten. De organisatie erkent deze signalen en tracht deze ‘problemen’ op een praktische manier op te lossen door bijvoorbeeld scheidingswanden te plaatsen zodat
werknemers meer rust en privacy op hun werkplek hebben. Hiermee is echter het probleem niet opgelost maar wordt enkel een gevolg bestreden. Aangezien de organisatie reeds in staat is om op het individuele probleemniveau oplossingen aan te voeren wordt er in dit onderzoek niet verder op in gegaan.
Ook succes … is vergankelijk
11
Alle signalen komen uiteindelijk tot uiting op organisatieniveau. Hier ontstaan de echte problemen. De organisatie erkent deze probleemsignalen niet als dusdanig en volstaat met het praktisch oplossen van de problemen op individueel niveau.
Op deze manier blijven de oorzaken bestaan. Dit onderzoek focust op het
organisatieniveau (groep B en C) om het management op deze manier bewust te maken van de ‘echte’ problemen. De signalen in groep B hebben betrekking op de verdeling van de arbeid in de organisatie. Jägers en Jansen definiëren deze groep als de structurele kenmerken, de primaire bouwstenen van de organisatie.
Arbeidsverdeling leidt tot coördinatieproblemen, welke door de procedurele kenmerken opgelost dient te worden. De signalen in groep C zijn te classificeren als procedurele kenmerken en dienen als coördinatiemechanismen. In paragraaf 2.2.3 wordt het gebruik van het structureringsmodel van Jägers en Jansen in dit onderzoek verder toegelicht.
1.4 Conceptueel model
In onderstaand model wordt de rode draad van dit onderzoek weergegeven.
S M S’ M’
Figuur 1; Conceptueel model
De S en de M in het model staan voor Strategie en Management.
De pijl in bovenstaand model geeft de verandering in de tijd aan. Dit onderzoek heeft betrekking op een ontwerpvraagstuk. Het doel van de scriptie is het geven van een advies over het proces wat Frans Nooren B.V. zal moeten ondergaan om vanuit haar huidige vorm naar de gewenste vorm, FN’, te komen. Het doel van dit onderzoek is dat het ervoor zorgt dat de organisatie door een andere bril naar de organisatie gaat kijken. Doordat ze door een andere bril kijkt wordt duidelijk welke problemen zich afspelen en hoe hier mee om moet worden gegaan.
Frans Nooren B.V. (FN) bestaat uit de levensfase waar ze zich in bevindt en de manier waarop de organisatie gestructureerd is. De bril waar de organisatie door kijkt wordt bepaald door de strategie (S) en het management (M). De diagnose van dit onderzoek is gebaseerd op deze vier aspecten. Bij het behandelen van de huidige strategie wordt ook aandacht besteed aan de organisatiecultuur,
aangezien deze bij Frans Nooren B.V. van grote invloed op de bedrijfsvoering is.
Aan de hand van de diagnose zal duidelijk worden welke bril de organisatie nu op heeft en hoe invulling gegeven moet worden aan de ‘pijl’. In de hierop volgende paragraaf wordt deze abstracte weergave van het onderzoek vertaald naar de probleemstelling.
Problemen’
Signalen’
Problemen
Signalen
FN Organisatiestructuur
?
FN’
Organisatiestructuur’
Huidige situatie Toekomstige situatie
Ook succes … is vergankelijk
12 1.5 Probleemstelling
De probleemstelling van dit onderzoek luidt;
Doelstelling
Advies geven aan de directie van Frans Nooren B.V. over de te maken keuzes met betrekking tot een goede toekomst van de organisatie.
Vraagstelling
Hoe kan, op grond van de ontvangen signalen, verbetering van de organisatie van Frans Nooren B.V. worden nagestreefd?
Deelvragen;
1. Wat zijn adequate reacties op de diverse (groepen) signalen?
2. Hoe kan dit zijn weerslag vinden in de organisatie?
1.6 Typering van het onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. Het
onderzoek genereert informatie op basis waarvan de directie beleidsbeslissingen kan nemen.
Dit onderzoek beslaat de diagnose en een deel van de ontwerpfase uit het DOV- model zoals De Leeuw (1996) dit beschrijft. De organisatie zal vervolgens zelf de voorgenomen verandering moeten realiseren.
In de diagnose wordt de realiteit van het probleem geanalyseerd door de organisatie en haar processen te omschrijven en beoordelen. De ontwerp-fase verwerkt het in de diagnose nader afgebakende probleem tot aanbevelingen.
Deze aanbevelingen zouden in de veranderings-fase ingevoerd moeten worden, maar deze fase wordt niet meegenomen in dit onderzoek gezien de beperkte tijdsperiode. Het gearceerde vlak in onderstaande figuur geeft aan welk deel van het DOV-model dit onderzoek beslaat.
Organisatie
Pluriform kijken
Organisatie beschrijven Organisatie
beoordelen
Implementatie Aangrijpingspunten
voor interventies Richtinggevende ideeën Herontwerp &
oplossingsrichtingen
Verandering Diagnose
Figuur 2; DOV model (De leeuw, 1990, p.182)
Ook succes … is vergankelijk
13
Hoofdstuk 2 Operationalisatie en theoretisch kader
2.0 Inleiding
De eerste paragraaf van dit hoofdstuk vertaalt de reeds gepresenteerde deelvragen naar een aantal subvragen. Deze vragen worden onderverdeeld in drie aspecten, welke de basis voor de diagnose vormen. Vervolgens wordt in paragraaf 2.2 het theoretisch kader uiteengezet. De keuze voor de betreffende concepten en modellen wordt afzonderlijk toegelicht waarbij het concept ook kort omschreven wordt. Met dit hoofdstuk wordt getracht de opbouw van het rapport en de gedachtegang achter het rapport duidelijk te maken.
2.1 Operationalisatie
In paragraaf 1.5 is de probleemstelling van dit onderzoek gepresenteerd. In deze paragraaf worden de twee deelvragen die hier deel van uit maken vertaald naar een aantal subvragen. Deze subvragen vormen de basis voor de uit te voeren diagnose. De deelvragen luiden als volgt;
A. Wat zijn adequate reacties op de diverse (groepen) signalen?
B. Hoe kan dit zijn weerslag vinden in de organisatie?
In het conceptueel model kwamen reeds de volgende vier termen aan de orde;
Structuur
Strategie
Management
Deze termen zijn samen met de levensfase waar Frans Nooren B.V. zich in bevindt de drie peilers voor de diagnose. Voor elk van deze aspecten zijn een aantal subvragen geformuleerd. Door de levensfase van de organisatie te analyseren en de organisatiestructuur te bestuderen wordt duidelijk hoe de organisatie er momenteel uitziet en voor welke keuzen en beslissingen zij staat.
De analyse van de managementstijl en de gevoerde strategie geeft vervolgens weer door welke bril de organisatie kijkt. Door de theorie met de praktijk te vergelijken worden de tekortkomingen van Frans Nooren B.V. duidelijk in beeld gebracht. En worden er uiteindelijk aanbevelingen gedaan zodat de organisatie door een andere bril leert te kijken.
De diagnose is gebaseerd op de volgende subvragen;
Levensfase
a. In welke levensfase bevindt de organisatie zich?
b. Welke eisen stelt deze levensfase aan de interne organisatie?
c. Waar liggen volgens de theorie de tekortkomingen?
Strategie & Management
d. Welke strategie wordt momenteel gehanteerd?
e. Welke invloed heeft de leiderschapsstijl op de organisatie?
f. Waar liggen volgens de theorie de tekortkomingen?
Structuur
g. Hoe is de organisatie gestructureerd?
h. Waar liggen volgens de theorie de tekortkomingen?
De antwoorden op deze subvragen vormen de conclusie van de diagnose.
Ook succes … is vergankelijk
14
2.2 Theoretisch kader en opbouw van het rapport
In deze paragraaf wordt het theoretisch kader van dit onderzoek uiteengezet. De schematische weergave in figuur 3 geeft aan hoe de concepten zich tot elkaar verhouden en geeft tevens aan hoe de diagnose opgebouwd is. Hierna wordt de keuze voor de afzonderlijke theoretische concepten toegelicht.
Figuur 3; Opbouw van de diagnose
2.2.1 Het ‘business development model’ van Churchill en Lewis
In eerste instantie was de diagnose enkel gebaseerd op het structureringsmodel van Jägers en Jansen. Dit is een uitstekend instrument om de huidige situatie van de organisatie te analyseren, waarbij de focus op de organisatiestructuur ligt.
Maar om te beoordelen of de organisatie op dit moment goed gestructureerd is met het oog op de toekomst schiet het model mijns inziens te kort. Jägers en Jansen beoordelen de organisatie op flexibiliteit, efficiency, satisfactie en externe behoeftevoorziening. Ze geven hierbij wel aan dat de organisatie een fit met de omgeving moet bewerkstelligen, maar gaan niet in op de fase waar de organisatie zich in bevindt.
Elke levensfase stelt echter andere eisen aan de organisatie. Op basis van deze aanname heb ik besloten de diagnose te verdiepen met een ‘business
development model’. Met behulp van een dergelijk model kan niet alleen beoordeeld worden of de huidige structuur past bij de huidige levensfase, maar kan er ook gekeken worden welke keuzes de organisatie in de nabije toekomst zal moeten maken. Het eerste hoofdstuk van de diagnose gaat over dit ‘business development model’ omdat het eisen stelt aan de inrichting van de organisatie.
Zo kunnen aan de hand van het model onder andere uitspraken gedaan worden over de vereiste managementstijl en de organisatiestructuur. Op deze aspecten wordt dan in de overige hoofdstukken van de diagnose verder ingegaan.
In de literatuur zijn tal van ‘business development modellen’ voor handen. Ik ben op zoek gegaan naar een model speciaal toegepast op het MKB om zo dicht mogelijk bij de praktijksituatie van Frans Nooren B.V. te kunnen komen. De keuze voor het model van Churchill en Lewis is gebaseerd op het feit dat de levensfasen gecategoriseerd worden aan de hand van een vijftal
managementfactoren (zie figuur 3). Hierbij ligt de nadruk op de sturing van de organisatie en is er veel aandacht voor de positie van de eigenaar. Het resultaat van dit rapport zal een advies aan de directie zijn over de te maken keuzes en sturingsmaatregelen. De rol van de eigenaar en het management zullen hierbij centraal staan. Met behulp van dit model kunnen hierover gefundeerde uitspraken worden gedaan.
Hiernaast wordt de groei van de onderneming niet alleen gemeten aan de hand van de jaarlijkse omzet, zoals bij vele andere ‘business development modellen’, maar op basis van de toegevoegde waarde, de geografische diversiteit en de complexiteit van de organisatie. Op deze manier wordt een objectiever oordeel geveld over de omvang van de organisatie.
Levensfase Churchill en Lewis
Managementstijl Rol eigenaar Strategische doelen Organisatiestructuur Structuurkenmerken Formele systemen Procedurele kenmerken
Structuur
Structureringsmodel van Jägers en Jansen Strategie & Management Schein
Ook succes … is vergankelijk
15
Met behulp van het “Characteristics of small business at each stage of
development” model van Churchill en Lewis wordt in hoofdstuk drie een antwoord gegeven op deelvraag a t/m c. Aan de hand van een korte analyse van de vijf managementfactoren wordt bepaald in welke levensfase Frans Nooren B.V. zich momenteel bevindt en voor welke keuzes ze staat. Vervolgens wordt er op in gegaan welke eisen deze levensfase aan de organisatie stelt en waar Frans Nooren B.V. hierin tekort schiet.
De resultaten van dit deel van de diagnose geven de aanzet tot de rest van de diagnose. In hoofdstuk 6 zal uiteindelijk de conclusie van de diagnose worden weergegeven. Deze conclusie wordt vertaald naar aanbevelingen voor het management over hoe zij idealiter op de probleemsignalen zouden kunnen reageren om uit te komen bij de gewenste situatie.
2.2.2 Strategie en Management
In hoofdstuk 4 wordt een analyse van de huidige strategie gegeven. Hierbij wordt onderscheid gemaakt in de formele en de feitelijke strategie. De diagnose wordt gemaakt op basis van bedrijfsdocumenten, gesprekken en observaties.
Bij Frans Nooren B.V. is de strategie, zoals in veel mkb-ondernemingen, grotendeels afhankelijk van de leiderschapstijl en visie van de directeur/
eigenaar. Ik kies er dan ook voor om in deze diagnose geen algemene strategie concepten en theorieën te hanteren. In plaats hiervan wordt er in de laatste paragraaf dieper ingezoomd op individueel niveau. Door de leiderschapstijl van de directeur/eigenaar te analyseren komt de invulling van de strategische richting duidelijk naar voren.
Uit vooronderzoek is gebleken dat de leiderschapstijl en de organisatiecultuur bij Frans Nooren B.V. nauw aan elkaar gerelateerd zijn. In deze scriptie geen
hoofdstuk is ingeruimd voor het cultuuraspect. Bij de keuze van een theoretisch concept voor het strategie en management hoofdstuk heb ik bewust gezocht naar een theorie die deze twee aspecten met elkaar in verband brengt.
Schein schreef in 1992 het boek ‘Organizational Culture en Leaderschip’ over de relatie tussen leiderschap en organisatiecultuur. Hij stelt hierin dat leiderschap en cultuur twee kanten van dezelfde munt zijn en dat leiders in grote mate de
cultuur creëren al of niet bewust. Het typeren van een leiderschapstijl is een lastige opgave aangezien het een moeilijk meetbaar begrip is. Om structuur te geven aan de beschrijving van de leiderschapstijl van de huidige directeur is gekozen voor een instrument uit bovengenoemd boek van Schein. In hoofdstuk twaalf van dit boek wordt ingegaan op instrumenten die leiders gebruiken om een cultuur te creëren of te transformeren. Deze instrumenten zijn de signalen die zichtbaar zijn in de organisatie en vormen de basis van de leiderschapsstijl. Op basis van deze instrumenten is het mogelijk een goede omschrijving van de leiderschapsstijl van de huidige directeur te maken.
Schein noemt deze instrumenten de ‘primary embedding mechanisms’. Deze instrumenten beïnvloeden de vorming van de organisatiecultuur. Schein stelt dat deze instrumenten alleen werken wanneer ze overeen stemmen met de structuur, systemen, procedures, tradities, gewoonten en de formele visie van de
organisatie, die hij aanduidt met ‘secondary articulation and reinforcement mechanisms’. Deze mechanismen betreffen dus de structuur en de strategie van de organisatie die respectievelijk in hoofdstuk 4 en 3 behandeld zullen worden.
De leiderschapsstijl wordt in hoofdstuk vijf besproken aan de hand van de
‘primairy embedding mechanisms’.
Ook succes … is vergankelijk
16
2.2.3 Het structureringsmodel van Jägers en Jansen.
Met behulp van het structureringsmodel van Jägers en Jansen (zie bijlage 2) zal de huidige structuur van Frans Nooren B.V. in beeld worden gebracht. Zoals in de vorige paragraaf al aangegeven werd, is het structureringsmodel een statisch model dat geen rekening houdt met levensfase, tijd of omgeving. Het is echter wel een duidelijk en werkbaar diagnose-instrument. Het geeft mijns inziens een goed beeld van de organisatiestructuur. Punt van kritiek is dat het cultuuraspect niet expliciet aan de orde komt in het model van Jägers en Jansen. In hun boek;
‘Het ontwerpen van effectieve organisaties’ wijden zij een hele paragraaf aan dit onderwerp. Samenvattend kan worden gesteld dat ze erkennen dat de cultuur van een organisatie een heel belangrijke rol heeft bij organisatieveranderingen en dat er een duidelijke wisselwerking bestaat tussen de structuur en de cultuur van een organisatie. Jägers en Jansen kiezen er echter voor om zich op de
organisatiestructuur te richten. Hierbij gaan ze uit van de definitie van Mintzberg (1979); ‘De organisatiestructuur is de vorm waarin in een organisatie de arbeid is verdeeld en de coördinatie wordt bereikt.’ (Jägers en Jansen, 1995).In dit rapport zal net als in het genoemde boek van Jägers en Jansen het cultuuraspect
zijdelings aan de orde komen.
Jägers en Jansen analyseren de organisatiestructuur aan de hand van zogenaamde structuurkenmerken en procedurele kenmerken. De
structuurkenmerken, ook wel de primaire structurering genoemd, zijn de
manieren waarop de organisatie de arbeid verdeeld. Om de coördinatieproblemen die uit de primaire structurering voortkomen op te lossen, zijn er de procedurele kenmerken van de organisatiestructuur. De procedurele kenmerken hebben betrekking op de processen die te maken hebben met coördinatie en de vermindering van onzekerheid binnen de organisatie.
Aan de hand van deze kenmerken wordt de organisatiestructuur van Frans
Nooren B.V. in hoofdstuk 5 gediagnosticeerd. Middels deze diagnose wordt er een antwoord gegeven op de deelvragen g en h.
Ook succes … is vergankelijk
17
Hoofdstuk 3 Levensfase
3.0 Inleiding
Om een goed beeld te geven van de fase waarin Frans Nooren B.V. zich bevindt, wordt gebruik gemaakt van het ‘business development model’ van Churchill en Lewis (1983). In dit model worden de fasen omschreven die een mkb-
onderneming doorloopt aan de hand van structurele karakteristieken,
management eisen en de strategieën die de verschillende fasen toebehoren (zie bijlage 3). De verschillende fasen worden besproken aan de hand van de
volgende vijf factoren; management stijl, organisatiestructuur, mate van formele systemen, de belangrijkste strategie en de betrokkenheid van de eigenaar bij de organisatie.
In de hierop volgende paragraaf wordt aan de hand van deze factoren bepaald in welke levensfase Frans Nooren B.V. zich momenteel bevindt en voor welke keuze ze staat. In paragraaf 3.2 wordt vervolgens behandeld welke eisen deze
levensfase aan de organisatie stelt en waar Frans Nooren B.V. volgens dit model tekort schiet. In de conclusie van dit hoofdstuk worden de bevindingen
samengevat en wordt er een antwoord op de volgende deelvragen gegeven;
− In welke levensfase bevindt de organisatie zich?
− Welke eisen stelt deze levensfase aan de interne organisatie?
− Waar liggen volgens de theorie de tekortkomingen?
3.1 Huidige levensfase
Frans Nooren B.V. is in 1972 als Frans Nooren B.V. impregneerbedrijf opgericht door dhr. Frans Nooren. Het bedrijf is door de jaren heen enorm gegroeid, niet alleen in omzet en qua aantal medewerkers, maar ook in het aantal activiteiten waarin de organisatie zich gespecialiseerd heeft. Sinds tientallen jaren is Frans Nooren B.V., met vestigingen in Stadskanaal en Muiden, een gekwalificeerde onderneming (ISO 9001,VCA** en KOMO BRL 3201/02) in de toepassing van bouwchemische producten. Medio 2004 zijn er ongeveer 100 medewerkers
werkzaam. Frans Nooren B.V. mag zich tot de grote spelers op de markt rekenen.
Per 1 maart 2003 is de organisatie overgenomen door de huidige directeur. Het bedrijf is hiermee onderdeel geworden van M.C. van de Leest Beheer B.V. De overige concernrelaties zijn weergegeven in bijlage 4.
De afgelopen jaren heeft Frans Nooren B.V. ondanks de economische malaise bijzonder goed gedraaid. Er is een sterke groei waarneembaar.
De organisatie is economisch gezond, is van aanzienlijke omvang voor deze branche en heeft bovengemiddelde verdiensten. Er is sprake van goede
naamsbekendheid en het verkrijgen van genoeg opdrachten is geen zorg. Kortom de organisatie is succesvol en zou oneindig in deze fase kunnen blijven als
veranderingen in de omgeving de markt niche niet zouden vernietigen of wanneer ineffectief management het competitief voordeel teniet zou doen. Een keuze zou zijn om te stabiliseren en zoveel mogelijk winst te genereren. Dit lijkt echter gezien de huidige groei niet de intentie van het management.
Om dit moment vormen de financiën geen probleem, er moet alleen gezorgd worden dat er een buffer gecreëerd wordt voor de zware tijden die ongetwijfeld nog zullen komen. De betrokkenheid van de eigenaar is hoog aangezien hij tevens directeur is. Hij is op alle lagen actief en voert zelf ook nog af en toe de taken van projectleider uit. De directeur probeert zich steeds meer op het strategische niveau te richten en overige taken zoveel mogelijk te delegeren, maar heeft hier moeite mee. Dit komt vooral voort uit de aard van de persoon, de manier waarop hij gewend is te werken en het feit dat hij geen management opleiding heeft genoten. Op het moment is er nog weinig aandacht voor
strategische planning. Sturing vindt plaats op basis van de visie van de directeur.
Ook succes … is vergankelijk
18
De organisatie beschikt over zeer ervaren en kundige mensen met veel
vakkennis. Er is echter een gebrek aan mensen met managementvaardigheden die in de toekomst een goed middenkader kunnen vormen. De aanwezige formele systemen zijn zeer basic en niet toereikend voor de huidige groeiambities. De organisatie dreigt de controle te verliezen als ze op deze manier doorgaat met groeien.
Uit bovenstaande analyse blijkt dat Frans Nooren B.V. zich momenteel in de
‘succes fase’ bevindt. In deze fase moet er een keuze worden gemaakt tussen verder groeien naar de ’take-off fase’ of doorgaan met de activiteiten op het huidige niveau of zelfs fuseren of verkopen. De fase waarin gekozen wordt niet verder te groeien wordt de ‘succes-disengagement fase’ genoemd. De keuze om niet verder te groeien betekent niet dat de onderneming niet te maken krijgt met verandering. De uitdaging in deze fase is om zich aan te passen aan de
veranderende situatie en zoveel mogelijk rendement te behalen. De ‘succes- growth fase’ is de fase waarin de onderneming alles in het werk stelt om te groeien.
Uit de analyse van de managementfactoren bij Frans Nooren B.V. blijkt echter dat ze zich in de ‘succes-disengagement fase’ zou bevinden. Het gedrag en de
houding van de organisatie sluiten hier echter niet bij aan, er is dus sprake van een ‘misfit’. Sinds de oprichting is Frans Nooren B.V. gericht op groei en acteert hier ook naar. Er worden steeds meer en complexere projecten aangenomen, bovendien zijn er plannen voor het opstarten van een vestiging in Ochten. In de
‘succes-disengagement fase’ tracht de onderneming een stabiele koers te varen en hier zoveel mogelijk rendement uit te halen. Hier is bij Frans Nooren B.V. geen sprake van, dit is duidelijk af te leiden uit de geformuleerde doelstellingen:
Doelstellingen ondernemingsplan 2003
• Het consistent vasthouden aan een rendementseis van minimaal 8% (bruto bedrijfsresultaat);
• jaarlijks minimaal 6% omzetgroei;
• rentabiliteiteis op het eigen vermogen van minimaal 10%;
• het vergroten van de omzet, voor de komende 5 jaar met minimaal 10% per jaar, in het Westen van Nederland vanuit het steunpunt Muiden;
• oriëntatie in het opzetten van een volwaardige vestiging (midden/west) met als speerpunt industrie.
Er kan dus geconcludeerd worden dat de structuur (invulling van de
managementfactoren) niet aansluit bij het huidige gedrag en de doelstellingen van de organisatie (strategie). Als de groei op deze manier wordt voortgezet zonder de interne structuur hier op aan te passen, dan zal er binnen korte tijd een breekpunt ontstaan. Op een gegeven moment kan de interne organisatie de stroom van informatie niet meer verwerken en ontstaat er chaos. De organisatie komt dan in een ‘crisis situatie’ terecht en het management wordt gedwongen om ad-hoc veranderingen in de structuur en/of de strategie aan te brengen. Naar mijn mening moet deze situatie voorkomen worden. Er zijn nu voldoende signalen van de ‘misfit’ tussen strategie en structuur, het is aan het management de ernst van de situatie in te zien en zo snel mogelijk actie te ondernemen.
De organisatie heeft twee keuzes om deze ‘misfit’ op te lossen;
1. De strategie aanpassen aan de huidige structuur
(aanpassen aan de eisen van de succes-disengagement fase) 2. De structuur van de organisatie aanpassen aan de huidige strategie
(aanpassen aan de eisen van de succes-growth fase)
Ook succes … is vergankelijk
19
De doelstellingen van Frans Nooren B.V. zijn elk jaar weer gericht op groei. Vanaf de oprichting is het altijd de insteek geweest om elk jaar een betere marktpositie te veroveren en meer omzet te realiseren. Omdat men altijd zo geopereerd heeft zal het bijzonder moeilijk worden om op een andere strategie over te schakelen.
Bovendien vindt de sturing plaats op basis van de visie en intuïtie van de directeur, welke net als de ontstane cultuur, lastig te veranderen is. Er kan gesteld worden dat Frans Nooren B.V. vastgeroest is in een bepaalde manier van werken en denken, doordat deze aanpak/denkwijze de afgelopen 30 jaar steeds succesvol was. Nu is de organisatie echter aangekomen op een breekpunt. De signalen die nu naar voren komen geven aan dat de organisatie uit haar voegen groeit en de controle dreigt te verliezen. Er moet dus actie ondernomen worden om de continuïteit te kunnen waarborgen. In de vorige alinea werden twee keuzemogelijkheden gepresenteerd om de ‘misfit’ tussen strategie en structuur aan te kunnen pakken. Op basis van bovenstaande redenering lijkt mij het aanpassen van de structuur aan de huidige strategie (keuze 2) de beste optie voor Frans Nooren B.V. Dat wil dus zeggen dat de organisatie zich conformeert aan de ‘succes-growth fase’. Hierbij wil ik wel aangeven dat ook bij een
groeistrategie zo nu en dan een pas op de plaats essentieel is om het overzicht te houden. In de volgende paragraaf wordt uiteen gezet welke eisen de ‘succes- growth fase’ stelt.
3.2 Succes-growth fase
Het uitgroeien tot een groot bedrijf betekent een enorme verandering. Ten eerste zijn er financiën nodig die de groeiplannen mogelijk kunnen maken. Ten tweede ligt er veel nadruk op strategische planning en het selecteren van nieuw
personeel. De onderneming wordt steeds complexer en de directeur/eigenaar kan niet meer alles overzien. De belangrijkste taak voor het management in deze fase is het delegeren van autoriteit en verantwoordelijkheid. Op deze manier zal de organisatie steeds meer naar een functionele structuur toe groeien. Bij Frans Nooren B.V. is deze trend al ingezet. Er is een bedrijfsleider aangesteld en er wordt gewerkt aan het uitbreiden van het bedrijfsbureau. Er wordt echter nog geen optimaal gebruik van deze functies gemaakt. De structuur van de interne organisatie is erg onduidelijk en chaotisch. Een belangrijk aspect bij het
structureren van de interne organisatie is het formaliseren van regels en
richtlijnen die de taken, bevoegden en verantwoordelijkheden van de werknemers duidelijk inrichten. Deze fase eist veel aandacht voor strategische planning. Een belangrijk onderdeel hiervan is het sturen en evalueren van deze planning. De directie moet trachten ver vooruit te kijken, de strategie te vertalen in meetbare doelstellingen en op basis van evaluatie de organisatie steeds bij te sturen. Zo bevelen Churchill en Lewis in hun model onder andere aan om vooral
professionele werknemers in dienst te nemen met het oog op de toekomst.
Wanneer er alleen op het heden gefocust wordt komt de organisatie niet verder.
Geld is in deze fase geen probleem, er moet alleen uitgekeken worden voor te makkelijk omgaan met budgetten en dergelijke. Een belangrijke succesfactor voor de groei van de organisatie is of zij in staat is zich aan te passen aan de
veranderingen in de omgeving in de toekomst.
Het besluit om sneller te gaan groeien wordt in eerste instantie genomen door de directie maar is natuurlijk afhankelijk van de markt. Deze moet dan ook eerst goed onderzocht worden. Voor Frans Nooren B.V. betekent dit ook dat er nagedacht moet worden over de grote hoeveelheid verschillende
bedrijfsactiviteiten die er uitgevoerd worden. Wil men doorgaan met al deze activiteiten? Welke zijn het meest winstgevend? In welke markt liggen nog veel kansen?
Ook succes … is vergankelijk
20
Bij het uitbreiden van bepaalde activiteiten of in een bepaalde regio wijzen Churchill en Lewis er op dat er te allen tijde voor gezorgd moet worden dat de oorspronkelijke activiteiten winstgevend blijven. Op deze manier blijft er voldoende cash binnenkomen om de groei te kunnen bewerkstelligen. In deze fase dient de eigenaar ook een persoonlijke keuze te maken. Hij kan er voor kiezen om de organisatie naar de volgende fase te helpen. Met het oog op de verre toekomst kan de eigenaar er ook voor kiezen om een adjunct-directeur aan te trekken/te benoemen en deze langzaamaan in te werken. In het algemeen wordt de afstand tussen de eigenaar en het management in de succesfase steeds groter. Aangezien de huidige directeur bij Frans Nooren B.V. nog maar korte tijd directeur is zal dit voorlopig nog niet aan de orde zijn, maar wel moet er
nagedacht worden over een middenkader en de functies hiervan.
Deze paragraaf wil ik besluiten met de vragen die een manager volgens Churchill en Lewis aan zichzelf zou moeten stellen wanneer hij/zij de ambitie heeft om de onderneming naar de ‘take-off fase’ te begeleiden. Deze vragen vatten kort samen wat de belangrijkste eisen van de ‘succes-growth fase’ zijn.
1. Heb ik genoeg kwaliteit en diversiteit onder mijn personeel die benodigd zijn om een groeiende organisatie te managen?
2. Heb ik nu, of zal ik binnenkort, de systemen in orde hebben om te kunnen voldoen aan de behoeften van een grotere en gediversifieerde organisatie?
3. Heb ik het voornemen en de vaardigheid om beslissingsbevoegdheid te delegeren aan mijn managers?
4. Heb ik genoeg geld, ‘borrowing power’ en het voornemen om alles te riskeren om een snelle groei te bewerkstelligen?
3.3 Conclusie
In dit hoofdstuk is het ‘business development model’ van Churchill en Lewis (1983) gebruikt om een beeld te schetsen van de levensfase waarin Frans Nooren B.V. zich bevindt.
In welke levensfase bevindt de organisatie zich?
In de eerste paragraaf is de organisatie aan de hand van de vijf
managementfactoren uit bovengenoemd model beschreven. Op basis van deze analyse werd geconcludeerd dat Frans Nooren B.V. zich in de succesfase bevindt.
Deze fase bestaat uit twee subfasen; de ‘succes-disengagement fase’ en de
‘succes-growth fase’. In de ‘succes-disengagement fase’ tracht de organisatie te stabiliseren om zo lang mogelijk in de succes fase te verblijven ten einde optimale rendement te behalen. In de ‘succes-growth fase’ wordt echter alles in het werk gesteld om uit te groeien tot een ‘grote onderneming’.
Uit de analyse van de managementfactoren bij Frans Nooren B.V. blijkt dat ze zich in de ‘succes-disengagement fase’ zou bevinden. Het gedrag en de houding van de organisatie wijzen echter in de richting van de ‘succes-growth fase’.
Er kan dus geconcludeerd worden dat de structuur (invulling van de
managementfactoren) niet aansluit bij het huidige gedrag en de doelstellingen (strategie). Om deze ‘misfit’ tussen de strategie en structuur op te lossen zal de organisatie een keuze moeten maken tussen deze twee subfasen. Aangezien de strategie gebaseerd is op de sterke cultuur en de visie en intuïtie van de
directeur, veronderstel ik dat het zeer lastig zal zijn om deze te veranderen en de onderneming te stabiliseren. De beste optie is mijns inziens om de structuur aan te passen bij de huidige strategie en dus te kiezen voor de ‘succes-growth fase’.
Ook succes … is vergankelijk
21
Welke eisen stelt deze levensfase aan de interne organisatie?
In paragraaf 3.2 is omschreven welke eisen deze fase aan de organisatie stelt.
Samenvattende houdt de ‘succes-growth fase’ het volgende in;
- Nadruk op strategische planning;
- grote financieringsbehoefte;
- functionele management structuur vereist;
- nadruk op lange termijn visie en sturing aan de hand van doelstellingen;
- hogere complexiteit van de organisatie; systemen moeten goed op orde zijn;
- regels en richtlijnen die duidelijk aangeven hoe de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden verdeeld zijn;
- meer nadruk op het delegeren van autoriteit en verantwoordelijkheid;
- veel aandacht voor het selecteren van professioneel personeel;
- kritische kijk op de markt vereist.
Waar liggen volgens de theorie de tekortkomingen?
Voornamelijk aan strategische planning en managementstructuur zal bij Frans Nooren B.V. veel aandacht besteed moeten worden. Maar ook het opzetten van systemen, die met de huidige en toekomstige complexe en gediversifieerde organisatie om kunnen gaan, is van cruciaal belang.
Op basis van dit hoofdstuk kan echter geen goed oordeel gegeven worden over de tekortkomingen van Frans Nooren B.V. Daarom worden in de hierop volgende hoofdstukken de aspecten ‘structuur’ en ‘strategie’ verder geanalyseerd. Zo ontstaat een compleet beeld van de organisatie op basis waarvan in hoofdstuk zes een gedegen conclusie gevormd kan worden.
Ook succes … is vergankelijk
22
Hoofdstuk 4 Strategie & Management
4.0 Inleiding
Bovenstaande metafoor wordt door de directeur gebruikt om aan te geven
waarom er binnen Frans Nooren B.V. weinig gebruik van planning wordt gemaakt.
Hij vergelijkt Frans Nooren B.V. met een ziekenhuis omdat daar ook veel ad hoc gewerkt wordt. Eigenlijk ontkracht hij hiermee zijn eigen argument. In een ziekenhuis is inderdaad sprake van veel ad hoc werkzaamheden. In de zorg is deze onzekerheid echter erkend en tracht men met ingewikkelde systemen de beschikbare capaciteit tot in detail te plannen.
Bij Frans Nooren B.V. is er sprake van beperkte planning. Eigenlijk laat men het er maar op aankomen in de hoop altijd genoeg projecten te hebben. Deze
‘nonchalante’ houding komt gedeeltelijk voort uit het luxueuze bestaan dat de onderneming tot nu toe heeft geleid. De organisatie claimt dat de reden voor beperkt gebruik van planning ligt in het feit dat ze vaak ad hoc moeten reageren en dat planning de benodigde flexibiliteit zou belemmeren. Er wordt echter niet getracht de onzekerheid te definiëren en te reduceren. Deze onzekerheid wordt simpelweg geaccepteerd en men gaat gewoon op dezelfde weg verder.
In dit hoofdstuk komt de strategie van Frans Nooren B.V. aan de orde. Strategie kan een middel zijn om onzekerheid binnen de organisatie te reduceren. Het hoofdstuk begint met een algemene omschrijving van de huidige strategie van Frans Nooren B.V. Hierbij wordt onderscheid gemaakt tussen de formele en de feitelijke strategie. Vervolgens wordt ingezoomd op de leiderschapstijl van de directeur aangezien de strategie zoals bij veel mkb-ondernemingen gebaseerd is op zijn visie.
Metafoor
Frans Nooren B.V. is te vergelijken met een ziekenhuis.
In een ziekenhuis moet men de patiënten zo snel mogelijk beter proberen te maken. Hiervoor heb je verschillende specialisten nodig, want elke patiënt heeft weer wat anders. En je weet nooit wanneer welke patiënt komt. Als je bijvoorbeeld aan een chirurg vraagt wie hij over een maand gaat opereren dan kan hij je dat niet vertellen. Hij kan je hoogstwaarschijnlijk wel
vertellen wat de bezettingsgraad over een maand is en of dan Jan, Piet of Klaas op de tafel ligt maakt voor de organisatie niet uit. Dit is bij Frans Nooren B.V. ook het geval. Op dit moment weten we nog niet met welke projecten we over een paar maand bezig zullen zijn. Wel weten we nu al hoeveel mensen en voertuigen er dan beschikbaar zijn.
Directeur Frans Nooren B.V.
Ook succes … is vergankelijk
23 4.1 Formele strategie
Binnen Frans Nooren B.V. is er geen sprake van een op schrift gestelde strategie.
Het ondernemingsplan is het enige beleidsdocument dat voor handen is. Dit plan is geschreven in het kader van de overname begin 2003. Het plan is geschreven voor een externe partij (financierder) en wordt intern niet als beleidsdocument gebruikt. De hierop volgende omschrijving van de strategie en het beleid zoals deze bij Frans Nooren B.V. worden gevoerd is dan ook voornamelijk gebaseerd op gesprekken met organisatieleden en op observatie van de dagelijkse gang van zaken zoals o.a.; vergaderingen, communicatie, gedrag etc.
Missie
De missie van Frans Nooren B.V. zoals deze in het ondernemingsplan vermeld staat luidt:
Multidisciplinaire en kwalitatief hoogwaardige inzet van mens en middelen in het onderhouds- en nieuwbouwproces van bouwprojecten opdat de continuïteit en rendement van Frans Nooren B.V. gewaarborgd blijven.
Deze missie staat verder nergens vermeld en is bij de medewerkers ook niet bekend als zodanig.
Visie
Aangezien Frans Nooren B.V. een mkb-onderneming is met een
directeur/eigenaar die de onderneming middels directe supervisie aanstuurt, wordt aangenomen dat de visie van de organisatie gelijk is aan de visie van de ondernemer (Kets de Vries en Miller, 1986). De visie van de directeur en eigenaar staat nergens gedocumenteerd, maar zijn gedrag en woorden brengen een
duidelijke boodschap over. De directeur typeerde zijn visie zelf als volgt;
Een excellent bedrijf zijn in alle marktsegmenten waarin we opereren.
Kortom; goed zijn in wat we doen.
Doelstellingen
In het ondernemingsplan wordt de volgende ondernemingsstrategie gedefinieerd;
Het concern streeft erna om een excellente onderneming te zijn, in alle geledingen van de organisatie. Dat betekent dat onze producten en diensten kwalitatief van het hoogste niveau zijn en de organisatie slagvaardig is en altijd klantgericht opereert.
Het concern stelt zich verder tot doel hoog gekwalificeerde oplossingen aan te dragen voor behoeften uit de markt. Dit wil ze bereiken door middel van voortdurende technische innovaties.
Voor 2003 formuleerde de directie de volgende doelstellingen:
• Het consistent vasthouden aan een rendementseis van minimaal 8% (bruto bedrijfsresultaat);
• jaarlijks minimaal 6% omzetgroei;
• rentabiliteiteis op het eigen vermogen van minimaal 10%;
• het vergroten van de omzet, voor de komende 5 jaar met minimaal 10% per jaar, in het Westen van Nederland vanuit het steunpunt Muiden;
• oriëntatie in het opzetten van een volwaardige vestiging (midden/west) met als speerpunt industrie;
• middels het vaststellen van het marketingconcept, ultimo 2003, als onderdeel van het ondernemingsplan, onze commerciële beleidsvorming af te stemmen op de wensen en behoeften van de klant;
• ultimo 2003 een klanttevredenheidsonderzoek initiëren. De uitkomsten verwerken in de nieuw te formuleren doelstelling 2004.
Ook succes … is vergankelijk
24 4.2 Feitelijke strategie
De organisatie wordt echter niet op deze doelstellingen gestuurd. De directie wordt ook niet beoordeeld op het behalen van deze doelen, de doelstellingen gelden simpelweg als een vertaling van de ondernemerstrategie naar externe partijen toe. De doelstellingen zijn niet dusdanig geformuleerd dat ze meetbaar zijn. Deze doelstellingen zijn alleen bij de directie bekend en worden niet door de gehele organisatie nagestreefd.
Focuspunten
Uit de dagelijkse gang van zaken blijkt dat de directie zich richt op;
- Het leveren van een kwalitatief hoogwaardige dienst;
- zo hoog mogelijk rendement behalen;
- goede reputatie opbouwen;
- wat betreft het personeel;
veiligheid;
opleiding;
klantgerichtheid;
professionaliteit.
Kernactiviteiten/branche
Frans Nooren B.V. is actief op de volgende markten;
− Betonreparatie en –bescherming;
− coatingsystemen;
− injectie;
− staalconservering;
− vloeistofdichte voorzieningen;
− kunststofvloeren;
− kelderafdichting;
− gevelrenovatie.
Door deze diversificatie is de organisatie breed inzetbaar. De huidige behoefte van de opdrachtgevers is evident. De klant wil een aanspreekpunt voor het hele onderhoudsproces. Doordat Frans Nooren B.V. diverse onderhoudsdisciplines beheerst kan zij de opdrachtgever een totaalpakket aanbieden.
Multidisciplinairiteit is een trend in de branche. De beheersing van de disciplines wordt gewaarborgd door te investeren in het personeel, kennis en middelen.
Tevens wordt er in dit verband nauw samengewerkt met andere gespecialiseerde bedrijven. Volgens de directeur behoort marktleiderschap echter niet tot de ambities.
De keuze voor de betreffende markten en diensten is historisch gegroeid en wordt enigszins gestuurd vanuit de markt. De directie stelt dat er bewust is gekozen voor een grote diversiteit aan bedrijfsactiviteiten, zodat de continuïteit en het rendement van de onderneming op de lange termijn gewaarborgd zouden zijn.
Frans Nooren B.V. richt zich voornamelijk op de regio’s rondom de twee
vestigingen. Dit lijkt geen bewuste keuze te zijn, maar meer een samenloop van omstandigheden. Als er zich een goede opdracht in een andere regio zou
voordoen gaat Frans Nooren B.V. hier hoogstwaarschijnlijk zonder twijfel op in.
Ze zijn altijd bereid om op nieuwe kansen in te springen. Op dit moment levert deze instelling veel werk op. Op een gegeven moment kan dit gebrek aan
strategische richting ook negatieve effecten hebben. Teveel dingen willen doen en nergens meer echt de beste in zijn heeft als gevolg dat je steeds vaker achter het net vist.
Ook succes … is vergankelijk
25
Er wordt bij Frans Nooren B.V. geen acquisitie gedaan, er wordt echter wel ingeschreven op grote opdrachten zoals de parkeergarages van het Academisch ziekenhuis te Groningen. Over het algemeen komen er genoeg opdrachten binnen. De gerealiseerde projecten zijn hun reclame, verder worden er geen reclame uitingen gedaan, afgezien van de eigen website en het staan op grote beurzen in de regio. Er wordt ook niet aan sponsoring gedaan om
naamsbekendheid te genereren.
De uitnodiging om in te schrijven (veelal onderhands) is een rechtstreeks gevolg van de hoog gekwalificeerde diensten gekoppeld aan de goede naam en faam van de onderneming (onderscheidend vermogen in de markt).
Toekomstplannen
Voor de nabije toekomst neemt de directie zich voor;
• Qua personeelsleden niet verder te groeien.
Dit voornemen is gebaseerd op het beeld dat de directie van de branche heeft. Volgens hem zijn de meeste concurrenten allemaal kleiner.
• Een tweede vestiging op te starten.
Hierbij wordt gedacht aan het starten van een vestiging in Ochten of het uitbreiden van de vestiging in Muiden. De reden dat hier nog niet mee gestart is, ligt bij gebrek aan personeel dat hier tijd en kennis voor heeft om dit van de grond te krijgen.
• Meer rendement te halen uit de samenwerking met MultiPaint.
MultiPaint is een samenwerkingsverband tussen Sips Straal- en Coatingbedrijf te Zuidbroek en Frans Nooren B.V. MultiPaint is een v.o.f. die gespecialiseerd is in de renovatie van conserveringssystemen op staal constructies. Mede door het aannemen van een prestigieus project als Hagestein2 stromen de
aanvragen binnen bij MultiPaint. Op dit moment is de vraag groter dan het aanbod. Om meer projecten aan te kunnen nemen zal de organisatie moeten groeien. Ten eerste is hiervoor extra personeel benodigd. Gezien de huidige kantoorcapaciteit zal het in de nabije toekomst nodig zijn de kantoorruimte uit te breiden. Aangezien MultiPaint gehuisvest is in het bedrijfspand van Frans Nooren B.V. te Stadskanaal, zal de groei van MultiPaint gevolgen hebben voor de bedrijfsvoering van Frans Nooren B.V.
• Verder professionaliseren van de organisatie.
De directie vestigt haar aandacht op het verbeteren van de organisatie op veel verschillende vlakken. Zo wordt er getracht het personeel op een hoger
niveau te krijgen middels opleidingen en wordt er veel tijd en geld geïnvesteerd in het controleren op kwaliteit en veiligheid.
• Het hele jaar door voldoende werk hebben voor de vaste groep medewerkers.
Op dit moment is het nog zo dat het elk jaar weer afwachten is hoeveel werk er in de winterperiode is en hoeveel mensen in dienst kunnen blijven. Hier ligt een uitdaging voor de directie.
2 Hagestein is een grote stalen (45.000 m²) brug bij Utrecht die in twee jaar tijd geheel in een nieuwe coating gezet zal worden met state of the art apparatuur, hiermee loopt Multipaint ver voor op de concurrentie.
Ook succes … is vergankelijk
26
Doordat er geen algemene strategie geformaliseerd is ontbreekt ook op operationeel niveau een duidelijk beleid. Een voorbeeld hiervan is het opslagproces.
Voorbeeld:
De gang van zaken binnen het opslagproces wordt bepaald door de magazijnbeheerder. De directie oefent hierop geen controle uit. De
magazijnbeheerder is al sinds jaar en dag bij de organisatie werkzaam en hecht grote waarde aan de normen en waarden van de organisatie.
Aangezien de organisatie dit als belangrijkste coördinatiemechanisme ziet ontbreekt verdere sturing. Door de grote mate van zelfstandigheid en het gebrek aan sturing heeft de directie geen inzicht in de fluctuering en de samenstelling van de voorraad. De geïsoleerdheid van de
magazijnbeheerder bemoeilijkt ook de communicatie met de rest van de organisatie.
De organisatie wil in de toekomst naar een geautomatiseerd
voorraadbeheersingsysteem toe om meer inzicht in het opslagproces te verkrijgen. Alvorens dit mogelijk is moet er een stringentere structuur en een sluitende administratie gecreëerd worden. De rol van de
magazijnbeheerder is cruciaal in dit veranderingsproces.
4.3 Leiderschapsstijl
Leaders do not have a choice whether or not to communicate. They only have a choice about how much to manage what they communicate. (Schein, 1992: 253) De leiderschapsstijl van de huidige directeur wordt in deze paragraaf
geanalyseerd aan de hand van de volgende ‘primary embedding mechanisms’ van Schein;
A. Waar leiders aandacht aan besteden en controleren op regelmatige basis;
B. hoe leiders reageren op kritische gebeurtenissen en crisis in de organisatie;
C. de criteria op basis waarvan de leider schaarse middelen verdeeld;
D. bewuste voorbeeldfunctie uitoefenen, doceren en coachen;
E. criteria op basis waarvan leiders beloningen en status toebedelen;
F. criteria op basis waarvan leiders personeel werven, selecteren, promoveren en ontslaan.
De huidige directeur is aanwezig op alle niveaus. Hij loopt regelmatig door de organisatie en spreekt met iedereen over de lopende projecten of andere bedrijfsgerelateerde zaken. Indien er speciale persoonlijke gebeurtenissen bij personeelsleden zijn vraagt hij ook hier naar. Hij vraagt medewerkers hoe ver ze met bepaalde werkzaamheden zijn en oefent druk uit om het werk zo goed en snel mogelijk af te ronden. Doordat de directeur sterk aanwezig is en meer tussen dan boven het personeel staat hebben zijn gedrag en zijn uitingen een grote invloed op de cultuur. Uit het gedrag en de verhalen van de directeur blijkt een focus op; resultaat, actieve houding, veiligheid, kwaliteit en continuïteit. De besproken punten op de drie wekelijkse uitvoerdersvergadering geven eenzelfde beeld weer.
A. Waar leiders aandacht aan besteden en controleren op regelmatige basis.
Bij dit mechanisme is consistentie belangrijker dan de intensiteit van de aandacht die aan bepaalde factoren wordt gegeven. Wanneer woorden en daden elkaar tegenspreken zal het personeel haar eigen weg gaan zoeken en de boodschap van het management steeds meer gaan negeren.
