Imperial Tobacco en Reemtsma Bijlage C

(1)

Bijlage Inhoudsopgave

Inhoudsopgave bijlagen

Bijlage A. Afkortingen en begrippenlijst Bijlage B. Imperial Tobacco en Reemtsma Bijlage C. Producten

Bijlage D. Samenvatting jaarverslag 2002 Bijlage E. Lead Factory-structuur

Bijlage F. Het INK-managementmodel en ontwikkelingsfa- sen

Bijlage G. Het 10 S-model met richtinggevende vragen Bijlage H. Enquête interne-klantentevredenheidsonderzoek Bijlage I. Resultaten interne-

klantentevredenheidsonderzoek Bijlage J. Handleiding missie en visie bepalen Bijlage K. Procesbeschrijving

(2)

Bijlage A Afkortingen en begrippenlijst

Afkortingen en begrippenlijst

Afkortingen

DE Sara Lee / Douwe Egberts

ITG Imperial Tobacco Group

M&E Maintenance en Engineering OBS Onderhoudsbeheersysteem OTP Other Tobacco Products

RYO Roll Your Own

SBU Strategic Business Unit

t.b.v.’s Taken, Bevoegdheden en Verantwoordelijkheden

TBW Technische Bedrijfswetenschappen

Definities van begrippen (volgens Keuning en Epping)

1 strategieformulering het vaststellen van de doeleinden van een organisatie, alsmede het aangeven van de wegen waarlangs, respectievelijk de middelen waarmee de organisatie de gestelde doeleinden wil realiseren

2 besluitvorming het proces dat zich in achtereenvolgende fasen volstrekt vanaf het moment dat informatie beschikking komt die op een mogelijk probleem wijst, tot het moment dat een gekozen oplossing wordt uitgevoerd

3 verantwoordelijkheid de morele verplichting om een taak naar beste vermogen uit te voeren, alsmede de plicht om over de uitvoering van die taak te rapporteren

4 beslissing het resultaat van besluitvorming dat (meestal) aanleiding geeft tot actie

5 motivatie proces waardoor doelgericht gedrag ontstaat met een bepaalde duur en intensiteit

6 constiturende taken taken die gericht zijn op het scheppen van een kader voor de daadwerkelijke uitvoering; hiertoe behoren: het ontwikkelen van doelen en het scheppen van voorwaarden om deze doeleinden te kunnen bereiken. Deze taken hebben een beleidsintensief

karakter.

7 taak werkzaamheden die moeten worden uitgevoerd om een functie te vervullen; de ‘technische’ inhoud van een functie

8 functie de gemeenschappelijke doelstelling van een aantal samenhan- gende taken

9 bevoegdheid het recht tot het nemen van beslissingendie voor het uitvoeren van een taak nodig zijn

(3)

Bijlage A Afkortingen en begrippenlijst

Bijlagen

10 budget een samenvatting van een plan dat vertaald is in geldbedragen, waarvoor een bepaalde functionaris verantwoordelijk kan worden gesteld

11 bijsturing uitvoerende taken kunnen op twee manieren worden bijgestuurd:

door opnieuw te constitueren (de norm bijstellen) of door opnieuw te dirigeren: de uitvoering bijsturen

12 werkoverleg iedere vorm van regelmatig en gestructureerd overleg tussen de chef en zijn ondergeschikten als groep, waarin informatie wordt uitgewisseld over en invloed wordt uitgeoefend op beslissingen van de chef ten aanzien van het werk en de

werkomstandigheden

13 hulpafdeling een afdeling die aan de lijnorganisaties is toegevoegd om

bepaalde interne diensten te verlenen (aan de gehele organisatie of grote delen ervan)

14 stafafdeling afdeling die op elementen van beleid aan de directie of aan andere leidinggevende functionarissen als adviesorgaan ter

beschikking staat

15 effectiviteit (doeltreffendheid) de mate waarin gestelde doelen worden bereikt.

(4)

Bijlage B Imperial Tobacco & Reemtsma

Imperial Tobacco & Reemtsma – een ijzersterke combinatie

Sinds 15 mei 2001 maakt Reemtsma officieel deel uit van de Imperial Tobacco Group. Een ijzersterke combinatie, al was het alleen al omdat de nieuwe organisatie door de bunde- ling van merken en producten tot de vierde plaats is opgeklommen op de wereldranglijst van tabaksproducenten. Dat betekent voor iedereen binnen de organisatie een enorme verandering. En daarmee een ongekende uitdaging.

Visie

“We willen ‘s werelds snelst groeiende en meest efficiënte tabaksproducent worden.”

Normen

• internationaal denken

• kostenreducerend opereren

• doelen centraal stellen

• eenvoud als vaak de beste methode zien

• prestaties belonen

• snel en alert reageren

• investeren in continue groei Strategie

Onze bedrijfsstrategie zal er vooral op gericht zijn onze international activiteiten uit te brei- den, zowel door groei van de eigen organisatie als door acquisitie. Tegelijkertijd zullen we onze thuis marktposities in UK en Duitsland versterken en verstevigen.

Dat zal vooral gebeuren door:

• de kwaliteit van zowel het productieproces als van marketing & sales te verhogen, het rendement te verbeteren en waar mogelijk innovatieprocessen te initiëren;

• aan de wensen van onze klanten tegemoet te komen;

• te investeren, vooral daar waar we groei kunnen verwachten;

• onze kosten te beheersen;

• elk jaar vergroten van aandeelhouderswaarde.

Waarden

Onze waarden bepalen hoe wij als onderneming opereren. Ze vormen de leidraad voor ons zakelijk gedrag en het fundament onder onze ondernemingsstrategie.

De belangrijkste waarden zijn:

• samenwerken in het belang van de hele organisatie;

- groepsresultaten zijn belangrijker dan individueel succes

- samenwerken met en informatie uitwisselen tussen collega’s stimuleren

- het creëren van een cultuur waarin plaats is voor openheid, vertrouwen en integriteit

• Individuele inzet en werklust waarderen

- opbouwen van een realistische en open communicatie - benadrukken van persoonlijke verantwoordelijkheden - ieders mening respecteren

- integriteit

• zorg en aandacht voor onze medewerkers - ze goed belonen

- ze met respect behandelen - een veilige werkplek bieden

(5)

Bijlagen

• een verantwoordelijke onderneming

- niet-rokers nooit aanmoedigen te gaan roken, vooral jonge mensen niet - opkomen voor goed voorgelichte volwassenen die van roken willen genieten - onze milieuverantwoordelijkheden kennen en nemen

- continu blijven ontwikkelen

- integreren in gemeenschappen waar we gevestigd zijn

• ethisch opereren

- eerlijk en transparant zaken doen

- alle overheidsregels en –reglementen respecteren

- hoog kwaliteitsniveau verwachten van onze toeleveranciers

• prioriteit geven aan onze aandeelhouders

- geleid worden door het effect van de bedrijfsvoering op de aandeelhouderswaarde

- verantwoording afleggen aan alle belanghebbenden over onze wijze van bedrijfs- voeren

Wereldwijde activiteiten

• 37 productielocaties over de hele wereld

• 827 miljoen pond winst in 2001

• 185 miljard sigaretten

Het samengaan met Reemtsma komt voort uit onze lange termijn strategie uit te groeien tot een wereldwijd opererende tabaksproducent. Imperial Tobacco heeft wereldwijd 37 productielocaties. Totdat Reemtsma toetrad tot Imperial Tobacco Group stonden we – mondiaal gezien – op de negende plaats qua productievolume en op de vijfde plaats voor wat betreft winst. In 2001 genereerden we een winst van £604 miljoen, 8% procent meer dan in 2000. Reemtsma nam in 2001 met 122 miljard geproduceerde sigaretten al de vierde plaats in op de wereld ranglijst. De onderneming telde 13 internationale productielocaties. In 2001 realiseerde Reemtsma een winst van £223 miljoen. Gezamenlijk zullen we wat productievolume betreft de vierde plaats innemen en zullen we met vele sterke merken in meer dan 100 landen vertegenwoordigd zijn. De gezamenlijke netto-verkopen zijn

£3 miljard en de gezamenlijke winst bedraagt £827 miljoen.

Marktontwikkelingen

• 42,4 % marktaandeel in Engeland (Imperial Tobacco)

• 22,0% marktaandeel in Duitsland (Reemtsma)

• 63,5% shag marktaandeel in Engeland (Imperial Tobacco)

We zullen met name alert en actief in die markten zijn die goede groeikansen bieden. In 2001 werd Imperial Tobacco opnieuw marktleider in Engeland en groeide het nationale marktaandeel sigaretten uit tot 42,4%. Met Shag werd zelfs het nooit eerder bereikt aan- deel van 63,5% gehaald. Verder hebben nieuwe acquisities en activiteiten onze marktpositie in Afrika , Zaïre, Australië en in Nieuw Zeeland aanzienlijk verbeterd.

De vijf grootste markten van Reemtsma’s zijn Duitsland, Oekraïne, Rusland, Polen en Tai- wan. Daar wordt ongeveer 70% van Reemtsma’s totaal aantal sigaretten in 2001 verkocht.

De regio’s Duitsland en centraal en oost Europa waren samen goed voor 62% van de net- to omzet. De sterke marktpositie van Reemtsma in diverse werelddelen vormt een bijna vanzelfsprekende, ijzersterke aanvulling op de belangrijkste markten van Imperial Tobac- co. Met als resultaat zeer evenwichtige mondiale marktposities. (Alleen in de Verenigde Staten zijn we niet vertegenwoordigd.)

(6)

Merkenbeleid

• meer dan 120 merken

• Drum-wereldmarktleider in shag

• Rizla-wereldmarktleider in vloeipapier

We bundelen de krachten van twee groepen elkaar naadloos aanvullende merken. Op de Engelse markt, de springplank naar internationale expansie, is Imperial Tobacco met zes merkengroepen actief: Regal, Embassy, Superkings, Lambert en Butler, John Player Special en Richmond. Onze internationale merken zijn vooral gegroeid door het overne- men van onder meer Horizon, Escort en Bastos. Onlangs werden een aantal internationale merken geïntroduceerd, waaronder The Imperial en Fusion. In de shag- markt staan Drum, Van Nelle en Golden Virginia garant voor mondiaal marktleiderschap. Hetzelfde geldt voor Rizla op de vloeipapiermarkt. De Reemtsma merken zijn in drie categorieën onder te verdelen: de internationale merken West, Davidoff en R1 samen 35% van het totale volu- me in 2001, de regionale merken Prima, Mars en Cabinet, en dan nog de lokale merken.

De conclusie is duidelijk: de combinatie van kennis en expertise van beide ondernemin- gen zal een krachtige impuls geven aan onze merkenstrategie, onze kwaliteit en aan ons innovatiebeleid.

Groeimogelijkheden

• hoge productkwaliteit, lage kostenstructuur

• innovatief in producten verpakkingsontwikkeling

• voorop in efficiency

Doel: het vergroten van onze internationale activiteiten door nog prominenter op de Eu- ropese markt te opereren en in nog meer internationale groeimarkten te investeren.

Imperial Tobacco blijft alert op overnamemogelijkheden. Criteria daarbij zijn sterke merken, een goed distributienet en uiteraard winstkansen. Onze hoge productkwaliteit ge- koppeld aan onze lage productiekosten maken onze organisatie uiterst efficiënt. En dat betekent weer een extra instrument om internationale groei te realiseren.

Reemtsma heeft in het verleden aanzienlijk in groeipotentie geïnvesteerd, vooral in pro- ductiefaciliteiten, mensen en merken. Zo heeft het bedrijf op het gebied van producten verpakkingsinnovatie een reputatie hoog te houden. Eendracht geeft ook in dit opzicht macht, vooral als het om internationale groei gaat.

Bedrijfscultuur

• 18000 medewerkers

• zorg voor onze medewerkers

• hoge ethische normen

Door sterk de nadruk te leggen op het leer- en ontwikkelingsproces, willen we ieder van onze medewerkers de kans geven zich te ontwikkelen, zowel individueel als binnen team- verband. Ons succes heeft net zo goed betrekking op onze medewerkers als op onze producten en markten. Ons beleid is er dan ook op gericht het beste in onze medewerkers naar boven te halen en hen zo optimaal te motiveren. Dat geldt voor de werkvloer en op management- en directieniveau. Aan de ene kant zijn we er natuurlijk trots op dat we een grote multinationale organisatie zijn, aan de andere kant willen we voor onze medewerkers een werkomgeving creëren waar collegialiteit en een vriendschappelijke ambiance de sfeer bepalen. Een cultuur waar elke mening belangrijk is. Een cultuur ook waarbinnen niet alleen hoge ethische normen gelden, maar eveneens de vrijheid bestaat volwassenen te vertellen dat je van roken gewoon kunt genieten.

(7)

Bijlagen Toekomst

• 2 tot 3 jaar overgangsperiode

• een nieuwe functionele managementstructuur

• een enerverend veranderingsproces

Onze visie van vandaag zal ook die voor de toekomst zijn: ’s werelds snelst groeiende en meest efficiënte tabaksproducent zijn. De combinatie van Imperial en Reemtsma biedt enorme mogelijkheden. Dat zal voor ons allen de nodige verandering(en) met zich mee- brengen. Dit integratieproces zal zeker twee tot drie jaar duren. Gedurende die periode moet alles zo normaal mogelijk verlopen. Dat kunnen we rustig als eerste prioriteit stellen.

We mogen de concurrentie immers niet de kans geven gebruik te maken van een insta- biel overgangsproces. Andere belangrijke prioriteiten in de komende paar jaar zullen zijn:

een stevige organisatie op poten zetten, onze omzet en winst vergroten, merken en markten uitbreiden, de kostenstructuur veranderen en onze sterke punten zo aanwenden dat we nog meer groeien. Ook zullen we binnen afzienbare tijd overstappen op een andere, beter op de nieuwe organisatie afgestemde managementstructuur. Die zal gebaseerd zijn op Manufacturing, Sales & Marketing, Finance, Corporate Affairs en Human Relations.

(8)

Bijlage C Producten

Blokbodem

de laminaat wikkelpouch de poly-ethyleen wikkelpouch

(9)

Bijlage D Samenvatting jaarverslag 2002

Bijlagen

Continued Growth Our performance

Financial Highlights

Imperial Tobacco is the world’s fourth largest international tobacco company which manufactures and markets a range of cigarettes, tobaccos, rolling papers and cigars.

Our Strategy

Imperial Tobacco’s business strategy is to create sustainable shareholder value by growing our international operations, both organically and through acquisition, while continuing to strengthen our home market positions in the UK and Germany.

Customer focused

The Group’s objective is to meet its customers’ needs effectively… so we are reorganizing our sales, marketing and distribution operations worldwide to ensure we offer our trade customers, in their local markets, the best possible service and product range, thereby making certain that our adult customers, who choose to smoke, are supplied with our high quality and good value brands.

Market Strengths

We will continue to focus on those developed and emerging markets which offer signifi- cant opportunities for sustainable growth. The acquisition of Reemtsma, with its strong market positions in Germany, Central and Eastern Europe and Asia, is a natural complement to Imperial Tobacco’s major market strengths in the UK, Western Europe, Australia and Africa and provides a balanced spread in our key target regions of the world.

Adjusted pre-tax profit Adjusted operating profit Operating profit

Turnover

Pre-tax profit

Profit after tax

Adjusted profit after tax

Basic earnings per share Adjusted earnings per share Diluted earnings per share Dividend per share

11.785 857 1121 601 912 402 661

58,2 97,2 58,0 46,9

8.407 858 879 702 723 504 526

80,4 83,8 79,8 40,1 up 40 %

- up 27 % down 14%

up 26%

down 20%

up 26%

down 28%

up 16%

down 27%

up 15%

(In €’s million) 2002 2001

6.384 736 736 568 568 408 408

65,9 65,9 65,5 32,7 2000

7.416 796 807 639 651 459 470

74,3 76,1 73,9 37,5 1999

5.724 619 619 462 462 328 328

52,8 52,8 52,7 27,7 1998

(In €’s cent) 2002

Adjusted pre-tax profit Adjusted operating profit Operating profit

Turnover

Pre-tax profit

Profit after tax

Adjusted profit after tax

Basic earnings per share Adjusted earnings per share Diluted earnings per share Dividend per share

11.785 857 1121 601 912 402 661

58,2 97,2 58,0 46,9

8.407 858 879 702 723 504 526

80,4 83,8 79,8 40,1 up 40 %

- up 27 % down 14%

up 26%

down 20%

up 26%

down 28%

up 16%

down 27%

up 15%

(In €’s million) 2002 2001

6.384 736 736 568 568 408 408

65,9 65,9 65,5 32,7 2000

7.416 796 807 639 651 459 470

74,3 76,1 73,9 37,5 1999

5.724 619 619 462 462 328 328

52,8 52,8 52,7 27,7 1998

(In €’s cent) 2002

(10)

Our expertise

Manufacturing excellence

We are committed to investing in our high quality, low cost manufacturing facilities focus- ing on restructuring our operations around ‘centers of excellence’. We believe this will ensure cross-fertilisation of the very best skills in our existing and acquired businesses.

Improving productivity and controlling unit costs remains a central tenet of our manufacturing philosophy, which continues to keep the group at the forefront of technology across its range of tobacco and tobacco-related product categories.

Our brands

Balanced portfolio

Our strategy for managing our brands is based on a sound and consistent set of marketing principles, which focus on growing brand equity and sustainable profitability. Competitive advantage lies in developing our brands from either an international, regional or local per- spective to provide adult smokers with choice, quality and value. Constant innovation is also integral to our success and imperial tobacco is continuing to develop new brands, award winning packaging, and innovative product concepts.

Our People

Strengthened team

Following the acquisition of Reemtsma in May 2002 we have made excellent progress with the integration of the two businesses. The group has been restructured and is now focused on five key functions; manufacturing, sales and marketing, finance, corporate affairs and human resources, with the UK also being run as a separate, integral business, the chief ex- ecutive has appointed a management committee, as a key cross-functional forum, to ensure a blend of in-depth tobacco experience combined with strong functional expertise gained in other fast moving consumer goods companies.

Our world

Responsible citizenship

Imperial Tobacco is committed to fulfilling its responsibilities especially as we recognize that we work in a high profile industry, our aim is to be a good corporate citizen, participating in our local communities and minimizing our impact on the environment. Management of health, safety and the general welfare of our employees are important components of corporate responsibility and are high priorities for the group.

Drum

Remained the clear market leader in The Netherlands contributing to a market share of around 60%.

Manufacturing

The acquisition of Reemtsma has significantly changed the profile of the group, resulting in a well-invested manufacturing base comprising 37 factories worldwide, producing a broad range of cigarettes, roll your own an pipe tobaccos, cigars and paper products – including tubes and filter tips.

Our strategy of seeking continuous performance improvements remains paramount. We foresee substantial synergy savings through a programme of brand and blend rationaliza- tion and the extension of best practice across all manufacturing facilities, while safeguard- ing our reputation for quality, flexibility and innovation. Occupational health and safety and concersn for the environment in which we operate continue to be a high priority and

(11)

Bijlagen

we maintain a proactive approach to meeting the challenges from regulatory changes and trends in the tobacco industry.

Other tobacco products

Roll your own tobacco production has benefited from the £ 12m investment in high-speed resealable pouch packaging machines at our Joure factory in The Netherlands. In 2002, our roll your own tobacco operations achieved overall productivity improvements of 8%.

Our pipe tobacco product portfolio has been successfully rationalized and Liverpool factory downsized accordingly. Cigar production from the closed Cadena operations was successfully transferred to our Bristol factory in the UK and production levels normalized following a de-stocking programme over the years. This disruption held back the overall OTP productivity improvement to 4%, with unit costs held at 2001 levels.

Our strategy to create ‘centers of excellence’, for example, for roll your own tobacco at Joure, for cigars in Bristol and for American blend economy products at Lahr in Germany, is underway. The development of specialist manufacturing expertise associated with each product category is expected to deliver both productivity improvements and overall cost savings.

Papers and tubes

In our rolling paper and tubes business, further underlying productivity gains of 5% were achieved and unit costs decreased by 8%, through rebalancing production capacity and the closure of our production facility at Mazeres in France. The consolidation of tubes production at Trossingen in German and rolling paper production at Wilrijk in Belgium and Tre- forest production facility attained ISO14001 accreditation for its environmental management practices.

All of these measures will keep Imperial Tobacco’s high quality, low cost production base at the forefront of efficiency, and further support our growing manufacturing operations worldwide.

Prospects

Imperial Tobacco has demonstrated by its sex-year track record of consistent profit deliv- ery, positive cash flow and successful integration of acquisitions that it has the ability to implement its proven strategy for delivering sustainable shareholder value.

Visions and values

Imperial Tobacco used the acquisition of Reemtsma as an opportunity to reaffirm its vision, values and beliefs to its employees. Our core values not only include working together for the good of the whole business and valuing individuality and hard work, but also commit the Company to behaving responsibly, with high standards of business ethics and concern for the welfare of its people.

Imperial Tobacco also believes in creating opportunities for employees to develop indi- vidually and as a team, and places strong emphasis on learning and development. We have al loyal and motivated workforce and seek to encourage fulfillment of potential at every level of our business through internal and external training and skills enhancement.

Comprehensive training programmes to ensure effective management of our businesses have been established through links with Cranfield University and Ashridge Management Centre in the UK and Insead in France.

To align further the interests of employees with those of shareholders, wherever possible we invite employees to build a stake in the company through ownership of Imperial Tobacco Group shares. Further opportunities to join Sharesave schemes in the UK and overseas were offered during the year. In addition, in our centenary year, employees were invited to par- ticipate in the Centenary Share Matching Scheme, enabling them to share further in the economic success of the company, to which they make such a positive contribution.

(12)

Bijlage E Lead factory-structuur

Sinds juli 2003 heeft ITG een lead factory organisatiestructuur ingevoerd.

37 productielocaties over de hele wereld 25 Sigarettenfabrieken

8 Other Tobacco Producten fabrieken 4 Vloeifabrieken

Productielocaties

Geografische indeling in drie gebieden EU (extended) Afrika / Midden

Oosten

Oost-Europe / Verre Oosten

Sigaretten OTP Sigaretten Sigaretten

Nottingham Liverpool Cote D’Ivoire Macedonia

Dunkirk Bristol Senegal Ukraine

Langenhagen Mullingar Burkina Faso Russia

Berlin Joure Gabon Kyrgyzstan

Tarnowo Meppel Congo New Zealand (& OTP)

Debrecen Menen Chad Laos

Spisska Bela Lahr CAR Vietnam

Lubjiana Smolnik Mali

Dublin Madagascar Vloei

Treforest Trossingen Woodstock

Wilrijk Integrated Organisation

Lead Factory Concept

• Bare bone Satellites

• Standard Factory Models

• Lead Factories provide support and direction in Product Development, Leaf, Lab, Fi- nance, Supply Chain, etc.

→ avoid duplication

→ focus on KPI’s

→ NO mini Head Offices or additional layer of central resource

• Centre of Excellence principles in Lead Factories and Satellite factories with specific products

• One factory per region (usually largest)

4 sigaretten regio’s OTP

Vloei Stand Alone Oude structuur

3 regio’s (alle producten)

Satelliet fabrieken Lead factory Huidige nieuwe structuur

4 sigaretten regio’s OTP

Vloei Stand Alone Oude structuur

3 regio’s (alle producten)

Satelliet fabrieken Lead factory Huidige nieuwe structuur

(13)

Bijlagen

• Factory managers will continue responsibility for factory performance

• Reporting line from Satellites through Lead factory to Regional Director e.g. monthly, quarterly reports

Nottingham Tarnowo Joure PAG

Newpark Debrecen Meppel L’Hagen

Mullingar Lubjiana Menen Berlin

Bristol Spisska Bela Wilrijk Lahr

Liverpool Smolnik DDB Trossingen

Treforest (Woodstock)

Benefits

• More efficient allocation of resources

• Specific regional expertise within Lead Factories

• Faster strategic response and decision making

• Improved communication with better span of controls

• Cost savings:

→ Shared central services. E.g.

• Laboratories

• IT

• Human Resources

• Technical Support (Note Technical Development will continu to supply Project Management Support

• Environment / H&S

• Energy management

• Quality Systems

→ Shared responsibilities (e.g Pag structure)

→ Shared best practice

→ Optimisation of plant

→ Common factory organisations Responsibilities

• Lead factory managers will not:

→ Allocate product between factories

→ Carry development resources

• Product

• Technical

• Factories will be encouraged to continue communications across geographical groups for productrelated issues e.g paper, OTP

Role of lead Factory Manager

• Direct responsibility for own factory

• Co-ordinate performance reporting of other factories to regional director

• Manage en resource shared services for regional factories

• Challenge practices and systems of other factories and co-ordinate implementation of best practice throughout region

• Developing regional teams

(14)

• Assist regional director in:

→ setting of targets and objectives

→ management appraisal

→ succession planning and inter-factory movement of managers

→ setting of targets and objectives

• Continue to have full responsibility for performance of own factory through objectives setting / KPI’s etc.

• Deliver additional saving through implementation of best practice / common factory organisation etc.

• Appraisal and career planning for factory management

• Preparation of capital plan for factory

• Preparation of factory budget and 3 year plan

• Financial reports continue direct to centre

• Introduction of company manufacturing standards

→ PQRS

→ ISO9001

→ ISO14001

→ Equivalent units

→ Common KPI’s

(15)

Bijlage F Het INK-managementmodel en ontwikkelsfasen

Bijlagen

Overzicht van de vijf organisatiegebieden met deelgebieden

1 Leiderschap De manier waarop de leiding van de organisatie de koers bepaalt, deze vertaalt naar de dagelijkse werkelijkheid en in steeds wisselende omstandigheden vernieuwt om de over- eengekomen strategie en doelstellingen te realiseren

a. richten Hoe de leiding de koers bepaalt en richting geeft aan de organisatie.

b. inrichten Hoe de leiding de inrichting van de organisatie op de koers afstemt.

c. verrichten Hoe de leiding zich persoonlijk inspant om de organisatie te verbeteren en daarbij haar medewerkers betrekt en stimuleert.

2 Strategie en Be- leid

De manier waarop de organisatie haar missie en visie implementeert door een heldere, op alle stakeholders gerichte strategie, die wordt vertaald in een concreet beleid, plannen, budgetten en processen.

a. oriënteren Hoe de organisatie zowel interne als externe informatie verzamelt en deze gebruikt bij het ontwikkelen van strategie en beleid.

b. creëren Hoe de inhoud wordt bepaald, de resultaten worden gemeten en de evaluatie wordt uitgevoerd.

c. implementeren Hoe de doelstellingen in plannen en budgetten tot uitvoering leiden.

3 Medewerkers De manier waarop de organisatie haar medewerkers inzet, stimuleert en waardeert om haar strategie en beleidsdoelstellingen te realiseren. Mensen zijn er voor de organisatie, maar de organisatie is er ook voor ‘haar’ mensen.

a. organiseren Hoe de organisatie het personeelsmanagement afstemt op strategie en beleid, de vereis- te organisatiestructuur, de kernprocessen en externe ontwikkelingen.

b. investeren Hoe de organisatie op de toekomst gerichte kennis- en vaardigheidsbehoeften vaststelt en uitvoering geeft aan de beschikbaarheid en borging van deze kennis en vaardighe- den. Dit alles in een balans tussen doelstellingen van de organisatie en de doelstellingen van de individuele medewerker.

c. respecteren Hoe de organisatie en de individuele leidinggevenden omgaan met hun medewerkers en hen betrekken, stimuleren, erkennen en waarderen.

4 Middelen De manier waarop vanuit strategie en beleid middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie.

a. geld Hoe de organisatie haar financiële middelen verwerft, toewijst, gebruikt en beheert om de toegevoegde waarde van processen voortdurend te verbeteren.

b. kennis en technologie

Hoe vanuit strategie en beleid de noodzakelijke kennis en technologie worden binnenge- haald, ontwikkeld, verspreid, toegepast en geborgd. Hoe wordt zeker gesteld dat intellec- tueel kapitaal wordt beheerd en beschermd.

c. materiaal en diensten

Hoe deze middelen worden ingezet voor het maximaliseren van de toegevoegde waarde van de eigen processen en in de keten.

5 Processen De manier waarop de organisatie vanuit de strategie en beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt gericht op waardetoe- voeging voor alle stakeholders. De manier waarop er gezocht wordt naar een gezonde balans tussen procedurele sturing en professionaliteit.

a. ontwerpen Hoe de organisatie haar processen identificeert en ontwerpt in relatie tot hun bijdrage aan de geformuleerde strategie en beleidsdoelstellingen.

b. beheersen Hoe de organisatie haar processen beheerst om een effectieve, efficiënte en flexibele bedrijfsvoering veilig te stellen.

c. verbeteren en vernieuwen

Verbeteren heeft betrekking op continu aandacht schenken aan het optimaliseren van de bestaande processen. Vernieuwen heeft tot doel het verwerven van nieuwe inzichten en innovatie van processen.

Overzicht van de resultaatgebieden 6 Waardering door

klanten en leve- ranciers

Hoe waarderen klanten en leveranciers de inspanningen van de organisatie om aan hun eisen en wensen te voldoen.

7 Waardering door medewerkers

Hoe ervaren, beleven en waarderen de medewerkers de inspanningen van de organisatie om een aantrekkelijke werkgever te zijn.

8 Waardering door de maatschappij

Hoe waardeert de maatschappij de inspanningen van de organisatie om in de bedrijfsvoering rekening te houden met de maatschappelijke behoeften en verwachtingen van de lokale, nationale en internationale omgeving.

9 Eindresultaten In welke mate is de organisatie in staat haar financiële en operationele doelstellingen te realiseren.

(16)

Bijlage F Het INK-managementmodel en ontwikkelingsfasen

De vijf ontwikkelingsfasen Fase I: Activiteit

georiënteerd

In zijn eigen werksituatie streeft ieder voor zich ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. Als er klachten zijn probeert de organisatie deze te verhelpen.

Fase II: Proces georiënteerd

Het voortbrengings- of primaire proces wordt beheerst. De wederzijdse afhankelijkheid komt in beeld. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd, taken en verantwoordelijkheden liggen vast. Prestatie-indicatoren fungeren als stuurmiddel. Processen worden verbeterd op basis van geconstateerde afwijkingen.

Fase III: Sys- teem georiën- teerd

Er wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als ge- heel. De PDCA-cirkel wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen.

Klantenfocus is dominant voor het beleid, dat erop gericht is problemen te voorkomen in plaats van te verhelpen.

Fase IV: Keten georiënteerd

Samen met partners in de voortbrengingsketen wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde. Per partner wordt bepaald wie het meest geschikt is om een bepaalde taak uit te voeren. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Innovatie staat voorop.

Fase V: Excel- leren en trans- formeren

In haar marktsegment behoort de organisatie tot de top. Het proces van continu verbeteren is in de organisatiestructuur en cultuur verankerd. Op basis van een lange termijn visie worden tijdig de bakens verzet om nieuwe activiteiten op te starten en de organisatie daarvoor in te richten.

Leiderschap Processen

Waardering door medewerkers

Eind- resultaten Waardering

door klanten en leveranciers

Waardering door de maatschappij Medewerkers

Strategie en beleid

Middelen

ORGANISATIE RESULTAAT

Leren en verbeteren

Leiderschap Processen

Waardering door medewerkers

Eind- resultaten Waardering

door klanten en leveranciers

Waardering door de maatschappij Medewerkers

Strategie en beleid

Middelen

ORGANISATIE RESULTAAT

Leren en verbeteren

(17)

Bijlage G Het 10 S-Model met richtinggevende vragen

Bijlagen Variabele Richtinggevende vragen

1 Shared values

1.1 Zijn de normen en waarden in de richting van de samenleving geëx- pliciteerd?

1.2 Zijn de normen en waarden in de richting van de klant geëxpliciteerd?

1.3 Zijn de normen en waarden in de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers geëxpliciteerd?

1.4 Zijn de normen en waarden in de verhouding medewerkers en management geëxpliciteerd?

1.5 Op welke wijze worden de geldende normen en waarden geactualiseerd?

2 Strategy 2.1 Zijn de vastgestelde strategische doelen op de markt in termen van nieuwe producten, concepten of allianties, markten e.d. beschreven en gehaald?

2.2 Zijn de interne doelen in termen van vernieuwing en/of vergroting doelmatigheid van productiemiddelen, produkt/concept-ontwikkeling, nieuw aan te boren markten, inzet nieuwe instrumenten en anderszins beschreven en behaald?

3 Structure 3.1 Zijn de taken en bevoegdheden van de medewerkers in resultaatgerichte termen beschreven?

3.2 Zijn er afspraken met betrekking tot de coördinatie van de werkzaamheden m.b.t. het primaire proces vastgelegd?

3.3 Zijn er afspraken met betrekking tot de coördinatie van de werkzaamheden m.b.t. de ondersteunende processen vastgelegd?

4 Systems 4.1 Zijn de procedures vastgelegd die het realiseren van het beleidsplan bewerkstelligen?

4.2 Zijn er richtlijnen met betrekking tot de omgangsvormen vastgelegd?

4.3 Zijn er afspraken vastgelegd omtrent het periodiek verkrijgen van inzicht in de financiële situatie van het holding bedrijf?

5 Style 5.1 Zijn de uitgangspunten voor een te hanteren stijl van leidinggeven ge- expliciteerd?

5.2 Is er een plan van aanpak vastgelegd op welke wijze de gewenste managementstijl binnen het holdingbedrijf geëffectueerd wordt?

5.3 Op welke wijze verkrijgt de manager feedback over de gehanteerde managementstijl?

5.4 Op welke wijze verkrijgt de manager inzicht in de mate waarin de fi- nanciële doelen zijn behaald?

6 Staff 6.1 Over welke algemene kwaliteiten dienen de medewerkers werkzaam binnen uw bedrijf te beschikken?

6.2 Welke specifieke kwaliteiten kenmerken c.q. zijn nodig binnen uw bedrijf?

6.3 Zijn er afspraken met betrekking tot het realiseren van de beleidsvoorbereidende en uitvoerende taken van de staff?

7 Skills 7.1 Over welke algemene deskundigheden dienen de medewerkers werkzaam binnen uw bedrijf te beschikken?

7.2 Over welke algemene deskundigheden dienen de ondersteunende medewerkers, werkzaam binnen uw bedrijf, te beschikken?

7.3 Welke specifieke deskundigheden kenmerken c.q. zijn nodig binnen uw bedrijf?

7.4 Op welke wijze wordt deskundigheidsbevordering binnen uw bedrijf gegarandeerd?

Het 10 S-model is ontwikkeld door Equus en flow.

(18)

Bijlage G Het 10 S-model met richtinggevende vragen

8 Satisfac- tion

8.1 Op welke wijze verkrijgt u inzicht in de mate van tevredenheid van uw opdrachtgevers met betrekking tot uw bedrijf/medewerkers?

8.2 Op welke wijze verkrijgt u inzicht in de mate van tevredenheid van de medewerkers binnen uw bedrijf?

8.3 Welke prestatieindicatoren hebben betrekking op tevredenheid van interne en externe klanten?

8.4 Op welke wijze gaat uw bedrijf om met klachten van opdrachtgevers?

9 Strength 9.1 Op welke wijze blijven de medewerkers binnen uw bedrijf op de hoogte van (inter)nationale ontwikkelingen in hun specifieke vakgebied?

9.2 Op welke wijze vertaalt u (inter)nationale ontwikkelingen in nieuwe produkten van uw bedrijf?

9.3 Op welke wijze integreert u (inter)nationale ontwikkelingen in bestaande produkten van uw bedrijf?

9.4 Op welke wijze vertaalt u relevante ontwikkelingen en veranderingen binnen ITG naar termen van beleid geldend voor uw bedrijf?

9.5 Hoe krijgt u zicht dat de medewerkers hun deskundigheid op peil houden en zicht op hun groei naar senioriteit?

10 Succes 10.1 Welke prestatieindicatoren zijn indicatief/bepalend voor het succes van uw bedrijf?

10.2 Op welke wijze krijgt u inzicht in welke mate u de doelen, gesteld bij externe klanten, hebt behaald?

10.3 Op welke wijze krijgt u inzicht in welke mate u intern gestelde doelen behaald?

10.4 Langs welke weg streeft u ernaar het aantal behaalde doelen zowel intern als extern te vergroten?

10.5 Heeft u bij klanten en medewerkers gemeten of zij suggesties hebben omtrent een verdere vergroting van kwali-

teit/doelmatigheid/doeltreffendheid van de bedrijfsvoering?

INK – 10 S Leiderschap

1.1 Zijn de normen en waarden in de richting van de samenleving geëxpliciteerd?

4.2 Zijn er richtlijnen met betrekking tot de omgangsvormen vastgelegd?

5.1 Zijn de uitgangspunten voor een te hanteren stijl van leidinggeven geëxpliciteerd?

9.2 Op welke wijze vertaalt u (inter)nationale ontwikkelingen in nieuwe producten

van uw bedrijf?

9.3 Op welke wijze integreert u (inter)nationale ontwikkelingen in bestaande producten van uw bedrijf?

9.4 Op welke wijze vertaalt u relevante ontwikkelingen en veranderingen binnen ITG naar termen van beleid geldend voor uw bedrijf?

(19)

Bijlagen Personeelsmanagement

1.3 Zijn de normen en waarden in de onderlinge verhoudingen tussen medewerkers geëxpliciteerd?

1.4 Zijn de normen en waarden in de verhouding medewerkers en management geëxpliciteerd?

3.1 Zijn de taken en bevoegdheden van de medewerkers in resultaatgerichte

termen beschreven?

7.1 Over welke algemene deskundigheden dienen de medewerkers werkzaam binnen uw bedrijf te beschikken?

8.3 Welke prestatieindicatoren hebben betrekking op tevredenheid van interne en

externe klanten?

9.1 Op welke wijze blijven de medewerkers binnen uw bedrijf op de hoogte van (inter)nationale ontwikkelingen in hun specifieke vakgebied?

Beleid en strategie

2.1 Zijn de vastgestelde strategische doelen op de markt in termen van nieuwe producten, concepten of allianties, markten e.d. beschreven en gehaald?

2.2 Zijn de interne doelen in termen van vernieuwing en/of vergroting

doelmatigheid van productiemiddelen, produkt/concept-ontwikkeling, nieuw aan te boren markten, inzet nieuwe instrumenten en anderszins beschreven en behaald?

4.1 Zijn de procedures vastgelegd die het realiseren van het beleidsplan bewerkstelligen?

6.3 Zijn er afspraken met betrekking tot het realiseren van de beleidsvoorbereidende en uitvoerende taken van de staff?

9.1 Op welke wijze blijven de medewerkers binnen uw bedrijf op de hoogte van (inter)nationale ontwikkelingen in hun specifieke vakgebied?

9.2 Op welke wijze vertaalt u (inter)nationale ontwikkelingen in nieuwe produkten

van uw bedrijf?

9.3 Op welke wijze integreert u (inter)nationale ontwikkelingen in bestaande produkten van uw bedrijf?

9.4 Op welke wijze vertaalt u relevante ontwikkelingen en veranderingen binnen de afdeling M&E naar termen van beleid geldend voor uw bedrijf?

10.2 Op welke wijze krijgt u inzicht in welke mate u de doelen, gesteld bij externe

klanten, hebt behaald?

(20)

Middelenmanagement

3.2 Zijn er afspraken met betrekking tot de coördinatie van de werkzaamheden m.b.t. het primaire proces vastgelegd?

3.3 Zijn er afspraken met betrekking tot de coördinatie van de werkzaamheden m.b.t. de ondersteunende processen vastgelegd?

4.3 Zijn er afspraken vastgelegd omtrent het periodiek verkrijgen van inzicht in de financiële situatie van het holding bedrijf?

5.4 Op welke wijze verkrijgt de manager inzicht in de mate waarin de financiële

doelen zijn behaald?

6.1 Over welke algemene kwaliteiten dienen de medewerkers werkzaam binnen uw bedrijf te beschikken?

6.2 Welke specifieke kwaliteiten kenmerken c.q. zijn nodig binnen uw bedrijf?

6.3 Zijn er afspraken met betrekking tot het realiseren van de beleidsvoorbereidende en uitvoerende taken van de staff?

7.1 Over welke algemene deskundigheden dienen de medewerkers werkzaam binnen uw bedrijf te beschikken?

Management van processen

3.2 Zijn er afspraken met betrekking tot de coördinatie van de werkzaamheden m.b.t. het primaire proces vastgelegd?

3.3 Zijn er afspraken met betrekking tot de coördinatie van de werkzaamheden m.b.t. de ondersteunende processen vastgelegd?

4.1 Zijn de procedures vastgelegd die het realiseren van het beleidsplan bewerkstelligen?

externe klanten?

10.5 Heeft u bij klanten en medewerkers gemeten of zij suggesties hebben omtrent een verdere vergroting van kwaliteit/doelmatigheid/doeltreffendheid van de bedrijfsvoering?

(21)

Bijlagen Waardering door personeel

1.5 Op welke wijze worden de geldende normen en waarden geactualiseerd?

externe klanten?

Waardering door klanten

1.2 Zijn de normen en waarden in de richting van de klant geëxpliciteerd?

1.5 Op welke wijze worden de geldende normen en waarden geactualiseerd?

externe klanten?

Waardering door maatschappij

1.1 Zijn de normen en waarden in de richting van de samenleving geëxpliciteerd?

9.2 Op welke wijze vertaalt u (inter)nationale ontwikkelingen in nieuwe producten

van uw bedrijf?

9.3 Op welke wijze integreert u (inter)nationale ontwikkelingen in bestaande produkten van uw bedrijf?

(22)

Eindresultaten

3.1 Zijn de taken en bevoegdheden van de medewerkers in resultaatgerichte

termen beschreven?

5.4 Op welke wijze verkrijgt de manager inzicht in de mate waarin de financiële

doelen zijn behaald?

externe klanten?

10.1 Welke prestatieindicatoren zijn indicatief/bepalend voor het succes van uw bedrijf?