The One.

(1)

The One.

Roel van Tellingen xxxxxxxxxxxxxxxxxx

(2)

The One.

Afstudeerscriptie uitgevoerd bij XXXXXXX Nederland,

R. M. van Tellingen (sXXXXXXX), XXXXXXXX,

augustus XXXX

Begeleider XXX XXXXXX Nederland: Rob XXXXXXXX Xe Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: H. Ritsema Xe Begeleider Rijksuniversiteit Groningen: M. Boon

(3)

3 Voorwoord

Gemengde gevoelens. Die zullen vele studenten met mij hebben wanneer zij de definitieve versie van hun scriptie inleveren. Dit betekent vaak namelijk het einde van hun studententijd. Zo ook voor mij. Een tijd waar ik met veel plezier aan terug zal denken. Zeker ook tijdens het afstudeerfeest wat nog zal volgen om deze tijd echt af te sluiten!

Jammer dat het voorbij is maar, God zij dank! Nooit meer tentamens. En het werkende leven lijkt me ook zo gek nog niet.

Hoewel de economie aan het begin van XXXX nog niet zo denderend was, heb ik redelijk snel een afstudeerplek weten te bemachtigen. Het idee ontstond tijdens een bezoekje aan de xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx.

Waarom niet een afstudeerplek proberen te vinden bij xxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxx En voor ik het wist…

De opstartfase van mijn onderzoek verliep wat stroef. Wegens omstandigheden bij xxxxxx Nederland en op de universiteit is het dan ook met recht een zelfstandig onderzoek geworden. Gaandeweg verliep het proces echter wat soepeler waardoor ik in staat ben geweest om binnen de gestelde zes maanden mijn onderzoek af te ronden.

Hierbij wil ik de mensen bedanken die voor mij het leven aangenamer hebben gemaakt tijdens mijn afstuderen:

− Iedereen bij xxxxxxxxx, waar ik overal met vragen terecht kon en iedereen mij met raad en daad wilde bijstaan. In het bijzonder de mensen van Network Strategy die ervoor gezorgd hebben dat er, naast hard werken, ook ruim voldoende werd gelachen.

− Mijn interne begeleider Rob XXXXXXXX voor het bijstaan tijdens mijn onderzoek.

− Mijn universitaire begeleider dhr. Ritsema voor zijn inzichten en kritiek.

− Mijn vrienden, die gezorgd hebben voor gezelligheid in het een nieuwe omgeving en een kritische blik wanneer nodig.

− Mijn moeder en mijn vriendin, voor het hebben van begrip voor het feit dat ik hun weinig heb kunnen zien.

− En natuurlijk xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx…

Veranderingen zijn er niet alleen voor mij op komst. Ook voor xxxxxxxxx staan er veranderingen voor de deur. Deze veranderingen beginnen met xxxxxxxxxxxxx. The One.

Ik wens u veel leesplezier, XXXXXXXX, augustus XXXX

Roel van Tellingen

(4)

Management Summary

xxxxxxxxxxxxxxxxx is de Nederlandse importeur van xxxxx en een XXX%

dochter van het xxxxxxxxxxxxx. In september XXXX introduceert xxxxxxxx de nieuwe xxxxxxxxx. Hiermee betreedt xxxxxxx een nieuw segment, het segment van xxxxxxxxxxx.

Voor de xxxxxxxxx er een target gesteld van xx% XXXXXXXX Sales. Dit houdt in dat xx% van de xxxxxxx verkocht moeten worden aan xxxxxxxxxxxx.

Wanneer een consument een nieuwe xxxxxx koopt zal hij over het algemeen zijn xxxxxxxxxxxxxxxx. Wordt de target gehaald, dan zal de xxxxx organisatie geconfronteerd worden met een aanzienlijke instroom xxxxxxxx. Maar wat moet er met deze xxxxxx gebeuren? Het huidige beleid van xxxxxxxxxx naar haar XXXXXXXXs toe is dat de xxxxxxxxx moeten worden doorgestoten naar de XXXXXXXX. Maar hier kleven ook nadelen aan. Dit onderzoek zal de voor- en nadelen onderzoeken en bekijken of ‘xxxxxxxxxx door de introductie van xxxxxxxx wordt genoodzaakt om zelf xxxxxxxx te gaan verkopen’

en zo ja, ‘hoe deze verkopen in de markt moeten worden gezet’?

Om deze vraag te beantwoorden wordt eerst de xxxxxx organisatie nader bekeken. Xxxxx richt zich op een zeer specifieke doelgroep en stopt veel energie in hun ‘brand identity’. De producten worden gepositioneerd met een xxxxxxxxxxxxxxxx. Vervolgens wordt de huidige marktsituatie beschreven, waaruit het stijgend belang van een goede omgang met gebruikt blijkt voor een xxxxxx. Hierna worden de belangrijkste stakeholders onder de loep genomen. Het belang van xxxxxxxxxx is vooral gelegen in het behalen van de XXXXXXXX en XXXXXXXX Sales target, voor de xxxxx xxxxxx staat rendement voorop en de XXXXXXXX ziet het liever niet gebeuren dat zij een leverancier verliezen en er een concurrent bij krijgen.

Met deze informatie in het achterhoofd wordt vervolgens de waarschijnlijkheid bepaald dat de XXXXXXXX Sales gehaald worden (en er dus veel XXXXXXXX de organisatie instroomt). Uit de uitgevoerde analyse blijkt xxxxxxxxxxxxxxxxx is. Voor xxxxxx wordt de waarschijnlijkheid vergroot dat zij de XXXXXXXX en XXXXXXXX Sales target zullen behalen indien er zelf XXXXXXXX verkocht gaat worden. De xxxxxxxxxx zullen in dat geval meer mogelijkheden krijgen om hun omzet te vergroten. De xxxxx zullen echter wel investeringen moeten doen indien zij een xxxxxxxx in het leven gaan roepen.

Voor de XXXXXXXX zal het in eigen beheer verkopen van xxxxxxxx geen goed nieuws zijn. Zij verliezen dan een leverancier en krijgen er een concurrent bij.

Om de vraag voor xxxxxxxxx te beantwoorden of de XXXXXXXX verkoop in eigen beheer (‘make’) moet worden gedaan dan wel door middel van het doorstoten naar de XXXXXXXX (‘buy’) wordt er een analyse gemaakt. Hieruit blijkt dat de make optie beter scoort op ‘maximalisatie van strategic competitive performance’ en op ‘XXXXXXXXmalisatie van sourcing risks’. Op het punt ‘maximalisatie van managerial performance’ scoren beide opties gelijk en de buy optie scoort beter op het maximaliseren van de ‘financial performance’. De make optie verdient dan ook de voorkeur. Dit houdt in dat

(5)

5 het aan te raden is, dat xxxxx de XXXXXXXX XXXXXXXX’s zelf gaat verkopen.

Het zelf verkopen van deze XXXXXXXX’s maakt via hogere XXXXXXXXprijzen (geen margeverlies aan een XXXXXXXXaar) de nieuwe xxxxxx relatief goedkoper. De consument hoeft dan minder bij te leggen. Dit maakt de xxxxx producten aantrekkelijker voor de consument. Aangezien xxxx meer de kant op wil van XXXXXXXX en XXXXXXXX Sales, in een verzadigde markt als de Nederlandse, is het in eigen beheer verkopen van XXXXXXXX de enige manier om dit te bereiken. Zeker gelet op de huidige marktontwikkelingen waar er meer en meer concurrentie komt van universele XXXXXXXXs. Dit verhoogt de druk op de marges waardoor een lage XXXXXXXXprijs misschien net de druppel is voor de consument. Dan maar geen xxxx. En dát moet ten allen tijde verkomen worden.

Het advies naar xxxxx luidt dan ook het nader onderzoeken van de mogelijkheden om een XXXXXXXX in het leven te roepen. Op korte termijn is het overnemen van een lokale universele XXXXXXXX de beste oplossing en op langer termijn moeten er misschien grote regionale XXXXXXXXs komen.

Zeker wanneer de komende types ook hoge XXXXXXXX Sales targets hebben.

(6)

HOOFDSTUK X DE XXXXXXXX ORGANISATIE ...8

X.X HISTORIE XXXXXXXXAG...8

X.X XXXXXXXXXXXXXXXXNEDERLAND...10

X.X STRATEGIE XXXXXXXXXXXXXXXXNEDERLAND...10

HOOFDSTUK X ONDERZOEKSOPZET ...15

X.X PROBLEMATIEK EN PROBLEEMHEBBERS...15

X.X AANLEIDING EN PROBLEEMANALYSE...16

X.X PROBLEEMSTELLING...17

X.X THEORETISCH KADER...18

X.X DEELVRAGEN...27

X.X DATAVERZAMELINGSMETHODE...28

X.X RANDVOORWAARDEN...29

X.X CONCLUSIE...29

HOOFDSTUK X DE BESCHRIJVINGSFASE...31

X.X DE STRATEGISCHE DIMENSIES VAN XXXXXXXX...31

X.X DE HUIDIGE SITUATIE OP DE GEBRUIKTE XXXXXXXXMARKT...42

X.X.X De omvang van de Nederlandse gebruikte XXXXXXXXmarkt ...42

X.X.X Categorieën gebruikt ...44

X.X.X Verhouding categorieën gebruikt ...45

X.X.X Rentabiliteit categorieën...45

X.X.X De impact van het verwaarlozen van ‘gebruikt’...47

X.X.X Een vicieuze (restwaarde)cirkel...47

X.X.X Verkoopprijs...48

X.X.X Cost of ownership ...48

X.X.X Nieuwprijs – Gebruiktprijs ...49

X.X DE BELANGEN VAN DE BELANGRIJKSTE STAKEHOLDERS...50

X.X.X Belangrijkste Stakeholder: XXXXXXXX NL ...50

X.X.X Belangrijkste Stakeholder: XXXXXXXX XXXXXXXXs ...52

X.X.X Belangrijkste Stakeholder: de XXXXXXXX ...53

HOOFDSTUK X DE BEOORDELINGSFASE...56

X.X SAMENSTELLING VAN DE INSTROOM XXXXXXXXXXXXXXXX’S OP EEN XXXXXXXX ...56

X.X.X Omvang ...56

X.X.X Samenstelling ...57

X.X REPERCUSSIES VOOR DE BELANGRIJKSTE STAKEHOLDERS...65

X.X.X Belangrijkste Stakeholder: XXXXXXXX NL ...65

X.X.X Belangrijkste Stakeholder: XXXXXXXX XXXXXXXXs ...66

X.X.X Belangrijkste Stakeholder: de XXXXXXXX ...67

X.X EVALUATIE EN KEUZE UIT ALTERNATIEVEN...69

X.X.X Doelstelling X, Maximaliseren Strat. Competitive Performance...70

X.X.X Doelstelling X, Maximaliseren ‘Managerial Performance’ ...72

X.X.X Doelstelling X: XXXXXXXXmalisering van ‘Sourcing Risks’ ...74

X.X.X Doelstelling X: Maximalisatie van Financiële Resultaten...76

X.X.X Keuze...83

(7)

7

HOOFDSTUK X ONTWERP ...86

X.X DE CONCEPTEN...86

X.X AANVULLENDE CONCEPTEN...88

X.X RANDVOORWAARDEN EN/OF KENMERKEN...89

X.X VORMGEVING VERKOOP...90

X.X AANBEVELINGEN OPLOSSINGSRICHTING...90

X.X CONCLUSIE...91

BRONNENLIJST ...93

GERAADPLEEGDE LITERATUUR...93

GERAADPLEEGDE ARTIKELEN...93

GERAADPLEEGDE INTERNE DOCUMENTATIE...94

OVERIG...94

BIJLAGE X ORGANOGRAM XXXXXXXX NL...95

BIJLAGE X KEURINGSFORMULIEREN XXXXXXXX ...96

(8)

Hoofdstuk X De XXXXXXXX Organisatie Inleiding

Als introductie van deze scriptie zal in dit hoofdstuk een beschrijving worden gegeven van de XXXXXXXX XXXXXXXX. Paragraaf X.X geeft een kort overzicht van de historie van XXXXXXXX AG en paragraaf X.X gaat in op XXXXXXXX XXXXXXXX Nederland. Paragraaf X.X zal vervolgens ingaan op de strategie van XXXXXXXX Nederland door middel van een korte beXXXXXXXXing van omgeving, strategie AG, missie, branding en ten slotte de netwerk- en distributiestrategie.

X.X Historie XXXXXXXX AG¹

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xx.

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

1 XXXXXXXX XXXXXXXX, A company in its time, XXXXXXXX AG Press und Public Relations, XXXXXXX, XXXX.

(9)

9 xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

(10)

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

X.X XXXXXXXX XXXXXXXX Nederland

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

In bijlage X is het organogram opgenomen van XXXXXXXX XXXXXXXX Nederland.

X.X Strategie XXXXXXXX XXXXXXXX Nederland

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

− xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

(11)

11 xxxxxxxxxxxxxx

(12)

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

− xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxXXXXXXX XXXXXXXXXs.

−

Figuur X, Overzicht Registraties naar XXXXXXXrosserie variant (Bron: Strategisch Plan XXXX-XXXX XXXXXXXX XXXXXXXX NL).

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

(13)

13 Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxx

(14)

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxx Met deze informatie in het achterhoofd zal de komende jaren invulling worden gegeven aan de bedrijfsvoering. Hiermee wordt dit hoofdstuk afgesloten. In het volgende hoofdstuk zal de onderzoeksopzet uiteen worden gezet.

(15)

15 Hoofdstuk X Onderzoeksopzet

Inleiding

In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet beschreven. Hiermee wordt in paragraaf X.X begonnen door een beeld te schetsen van de problematiek en de probleemhebbers. Vervolgens worden de onderzoeksaanleiding en probleemanalyse weergegeven (X.X) op basis waarvan een onderzoeks- doelstelling zal worden geformuleerd (X.X). In paragraaf X.X wordt uiteengezet welk onderzoekskader gehanteerd wordt en de redenen waarom gekozen is voor dit specifieke onderzoekskader. Ook wordt hier ingegaan op de welke theoretische concepten gebruikt zijn in het onderzoek en het gevolgde onderzoekstraject, aan de hand waarvan het onderzoek gestructureerd is. Dit onderzoekstraject evenals theoretisch kader worden samengevoegd tot een conceptueel model aan de hand waarvan de deelvragen voor het beantwoorden van de onderzoeksvraag zijn opgesteld.

Hierna worden randvoorwaarden geformuleerd en er zal worden afgesloten met een conclusie.

X.X Problematiek en probleemhebbers

De introductie van de XXXXXXXX is een feit. Dit betekent voor de XXXXXXXX XXXXXXXXs en XXXXXXXX NL een breuk met het verleden.

Werden er voorheen slechts een aantal XXXXXX verkocht in het XXXXXXXX segment zal nu met de XXXXXXXX een aanzienlijke XXXXXXXXomzet gerealiseerd (moeten) worden. Hier komt bij dat er een XXXXXXXX XXXXXXXX Sales Target is vastgesteld op de XXXXXXXX. Dit houdt in dat XXXXXXXX van de XXXXXXXXs verkocht moeten worden aan niet- XXXXXXXX-rijders. Er van uitgaande dat het overgrote deel van deze XXXXXXXX zelf al een XXXXXXXX heeft en deze wil XXXXXXXXen is de verwachting, dat XXXXXXXX geconfronteerd zal worden met een aanzienlijke instroom XXXXXXXX XXXXXXXX’s.

Op dit moment schrijft XXXXXXXX NL aan zijn XXXXXXXXs voor dat de XXXXXXXX’s die worden XXXXXXXX op een XXXXXXXX en van een XXXXXXXX zijn, moeten worden doorgestoten naar de XXXXXXXX². Met de introductie van de XXXXXXXX zal de instroom van XXXXXXXX XXXXXXXX’s aanzienlijk groter worden dan in de huidige situatie. XXXXXXXX NL staat daarom nu voor de keuze of zij deze instroom zelf gaan verkopen of de verkoop blijven uitbesteden. Met uitbesteden wordt hier bedoeld de verkoop XXXXXXXX aan de XXXXXXXX over te laten. Met andere woorden, de XXXXXXXX XXXXXXXX’s worden direct doorgestoten naar de XXXXXXXX.

Probleemhebber van dit probleem is in eerst instantie XXXXXXXX Nederland.

Er zijn hoge doelstellingen voor de XXXXXXXX gesteld en het niet op de juiste wijze XXXXXXXXen van de instroom XXXXXXXX zou er voor kunnen zorgen dat deze doelstellingen niet gehaald worden. Ook staat XXXXXXXX

2 XXXXXXXX: XXXXXXXXaren, personen / organisaties die XXXXXXXX’s opkopen en verkopen aan consumenten voor eigen rekening en risico. Met doorstoten naar de

XXXXXXXX wordt hier bedoeld het verkopen van de XXXXXXXX aan een XXXXXXXXaar.

(16)

Nederland hoger op de hiërarchische³ ladder dan de XXXXXXXXs en draagt verantwoordelijkheid voor het in stand houden van het Nederlandse XXXXXXXXnetwerk. Problemen voor het XXXXXXXXnetwerk worden zo XXXXXXXXmatisch problemen voor de importeur. In tweede instantie is het een probleem van de XXXXXXXX XXXXXXXXs. De XXXXXXXXs voeren hun bedrijf namelijk voor eigen rekening en risico. Ten slotte is het XXXXXXXXbedrijf de plek waar de uiteindelijke verkoop plaats moet vinden en waar het probleem zich dus zal manifesteren.

Binnen XXXXXXXX NL is deze problematiek de verantwoordelijkheid van de afdeling XXXXXXXX Operations. Het onderzoek wordt dan ook in eerste instantie ten behoeve van deze afdeling uitgevoerd.

X.X Aanleiding en Probleemanalyse⁴

Na diverse interviews met managers en experts op diverse plaatsen binnen de importeur en XXXXXXXX organisatie is gebleken dat er behoefte is aan een onderzoek naar de effecten van de introductie van de XXXXXXXX en dan specifiek naar de effecten en mogelijkheden van de instroom XXXXXXXX.

Aanleiding voor het onderzoek is de verwachting dat de introductie van de XXXXXXXX als direct gevolg zal hebben dat er een groot XXXXXXXX XXXXXXXX de organisatie zal binnenstromen. De vraag is hoe XXXXXXXX met deze instroom om moet gaan.

Voorafgaand aan deze vraag, dient echter eerst onderzocht te worden hoe waarschijnlijk het is dat de target van XXXXXXXX XXXXXXXX Sales gehaald zal worden. Als er geen XXXXXXXX de organisatie in gaat stromen, is er ook geen reden om nader onderzoek te verrichten. Een reden dat deze target niet behaald zou kunnen worden is de zogenaamde XXXXXXXX. Veel XXXXXXXXs werken namelijk met deze XXXXXXXXen. Werken met XXXXXXXXen betekent voor een consument dat hij minder voor zijn XXXXXXXX zal krijgen dan de XXXXXXXX eigenlijk waard is.

Waarom krijgt een consument dan minder voor zijn XXXXXXXX? Wanneer een XXXXXXXX werkt met XXXXXXXXen dan doet hij niet zelf de waardebepaling. Op het moment dat een XXXXXXXX een XXXXXXXXprijs moet bepalen voor een XXXXXXXX laat hij XXXXXXXXaren een bod doen op de XXXXXXXX (de zogenaamde XXXXXXXX) en op basis hiervan wordt de XXXXXXXXprijs bepaald. De XXXXXXXX moet ook verdienen op een XXXXXXXX. Er van uitgaande dat XXXXXXXXaren XXXXXXXX’s verkopen tegen marktconforme prijzen zullen zij hun marge moeten behalen door middel van hun inkoop. De XXXXXXXX XXXXXXXX zal dus minder voor zijn XXXXXXXX krijgen als hij hem verkoopt aan een XXXXXXXXaar. Dit werkt door in de prijs wat een XXXXXXXX biedt voor een XXXXXXXX die wordt XXXXXXXX. Hierdoor zal een XXXXXXXX die XXXXXXXX’s doorstoot naar

3 Hiërarchisch in de zin van Simon, de Leeuw, A.C.J., Organisaties: Management, Analyse, Ontwerp en verandering, X^e druk, Assen: van Gorcum, XXXX:XXX

4 Jorna, Plannen en Roosteren, Lansa Leiderdorp, XXXX:XX

(17)

17 de XXXXXXXX nooit zoveel voor een XXXXXXXX kunnen bieden, als een XXXXXXXX die zelf de XXXXXXXX verkoopt.

Hierbij is het geen optie voor XXXXXXXXs om de marge op een dergelijke XXXXXXXX te delen met een XXXXXXXXaar. De marges zijn namelijk zo klein dat het voor beide partijen niet meer de moeite waard zal zijn.

Het werken met deze XXXXXXXX verlaagt dus de XXXXXXXXwaarde voor een consument die een XXXXXXXX XXXXXXXX in wil ruilen. Hierdoor wordt de XXXXXXXX relatief duurder voor deze XXXXXXXX rijders. Zij moeten naar verhouding meer bijleggen dan XXXXXXXX rijders omdat een XXXXXXXX minder kan vragen voor een XXXXXXXX XXXXXXXX en dus minder voor een dergelijke XXXXXXXX zal bieden.

Lagere XXXXXXXXprijzen gelden alleen voor XXXXXXXX XXXXXXXX’s.

Eigen merk XXXXXXXX’s zal de XXXXXXXX over het algemeen zelf verkopen. Als merkXXXXXXXX ben je namelijk in staat om een meerwaarde voor een XXXXXXXX te creëren omdat het je eigen merk is (wat een reden is om zelf de eigen merk XXXXXXXX te verkopen).

Deze lagere XXXXXXXXprijzen die een XXXXXXXX biedt op een XXXXXXXX XXXXXXXX kan voor een klant het laatste duwtje in de rug zijn, waardoor hij besluit om toch maar geen XXXXXXXX aan te schaffen. Hierdoor loopt het behalen van de XXXXXXXX- en XXXXXXXX Sales targets gevaar.

Het probleem bestaat uit een ingewikkelde probleemkluwen daar er een aantal redenen voor XXXXXXXX zijn om geen XXXXXXXX te verkopen en er een aantal redenen zijn om dit wel te doen. Dit onderzoek zal duidelijkheid verschaffen in deze reden en aanbevelingen doen voor een oplossingsrichting.

X.X Probleemstelling

Het probleem ontstaat doordat XXXXXXXX een geheel nieuwe serie op de markt gaat brengen. Naast het feit dat de nieuwe serie een nieuw segment gaat aanboren is het ook de bedoeling dat de XXXXXXXX een XXXXXXXX serie gaat worden. Dit houdt in dat XXXXXXXX targets hoog liggen en dat is nieuw voor de hele XXXXXXXX organisatie, XXXXXXXX richt namelijk met de andere series niet zo sterk op XXXXXXXXafzet. Naast de XXXXXXXX target is het succes van de introductie ook nauw verbonden aan het halen van de XXXXXXXX Sales Target. Als de XXXXXXXX Sales niet in de buurt komen van de target zal de introductie niet worden gezien als een succes.

Om de XXXXXXXX en XXXXXXXX targets te halen is het voor XXXXXXXX NL interessant om te overwegen zelf XXXXXXXX te gaan verkopen. Doel van dit onderzoek is dan ook het in kaart brengen van de overwegingen die ten grondslag liggen aan deze beslissing. Vervolgens kunnen deze tegen elkaar worden afgezet en uiteindelijk wordt bekeken of de introductie van de XXXXXXXX aanleiding is om zelf XXXXXXXX te gaan verkopen. In welke vorm dan ook.

(18)

Het huidige beleid van XXXXXXXX NL is geen XXXXXXXX zelf verkopen maar doorstoten naar de XXXXXXXX omdat XXXXXXXX niet geassocieerd wil worden met de verkoop van andere merken. Mocht er worden besloten dat XXXXXXXX toch zelf XXXXXXXX gaat verkopen dan is nu al duidelijk dat er een duidelijke scheidslijn moeten zijn tussen de verkoop van het XXXXXXXX merk en de verkoop van XXXXXXXX XXXXXXXX’s.

Op basis van de bovenstaande probleemsituatie is de volgende vraagstelling geformuleerd voor dit onderzoek:

Wordt XXXXXXXX Nederland door de introductie van de XXXXXXXX genoodzaakt om zelf XXXXXXXX te gaan verkopen, en hoe zouden deze verkopen in de markt moeten worden gezet?

De definities in de vraagstelling:

− Introductie XXXXXXXX: in september XXXX zal de Nederlandse introductie zijn van de XXXXXXXX XXXXXXXX. XXXXXXXX betreedt hiermee het segment van de gegoede XXXXXXXXr met als concurrenten xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx⁵.

− XXXXXXXX: alle niet XXXXXXXX XXXXXXXXmerken

− Markt: de Nederlandse gebruikte XXXXXXXX markt.

− Gebruikte XXXXXXXX markt: het geheel van vraag en aanbod van alle XXXXXXXX’s na initiële aankoop.

X.X Theoretisch kader Type onderzoek

Het onderzoek heeft betrekking op een zeer specifieke praktijksituatie en is dan ook te typeren als een praktijkonderzoek⁶: het moet voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis. Praktijkonderzoek⁷ is praktijkgericht, toegepast, beleidsgericht, actiegericht, beslissingsgericht en ontwerpgericht. Daarnaast is dit onderzoek ook wetenschappelijk in de procesbetekenis: wetenschappelijk verantwoord, ofwel deugdelijk.

Kader

Het verrichte onderzoek heeft, zoals vermeld, betrekking op een zeer specifieke praktijksituatie. Dit betekent dat er geen volledig aansluitend theoretisch kader voor beschikbaar is. Vandaar dat in dit onderzoek een nieuw kader zal worden gepresenteerd. Een kader wat voor XXXXXXXX Nederland het totale probleemgebied beslaat. Er zal gebruik worden gemaakt van actuele wetenschappelijke inzichten om de afzonderlijke elementen van het onderzoek in ogenschouw te nemen. Dit teneinde wetenschappelijk verantwoord of deugdelijk onderzoek te leveren. In het onderstaande zal uiteen worden gezet welke inzichten dit zijn en waar ze worden toegepast.

5 Product Pack XXXXXXXX, XXXX, intern document XXXXXXXX XXXXXXXX Nederland.

6 De Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, XXXX.

7 Swanborn, P.G., Methoden van Sociaal-wetenschappelijk onderzoek, X^e druk, Meppel:

Boom, XXXX.

(19)

19

(20)

Conceptueel Model

Eerst zal het conceptueel model worden geïntroduceerd. Aan de hand van dit model zal de samenhang van de afzonderlijke elementen met actuele wetenschappelijke inzichten worden aangegeven.

Strategie & Positionering

XXXXXXXX NL

XXXXXXXX huidige marktsituatie

XXXXXXXX NL

Voornaamste Stakeholders

XXXXXXXX XXXXXXXX

Introductie XXXXXXXX

Marketing Database Instroom XXXXXXXX

CBS gegevens

XXXXXXXX XXXXXXXXs

Opties: Zelf doen (make) / uitbesteden (buy)

XXXXXXXX NL

Repercussies Stakeholders XXXXXXXX XXXXXXXX

Keuze: * zelf doen (make) / uitbesteden (buy)?

* Indien make, dan welke vorm?

* Indien buy, is er voldoende capaciteit?

Platform Line New Product

Project Extension Introduction

Ontwerp

Figuur X. Het conceptueel Model

Niet alle elementen van het model lenen zich hiervoor. Sommige elementen vertegenwoordigen een proces, anderen vertegenwoordigen gebeurtenissen

(21)

21 die beschreven zullen worden. Het model is een grafische weergave van de concepten en hun onderlinge samenhang en vindt zijn grondslag in het gehanteerde onderzoekstraject.

In dit model worden drie fasen onderscheidden. De beschrijvings-, beoordelings- en ontwerpfase. Een vergelijkbare onderzoeksopbouw wordt in vrijwel alle onderzoeksliteratuur aanbevolen. De Leeuw⁸ onderscheidt bij probleemoplossing de fasen diagnose, ontwerp en verandering. Hierbij is de start van een probleemoplossingproces een signaal en het diagnoseproces is een transformatie van dit signaal in een diagnose. Vervolgens bestaat de ontwerpfase uit het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concrete oplossing. Het doel van de beschrijvingsfase in dit onderzoek is het vastleggen van relevante informatie welke nodig zal zijn om de daarop volgende fasen uit te werken. De beoordelingsfase zal naast het vastleggen van informatie ook een stap verder gaan. Niet alle beschikbare en verzamelde informatie kan namelijk zonder bewerking worden meegenomen in het onderzoek. Er zal ook een analyse plaats moeten vinden om antwoorden te krijgen op de deelvragen waar uiteindelijk de vraagstelling mee beantwoord kan worden. Hiermee zijn we aangekomen bij het doel van de beoordelingsfase, namelijk het uitvoeren van een analyse om een antwoord te vinden op de deelvragen. Het doel van de ontwerpfase is het vertalen van de resultaten van de analyse naar een oplossing voor het probleem en het formuleren van aanbevelingen voor XXXXXXXX Nederland.

Tot de beschrijvingsfase worden de eerste drie elementen van het model gerekend.

XXXXXXXX NL

Beschrijvings- XXXXXXXX huidige marktsituatie fase

XXXXXXXX NL

XXXXXXXX XXXXXXXX

Figuur X. De beschrijvingsfase

Het eerste element van het model is de strategie en positionering van XXXXXXXX Nederland. Deze dient in kaart te worden gebracht omdat mogelijke oplossingen van de probleemsituatie in lijn moeten zijn met deze strategie en positionering. Er dient dus een beschrijving plaats te vinden.

Hiertoe zal gebruik worden gemaakt van de strategische dimensies van Porter. Volgens Porter ‘kunnen deze strategische dimensies op verschillende niveaus van gedetailleerdheid worden beschreven, maar waar het om gaat is

8 De Leeuw, Bedrijfskundige Methodologie – Management van onderzoek, XXXX

(22)

dat deze dimensies een beeld geven van de positie van het bedrijf’⁹. Een beeld geven van de positie van het bedrijf is ook precies de relevantie binnen dit onderzoek. Om deze reden wordt hier de strategie en positionering beschreven aan de hand van de strategische dimensies van Porter.

Het tweede element van het model is de huidige marktsituatie van XXXXXXXX binnen Nederland. Voordat oplossingen voor problemen aangedragen kunnen worden dient eerst de markt beschreven te worden waar deze oplossing geïmplementeerd zullen moeten worden. Bestaande beschrijvingen van de XXXXXXXXmarkt hebben een te hoog abstractieniveau¹⁰ waardoor zij aan relevantie moeten inleveren. Vandaar dat in dit onderzoek is besloten om opnieuw een marktanalyse uit te voeren. Nu op het juiste aggregatie niveau zodat zaken als omvang, de verschillende categorieën gebruikte XXXXXXXX’s, rendementen, etc. aan bod kunnen komen.

Het derde element van het model heeft de titel ‘voornaamste stakeholders’. Bij deze probleemkluwen zijn een aantal stakeholders aan te wijzen, het moederbedrijf XXXXXXXX AG, XXXXXXXX NL, de XX XXXXXXXXs¹¹ van het XXXXXXXXnetwerk, xxxxxxe merk XXXXXXXXs, XXXXXXXXaren, de consument, de overheid. Gekozen is echter voor een stakeholdersanalyse waarbij slechts de hoofdrolspelers aan bod komen. Met andere woorden, alleen de direct betrokkenen bij de probleemkluwen. Hierbij worden de eerste en tweede probleemhebber meegenomen in de analyse (respectievelijk XXXXXXXX NL en de XXXXXXXX XXXXXXXXs) en de XXXXXXXXscontacten van de XXXXXXXX XXXXXXXXs, samengevoegd onder de noemer ‘de XXXXXXXX’. De invloed van de overige stakeholders is binnen deze specifieke kwestie zo gering, dat zij buiten de analyse worden gehouden. De stakeholdersanalyse zal worden uitgevoerd aan de hand van een vijftal punten waarmee hun rol en gedrag kan worden geanalyseerd¹². Deze punten zijn achtereenvolgens:

− Perceptie van de stakeholder over het issue in kwestie

− Belangen van de stakeholder

− Invloedsmiddelen van de stakeholder

− Mogelijk toe te passen strategieën voor zijn eigen belangenbehartiging

− Relatie met andere stakeholders

Element vier representeert de introductie van de XXXXXXXX. Dit element wordt gezien als een gebeurtenis en niet als proces omdat het onderzoek wordt uitgevoerd vanuit het perspectief van gebruikte XXXXXXXX’s, en dus

9 Porter, Concurrentie Strategie, Uitgeverij Business Contact, Amsterdam/ Antwerpen, XXXX:XXX.

10 Het Coopers Rapport; De Erfenis voorbij… / ING Bank; Sectorstudie XXXXXXXXretail / Rabobank; De XXXXXXXXmotive Sector in Vogelvlucht.

11 XXXXXXXX Partners: een XXXXXXXX partner kan uit meerdere filialen (XXXXXXXX XXXXXXXXschappen) bestaan. De XXXXXXXX partner oefent zijn bedrijf uit op eigen naam en voor eigen rekening en risico.

12 Van Schendelen, M.P.C.M. van, Politiek en bedrijfsleven, Amsterdam: Amsterdam University Press, XXXX

(23)

23 niet vanuit de nieuw verkopen. Vandaar dat de introductie XXXXXXXX in dit onderzoek wordt gezien als gegeven, een vaststaand feit (gebeurtenis). De besluitvorming rond deze introductie heeft reeds plaatsgevonden en wordt hier meegenomen als randvoorwaarde van het onderzoek.

Dit element is ook de plaats in het onderzoek waar de verschuiving plaatsvindt van het beschrijvende gedeelte van het onderzoek naar het beoordelingsgedeelte. In de beoordelingsfase stelt de ontwerper vast aan welke eisen het (her)ontwerp moet voldoen¹³. De beoordelingsfase bestaat uit element vijf tot en met acht.

Om te beginnen, zal in element vijf een inschatting worden gemaakt van de instroom XXXXXXXX. Dit wordt gedaan om te bekijken hoe waarschijnlijk het is dat de XXXXXXXX Sales target behaald zal worden. Immers, als er weinig XXXXXXXX XXXXXXXX gaat worden, hoeven er ook geen plannen gemaakt te worden voor de bestemming van deze XXXXXXXX’s.

Instroom XXXXXXXX

Beoordelings-

fase Opties: zelf doen (make) / uitbesteden (buy)

Repercussies Stakeholders

Keuze: * zelf doen (make) / uitbesteden (buy)?

* Indien zelf doen, dan welke vorm?

* Indien buy, is er voldoende capaciteit?

Figuur X. De beoordelingsfase

Hiertoe zal de waarschijnlijke samenstelling van XXXXXXXX’s die worden XXXXXXXX op een XXXXXXXX worden bepaald. Om hier een uitspraak over te doen zal gebruik worden gemaakt van een database met Prospects¹⁴ XXXXXXXX. De afdeling Marketing heeft deze database samengesteld uit contacten met geïnteresseerden in een XXXXXXXX. Deze database wordt onder andere gevoed door entries in de pop-up op de site van XXXXXXXX (www.XXXXXXXX.nl), door een Mail-Media actie en door direct contact met prospects bij XXXXXXXXs, XXXXXXXX sneak previews, XXXXXXXX sneak proefritten etc. Op basis van deze database zal er een toptienlijst worden

14 Prospects: mogelijk kopers (van de XXXXXXXX), waar het eerst contact al mee gelegd is.

(24)

gemaakt van XXXXXXXX’s die het meest waarschijnlijk zullen worden XXXXXXXX op een XXXXXXXX.

Om de betrouwbaarheid van deze gegevens te vergroten zal vervolgens op basis van CBS¹⁵-gegevens gekeken worden naar de karakteristieken van de hoofdberijder van de XXXXXXXX’s uit de toptien lijst. Het CBS beschikt namelijk over demografische kenmerken van de hoofdberijders van een XXXXXXXX. Gekeken wordt of deze karakteristieken matchen met de doelgroep van de XXXXXXXX zoals die is beschreven in het Product Pack XXXXXXXX. Een match vergroot de betrouwbaarheid van de voorspelling, een mismatch doet er afbreuk aan.

Nu er duidelijkheid is over de instroom XXXXXXXX kunnen de opties voor XXXXXXXX NL worden uitgewerkt. Dit is element zes in het conceptueel model. XXXXXXXX staat hier voor een dilemma: doorstoten naar de XXXXXXXX (als het ware de verkoop uitbesteden) of zelf verkopen.

Optie X: Uitbesteden (buy); de XXXXXXXX XXXXXXXX’s die worden XXXXXXXX op een XXXXXXXX doorstoten naar de XXXXXXXX.

Optie X: Zelf doen (make); de XXXXXXXX XXXXXXXX’s die worden XXXXXXXX op een XXXXXXXX in eigen beheer verkopen aan de consument.

Element X van het model heeft ten doel de gevolgen van optie X dan wel optie X voor de belangrijkste stakeholders in kaart te brengen. Hiertoe zal voor iedere belangrijkste stakeholder afzonderlijk een overzicht worden gemaakt van de repercussies voor deze stakeholder.

De Ontwerpfase

Ontwerp

Figuur X. De Ontwerpfase

Element X ten slotte behelst de keuze tussen zelf doen (Make) en uitbesteden (Buy). Padillo en Diaby geven een structureringsmodel (figuur X) voor besluitvorming bij de evaluatie van make-or-buy beslissingen bij productie bedrijven. Zij stellen hierbij dat het model toegepast kan worden in andere delen van de waarde keten¹⁶. Doel van het model is om alle relevante issues

15 RDC: Rai Data Centrum: Instituut voor branche informatie (XXXXXXXXmotive sector).

16 Platts and Gregory XXXX in Padillo & Diaby, A multiple-criteria decision methodology for the make-or-buy problem, International Journal of Production Research, XXXX, vol XX:

XXXX-XXXX

(25)

25 systematisch in een analytisch model te verwerken, en begint met het opstellen van een einddoel (de overall focus / goal). Voor XXXXXXXX Nederland is dit het selecteren van het beste alternatief uit de keuze tussen verkoop XXXXXXXX zelf doen (make) of deze XXXXXXXX’s doorstoten naar de XXXXXXXX en op deze manier de verkoop van de XXXXXXXX XXXXXXXX’s uitbesteden (buy). In figuur X op de volgende pagina is het model weergegeven.

Level X: Selecting best sourcing Overall Focus / alternative for a given Goal target of analysis

Level X: Maximize Maximize XXXXXXXXmize Maximize

Objectives Strategic Managerial Sourcing Financial Competitive Performance Risks Performance

Performance

Objective X Objective X Objective X Objective X

Level X:

Attributes

Order Winning Criteria *Internal Relations *Appropriation Risk *Costs

*Quality & Reliability *External Relations *Technology diffusion *Investments

* Image *Transaction coördi- *End-product degra- *ROI

*Delivery nation and planning dation

*Flexibility *Transaction flexibility *Supply disruption

*Cost *Functional Intelligence risk

Level X:

Sourcing Alternatives

Alternative X Alternative X

Figuur X. Criteria structure in the decision model for evaluation and selection of make-or-buy strategies (Bron: Padillo

& Diaby, A multiple-criteria decision methodology for the make-or-buy problem, International Journal of Production Research, XXXX, vol XX: XXXX-XXXX).

Het einddoel wordt gesplitst in vier doelstellingen. Deze doelstellingen worden vervolgens uitgewerkt in attributen. Op basis van scores op deze attributen wordt inzichtelijk gemaakt welke van de beide alternatieven de beste match vertoont met de vier afzonderlijke doelstellingen. De scores op de vier doelstellingen vormen de basis voor de uiteindelijke beslissing voor één van

(26)

de alternatieven. Op basis van het ingevulde model moet een besluit worden genomen over welk alternatief het beste alternatief is voor XXXXXXXX NL.

De meerwaarde van het gebruik van het model van Padillo en Diably is gelegen in het feit dat zij een structureringsmethodiek hebben opgesteld.

Zoals in paragraaf X.X al is aangegeven staat XXXXXXXX NL voor een ingewikkelde probleemkluwen. Heldere structurering is gewenst¹⁷ omdat deze XXXXXXXX NL in staat stelt om een gefundeerde keuze voor een van beide alternatieven te maken. Voor de daadwerkelijke analyse wordt hier verwezen naar paragraaf X.X.

Indien het besluit wordt genomen te opteren voor het alternatief uitbesteden (buy) dan hoeft er geen uitgebreid ontwerp te worden gemaakt. Wel zal er een analyse moeten plaatsvinden van de capaciteit van de huidige XXXXXXXXscontacten. Met andere woorden er moet gecontroleerd worden of XXXXXXXX XXXXXXXXs voldoende contacten hebben met de XXXXXXXX om de toekomstige XXXXXXXX instroom probleemloos te kunnen doorstoten.

Geeft de uitkomst van de analyse aan dat het noodzakelijk is om zelf XXXXXXXX te gaan verkopen (make), dan dient er wel een ontwerp te worden gemaakt. Daarmee vervolgt het onderzoek met de ontwerpfase. Op deze plaats zullen dan ook de mogelijkheden worden onderzocht in welke vorm zelf xxxxxx te verkopen. Onderzoek van Coopers & Lybrand in XXXX heeft al uitgewezen dat merkXXXXXXXXs de weg in moeten slaan van een satelliet structuur¹⁸.

In het conceptueel model worden drie concepten geïntroduceerd, het Platform Project, de Line Extension en de New Product Introduction. Bij een platform project worden ‘a set of building blocks’ gebruikt welke gebruikt kunnen worden als ‘the basis of many different products’¹⁹. Dit concept biedt misschien aanknopingspunten om ‘building blocks’ uit de huidige organisatie te gebruiken voor een ontwerp. Er is sprake van een line extension wanneer

‘the same brand is XXXXXXXX to introduce a new variant in the same product category’²⁰. XXXXXXXX zou elementen hiervan kunnen gebruiken om onder de XXXXXXXX naam XXXXXXXX te gaan verkopen. Het concept van de new product introduction ten slotte geeft bruikbare inzichten wanneer XXXXXXXX besluit om de verkoop van XXXXXXXX XXXXXXXX’s te zien als een nieuw product (met de verkoop eigen merk als ‘oud’ product).

De kenmerken waarvan tijdens de diagnose duidelijk wordt dat het ontwerp deze moet vertonen, zullen samengevoegd worden om het ontwerp gestalte te geven. Na het opstellen van het ontwerp zullen aanbevelingen worden gedaan ten einde een oplossingsrichting aan te geven.

17 Interview Manager XXXXXXXX Operations

18 Coopers & Lybrand, Het Coopers Rapport - De erfenis voorbij…, voor de Nederlandse XXXXXXXX Associatie, XXXX.

19 Battaglia & Byers et al. Platform Vision and Strategy, Technical Journal X (X), XXXX:XXX- XXX.

20 Desai & Keller , The effect of Ingredient Branding Strategies on Host Brand Extendibility, The Journal of Marketing, XXXX, vol. XX XX-XX.

(27)

27 X.X Deelvragen

Nu het conceptueel model in de voorgaande paragraaf gepresenteerd is, moeten in deze paragraaf de deelvragen van het onderzoek nog opgesteld worden. Aangezien in de vorige paragraaf al het onderzoekstraject beargumenteerd is, zal hier worden volstaan met het formuleren van de deelvragen. De antwoorden op deze deelvragen zullen gezamenlijk de basis vormen voor het antwoord op de hoofdvraag.

Zoals in de voorgaande paragraaf naar voren is gekomen begint het onderzoek met een beschrijving van de strategische dimensies van XXXXXXXX NL. Deelvraag één luidt dan ook:

Deelvraag X:‘Hoe geeft XXXXXXXX NL invulling aan de strategische dimensies van Porter?

Vervolgens wordt de huidige marktsituatie in kaart gebracht. Deelvraag twee luidt dan ook:

Deelvraag X: ‘Wat is de huidige marktsituatie van XXXXXXXX NL op de gebruikte XXXXXXXXmarkt?’

Het derde element van het model beschrijft de situatie van de voornaamste stakeholders bij deze probleemkluwen. Deelvraag drie luidt:

Deelvraag X: ‘Wat zijn de belangen van de belangrijkste stakeholders betreffende het issue?’

Het issue in kwestie is in dit onderzoek de vraag of de instroom van XXXXXXXX de XXXXXXXX organisatie noodzaakt om deze instroom zelf te verkopen, of deze verkoop uit te blijven besteden.

De introductie van de XXXXXXXX wordt gezien als een gebeurtenis, en niet als een proces. Om deze reden wordt hier geen deelvraag aan gewijd. Het volgende element beoogt een inschatting te maken van de samenstelling van de instroom XXXXXXXX’s die wordt XXXXXXXX op een XXXXXXXX.

Deelvraag vier luidt:

Deelvraag X: ‘Wat is de samenstelling van de instroom XXXXXXXX’s die worden XXXXXXXX op een XXXXXXXX?’

Hiermee wordt duidelijk gemaakt hoeveel XXXXXXXX de organisatie in zal stromen. Nu kunnen de verschillende opties worden uitgewerkt. Moet XXXXXXXX de XXXXXXXX XXXXXXXX’s zelf verkopen (‘make’) of moeten de verkoop worden uitbesteed aan de XXXXXXXX (buy)? Het uitwerken van de opties wordt gecombineerd met de repercussies ervan voor de afzonderlijke stakeholders. Dit leidt tot deelvraag X:

(28)

Deelvraag X: ‘Welke repercussies hebben de ‘make’ or ‘buy’ opties voor de belangrijkste stakeholders?’

Het antwoord op de volgende deelvraag houdt een keuze in tussen de geformuleerde opties.

Deelvraag X: ‘Aan welk alternatief moet XXXXXXXX NL de voorkeur geven?’

Indien het XXXXXXXX in eigen beheer moet worden verkocht;

Deelvraag X: ‘Hoe moet deze verkoop worden vormgegeven?’

Het antwoord op deelvraag zeven zal worden gegoten in de vorm van een ontwerp. De aanbevelingen voortvloeiende uit dit ontwerp beantwoorden ten slotte deelvraag acht.

Deelvraag X: ‘Welke aanbevelingen kunnen aan XXXXXXXX NL worden gedaan om de oplossing te realiseren?

X.X Dataverzamelingsmethode

De data die verzameld is ten behoeve van dit onderzoek is in te delen in drie dataverzamelingsmethoden, namelijk interviews, enquêtes, deskresearch.

De beginperiode van het onderzoek is gebruikt als een oriëntatie fase. In deze fase hebben een aantal inleidende gesprekken plaatsgevonden en is er veel data doorgenomen. Deze data bestond uit documenten variërend van oude strategische plannen, marktanalyses, circulaires²¹, programma beschrijving XXXXXXXX, XXXXXXXX Next, etc. Ook is veel research gedaan op het intranet. Op deze manier is langzamerhand inzicht ontstaan in de gebruikte XXXXXXXXmarkt, de strategie en positionering van XXXXXXXX NL, bedrijfsvoering bij XXXXXXXX XXXXXXXXbedrijven etc. Deelvraag een en twee konden op deze manier beantwoord worden. Ook zijn ter beantwoording van deze deelvragen nog semi-gestructureerde interviews gehouden onder andere met de manager XXXXXXXX Operations, de XXXXXXXX Informatie Specialist, National Accountmanager Network Strategy en enkele anderen.

De stakeholdersanalyse is uitgevoerd op basis van interviews met interessante XXXXXXXX XXXXXXXXs²², Management XXXXXXXXs Operations en na uitgebreid deskresearch om alle relevante data te verzamelen.

Ten einde deelvraag vier te kunnen beantwoorden heeft er een analyse plaatsgevonden van de Prospect database aangeleverd door de afdeling Marketing. De koppeling met demografische gegevens van het CBS is gedaan na een interview met de Marketing Services Manager over de relevantie en beperkingen van deze cijfers.

21 Circulaires: intern documentatie systeem waarmee informatie verspreid wordt door de organisatie.

22 Interessant voor dit onderzoek; o.a. actief bezig met gebruikt verkopen.

(29)

29 Gezamenlijk leveren de voorgaande vragen de input om de opties te formuleren voor XXXXXXXX NL. Om de gevolgen vast te stellen voor de belangrijkste stakeholders zijn deze waar nodig nogmaals benaderd.

De resterende deelvragen worden beantwoord op basis van de tot dan toe verzamelde informatie.

X.X Randvoorwaarden

Randvoorwaarden zijn te splitsen in productrandvoorwaarden en procesrandvoorwaarden²³. De productrandvoorwaarden hebben betrekking op het resultaat en procesrandvoorwaarden op het onderzoeksproces.

Productrandvoorwaarden

Het onderzoek richt zich op de Nederlandse XXXXXXXXmarkt.

Hierbij ligt de focus op de verkoop aan consumenten van gebruikte XXXXXXXX’s. De zakelijke (lease) markt wordt slechts ten dele meegenomen, XXXXXXXX XXXXXXXXs worden namelijk niet geconfronteerd met XXXXXXXXers op een lease XXXXXXXX maar wel met een zakelijke klanten instroom. De klant komt vaak lease XXXXXXXX uitzoeken bij XXXXXXXX, dit valt echter buiten de scope van dit onderzoek.

De introductie van de XXXXXXXX wordt in het onderzoek als vaste variabele beschouwd. Beslissingen omtrent deze introductie zijn reeds genomen door dan wel XXXXXXXX AG dan wel XXXXXXXX NL afdeling Marketing of Product Life Cycle Management.

Procesrandvoorwaarden

Het onderzoek dient te worden afgerond binnen de gestelde termijn van zes maanden, eindigend eind augustus XXXX en dient zowel wetenschappelijk verantwoord (deugdelijk) als een praktische meerwaarde te hebben.

X.X Conclusie

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Formatted: Bullets and Numbering

(30)

Fase X

De beschrijvingsfase:

XXXXXXXX NL

XXXXXXXX huidige marktsituatie

XXXXXXXX NL

XXXXXXXX XXXXXXXX

(31)

31 Hoofdstuk X De Beschrijvingsfase

Inleiding

In de onderzoeksopzet is reeds aangegeven dat het onderzoek bestaat uit drie fasen. Dit hoofdstuk zal ingaan op de eerste fase, de beschrijvingsfase. In de beschrijvingsfase zullen drie deelvragen beantwoord worden namelijk:

1. Wat is de Strategie van XXXXXXXX NL en hoe worden de producten gepositioneerd?

2. Wat is voor XXXXXXXX NL de huidige marktsituatie op de gebruikte XXXXXXXXmarkt?

3. Wat zijn de belangen van de belangrijkste stakeholders betreffende het issue?

Aan het beantwoorden van deze vragen zullen afzonderlijke paragrafen worden gewijd. Deze paragrafen zullen worden afgesloten met een conclusie waarin het antwoord op de betreffende deelvraag beknopt weergegeven zal worden.

X.X De Strategische Dimensies van XXXXXXXX

Het beschrijven van de strategie en positionering van XXXXXXXX NL is van belang omdat, zoals reeds aangegeven in de onderzoeksopzet, mogelijke oplossingen van de probleemsituatie in lijn moeten zijn met deze strategie in positionering. Volgens Porter ‘kunnen deze strategische dimensies op verschillende niveaus van gedetailleerdheid worden beschreven, maar waar het om gaat is dat deze dimensies een beeld geven van de positie van het bedrijf’²⁴. Dit ‘een beeld geven van de positie van het bedrijf’ is ook precies de relevantie binnen dit onderzoek, teneinde de strategie en positionering te kunnen vergelijken met het ontwerp.

Porter beschrijft dertien afzonderlijke strategische dimensies welke hier besproken zullen worden. Bij het bespreken van iedere dimensie zal gestart worden met het weergeven van de definitie zoals Porter deze beschrijft.

1. Specialisatie: de mate waarin het bedrijf zijn aandacht conXXXXXXXXert in termen van breedte van zijn productassortiment, de doelgroepsegmenten en geografische markt.

Productassortiment

Het productassortiment is redelijk breed / compleet. Zeker met de assortimentsuitbreiding aan de onderzijde van het huidige assortiment. Met de toevoeging van de XXXXXXXX biedt XXXXXXXX nu de xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx Wat nog ontbreekt in de product

range is

24 Porter, M., Concurrentie Strategie, Amsterdam/ Antwerpen: Business Contact, XXXX:XXX.

(32)

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Doelgroepsegmenten

Qua productrange is XXXXXXXX dus breed, maar de doelgroep is vrij specifiek.

De XXXXXXXX klanten bevinden zich voornamelijk in de hogere milieus.

Deze XXXXXXXXe status vindt zijn oorsprong in hoger dan gemiddelde opleiding, inkomen, bezittingen, etc. De keuze voor een XXXXXXXXmerk hangt onder andere af van de XXXXXXXXe positie van klanten en hun waarden oriëntatie. Mensen kopen merken waarmee zij zich identificeren, welke matchen met hun eigen waarden.

Figuur X: Het milieu model, segmenten van XXXXXXXX (Bron: XXXXXXXX intranet).

In figuur X is het zogeheten milieu model weergegeven. Dit model is een overzicht van de doelgroepen van XXXXXXXX²⁵. Hieronder worden zij kort beXXXXXXXXd.

a. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

b. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

c. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

25 XXXXXXXX XXXXXXXX intranet, XXXX

Formatted: Bullets and Numbering

(33)

33 d. xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx

Deze ontwikkelingen betekenen een uitdaging voor het XXXXXXXX merk. Om afzet XXXXXXXX in de toekomst veilig te stellen is het zaak het XXXXXXXX merk geaccepteerd te krijgen door de omliggende milieus. Ook moet worden ingezien dat de XXXXXXXX XXXXXXXX meer en meer zich laten leiden door de waarden van de bovengelegen klassen (XXXXXXXX XXXXXXXX en XXXXXXXX XXXXXXXX). Ook de bovenzijde van de modern mainstream klasse beïnvloedt de XXXXXXXX XXXXXXXX meer en meer.

Als XXXXXXXX er niet in slaagt deze waarden uit te stralen en dus niet meer deel uitmaakt van de relevante mind-set²⁶ van de XXXXXXXX XXXXXXXX, dan zal dit de aantrekkelijkheid van het XXXXXXXX merk verminderen. Om de toekomstige XXXXXXXX afzet veilig te stellen is het zaak om de core cliëntèle²⁷ (XXXXXXXX XXXXXXXX) te verbreden naar omliggende XXXXXXXXe milieus.

Geografische markt

Er zijn zo’n XX verkooppunten waar iemand een nieuwe XXXXXXXX kan aanschaffen. Maar het is niet de bedoeling dat ‘op iedere hoek van de straat’

men een XXXXXXXX kan aanschaffen. Het is echter niet tegen te houden dat gebruikte XXXXXXXX’s bij universele XXXXXXXXs te kopen zijn. Hierdoor kun je alleen bij een XXXXXXXX XXXXXXXX voor een nieuwe XXXXXXXX terecht en voor een gebruikte bij praktisch iedere XXXXXXXXXXXXXXXX. Dit maakt dat de geografische specialisatie te typeren is als gemiddeld.

Conclusie: De product range is vrij breed, doelgroep vrij specifiek en geografische spreiding gemiddeld. Dit maakt de specialisatiegraad gemiddeld.

26 Mind-set: instelling

27 Core clientèle: vaste klanten kring

(34)

2. Merkidentificatie: de mate waarin het bedrijf concurreert op basis van merkidentificatie, meer dan op basis van prijs of andere variabelen. Merkidentificatie kan bereikt worden door reclame, verkoopafdelingen of een aantal andere methoden.

Merkidentificatie

Om merkidentificatie te stimuleren heeft XXXXXXXX de zogeheten ‘Brand Identity’ in het leven geroepen. Deze brand identity moet een afspiegeling zijn van de ontwikkelingen in de maatschappij (relevant voor XXXXXXXX). De waarden van het XXXXXXXX merk moeten dus de historische positionering aanvullen om nieuwe doelgroepen succesvol te benaderen.

De XXXXXXXX merkwaarden zijn: xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx ²⁸ en hebben altijd deel uitgemaakt van XXXXXXXX. De waarden staan niet elk voor een klasse, maar als totaal. Zij benaderen de doelgroep alleen vanuit een andere invalshoek. In figuur X zijn de XXXXXXXX merkwaarden weergegeven.

Figuur X. De merkwaarden van XXXXXXXX XXXXXXXX (Bron: XXXXXXXX XXXXXXXX intranet, XXXX).

Het XXXXXXXX merk is gegroeid over de jaren, maar blijft een symbool voor dynamische en vooruitstrevende mensen. xxxxxxxxxxx slaat niet alleen op prestaties, maar probeert een breder spectrum te beslaan, ook intellectuele waarden als mentale flexibiliteit en jeugdigheid. XXXXXXXX is snel en vol leven in de manier waarop zij opereert en de resultaten boekt. XXXXXXXX staat als merk nog meer voor bereidheid om te presteren en ook de capaciteit om te presteren. Het merk verwezenlijkt een dynamische mentale staat, jong en sportief; ‘competitive’, ‘fighting spirit’ maar tegelijkertijd altijd rechtvaardig.

xxxxxxxxxx. Het wordt steeds belangrijker voor het XXXXXXXX merk om de moderne milieus te bereiken. Dit is mogelijk door creativiteit en moderne, technische innovatie. Het merk wint acceptatie door nieuwe oplossingen die de stand der techniek een tandje hoger brengen. XXXXXXXX is creatief en veeleisend, trekt dingen in twijfel om ze te verbeteren, op zoek naar

28 XXXXXXXX XXXXXXXX intranet, XXXX