Efficiënt plannen
Analyse van het productie- en planningsproces bij Helwa Wafelbakkerij B.V.
Auteur: A. Miedema Hallum, april 2004
Efficiënt plannen
Analyse van het productie- en planningsproces bij Helwa Wafelbakkerij B.V.
Hallum, 26 april 2004
Begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen:
1e begeleider: Dr. W.M.C. van Wezel 2e begeleider: Dr. D.P. van Donk
Begeleiding vanuit Helwa Wafelbakkerij:
Dhr. F. v/d Linden (bedrijfsleider) Dhr. J. Nicolay (controller)
Auteur: A. Miedema Studentnummer: 1299158
Faculteit: Bedrijfskunde
Opleiding: Technische Bedrijfswetenschappen (TBW)
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur
Samenvatting
Voor Helwa wafelbakkerij B.V. in Hallum is een onderzoek uitgevoerd naar de oorzaken van de gedaalde efficiency in het productieproces. Sinds de grootschalige uitbreiding van het bedrijf in 2000 en de komst van enkele grote afnemers is de vraag naar wafels in drie jaar tijd met 80% toegenomen. Voor een belangrijk deel is deze groei gerealiseerd door de productie van nieuwe artikelen voor nieuwe klanten, waarvoor nieuwe mensen en nieuwe machines zijn binnengehaald. Deze aanpassingen hebben Helwa in staat gesteld verder te groeien, maar hebben ook hun weerslag gehad op de organisatie. Met name in 2003 kende het bedrijf een zeer hectisch jaar, waarin het vaak moeilijk bleek om op tijd de gewenste hoeveelheid wafels te produceren.
Bij Helwa bestaat het vermoeden dat een belangrijk deel van de ondervonden problemen veroorzaakt wordt door de manier waarop planning en voorraadbeheer zijn georganiseerd.
Dit onderzoek richt zich daarom op het logistieke proces bij Helwa, waarbij het doel is te analyseren in hoeverre productieaansturing en voorraadbeheersing de efficiency (negatief) beïnvloeden.
Uitgangspunt van het onderzoek vormt het huidige planningsconcept. De redenen voor de planningsmethode die nu wordt gehanteerd, zijn in gesprekken met bedrijfsbureau en de productieafdelingen achterhaald. Hierbij is tevens een inventarisatie gemaakt van de problemen die de afdelingen mengerij, inpak, expeditie en bedrijfsbureau dagelijks tegenkomen en welke afdeling waarvoor verantwoordelijk is. Zodoende wordt een scheiding gemaakt tussen direct oplosbare knelpunten en problemen die veroorzaakt worden doordat de achterliggende productieaansturing niet goed is.
Doordat Helwa veel ordergestuurde, klantspecifieke producten maakt, is flexibiliteit een vereiste. De volumes per artikel zijn klein en producten onderscheiden zich vaak pas in de verpakking. Het productieproces is daarom gescheiden in een productie- en een verpakkingstraject. Het bedrijfsbureau richt zich bij het opmaken van de planning volledig op het verpakken van gevulde wafels tot eindproducten. De aansturing van het voorafgaande bakken, mengen en vullen wordt aan de productieafdeling mengerij overgelaten. Binnen de opgelegde randvoorwaarden van bedrijfsbureau (aantallen en uiterste beschikbaarheid) is de mengerij vrij in het plannen van de productie (backward-scheduling).
Vervolgens is het planningsconcept van Helwa vergeleken met het Food Processing Industries Planning Framework van Van Wezel. Dit is een model van het planningsproces dat algemeen in voedingsmiddelenbedrijven wordt toegepast en waarin rekening wordt gehouden met branchespecifieke kenmerken. Uit deze vergelijking blijkt dat Helwa zich nadrukkelijk op de korte termijn richt en dat planningsactiviteiten in sterke mate verdeeld zijn over meerdere afdelingen.
Dit laatste aspect is ook van belang bij het vermogen van Helwa om planningen aan te passen. De flexibiliteit van het bedrijf ligt niet alleen in de inrichting van het productieproces, maar ook in het planningsproces. Door het procesmatige en batchgewijze karakter van de productie verloopt het proces nooit exact volgens planning. Daarom moeten doorlopend wijzigingen in de planning worden doorgevoerd. Om greep te krijgen op de optredende verstoringen is vastgesteld welke gebeurtenissen, die aanleiding geven tot een planningswijziging, kunnen plaatsvinden. Hieruit blijkt dat Helwa veelal geen antwoord heeft op verstoringen die laat in het planningsproces optreden. Doordat de ondersteuning vanuit de automatisering zeer beperkt is, kunnen alternatieven niet snel worden afgewogen.
Bovendien vergt de verspreiding van de planners overleg tussen meerdere afdelingen, wat het nemen van beslissingen vertraagt. Een gecentraliseerde planning, waarbij vanuit één afdeling het gehele productieproces wordt aangestuurd, kan hier uitkomst bieden.
Een belangrijke conclusie is dat de meeste stilstanden in de productie veroorzaakt worden door technische verstoringen. De gebeurtenissen die leiden tot aanpassing van de planning treden vrijwel altijd op na de start van de productie. De planning die in eerste instantie is opgesteld, is dikwijls niet het probleem; de uitvoering daarvan, door de onzekerheid over de output van het productieproces, is dat wel.
Dit aspect heeft ook invloed op de voorraadregistratie. Voorraadmutaties worden in Exact op normatieve basis verwerkt. Het werkelijke verbruik wijkt echter meestal sterk af van de norm.
Bovendien worden voorraden niet direct na verbruik afgeboekt, zodat nooit een actueel beeld van de diverse voorraadposities beschikbaar is. Door deze onzekerheid moeten vaker tellingen in het magazijn worden uitgevoerd, die op hun beurt ook weer onnauwkeurig zijn.
Doordat producten geen vaste locatie hebben en slecht herkenbaar zijn vanaf de grond worden veel fouten gemaakt. Palletlabels kunnen hier al uitkomst bieden.
Hoewel er grote verschillen bestaan tussen administratieve en werkelijke voorraden, zijn er weinig voorraadtekorten die het productieproces verstoren; planningen hoeven hiervoor niet te worden gewijzigd. Een nauwkeurig voorraadbeheer is ook geen doel op zich, maar moet een hulpmiddel zijn om het gehele proces vlot te laten verlopen. In dat verband ontbreekt de registratie van het voorraadpunt gevulde wafels. Deze ontkoppelvoorraad is een belangrijke graadmeter voor de voortgang van de productie. Om te komen tot een beter productiebeheersing is het zinvol dit voorraadpunt in de voorraadregistratie op te nemen.
Voorwoord
Na vier prachtige jaren in Limburg en een succesvolle afsluiting van de opleiding Logistiek Management aan de Vervoersacademie in Venlo, besloot ik in 2001 mijn studententijd nog een paar jaar te verlengen met de vervolgopleiding Technische Bedrijfswetenschappen (TBW) aan de Rijksuniversiteit Groningen. Terugkijkend op de afgelopen tweeënhalf jaar kan ik zeggen dat deze keuze zeker iets heeft toegevoegd aan de kennis die ik uit het zuiden heb meegenomen. Bovendien heb ik met het afronden van een HBO- en een universitaire studie een brede basis gelegd voor de stap naar de arbeidsmarkt.
Ook bij het zoeken naar een afstudeeropdracht wilde ik het liefst terechtkomen bij een bedrijf waarbij ik de logistieke en bedrijfskundige theorie uit beide opleidingen zou kunnen toepassen. Na vorig jaar al eerder een kleinere opdracht te hebben uitgevoerd bij Helwa wafelbakkerij, bood dit bedrijf mij de kans in Hallum mijn afstudeeronderzoek uit te voeren.
In de afgelopen zeven maanden heb ik, dikwijls op de fiets, gependeld tussen Britsum en Hallum. Wat mij heeft aangesproken is de informele sfeer bij Helwa, waarbij ik alle gelegenheid kreeg op mijn eigen manier aan het onderzoek te werken. Mijn dank gaat uit naar de collega’s van het kantoor en de afdelingschefs van de productie met wie ik veel heb gelachen, maar die ook steeds bereid waren de tijd te nemen voor mijn vragen en problemen. Dit geldt in het bijzonder voor mijn bedrijfsbegeleiders Jisk Nicolay en Frans van der Linden, die een half jaar zijn bureau en computer aan mij heeft moeten afstaan.
Tenslotte wil ik op deze plaats de heer Van Wezel en de heer Van Donk, de begeleiders van de universiteit, bedanken voor hun steun en adviezen.
Hallum, april 2004
Arjen Miedema
Inhoudsopgave
1 Inleiding... 8
2 Aanleiding tot het onderzoek... 9
2.1 Historie van Helwa ... 9
2.2 De positie van Helwa in 2004 ... 9
2.3 Organisatie... 10
2.4 Startpunt van het onderzoek ... 11
3 Probleembeschrijving ... 12
3.1 Doelstelling van het onderzoek ... 12
3.2 Beschrijving van de begrippen ... 12
3.3 Vraagstelling van het onderzoek ... 13
3.4 Deelvragen... 13
3.5 Conceptueel model ... 14
3.6 Methodologie ... 15
4 Primair proces ... 17
4.1 Bakken van het wafelblad ... 17
4.2 Vullen en koelen van de wafelbladen ... 18
4.3 Snijden, chocolateren en verpakken van de gevulde wafels... 18
4.4 Expeditie ... 19
5 Het planningsproces bij Helwa ... 20
6 Food Processing Industries Planning Framework ... 25
6.1 Inleiding ... 25
6.2 Het FPIPF-model ... 25
6.2.1 Productiesysteem... 25
6.2.3 Materials management... 27
6.2.4 Planning... 28
6.2.5 Karakteristieken van de voedingsmiddelenindustrie... 28
6.2.6 De toepasbaarheid van het FPIPF-raamwerk voor Helwa... 30
6.2.7 Gebruik van het schema ... 30
6.3 Het FPIPF-raamwerk toegepast op Helwa ... 30
6.4 Conclusie na vergelijking van standaardraamwerk en Helwa-raamwerk ... 32
7 Planningsfasen en flexibiliteit... 33
7.1 Planningsflexibiliteit... 33
7.2 Planningsfasen ... 34
7.2.1 Verstorende gebeurtenissen ... 35
7.2.2 Mogelijke reacties op verstoringen ... 36
7.3 Conclusie ten aanzien van de planningsflexibiliteit ... 38
8 Oorzaken van verliezen in het productieproces ... 40
8.1 Verliestijden inpakafdeling... 40
8.2 Verliestijden mengerij... 41
8.3 De invloed van het planningsproces op de verliestijden ... 42
9 Voorraadbeheer ... 46
9.1 Wat is voorraadbeheer? ... 46
9.2 KOOP-posities voor de verschillende producten ... 47
9.2.1 Ordergestuurd (MTO) of voorraadgestuurd (MTS)? ... 47
9.3 Voorraadstanden Helwa... 49
9.3.1 Grondstoffen ... 49
9.3.2 Kruimels... 51
9.3.3 Verpakkingen... 52
9.3.4 Emballage... 53
9.3.5 Gereed product ... 53
9.4 Voorraadbeheer bij Helwa gerelateerd aan KOOP-posities... 54
9.5 Conclusie ten aanzien van het voorraadbeheer... 54
10 Conclusies en aanbevelingen... 59
10.1 Conclusie ... 59
10.2 Verbetermogelijkheden door de komst van Exact Globe ... 61
Literatuurlijst ... 62
Bijlagen:
1 Organisatieschema Helwa Wafelbakkerij B.V.
2 Knelpuntenmatrix
3 Logistieke grondvorm van Helwa 4 Fysiek aanwezige voorraadpunten 5 Tijdsbesteding productieplanner
6 Food Processing Industries Planning Framework 7 FPIPF-model toegepast op Helwa
8 Geplande en gerealiseerde crèmeproductie 9 Ordergestuurde vs. voorraadgestuurde productie 10 Meetresultaten grondstoffen
11 Meetresultaten verpakkingen
1 Inleiding
Met een feestelijk jubileum vierde Helwa wafelbakkerij B.V. afgelopen jaar het 50-jarig bestaan. Al ruim een halve eeuw weet Helwa met de productie en afzet van gevulde wafels een vaste plaats te behouden in de koek- en banketmarkt. Dat is een vermelding waard, zeker voor een familiebedrijf dat in de loop der jaren weliswaar is gegroeid, maar nog steeds een kleine speler is vergeleken met concurrenten en afnemers. In Nederland zijn de wafelproducten van Helwa zoals de Frou Frou en de Pennywafels al jaren zeer bekend, maar ook buiten de landsgrenzen worden de Helwa-wafels volop gegeten. Een prestatie om trots op te zijn, maar geen reden om achterover te leunen. Helwa blijft zoeken naar mogelijkheden om haar positie te verbeteren, zoals het dat ook de laatste vijf jaar heeft gedaan. Juist in die periode is er voor het bedrijf veel veranderd. Een uitbreiding van het bedrijfspand in Hallum, de overstap naar verdergaande geautomatiseerde productie en een sterke groei in de omzet door het binnenhalen van twee grote klanten hebben Helwa een nieuwe impuls gegeven.
Maar de groei heeft een aantal neveneffecten opgeleverd en is zeker niet geruisloos verlopen. In alle geledingen van de onderneming is de invloed van de uitbreiding merkbaar geweest. Niet alleen wat betreft de aanwijsbare veranderingen, zoals nieuwe mensen, nieuwe machines en nieuwe producten, maar ook qua organisatie en werkwijze. Aanpassing kost tijd en voor een deel is Helwa er reeds in geslaagd goed met de nieuwe situatie om te gaan. Er is echter ook een aantal problemen dat nog niet tot tevredenheid is opgelost.
Eén daarvan is de gedaalde efficiency van het productieproces. De opbrengst is in verhouding tot de benodigde machine-uren en het aantal ingezette mensen te laag. Dit heeft afgelopen jaar tot gevolg gehad dat er in het voorjaar, voor Helwa de drukste tijd van het jaar, weinig grip meer was op het interne logistieke proces. De productie verliep zelden volgens planning, waardoor doorlopend correcties en aanpassingen op korte termijn moesten worden aangebracht; er werd continu achter de feiten aan gelopen.
Het doel van dit onderzoek is het analyseren van de interne logistiek bij Helwa om de oorzaken van de gedaalde efficiency te achterhalen. Primair proces, planning en voorraadbeheer zijn hierbij de aandachtsgebieden. Van hieruit wordt gezocht naar maatregelen op dit terrein, zodat Helwa weer voldoende controle heeft over het logistieke proces en de efficiency verhoogd kan worden.
2 Aanleiding tot het onderzoek
2.1 Historie van Helwa
Helwa wafelbakkerij B.V. is een gespecialiseerde producent van gevulde en gedecoreerde wafels. In 1953 startte Wieger Hellema, vader van de huidige directeur-grootaandeelhouder, met de bereiding van gevulde wafels in drie smaken. Hij begon daartoe een bedrijf in Leeuwarden. Aanvankelijk werden de producten in Noord-Nederland afgezet, maar al snel volgde een landelijke verkoop via de opkomende grootwinkelbedrijven. Rond 1963 werd een start gemaakt met kleinschalige export. Door de geregelde aankoop van nieuwe machines werd het mogelijk nieuwe producten te ontwikkelen én verschillende verpakkingen te maken.
In de jaren zeventig stabiliseerde Helwa, doordat het aantal aanbieders van wafels groeide en de spoeling dunner werd. In de markt daalde het aantal specifieke wafelproducenten door de dalende prijzen en het feit dat wafelovens niet voor andere bakproducten konden worden ingezet, in tegenstelling tot tunnelovens [1;p5]. In 1984 nam zoon Doeke het bedrijf over en tot 1987 verkeerde Helwa in redelijk rustig vaarwater. In dat jaar brandde echter de fabriek in Leeuwarden tot de grond toe af. Dankzij de hulp van andere bakkerijen kon de productie elders gedeeltelijk doorgaan, maar er moest wel een nieuw onderkomen gebouwd worden.
Daarvoor keerde Helwa terug naar het “eigen” dorp Hallum, waar twaalf jaar lang aan de verdere, geleidelijke groei werd gewerkt. Het aandeel export werd in deze periode steeds groter, mede door de toegenomen afzetmogelijkheden in Oost-Europa. In 1996 werd begonnen met co-makership, waarbij Helwa leverancier werd voor A-merkfabrikanten, die wafels in hun assortiment wilden.
Aan het eind van de vorige eeuw knapte Helwa echter bijna uit de jas. Het bestaande pand werd te klein om productielijnen en voorraden te kunnen bergen, de productiecapaciteit werd reeds tot een maximum benut, waardoor verdere groei niet meer mogelijk was. Het was noodzaak om investeringen te doen die een verdere uitbreiding van de activiteiten mogelijk zouden maken. Hierbij ging Helwa uit van de volgende veronderstellingen: ten eerste verwachtte het bedrijf dat de jaarlijkse omzetstijging, die in de tweede helft van de jaren negentig behaald was, zou doorzetten en daarnaast hoopte Helwa te kunnen profiteren van de uitbesteding van de wafelproductie door andere bakkerijen.
Na de nieuwbouw stagneerde aanvankelijk de omzet van Helwa, vooral door een dalende afzet in het binnenland, zodat het bedrijf financieel behoorlijk onder druk kwam te staan. In de tweede helft van 2002 veranderde dit. Het Franse LU wilde de wafelproductie uitbesteden. De complete productielijn van LU, van ovens tot en met verpakking, werd verplaatst naar Hallum, waarna specialist Helwa de volledige productie van wafels overnam.
Begin 2003 kwam er een tweede impuls met het binnenhalen van het Duitse Schneekoppe, een A-merk producent van thee en verwante artikelen uit de dieetrange. Voor Schneekoppe maakt Helwa onder andere wafels voor diabetici. De productie voor beide bedrijven vindt deels plaats op overgenomen productielijnen, deels op reeds aanwezige capaciteit. Door de sterk toegenomen vraag uit met name het buitenland is ten opzichte van 2001 een omzetgroei gerealiseerd van 80%.
2.2 De positie van Helwa in 2004
Binnen de markt voor biscuit, koek en banket is het segment wafels marginaal. Omdat wafels slechts 2,5% van deze markt vormen, is Helwa maar een relatief klein productiebedrijf in de bakkerswereld, ondanks de toegenomen activiteit en uitbreidingen in de laatste jaren. De reeds genoemde trend van een dalend aantal wafelspecialisten heeft zich doorgezet; in Europa zijn nog slechts enkele vergelijkbare bakkerijen over. Door de hoge investeringen en een relatief lage marge lijkt de wafelproductie geen aantrekkelijke sector. Helwa heeft dan ook nooit een scherp prijsbeleid kunnen voeren om daarmee de concurrentie te kunnen aftroeven. In plaats daarvan presenteert Helwa zich als een flexibele partner, die vrijwel elke (klantspecifieke) wafel kan maken. De nadruk ligt op de productie van tailor-made artikelen.
Helwa wil het gehele traject van het bakken van het wafelblad tot en met het verpakken in eigen beheer houden [1;p9].
Door deze opstelling en het feit dat andere bakkerijen de wafelproductie grotendeels hebben afgestoten, heeft Helwa een vaste plaats in het wafelsegment ingenomen, waarin weinig directe concurrentie is van andere wafelbakkerijen.
Inmiddels heeft Helwa 120 werknemers (110 fte) in vaste dienst, ten opzichte van circa 60 fte vijf jaar geleden, van wie een groot aantal uit Hallum en directe omgeving afkomstig is.
Daarmee is het bedrijf ook een belangrijke werkgever in de regio.
Helwa produceert voor zowel de industriële als de consumentenmarkt. De meeste afnemers van de Helwa-producten behoren tot de detailhandelsketens in Nederland. Doordat Helwa nog weinig gericht is op het out-of-home kanaal, worden de producten vooral via de supermarkten verkocht. Tegenover deze traditionele klanten staat een kleine groep industriële afnemers die de wafelproductie hebben uitbesteed aan Helwa. Het volume van deze productie is aanzienlijk en legt daardoor veel beslag op de aanwezige capaciteit.
De export is in de loop der jaren steeds belangrijker geworden en inmiddels verantwoordelijk voor 74% van de omzet. Duitsland, Frankrijk, België en Scandinavië zijn de belangrijkste afzetgebieden. In totaal hanteert Helwa circa 250 verschillende artikelen in haar assortiment.
Het onderscheid in de artikelen wordt deels bepaald door het product en deels door de verpakking. Dit laatste is bij Helwa van grote invloed, doordat veruit de meeste producten klantspecifiek zijn en niet onder Helwa-label verkocht worden. Het aandeel dat onder eigen merk wordt afgezet, is met zo’n 5% klein. De producten zijn hoofdzakelijk onder private label in de supermarkten verkrijgbaar. Naast het reguliere assortiment, produceert Helwa ook biologische wafels voor een beperkt aantal klanten.
2.3 Organisatie
Helwa heeft flexibiliteit tot speerpunt van de strategie gemaakt, waarbij veel klantspecifieke producten gemaakt moeten kunnen worden. Dit heeft gevolgen voor de inrichting van de productie. Doordat het bedrijf veel op order produceert en daardoor kleine batchgroottes hanteert, kan er vrijwel niet in lijn worden geproduceerd (waarbij het hele proces van bakken tot en met verpakken in één lijn wordt uitgevoerd). Dit is de belangrijkste reden dat het gehele productieproces is verdeeld in twee trajecten, die gescheiden worden bestuurd.
Zodoende kan snel worden overgeschakeld naar een andere verpakking of een ander vulgewicht.
Mengerij
Helwa hanteert een gefaseerde productie, waarbij een ontkoppeling plaatsvindt tussen het productie- en het verpakkingstraject. Dit is overigens kenmerkend voor voedingsmiddelenbedrijven, die een grote diversiteit in verpakkingen aanhouden. De productieafdeling wordt bij Helwa de mengerij genoemd. In deze afdeling wordt in twee stappen het halffabrikaat gevuld wafelblad gemaakt. Allereerst wordt in de ovens droog wafelblad gebakken (bakkerij), waarna op vier vullijnen de crème op de bladen wordt aangebracht. Na een bepaalde koeltijd worden de gevulde bladen, allemaal van hetzelfde formaat van 35x47 centimeter, tijdelijk opgeslagen.
Inpak
Dit halffabrikaat dient als input voor tien verpakkingslijnen. Deze divergente lay-out maakt het goed mogelijk in te spelen op de uiteenlopende wensen van de klant. De inpakafdeling verwerkt de gevulde bladen tot eindproduct. De grote bladen worden gesneden op het juiste koekjesformaat en eventueel worden de wafels voorzien van een (chocolade)coating.
Vervolgens worden de eindproducten verpakt in trays en / of dozen.
Expeditie
Alle eindproducten worden gepalletiseerd opgeslagen in het magazijn. Hiervoor is de expeditie verantwoordelijk. Deze afdeling verzorgt ook de ontvangst van grondstoffen en verpakkingsmateriaal en het verzenden van eindproducten.
Bedrijfsbureau
De aansturing van de productieafdelingen gebeurt vanuit het bedrijfsbureau. Hier worden de klantenorders en voorraadposities geregistreerd en de productieplanning opgesteld. Het bedrijfsbureau vormt de schakel tussen verkoop en productie.
Bij dit onderzoek zijn deze vier afdelingen direct betrokken geweest. Daarnaast beschikt Helwa over een eigen technische dienst en een kwaliteitsdienst, verkoopafdeling, productontwikkelaar, bedrijfsleider en administratief medewerkers. De directie bestaat naast de directeur-grootaandeelhouder uit de commercieel directeur (zie ook bijlage 1).
2.4 Startpunt van het onderzoek
Na een aantal hectische jaren van uitbreiding, overnames en spectaculaire groei bleek dat het succes ook een keerzijde heeft. Grootste probleem was de komst van onbekende machines en het feit dat de organisatie niet meegegroeid was. De werkwijze die jarenlang was gevolgd, bleek niet langer te voldoen. Bovendien bleken productieruns vrijwel nooit volgens planning te lopen doordat extra omstellingen of andere verstoringen leidden tot stilstand. Dit mondde uit in een sterk dalende efficiency van het productieproces.
Uitgangspunt van dit onderzoek voor Helwa is een gedegen analyse van de herkomst van deze efficiencyverliezen. Wat zijn de oorzaken van het achterblijven van de prestaties bij de verwachtingen?
Een aanvullende reden voor het feit dat Helwa juist nu de logistiek onder de loep wil nemen, is de gedwongen overstap naar een nieuw automatiseringssysteem. De software die het bedrijf nu gebruikt, Exact voor DOS, moet worden vervangen. Vanwege de ingrijpende veranderingen die dit met zich meebrengt en de tijd en moeite die hier toch ingestoken moeten worden, wil Helwa twee vliegen in één klap slaan: het is een geschikt moment om de productiebeheersing te evalueren en waar nodig aan te passen.
Centraal bij deze problematiek staat de aansturing van de productie door het bedrijfsbureau.
Het huidige planningsconcept, de voorraadbeheersing en de informatievoorziening binnen Helwa zijn mogelijke knelpunten die worden bekeken. Met het oog op de toekomst acht Helwa het van belang deze zaken aan te pakken om zodoende de specialist op wafelgebied te kunnen blijven.
3 Probleembeschrijving
De teruggelopen efficiency van het logistieke proces is het meetbare knelpunt dat het management van Helwa graag verbeterd wil zien. Daartoe moet allereerst het vraagstuk voor dit onderzoek worden afgebakend. Het probleem dat aan dit onderzoek ten grondslag ligt, zal in kaart worden gebracht. Vanuit de geschetste problematiek is de probleemstelling voor dit onderzoek geformuleerd, uiteenvallend in een doelstelling en een vraagstelling.
3.1 Doelstelling van het onderzoek
Met de doelstelling wordt aangegeven wat met het onderzoek bereikt moet worden [2;p87, 3;p30]. Het uitgangspunt hiervoor is de doelstelling van het management van Helwa. Het bedrijf wil de efficiency van het logistieke proces weer terugbrengen naar een hoger, aanvaardbaar niveau. Helwa denkt dit te kunnen bereiken door verbeteringen aan te brengen in de beheersing van het logistieke proces. Het betreft hier vooral de manier waarop de productie aangestuurd wordt en het voorraadbeheer. De doelstelling is niet in cijfers uitgedrukt, maar komt er concreet op neer dat minder aanpassingen in gemaakte productieplannen nodig zijn, meer inzicht is in aanwezige voorraden en minder schommelingen in de inzet van het personeel nodig zijn.
Voordat gewerkt kan worden aan gerichte oplossingen om de efficiency te verhogen, moet eerst bekend zijn wat de redenen van de terugloop zijn. Dit onderzoek richt zich vooral op de analyse van de oorzaken die de gedaalde efficiency tot gevolg hebben gehad. Door het hele bedrijf heen zijn dusdanig veel kleinere “symptomen” van een onvoldoende productiebeheersing, dat eerst een rangorde in de problematiek moet worden aangebracht.
Op deze manier kan worden vastgesteld welke knelpunten prioriteit verdienen. Het resultaat van het onderzoek zal geen volledig herontwerp van het logistieke proces van Helwa zijn, maar een document dat het bedrijf voldoende inzicht geeft in aard en herkomst van de oorzaken van de gedaalde efficiency. Hieruit zal voor een belangrijk deel de oplossingsrichting voortvloeien, zonder dat daartoe concrete voorstellen worden gedaan.
Uitgaande van bovenstaande insteek, is de volgende doelstelling geformuleerd:
3.2 Beschrijving van de begrippen Efficiency
Het doelmatig voortbrengen van producten of diensten. Ten aanzien van Helwa betekent dit dat de verhouding tussen inspanningen en opbrengsten verbeterd moet worden. De resultaten van het productieproces zijn onvoldoende ten opzichte van de offers die daarvoor gebracht worden, in termen van geproduceerde aantallen eindproduct per tijdseenheid. Dit komt tot uitdrukking in de normen voor het aantal pakjes per minuut dat van een bepaald artikel gemaakt moet worden en de werkelijke realisatie.
Het logistieke proces
Hiermee wordt het gehele traject bedoeld dat wordt doorlopen om de gevraagde producten in de juiste aantallen bij de klant te krijgen. Het logistieke proces omvat het primaire productieproces van Helwa en de beheersing hiervan middels planning en voorraadbeheer.
De grens van dit proces is getrokken rondom Helwa, dat wil zeggen dat andere spelers in de keten zoals transporteurs en afnemers als niet beïnvloedbare elementen worden beschouwd.
Doelstelling:
Het analyseren van de oorzaken van de gedaalde efficiency van het logistieke proces bij Helwa Wafelbakkerij en het rangschikken van deze oorzaken uit oogpunt van
productieaansturing en voorraadbeheersing.
Productieaansturing
Dit is het besturingsmodel waarmee het productieproces wordt aangestuurd en bewaakt. Het concept omvat de planningen die op verschillende niveaus binnen Helwa worden opgemaakt, teneinde een zo goed mogelijke productiebeheersing mogelijk te maken.
Voorraadbeheersing
Hiermee wordt bedoeld de mate waarin Helwa inzicht heeft in en controle op voorraadmutaties in het bedrijf. Er wordt onderscheid gemaakt in voorraden grondstoffen (bulk- en stuksverpakking), verpakkingsmateriaal, emballage en eindproducten (bulk- en consumenteneenheden). Daarnaast zijn ook de voorraadposities van halffabrikaten en bijproducten van belang. Voorraadbeheer is niet een doel op zich, maar een afgeleide van een besturingssysteem op de werkvloer.
3.3 Vraagstelling van het onderzoek
Om de doelstelling te realiseren is een hoofdvraag geformuleerd, waarmee de richting van het onderzoek wordt aangegeven. De gekozen richting blijkt uit de manier waarop de problematiek is bekeken. Hiervoor is steeds de logistieke beheersing als belangrijkste invalshoek genomen, en bijvoorbeeld niet het technische of financiële aspect.
3.4 Deelvragen
De hoofdvraag is opgesplitst in een aantal deelvragen om het probleemveld beheersbaar te maken. Met het beantwoorden van de deelvragen wordt ook de centrale vraagstelling van het onderzoek beantwoord.
- Hoe ziet het primaire proces Helwa eruit?
Met het beantwoorden van deze vraag wordt een algemeen beeld van wafelbakkerij Helwa gegeven.
- Welke planningsmethodiek gebruikt Helwa om het productieproces te beheersen?
Hiermee wordt het huidige planningsconcept beschreven: welke verschillende planningen worden opgesteld, wat wordt gepland door wie en op welk moment?
- Op welke wijze worden de diverse voorraden beheerd?
Welke voorraden houdt Helwa aan, wie registreert de mutaties en wie zorgt voor tijdige bestelling?
- Waardoor wordt een efficiënte bedrijfsvoering op bovenstaande gebieden belemmerd?
Welke knelpunten worden door de diverse probleemhebbers binnen Helwa ondervonden?
- Welke oorzaken verdienen prioriteit en welke verbeteringen ten aanzien van planning en voorraadbeheer kunnen worden doorgevoerd?
In hoeverre hangen de gevonden oorzaken samen en welke aanpassingen kunnen gedaan worden, waardoor de prestaties van het logistieke proces verbeteren?
Vraagstelling:
Waardoor wordt de efficiency van het logistieke proces negatief beïnvloed en welke oorzaken (ten aanzien van planningsmethodiek en voorraadbeheersing) moeten als eerste worden aangepakt?
3.5 Conceptueel model
Uitgaande van deze doelstelling moet de praktische omgeving waarin dit probleem speelt van verschillende kanten worden belicht. Dit wordt conceptualiseren genoemd: het op gevarieerde wijze kijken naar de werkelijkheid om aldus een wijze van zien te vinden die de probleemsituatie goed ‘grijpt’ [4]. De formulering van de probleemstelling maakt in de huidige vorm namelijk nog niet duidelijk wat de kern van het probleem van Helwa is; het vormt slechts een eerste indicatie van het probleemgebied. Bij het uitwerken van de probleemstelling in een conceptueel model wordt een aantal denkbeelden ontwikkeld over het onderzoek [5]. Het conceptueel model moet aansluiten bij de vragen waarop Helwa antwoord wil krijgen. Vanwege de “logistieke” invalshoek komen planningsconcept en voorraadbeheer hier als kernpunten terug.
Een conceptueel model kan een eigen weergave zijn van het onderzoeksdenkraam, maar ook een afgeleide van een bestaand model. Gezien de aard van de problematiek bij Helwa, productiebeheersing, is hier gekozen voor het toepassen van een bestaand planningsmodel, dat rekening houdt met specifieke kenmerken van de voedingsmiddelenbranche. Dit raamwerk, het zogeheten Food Processing Industries Planning Framework (FPIPF) van Van Wezel (2002) is gebruikt als referentie voor het planningsconcept van Helwa. In het model worden de functies van de afzonderlijke planningen op verschillende niveaus beschreven.
Uitgangspunt is een efficiënt planningsproces, zodat de aansturing van het productieproces optimaal kan zijn.
Daarnaast moet rekening worden gehouden met de verstoringen die de bedrijfsvoering van Helwa kunnen belemmeren. Met name in het laatste jaar is het bedrijf hiermee veelvuldig geconfronteerd. Deze verstoringen hoeven niet alleen door een slechte planning te worden veroorzaakt. In dergelijke gevallen moet Helwa op de juiste manier kunnen reageren, door te anticiperen op mogelijke storende gebeurtenissen. De mate waarin het bedrijf hierin slaagt, wordt bepaald door de flexibiliteit van het planningsproces. Afhankelijk van de fase waarin het proces zich bevindt, is aanpassing van de planning goed of minder goed mogelijk. Deze beide elementen, het planningsconcept en de flexibiliteit om te kunnen reageren op verstorende gebeurtenissen, vormen de kern van het theoretisch kader in het conceptueel model.
Figuur 1: Conceptueel model
bakken vullen verpakken
Planningsproces (FPIPF-model) Planningsflexibiliteit (storing-reactie-model)
voorraadbeheer L
E V E R A N C I E R S
K L A N T E N
3.6 Methodologie
Om voor een gedegen onderbouwing van het onderzoek te zorgen is een aanpak volgens een goede methodologie vereist. Bij dit onderzoek is de aanpak van De Leeuw als leidraad genomen: de diagnose van de werkelijke oorzaken van de gevonden “symptomen” staat voorop.
In de probleemschets is een indicatie gegeven van de knelpunten waarmee Helwa te maken heeft en hoe deze zijn ontstaan. De doelstelling van Helwa is om efficiënter te produceren.
Het bedrijf denkt dit te kunnen bereiken door verbeteringen aan te brengen in de beheersing van het logistieke proces. Het betreft hier vooral de manier waarop de productie aangestuurd wordt en het voorraadbeheer. Voordat gedacht wordt aan oplossingsrichtingen moet nauwkeurig zijn vastgesteld wat het werkelijke probleem is bij Helwa, dat tot gevolg heeft gehad dat de efficiency in het productieproces achteruit is gegaan.
In termen van De Leeuw is sprake van een praktijkonderzoek, waarbij de klant een specifieke behoefte aan kennis heeft. De klant, in dit geval Helwa, wil antwoord hebben op een gerichte vraag, namelijk wat de oorzaken van de gedaalde efficiency van het logistiek proces zijn geweest.
Van Engelen en Van der Zwaan onderscheiden in de bedrijfskundige methodologie een empirische en een ontwerpcyclus, waarbij twee trajecten kunnen worden gevolgd. Op de situatie bij Helwa is het theorie-toepassingstraject van toepassing [6]. Door de toepassing van bestaande theoretische inzichten wordt gezocht naar het aanbrengen van veranderingen in een ongewenste situatie in de praktijk. Net als bij De Leeuw begint het traject met een diagnosefase waarin wordt vastgesteld welke theorie in de gegeven situatie gehanteerd moet worden. Het probleem wordt geïsoleerd en de theoretische insteek voor het vervolg van het traject wordt gekozen.
Het stellen van de juiste diagnose neemt derhalve een belangrijke plaats in het onderzoek in.
Hierbij is gebruik gemaakt van hulpmiddelen die De Leeuw aandraagt. De basis voor de modellering van het probleem vormt het primaire proces van de wafelbakkerij. Daarnaast is een probleemhebber analyse uitgevoerd: welke partijen, binnen en buiten de organisatie van Helwa, hebben te maken met de problematiek? Het probleem wordt hierbij vanuit verschillende invalshoeken belicht. Tot slot is gebruik gemaakt van een eerder onderzoek naar de problematiek omtrent te hoge uitval in het productieproces [7]. Dit vooronderzoek behandelt een deel van het onderwerp dat in dit rapport wordt besproken. De uitkomsten hiervan zijn meegenomen als startwaarde, er is dus niet helemaal vanuit “de groene weide”
begonnen. Het resultaat van dit geheel is een analyse van de huidige situatie, met inzicht in de factoren die de efficiency van het logistieke proces van Helwa beïnvloeden.
Pluriformiteit
Een belangrijke eis bij het uitvoeren van een dergelijk onderzoek is een pluriforme kijk op de problematiek. Om te voorkomen dat een probleem eenzijdig wordt belicht is het noodzakelijk op verschillende wijzen naar het onderwerp te kijken. Dit vergroot de kans om een complex probleem in de vingers te krijgen. Daarnaast is pluriformiteit vereist om de verschillende beelden en belangen van betrokkenen in de organisatie te beschouwen [4;p70]. Uiteraard moet het onderzoek wel praktijkgericht blijven: de theorie moet een hulpmiddel zijn om voor het specifieke probleem te gebruiken. Dit komt tot uitdrukking in de bruikbaarheideisen:
toegepaste theorie is pas bruikbaar als zij relevant en deugdelijk is [4;p76].
De pluriforme aanpak, wat betreft het ‘veldonderzoek’, is vooral intern georiënteerd geweest.
Binnen Helwa zijn direct na aanvang van het onderzoek gesprekken geweest met medewerkers uit alle geledingen van het bedrijf om een indicatie van de problematiek te krijgen. Om het verband tussen de genoemde knelpunten te zien, zijn de verschillende afdelingen met elkaar in verband gebracht en zijn de genoemde problemen in een matrix geplaatst (zie bijlage 2).
Zodoende is een beeld gevormd van de plaats waar zaken misgaan en wat de aard hiervan is. Bovendien wordt het kaf van het koren gescheiden: welke problemen hebben een structureel karakter en waar is simpelweg een betere afspraak tussen de afdelingen al een afdoende oplossing?
Externe partijen zoals leveranciers, klanten en transporteurs zijn niet als aparte probleemhebbers in het onderzoek meegenomen. Het logistieke traject waarbinnen naar een hogere efficiency wordt gestreefd bevindt zich immers binnen de muren van Helwa. De focus blijft daarom beperkt tot Helwa, al zal relevante informatie ten aanzien van bijvoorbeeld afnemers moeten worden meegenomen. De grenzen zijn derhalve niet haarscherp getrokken. In het volgende hoofdstuk wordt uitvoerig ingegaan op het primaire proces.
4 Primair proces
Voor een goed begrip van de activiteiten van Helwa Wafelbakkerij en de aard van de problemen wordt allereerst het primaire proces besproken. Hierbij wordt de logistieke grondvorm als leidraad genomen. In bijlage 3 is het productieproces van de wafels in beeld gebracht. Hierin zijn de afzonderlijke bewerkingen en voorraadpunten opgenomen. Het productieproces bij Helwa bestaat uit drie stappen, te weten:
Het bakken van het wafelblad
Het vullen en koelen van de wafelbladen
Het snijden, chocolateren en verpakken van de gevulde wafels
4.1 Bakken van het wafelblad
Beslag mengen
Deze fase begint met het maken van het beslag. De belangrijkste ingrediënten hiervoor zijn meel en water. Bulkingrediënten worden in silo’s opgeslagen, van waaruit automatisch de juiste hoeveelheid voor een beslag kan worden aangevoerd. Grondstoffen die in kleinere hoeveelheden worden verbruikt, worden handmatig toegevoegd. Naarmate de ovens langer achtereen hebben gedraaid, moet de receptuur van het beslag worden aangepast, om verbranding van het beslag te voorkomen. Daarnaast zijn er variaties in de kleur van het blad en zijn voor biologische producten aparte grondstoffen nodig. Het beslag wordt gemaakt in tanks van 500 liter. Nadat het beslag goed gemengd is, wordt de inhoud van de kuipen overgepompt naar buffertanks, van waaruit het beslag in de ovens op de wafelijzers wordt gespoten.
Bakken
Helwa beschikt over zeven ovens, die wafelblad leveren aan vier vullijnen. Er zijn twee ovens voor de Résillelijn, waar wafels voor LU in lijnproductie worden gemaakt.
Op deze lijn wordt het wafelblad na het bakproces voorzien van vet en een laagje suiker. Eén oven produceert blad met een diepe ruit en in de andere vier ovens worden bladen met een normaal ruitmotief gemaakt. Het motief van de bladen wordt bepaald door de wafelijzers. Alle ijzers hebben dezelfde afmetingen van 35x47 centimeter. De wafelijzers kunnen worden verwisseld, maar daar wordt in de praktijk geen gebruik
van gemaakt. Naast de verschillende ruiten worden er bladen van dertien verschillende recepturen gebakken, verschillend in bijvoorbeeld kleur en luchtigheid. Sommige bladsoorten moeten na het bakken eerst geconditioneerd worden. Hierbij wordt vocht in het blad gebracht om het sterker te maken. Bladen waar later in het proces echte chocolade op wordt aangebracht moeten deze bewerking ondergaan om te voorkomen dat de wafels breken.
Afhankelijk van de receptuur draaien de ovens sneller of langzamer. Gemiddeld duurt het bakproces circa twee minuten. Geproduceerde wafelbladen worden vanuit de diepruitoven in bakken opgeslagen in droogcellen. Vanuit de overige ovens wordt het blad direct naar de vullijnen getransporteerd. De outputsnelheid van de ovens is bepalend voor de snelheid in de productieafdeling.
Uitval
Tijdens het bakken ontstaan zogeheten bakbollen, verbrande stukjes deeg die onder in de oven belanden en vandaar worden verzameld in containers om als veevoer te worden verwerkt. Daarnaast leveren de ovens ook gebroken of incomplete bladen af. Deze worden verzameld in bakken en kunnen als kruimels opnieuw worden gebruikt.
4.2 Vullen en koelen van de wafelbladen
Crèmebereiding
De smaak van de wafels wordt hoofdzakelijk bepaald door de crème tussen de bladen. Belangrijkste grondstoffen voor de crèmes zijn kokosvet en suiker.
Evenals bij de beslagbereiding worden deze grondstoffen in silo’s opgeslagen en automatisch volgens de receptuur toegevoegd. Ingrediënten die in kleinere hoeveelheden worden verbruikt, moeten handmatig worden toegevoegd. Naast de grondstoffen worden bij de crèmebereiding ook kruimels verwerkt die eerder tijdens de productie zijn ontstaan. Dit kan afval
zijn uit het bakproces, maar ook vanuit de verpakkingsafdeling, zoals snijafval. Niet alle kruimels mogen bij het maken van een nieuwe crème worden gebruikt: kruimels van
“gewone” wafels mogen niet worden gebruikt in biologische producten en overheersende smaken zoals citroen kunnen de smaak van bijvoorbeeld een chocoladewafel beïnvloeden.
Helwa onderscheidt 28 kruimelsoorten die al dan niet gemengd in de crèmes verwerkt worden.
Na het toevoegen van de juiste ingrediënten en kruimels in de goede hoeveelheden wordt er volgens de receptuur gedurende een vaste tijd gemengd. De crèmes worden bereid in kuipen van 200 kilogram, die naar de vullijn worden gereden. Biologische crèmes worden in eenheden van 150 kilogram geproduceerd. Voor de vier vullijnen beschikt Helwa over acht kuipen, zodat steeds één kuip aan de lijn staat en één in de mengerij opnieuw kan worden gevuld (two-bin-systeem).
Vullen
Op de vullijnen worden de aangevoerde droge wafelbladen voorzien van de crème. Deze wordt vanuit de kuip naar de vulmachine gepompt. De snelheid van de vullijnen wordt afgestemd op de outputsnelheid van de ovens. Bij enkele vulling wordt slechts de helft van de bladen bestreken met de crème, terwijl elk tweede blad als bovenblad wordt opgelegd. Bij meer dan één laag crème per wafel worden de bestreken bladen gestapeld, voordat het bovenblad wordt opgelegd. Als er echte chocolade in de crème is verwerkt, moeten de wafels worden besproeid met vet, om vocht op de wafels af te stoten. Na het opleggen van het bovenblad wordt de wafel, nog steeds van het formaat 35x47 centimeter, aangedrukt om de crème te verdelen en gedurende ongeveer een kwartier gekoeld. Ook dit koelproces is onderdeel van de productielijn. Na de koeling worden de wafels automatisch opgestapeld en handmatig op pallets gezet. Iedere volle pallet wordt afgedekt met folie, waarna de productiedag en tijd, plus de naam en het artikelnummer van de wafelsoort op de pallet worden vermeld.
Ook tijdens het vulproces ontstaan kruimels die bij de bereiding van een volgende crème kunnen worden verwerkt. De hoeveelheid wafels die uiteindelijk wordt gemaakt, wordt bepaald door het aantal kuipen crème dat hiervoor is bereid.
Er wordt altijd in veelvouden van 200 kilogram crème geproduceerd (uitgezonderd de biologische crèmes met veelvouden van 150 kilogram). De hoeveelheid wafels die daarmee kan worden gevuld is slechts bij benadering bekend. Indien de gevraagde hoeveelheid wafels al is gevuld, terwijl de kuip nog niet leeg is, wordt gewoon verder geproduceerd totdat er geen crème meer voorhanden is.
4.3 Snijden, chocolateren en verpakken van de gevulde wafels
De opslag van de wafels op pallets vormt de ontkoppeling tussen productie en verpakking.
Vanaf dat moment heeft de mengerij, verantwoordelijk voor bakken en vullen, geen zicht meer op het verdere verloop van het proces. Door de divergente structuur van het productieproces leveren de vier vullijnen wafels voor tien verpakkingslijnen.
Snijden en chocolateren
De eerste stap in het verpakkingstraject is het snijden van de gevulde wafels, waarbij de wafelbladen eerst in de lengte- en vervolgens in de breedterichting worden gesneden. De hiervoor gebruikte snijramen kunnen op ieder gewenst formaat wafel (met rechte hoeken) worden afgesteld. Bij deze bewerking ontstaat de meeste uitval van het proces [7]. Van het oorspronkelijke wafelblad zijn de randen niet bruikbaar en blijft altijd een restant over na het snijden in het uiteindelijke formaat. Gemiddeld verdwijnt van het oorspronkelijke wafelblad ongeveer 5% als snijafval in de kruimelbakken. Indien de wafeltjes niet gechocolateerd hoeven worden, kunnen meerdere, gestapelde, wafelbladen tegelijk worden gesneden, waarna er kan worden verpakt.
Moet er wel een nabewerking in de vorm van coating plaatsvinden, dan moeten de wafeltjes van elkaar worden gescheiden. Vervolgens wordt de chocoladelaag aangebracht en eventueel decoratie zoals nootjes. De wafels worden gekoeld om de chocola te laten uitharden en zijn hierna klaar om te worden verpakt.
Verpakken
Alle eindproducten van Helwa worden handmatig of geautomatiseerd verpakt in consumenten- of bulkverpakkingen. De meeste verpakkingslijnen zijn ingericht op handmatige verpakking in consumenteneenheden. De gesneden en eventueel gechocolateerde wafels worden, al dan niet in een tray, voorzien van een wikkel (flowpack of single pack), waarna de verpakte wafel wordt gewogen en gecontroleerd op de aanwezigheid van metaal. Te lichte verpakkingen worden verwerkt tot kruimels, metaalbevattende eenheden worden weggegooid. Vervolgens komt er een etiket op de folie, waarop productiedag en houdbaarheidsdatum worden gedrukt. Alle consumentenverpakkingen worden vervolgens handmatig ingepakt in omdozen, die ook worden voorzien van etiket en codering en op pallets worden gestapeld. Helwa beschikt over één verpakkingslijn waarop het inpakken in dozen door een robot kan worden uitgevoerd.
Een deel van de producten verlaat de inpakafdeling als bulkverpakking. Dit betreft exportzendingen naar bakkerijen die de wafels nog verder bewerken of verpakken, dan wel wafels die als melange worden verpakt. Hierbij worden diverse wafelsoorten in één consumentenverpakking gebundeld. Helwa besteedt dergelijk arbeidsintensief verpakkingswerk uit aan sociale werkplaatsen in de omgeving.
Bij dergelijke bulkverpakkingen worden de wafels in zakken verpakt, waaromheen een omdoos met etiket en code komt. De etiketten die op de uiteindelijke consumentenverpakking komen, worden door Helwa meegestuurd en bij de sociale werkplaats opgeplakt.
Aan alle pallets wordt een palletgeleidebon gehangen met daarop THT, artikelnummer en – omschrijving, het aantal colli en de productiedatum.
4.4 Expeditie
Alle verpakte en gepalletiseerde wafels worden door de expeditiemedewerkers gecontroleerd op juiste stapelwijze en aantallen. Als de pallets direct worden getransporteerd naar de klant, worden ze omwikkeld met krimpfolie. In andere gevallen worden de pallets opgeslagen in het eigen eindproductenmagazijn. Alle fysiek aanwezige voorraadpunten zijn schematisch weergegeven in bijlage 4.
5 Het planningsproces bij Helwa
De prestaties van het logistieke proces worden niet alleen bepaald door het productieproces.
Het voortbrengen van de producten moet ook op de juiste manier beheerst worden.
Productiebeheersing kan worden omschreven als het bepalen van het moment waarop verschillende productiebewerkingen worden uitgevoerd, in welke combinaties en door welke mensen / machines [8;p13]. De coördinatie hiervan vindt plaats door middel van wat hier het planningsproces wordt genoemd. Dit omvat niet alleen het (intern) aansturen van de productieafdelingen, maar ook het corrigeren en aanpassen van bestaande planningen en het voorspellen van pieken en dalen in de (externe) vraag in samenwerking met de verkoopafdeling.
Voordat hiaten in dit proces worden benoemd, wordt eerst de huidige planningsmethodiek van Helwa besproken.
Taakverdeling
Het bedrijfsbureau vormt het centrum van de planning van Helwa. Door de uitbreiding van het bedrijf zijn de planningswerkzaamheden zodanig in omvang toegenomen, dat er te veel werk op het bord van één planner terechtkwam. Sinds anderhalf jaar is daarom een tweede planner aangesteld. Inmiddels is “de planning” gescheiden in verkoop binnendienst en productieplanning. De eerste functie omvat het inboeken van orders, het opstellen van de lange termijn planning en het onderhouden van contacten met klanten en transporteurs. De productieplanning is intern gericht op de aansturing van de productie van Helwa.
Bij Helwa worden echter niet alle planningsbeslissingen op centraal niveau genomen. Een belangrijk kenmerk van de planning in het bedrijf is, dat het bedrijfsbureau in feite alleen de inpakafdeling aanstuurt. De voorliggende processen in de mengerij worden door die afdeling zelf aangestuurd. Aldus ontstaat een sterk “versnipperd” planningsproces, waarbij taken en verantwoordelijkheden bij zeer veel verschillende mensen zijn ondergebracht. Dit vergt veel overleg tussen betrokken afdelingen; stapsgewijs wordt vanuit het concept een definitieve planning gemaakt. Er gaat echter veel tijd mee gemoeid. De productieplanner besteedt grofweg de helft van zijn tijd aan planningactiviteiten, de overige uren worden gebruikt voor administratieve taken zoals productie inboeken, productiebonnen uitdraaien en voorraadcontrole. Binnen deze planningsuren kost het opstellen van de globale conceptplanning relatief weinig tijd, terwijl ruim twee keer zoveel uren worden besteed aan het opstellen van de definitieve versie (zie bijlage 5).
Begroting (verkoop)
Aan het einde van elk boekjaar wordt op basis van de afzet in het afgelopen jaar en de verwachtingen voor de toekomst een globale begroting opgesteld. Hierin wordt door de verkoopafdeling per artikelnummer de verwachte afzet vastgesteld. Hierbij kunnen ook saneervoorstellen voor slecht lopende artikelen of producten aan het einde van de levenscyclus worden gedaan. De begroting vormt een handvat voor het bedrijfsbureau, maar de werkelijke betekenis voor de planning is klein. De cijfers zijn slechts indicatief en er is geen relatie tussen de begroting en de “lange termijn” planning. Slechts achteraf is vast te stellen in hoeverre artikelen boven of onder verwachting hebben gepresteerd. Controle van de afzetcijfers in de loop van het jaar werd tot 2004 niet toegepast, maar daarvan wordt nu wel voorzichtig gebruik gemaakt, onder andere door een klein seizoeneffect in de afzetcijfers te verwerken.
Vierwekenplanning (bedrijfsbureau)
Elke dinsdag wordt een planning gemaakt met een horizon van vier weken. Het betreft hier een rolling forecast: in week x worden de weken x+1 tot en met x+4 in beschouwing genomen. De input voor deze planning bestaat uit actuele orders, geplande acties (van afnemers of van Helwa), verwacht voorraadverloop en forecast van klanten.
Grote klanten geven Helwa een afroepprognose of geven de voorraadhoogte aan die Helwa voor de komende periode moet aanhouden. Daarnaast wordt rekening gehouden met grotere of kleinere opbrengsten uit reeds geproduceerde orders die moeten worden gecompenseerd en onderhoudsbeurten aan ovens, vullijnen of verpakkingslijnen.
Het doel van deze planning is een capaciteitsbewaking over een langere periode te bereiken.
De hoeveelheid werk wordt uitgedrukt in het aantal ploegen en lijnen dat op de inpakafdeling ingezet moet worden. De vierwekenplanning is het hoogste planningsniveau bij Helwa.
Behoeftelijst en handmatige weekplanning (bedrijfsbureau)
Uitgaande van de vierwekenplanning wordt op woensdag een behoeftelijst opgesteld van artikelen die in de loop van de volgende week uitgeleverd moeten worden. De actuele orders worden nogmaals bekeken en geselecteerd op afleverdatum; sommige orders worden doorgeschoven naar de volgende week. Van de producten die op voorraad worden gemaakt, wordt bepaald in hoeverre de voorraad moet worden aangevuld. Per artikelnummer worden de te maken aantallen aan de lijnen toegewezen. Uit ervaring weten de planners welk artikel op welke lijn geproduceerd moet worden. Vervolgens wordt door de beide planners en de bedrijfsleider overlegd over de volgorde waarin de producten gedraaid zullen worden en hoeveel ploegen (shifts van acht uur) er worden ingezet. Dit wordt handmatig op een schema ingevuld, waarna het ter beoordeling naar de chefs van de afdelingen mengerij en inpak gaat. Hoewel dit plan slechts een voorlopig karakter heeft, worden er wel vervolgplanningen op gebaseerd.
Productie weekplanning (bedrijfsbureau)
De handmatige planning wordt op donderdag en vrijdag door het bedrijfsbureau verwerkt tot het definitieve productie weekplan voor de komende week. Terugkoppeling van mengerij en inpak blijft vaak achterwege. Dit is wel belangrijk, omdat bij het bedrijfsbureau niet altijd bekend is wanneer parttime inpakkers afwezig zijn en welke producten meer personeelsinzet vragen dan andere. Arbeidsintensieve producten moeten daardoor bijvoorbeeld bij voorkeur niet op vrijdagmiddag worden ingepland. Bovendien kunnen niet altijd alle lijnen tegelijk draaien door bijvoorbeeld het beperkte aantal beschikbare snijramen.
Op de productie weekplanning wordt per lijn aangegeven welk product er op de dagen van die week wordt gemaakt, de shift dat de lijn in gebruik is, de aan te brengen productiedagcode en de THT-registratie. Uit deze definitieve planning, opgemaakt voor de inpakafdeling en aangevend welke eindproducten moeten worden gemaakt, volgt direct ook een vulplanning voor de mengerij, met daarop de precieze aantallen crèmes, uitgedrukt in kuipen van 200 kilogram, die volgens Exact benodigd zijn. Deze aantallen worden in de praktijk nooit exact opgevolgd. In de mengerij wordt altijd een zekere marge aangehouden, maar vooraf is nooit te bepalen welke speling nodig is.
Er vindt bij Helwa backward-scheduling plaats: de vulplanning voor het halffabrikaat gevulde wafels is een afgeleide van de inpakplanning. De grootte van de ontkoppelvoorraad bepaalt de mate waarin de productiefase apart gepland kan worden van de verpakkingsfase. De planning voor verpakking moet dan niet alleen op optimalisatie van de eigen afdeling gericht zijn, maar bijvoorbeeld ook rekening houden met optimale productievolgorde in de mengerij [9;p23]. Deze twee planningen zouden naadloos op elkaar aan moeten sluiten, maar door het procesmatige karakter is dit in de praktijk niet zo.
Vulplanning (mengerij)
Het handmatige weekplan wordt, ter controle op haalbaarheid, verstrekt aan chef mengerij en chef inpak. Echter, zij gebruiken dit concept direct als basis voor de planningen op hun afdeling. Vooral door de ruime ervaring weet de chef mengerij aan de hand van de handmatige planning al welke crèmes er gemaakt moeten worden, welk wafelblad er nodig is en kan hij vaak ook al een redelijke schatting maken van de benodigde hoeveelheden van beide. Hiervan uitgaande kijkt hij al of er voldoende grondstoffen aanwezig zijn en bepaalt hij de volgorde van crèmebereiding.
Belangrijkste reden hiervoor is dat de crèmebereiding twee dagen “voorloopt” op de inpakafdeling, met andere woorden de mengerij rekent van donderdag tot donderdag. Omdat de definitieve planning op donderdag vaak nog niet klaar is, maar de mengerij wel vast wil beginnen met het maken van gevuld wafelblad dat inpak in de komende week kan verwerken, wordt het conceptplan als uitgangspunt genomen. Voordeel van deze werkwijze is, dat de mengerij een soort buffer opbouwt en zich indekt tegen verstoringen en dat vaak voorkomen wordt dat grondstoffen niet beschikbaar zijn; nu kan vaak nog net op tijd besteld worden.
Uiteraard is er ook een risico aan verbonden: bij gewijzigde volgorden worden gevulde wafels afgeleverd waar inpak niets mee kan beginnen en er is vaak nauwelijks vloerruimte vrij voor de opslag van gevulde wafels.
De vulplanning omvat niet alleen de crèmebereiding, maar ook de soorten blad die in de ovens gebakken worden. Zoals het productie weekplan wordt bepaald per inpaklijn, zo wordt de vulplanning opgesteld per vullijn. Alle artikelen op eindproductenniveau, te produceren in de komende week, worden toegewezen aan een vullijn. Omdat drie van de vier vullijnen direct gekoppeld zijn aan de hun toeleverende oven(s), is de volgorde van produceren niet alleen afhankelijk van de crème (van licht naar donker, van zwakke naar sterke smaken), maar ook van het wafelblad (van licht naar donker). De crème is meestal bepalend.
Personeelsplanning (inpak en mengerij)
In de weekplanning, gemaakt door het bedrijfsbureau, staat vermeld wat de inpakafdeling qua eindproducten moet opleveren. Uitgaande van een norm wordt bepaald hoeveel tijd er nodig is voor de productie van de gevraagde aantallen. De werkelijke output vertoont altijd een afwijking van de geplande hoeveelheid: eventuele overschotten worden opgeslagen als gereed product, tekorten worden soms niet meer aangevuld (in overleg met de klant) of in backorder geplaatst. Het enige dat de inpakafdeling zelf plant, is de personeelsinzet. Doordat vooral op de inpakafdeling een aanzienlijk aantal parttimers werkt, die bovendien niet elke week op dezelfde momenten inzetbaar zijn, is dit een puzzel die veel tijd vergt.
Terugkoppeling is in zoverre van invloed, dat op sommige tijdvakken in de week minder lijnen ingepland moeten worden. Overigens wordt gebrek aan mankracht in drukkere tijden opgevangen door de inzet van uitzendkrachten.
De personeelsplanning voor de mengerij wordt ook door de afdeling zelf opgemaakt, maar doordat daar veel minder fluctuaties optreden, is dit minder gecompliceerd.
Productie dagstaten (bedrijfsbureau)
Het definitieve productie weekplan wordt verspreid onder directie, bedrijfsbureau en bedrijfsleiding, chef, teamleiders en lijnchefs van de inpakafdeling, chef en teamleiders van de mengerij en de expeditie. Er kunnen echter tot het laatste moment nog wijzigingen optreden, bijvoorbeeld door spoedorders of uitval van capaciteit. Het bedrijfsbureau geeft daarom elke dag dagstaten uit voor de afzonderlijke lijnen, met daarop de geplande productieaantallen. De lijnchefs moeten hierop aangeven hoeveel de exacte output is geweest en hoeveel tijd zij daarvoor nodig hebben gehad, inclusief storingen, schoonmaak en omstellingen. De dag na productie worden deze bonnen door het bedrijfsbureau verwerkt en worden de hoeveelheden gereed product opgeboekt. Uiteindelijk bevatten deze dagstaten de definitieve instructies voor de inpaklijnen, maar de lijnchefs gaan dikwijls uit van de weekplanning. Wijzigingen op het laatste moment worden zodoende over het hoofd gezien, waardoor de verkeerde producten of onjuiste aantallen worden gemaakt.
Afleverplan (bedrijfsbureau)
Hoewel deze planning niet expliciet door Helwa (op papier) wordt opgemaakt, is het wel een afgeleide waarmee rekening wordt gehouden. Ook deze planning is gebaseerd op de voorlopige weekplanning. Afgaand op de afgesproken leverdagen en de aanwezige voorraad wordt de uitlevering naar de klant gepland.
De meeste binnenlandse afnemers hebben een vaste afleverdag en houden daar ook rekening mee bij hun bestelmoment. Ook voor exportvrachten geldt dat sommige delen van Europa in het begin, dan wel het einde van de week beleverd worden. Voor volle vrachten is dit meestal geen beperking. Uiteraard gaat dit alles in nauw overleg met transporteur De Vries; Helwa houdt zoveel mogelijk rekening met de routering van De Vries. Met de uitlevering van kleine orders wordt soms gewacht tot meerdere orders uit hetzelfde geografische gebied samen verzonden kunnen worden.
Overzicht planningsproces Helwa, wie plant wat?
Figuur 2: Schematische weergave van de afzonderlijke planningen en planners.
Bovenstaande figuur benadrukt twee aspecten:
1. De centrale afdeling in het planningsproces, het bedrijfsbureau, richt zich alleen op de inpakafdeling en de planning van bakkerij en vullerij wordt aan de afdeling mengerij overgelaten.
2. De planactiviteiten van de productieafdelingen zijn gebaseerd op conceptplannen en niet op het definitieve productieweekplan.
4 weken plan
Weekplan (behoeftelijst)
Vulplanning &
bakplanning
Personeels- planning
inpak
Productie- Weekplan (definitief)
Picklijsten/
afleverplan Weekplan
(handmatig)
Check op capaciteit en materiaalbeschikbaarheid
door vullerij en inpak Capaciteitscheck
bedrijfsleiding
Productie- dagstaten Begroting
Personeels- planning mengerij
mengerij inpak expeditie
Verkoop
Bedrijfsleiding
Bedrijfsbureau
Chef Mengerij
Chef Inpak
