Bralima S.A.R.L.
Kinshasa, La République Démocratique du Congo
Distributieproces, République démocratique Congo, Kinshasa
“Besturen, Beheersen en Beheren”
Tjebbe Yska
Bedrijfswetenschappen Juni 2007
Bralima S.A.R.L.
Kinshasa, La République Démocratique du Congo
Distributieproces, République démocratique Congo, Kinshasa
“Besturen, Beheersen en Beheren”
18 juni 2007
Direction marketing et commercial Bralima S.A.R.L.
Kinshasa, La République Démocratique du Congo
Auteur: Tjebbe Yska, 1142445 Looiersgracht 14-2 1016 VS Amsterdam +316-41819335 E-Mail: tjebbeyska@gmail.com Begeleider Heineken: Dolf van den Brink
Directeur marketing et commercial Bralima S.A.R.L +243-998948663
E-Mail: dolf.vandenbrink@heineken.com
Eerste Begeleider Rijksuniversiteit Groningen Bartjan Pennink
Tweede Begeleider Rijksuniversiteit Groningen Wilmar de Munnik
“Bier moet reizen” (Alfred Heineken)
Voorwoord
Wanneer je de kans krijgt om voor Heineken stage te gaan lopen in de Democratische Republiek Kongo, weet ga je een fantastisch avontuur tegemoet. Naast het feit dat er tijd was voor het verkennen van de Congolese cultuur in Kinshasa en omgeving, heb ik ook veel geleerd van de Congolese samenleving. Bij het opsnuiven van de cultuur was, ondanks de moeilijke omstandigheden waarin de bevolking verkeerd, duidelijk te zien dat de mensen een trots volk zijn.
Bij de werkzaamheden van de commerciële afdeling was samenwerken met werknemers en managers zeker in het begin van de periode soms lastig. Niet alleen vanwege het taalverschil, maar ook de manier van werken was verschillend. Zo was de perceptie van een probleem zeker verschillend te noemen. Gaandeweg heeft het aanpassingsproces aan beide zijden plaatsgevonden, wat heeft geresulteerd in een goede samenwerking.
Deze onvergetelijke tijd was zeker niet mogelijk geweest zonder Hans van Mameren, algemeen directeur en Dolf van den Brink, commercieel directeur. Ik wil ze hierbij dan ook graag bedanken voor de unieke kans en ervaring die ik heb mogen opdoen. Ook wil ik Bernadin Tsongo, Financial budgeting controller bedanken. In zijn mooie werkkamer werd van de ene op de andere dag een stagiair geplaatst.
Daarnaast wil ik Bartjan Pennink bedanken voor de enthousiaste dialogen die we hebben gevoerd over Afrika en de bijdrage die hij heeft geleverd aan de inhoudelijke vraagstukken.
Management Summary
In deze scriptie is het distributieproces van Bralima S.A.R.L in de Democratisch Republiek Congo onderzocht. Hierbij is dit logistieke proces naar de afnemer, de SRD (service rendue detaillist) door middel van een procesanalyse in kaart gebracht. Doel van het in kaart brengen ervan is inzicht geven over de beheersbaarheid, bestuurbaarheid en beheerbaarheid.
Alvorens hier verder op in te gaan is het noodzakelijk een duidelijk beeld te vormen van de situatie waarin onderzoek is gedaan. Daarvoor is een uitgebreide introductie gemaakt van het bedrijf Heineken, de DRC, Bralima S.A.R.L., de commerciële afdeling en de manier van zaken doen in het land.
Grootste problemen die werden geconstateerd bij het distributieproces waren: - Ontbreken helder overzicht van het distributieproces
- Onvolledige informatievoorziening
- Beleidsbepaling en aansturing lastig te bepalen
Hieraan zal een doelstelling en een vraagstelling worden gekoppeld.
Doelstelling:
Door middel van een het opzetten van een administratieve organisatie van het distributieproces, inzicht en controle geven over dit proces aan werknemers, managers en directeur van de commerciële afdeling.
Vraagstelling:
Hoe kunnen werknemers, managers en directie van de commerciële afdeling door het opzetten van een administratieve organisatie van het logistieke proces beter inzicht krijgen en controle uitoefenen op dit proces?
De procesanalyse van de distributie is gemaakt door middel van een input, proces en output. Deze is opgedeeld in vijf fasen:
- Planning van de distributie: hierin wordt de input informatie gekoppeld aan het opstellen van het beladingsdocument
- Magazijnopdracht: In dit deel wordt het beladingsdocument omgezet in een paklijst, waarmee de vrachtwagen beladen kan worden
- Verkoop: De verkoop door de chauffeur wordt als apart deel gezien. Mede door de grote hoeveelheid documenten die er nodig zijn voor de verkoop van dranken is deze apart behandeld
- Magazijn retour, emballage en geldontvangst: hierin wordt het complexe proces van retouren behandeld
- Administratieve handelingen en controles: deze zijn te onderscheiden in een administratie SRD, administratie magazijn, geldadministratie en tijdenadministratie
Aan de hand van deze procesanalyse is een procedure SRD opgesteld. Hierin kan antwoord worden gegeven op de ontbreken van een helder overzicht van het distributieproces. Het is verstandig iedere 3-4 jaar dit proces door te lichten. Tevens komt vrij gedetailleerd naar voren welke verantwoordelijkheidsgebieden te onderkennen zijn.
Vervolgonderzoek is wel nodig om overige twee problemen in kaart te brengen. Dit zijn: - Onvolledige informatievoorziening: deze moet uit het proces worden gedestilleerd. - Daadwerkelijke beleidsbepaling: deze wordt uitgesplitst naar problemen van de klant,
inzicht in allocatie van middelen en risicobeheersing van kritieke processen.
Als eerste zal een informatieanalyse moeten worden gemaakt. Hierin zal informatie die nodig is voor het verkrijgen van inzicht in het probleem zichtbaar worden. Deze informatieanalyse is uitgevoerd rondom de volgende facetten:
- Voortgangbewaking van tijden binnen de fabriek - Informatie rondom de volledigheid van de opbrengst - Tijden in de markt
- Informatie over verkopen in de markt
Aan de hand van deze verkregen informatie uit de informatie-analyse is het mogelijk de onzekerheid van de processen in het distributieproces in kaart te brengen. Daarbij kan ook de kritiekheid van het proces voor het geheel worden ingeschat. Inzicht in de beheersbaarheid van het proces is hierdoor mogelijk.
Een cross-cultureel model van Terence Jackson is uitgewerkt om te bekijken hoe er door het westerse bedrijven Bralima S.A.R.L. het beste kan worden gemanaged in een Congolese situatie. Er worden handvatten aangereikt waar de directeur DMC rekening mee zal moeten houden. Besproken onderwerpen hierbij zijn:
- Nemen van beslissingen: Hierbij is de betrouwbaarheid van gegevens samen met het risico van uitbesteding van de beslissing aan bod gekomen. Hierbij moet de vrijheidsgraden worden ingeschat die de directeur geeft aan de verantwoordelijk van een beslissing. Deze vrijheidsgraden zijn over het algemeen strakker gesteld in een Afrikaanse samenleving.
- Leiding geven: Afhankelijk van de organisatietypologie moet de directeur DMC vooral letten op de machtsafstand die gecreëerd moet worden bij het geven van leiding van managers aan werknemers.
- Ontwikkelen, motiveren en belonen van managers: De directeur DMC moet vooral de autonomie van de manager koppelen aan de beloning en status die hij hier verkrijgt. Baanafhankelijkheid is groter in de DRC dan in een Westerse samenleving.
- Aansturing van het personeel: Beloning, status, promotie, collegialiteit zijn zaken waarmee personeel zich bind aan een organisatie. Deze bepaald het aanpassingsvermogen en afhankelijkheid van de organisatie aan de omgeving. Extra omstandigheid in de DRC is de lage scheiding tussen werk en privé.
Oplossing voor problemen bij de klant
Problemen die zich voordeden bij de klant zijn tijdige levering en mogelijke nee verkopen. Hierin staat de vraag van aanpassing van de organisatie aan de omgeving ter discussie. Kan Bralima meer leveren of beter omgaan met haar middelen om de klant tevredenheid te houden. Om de genoemde problemen bij de klant tegen te gaan, is per sector een routechef aangesteld die controle houdt op deze twee zaken. Klanten kunnen problemen bij hem kwijt, en hebben op die manier een extra band met Bralima.
Toch is ook de routerapportage hierbij schuldig aan het feit dat deze problemen ontstaan. Chauffeurs worden geacht volgens een bepaalde route te verkopen. Eerder is aangegeven dat dit vaak niet de beste route is. Hierbij reist de vraag of de efficiency van de route moet worden overgelaten aan de chauffeur. Hierin wordt het beslissen van de te nemen route op een lager niveau gemaakt. Door de chauffeur meer autonomie hierin te geven, kan beter op de behoefte van de klant worden ingespeeld en is aanpassing aan omgevingsverandering het meest effectief.
De directeur DMC laat dit voorlopig over aan de chauffeur, met de routechef als controleur. Echter in de toekomst wordt de chauffeur met een GPS installatie gecontroleerd.
Oplossing voor allocatie van middelen
De rentabiliteit en retouren zijn een belangrijke graadmeter voor de beoordeling van de allocatie van de distributiemiddelen.
Het verkrijgen van een minimum aan retour producten na verkoop door de chauffeur duidt op een juiste allocatie. Hierbij is de planningschef verantwoordelijk voor de belading van de dranken. De vrijheidsgraden die de planningschef hierbij krijgt zijn vrij laag te noemen. Aan de hand van de belading van de vorige dag is het opstellen van de belading eenvoudig te noemen. De oplossing van het juist inzetten van de middelen is het zorgen voor een effectieve en efficiënte planning
Oplossing voor risicobeheersing van processen
Bij de risicobeheersing van processen zijn een aantal zaken belangrijk om controle op uit te oefenen.
Het beheer van de debiteurenpositie en liquiditeitspositie van de chauffeurs is een kritiek proces. Hierbij gaat het om het volgen van de geld/goederen beweging van de chauffeur. Het hanteren van strakke richtlijnen, waarbij directe nadelige consequenties worden gekoppeld aan het niet naleven van deze richtlijnen is noodzakelijk om controle te houden over dit risico.
Binnen de Rawbank zijn problemen geconstateerd bij de doorlooptijden van de geldteller. Hierbij is een relatie te maken met de allocatie van middelen. Er is in de drukke middagperiode niet genoeg personeel aanwezig. Belangrijk is dat de geldteller bij het vertrek van de chauffeur bij de tweede shift zijn geld heeft achtergelaten bij de bank. De oplossing hierbij ligt in het aanbrengen van extra personeel in drukke tijden.
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding...11 § 1.1 Inleiding ...11 § 1.2 Introductie Heineken...11 § 1.3 Introductie Congo ...12 § 1.4 Bralima S.A.R.L ...16§ 1.5 Zaken doen in Congo ...19
§ 1.6 Commerciële afdeling Bralima (Direction Marketing & Commercial, DMC)...23
§ 1.7 Conclusie en samenvatting...26
Hoofdstuk 2 onderzoeksopzet...28
§ 2.1 Aanleiding van het onderzoek ...28
§ 2.2 Probleembeschrijving ...28
§ 2.3 Probleemstelling ...32
§ 2.4 Conceptueel model...33
§ 2.5 Cross cultureel onderzoek ...34
§ 2.6 Waarde van het onderzoek...35
Hoofdstuk 3 Procesbeschrijving distributie...37
§ 3.1 Inleiding ...37
§ 3.2 Planning van de verkopen ...38
§ 3.3 Magazijnopdracht en vertrek chauffeurs...42
§ 3.4 De verkoop door chauffeur ...45
§ 3.5 Retour goederen, emballage en geld ...46
§ 3.6 Administratieve handelingen...50
§ 3.7 Conclusie ...51
Hoofdstuk 4 Managen in een Congolese cultuur ...53
§ 4.1 Het cross culturele onderzoeksmodel...53
§ 4.2 Nemen van beslissingen...57
§ 4.3 Leiding geven in de organisatie ...63
§ 4.4 Ontwikkelen, motiveren en belonen van managers ...68
§ 4.5: Aansturing van personeel en verkrijgen van commitment ...71
Hoofdstuk 5: De administratieve organisatie...77
§ 5.1 Inleiding ...77
§ 5.2 De administratieve organisatie van het distributieproces ...78
§ 5.3 Richtlijnen voor de directeur DMC ...84
§ 5.4 Conclusie ...89
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ...92
Literatuurlijst ...96
Hoofdstuk 1 Inleiding
§ 1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk dat zal dienen als inleiding is een korte beschrijving opgenomen van de omgeving waar het onderzoek heeft plaatsgevonden. Het doel van de informatie in het hoofdstuk is hierbij tweeledig: ten eerste is het belangrijk om een beeld te krijgen van de situatie waarin onderzoek is verricht, daarnaast is de verstrekte informatie relevant voor het onderzoek dat is gedaan. Het is dus inleidend en informatief van aard om bij het daadwerkelijke onderzoek in volgende hoofdstukken vast de context van het onderzoek te beschrijven. Allereerst zal worden gekeken naar het bedrijf Heineken. Vervolgens wordt een beeld geschetst van de Democratische Republiek Congo (DRC). Binnen de DRC wordt ingezoomd op het dochterbedrijf Bralima S.A.R.L (Bralima). Ook wordt hier de relatie aangekaart die Bralima heeft met het hoofdkantoor van Heineken. De omgeving van Kinshasa en de manier van hoe men er zaken doet wordt uitgelegd in paragraaf 5. Tenslotte wordt een algemene beschrijving gemaakt van de commerciële afdeling binnen Bralima. Dit is de afdeling waar het onderzoek heeft plaatsgevonden.
§ 1.2 Introductie Heineken
De familie Heineken begon met het brouwen van bier in 1864, toen Gerard Adriaan Heineken de uit 1592 stammende bierbrouwerij ´De Hooiberg´ in het centrum van Amsterdam kocht. Gedurende de daaropvolgende 140 jaar hebben vier generaties van de familie Heineken het merk en de onderneming opgebouwd en laten uitgroeien tot een grote internationaal georiënteerde speler. Heineken streeft naar een duurzame en consistente groei van de activiteiten, waarbij getracht wordt de winstgevendheid voortdurend te verbeteren.
Over de afgelopen 8 jaren komt deze duurzame groei en winstgevendheid duidelijk naar voren.
De strategie van Heineken bestaat uit de volgende vier componenten:
- De opbouw van een toonaangevende positie in aantrekkelijke markten
- Focus op het verkrijgen van een steeds groter marktaandeel in het premium- en speciaal biersegment
- Verbetering van de efficiency en het besparen van kosten in de bedrijfsvoering
- Groei door middel van selectieve acquisities, voor zover deze aandeelhouderswaarde creëren
Momenteel is Heineken actief in meer dan 170 landen. Met een totaal biervolume van 118.6 miljoen hectoliter, een omzet van ruim €10.7 miljard en een nettowinst van €761 miljoen in 2005, is Heineken de driena grootste brouwerij ter wereld. Totaal zijn er meer dan 60.000 werknemers actief binnen de organisatie.
§ 1.3 Introductie Congo
§ 1.3.1 Algemeen
Om een beeld te kunnen vormen van de situatie in Congo zullen diverse externe factoren aan bod komen. Dit om aan te geven in wat voor een land er onderzoek is gedaan. Deze externe factoren zullen in hoofdstuk 4 verder worden toegelicht en uitgediept. Hierin zal dan meer gekeken worden naar de invloed van de externe factoren op de positie van Bralima en het distributieproces.
§ 1.3.2 Geschiedenis
In 1885 werd het huidige Congo, tijdens de koloniale conferentie in Berlijn, toegekend aan Koning Leopold II die het de ‘Kongo Vrijstaat’ noemde. Deze koloniale periode werd na het koninklijke schrikbewind tot 1908 voortgezet onder supervisie van de Belgische overheid tot 1960. In deze periode zou de behandeling van de inheemse bevolking aanzienlijk verbeteren, ook al zou het nieuwe koloniale regime - net als dat van andere min of meer humane kolonisatoren - uitblinken door een houding van paternalistische neerbuigendheid
ten opzichte van de inlanders1. Op 30 juni 1960 werd de Congolese onafhankelijk een feit. Na diverse onlusten en incidenten trokken de Belgen zich echter abrupt terug. Waarop een periode volgde van onrust en een politiek machtsvacuüm.
In deze periode werd Patrice-Emery Lumumba eerste minister van Congo. Hij werd echter in 1961 gevangen genomen en vermoord door president Kasavubu met hulp van Joseph Mobutu. In deze periode greep Joseph Mubutu Sese Seko in 1965 zelf de macht door afzetting van zijn oude bondgenoot Kasavubu.
Joseph Mubutu Sese Seko veranderde de naam van Belgisch Kongo” in Zaïre. En in 1973 nationaliseerde hij alle bedrijven. Buitenlandse investeerders verdwenen massaal. Productie van rubber, suiker, rijst en andere nationale producten verdwenen en fabrieken langs de rivier de Kongo kwamen leeg te staan.
Foto 1.1: Leegstaande Chinese suikerfabriek aan rivier de Congo
Na een bloedige burgeroorlog in 1994 is de macht die 32 jaar in handen is geweest van Mubutu in 1996 gegrepen door Laurent Kabila. Hij heeft het land hernoemd naar de huidige
1
naam, de Democratische Republiek Congo. In 2001 is Kabila doodgeschoten door een van zijn lijfwachten en is hierna opgevolgd door zijn zoon Joseph Kabila.
In 2006 zijn er voor het eerst in 70 jaar vrije verkiezingen geweest. Joseph Kabila is na een noodzakelijke tweede ronde verkozen tot president van Congo met 58% van de stemmen. Uiteindelijk is ook zijn politieke tegenstrever, Jean-Pierre Bemba, akkoord gegaan met de definitieve verkiezingsuitslag. Toch is het moeilijk in te schatten wat er zal gebeuren in de periode na de verkiezingen. Dit omdat het lastig is om als winnende partij in een korte periode de noodzakelijke veranderingen aan te brengen die moeten leiden naar, de door de bevolking verwachte, grote resultaten. Hierdoor is deze periode nu al als onzeker te typeren. Voorlopig zijn de politieke rechten en vrijheden in de DRC te typeren als ‘niet vrij’2.
§ 1.3.3 Het land
Congo, met een inwonersaantal van rond de 60 miljoen3, is het op drie na grootste land in oppervlakte van Afrika. Het klimaat is er tropisch te noemen, met een droog en stoffig koud seizoen in de maanden april-oktober, en een warm en vochtig regenseizoen in november – maart.
Door de enorme grootte van het land is het moeilijk voor de overheid om een stabiele situatie te creëren. Ook de onafhankelijkheid na de Belgen heeft niet bijgedragen aan herstel. Het in 1960 bestaande systeem met een goed werkend overheidsorgaan, het bouwen van een infrastructuur en de mogelijkheid tot onderwijs is tot op heden niet hersteld. Een ander groot probleem in de DRC is de gemiddelde leeftijd van de Congolees. Deze is nog geen 16 jaar
waarbij de levensverwachting voor mannen en vrouwen 42 respectievelijk 47 jaar is. De laatste jaren is deze levensverwachting dalende. Het percentage van HIV geïnfecteerde wordt door de WHO geschat op 1.7%-9.9%3. Echter de hoofd van het ziekenhuis in dienst van Bralima, dokter Kitenge, schat het HIV-percentage op 3.75%.
Figuur 1.2: Overzichtskaart van Congo
§ 1.3.4 Economie
Het UNDP report uit 2001 geeft aan dat het Bruto Nationaal Product voor 2001 in de DRC $801 is4. Volgens het WHO was dit BNP in 2002 echter slechts $3525. Dit lijkt een te lage inschatting, mede ook omdat de CIA het gemiddelde BNP schat op ongeveer $800 in 20056. De buitenlandse investeringen zijn gemeten naar het BNP en komen uit op 2.9% over 20007. Totale investeringen (binnen en buitenland) in 1999 gemeten naar het BNP komen uit op 8.1%8.
Ten opzichte van andere Sub-Saharan landen ligt vooral het investeringspercentage laag. Grootste oorzaak hiervan is het voormalige bewind van Mubutu na de Belgische onafhankelijkheid. De huidige instabiele politieke situatie en de recent gehouden verkiezingen zullen op korte termijn niet bijdragen aan economische stabiliteit en vergroting van buitenlandse investeringen.
0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00 600,00 700,00 800,00 900,00 550 650 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 750 +557% Inflation +209% +123% -3% +19% +1% +22% +18% +15% 450 FX rate FC/USD
Figuur 1.3: prijs ontwikkeling franc Congolais
4
Jackson, T., Management and change in Africa, 2004
5
http://www.who.int/countries/cod/en/
6
http://www.cia.gov/cia/publications/factbook/geos/cg.html#Econ
7 UNCTAD World Investment Report, 2000 8
Een ander groot probleem in het land is de hoge inflatie over de afgelopen jaren. Deze neemt grillige vormen aan en richting en snelheid zijn moeilijk in te schatten. Een goed voorbeeld van een verkeerde inschatting van de inflatie is het verhogen van de prijs van frisdranken bij Bralima van 100 Fc naar 150 Fc begin 2005. Een stijging van 50% gebaseerd op toekomstig verwachtte inflatie die uiteindelijk uitbleef.
§ 1.3.5 Infrastructuur
Vodacome (Zuid-Afrika) en Celtell (Koeweit) zijn de twee aanbieders van mobiele telefonie en behoort tot de grootste bedreiging voor de omzet van Bralima in de DRC. De telefoon is een statussymbool, wat hem een geliefd object maakt. Recente gegevens hierover zijn moeilijk te vinden; de CIA9 schatte in 2003 het aantal telefoons op 1.000.000 stuks. Omgerekend 20 telefoons per 1000 inwoners. De telefoniesector bevindt zich in een groeimarkt, waardoor dit aantal momenteel zeker hoger ligt.
Wat betreft de overige infrastructuur in de DRC kan het volgende worden vermeldt: “In Congo investeert de overheid al sinds de onafhankelijk in de jaren 60 nauwelijks nog in publieke werken met als gevolg dat wegen, treinen, havens, elektriciteit, water en overige publieke voorzieningen in verschrikkelijke staat zijn.
Als ik bekenden van de ambassades en de UN moet geloven zijn er weinig landen slechter aan toe”, aldus de commercieel directeur Dolf van den Brink. Deze teloorgang van de infrastructuur zal de komende periode nauwelijks aan verandering onderhevig zijn omdat er geen middelen beschikbaar zijn om het achterstallige onderhoud op korte termijn weg te werken.
§ 1.4 Bralima S.A.R.L
§ 1.4.1 Geschiedenis
Bralima is opgericht in oktober 1923 door een groep Belgische investeerders. Het eerste bier werd pas op 27 december 1926 geproduceerd. Pas vanaf 1987 werd Heineken er grootaandeelhouder met brouwerijen in Kinshasa, Boma, Mbandaka, Bukavu Kisangani en Lubumbashi.
Figuur 1.3: Overzichtskaart van Heineken brouwlocaties in Congo
In 1998 werd het Frisdrankmerk van Coca Cola overgenomen, waarbij dit kon worden geproduceerd en verkocht op basis van een franchise licentie overeenkomstmiddels het bestaande distributiekanaal van Bralima.
In 2003 ontving Bralima het ISO 9001 certificaat na een investering in het productieproces. Hiermee is het de enige brouwerij in Sub Sahara Afrika dat voldoet aan deze kwaliteitsstandaard.
§ 1.4.2 Producten Bralima S.A.R.L.
Er zijn globaal drie soorten dranken die Bralima verkoopt. De drie onderscheiden soorten komen tevens terug in de naam Bralima. Het is een afkorting voor Brasserie, Limonaderie en Malterie. Voor interne analyses wordt er vaak een onderscheid gemaakt naar deze drie soorten. De prijs per product is gerelateerd aan de inhoud en prestige van het product in de marketingmix. De prijs van Heineken is echter een stuk hoger om dat er sprake is van een premium strategie binnen de productmix. De biersoorten zijn qua prijs en promotie divers gepositioneerd. In 2005 is een groot deel van het promotiebudget gegaan naar het merk Primus, wat ook ten goede is gekomen aan de totale verkopen van het merk. Tevens is voor het eerst getracht Heineken import te gaan promoten. Dit vooral voor de grote exclusieve barren, hotels en discotheken. De merken Guinness, Mutzig en Turboking hebben over het algemeen minder promotiegerichte activiteiten, vooral doordat de afzet vele malen lager ligt dan die van het hoofdmerk Primus. Daar ligt dan ook de focus op.
Figuur 1.4: Positionering van de produktportfolio naar prijs en promotie
§ 1.4.3: Financiële beoordeling
Bij de beoordeling van het succes van Bralima zijn vooral de omzet, volumes en winst belangrijk. De laatste drie jaren is de met de omzet, winst en toekomstige kasstromen. In grafiek 3 is duidelijk de terugval van omzet van frisdranken en bieren eind 2000 te zien.
HL
LE 2005 2006 2007 2008Beer 979.532 1.130.000 1.204.000 1.253.000
SD 787.614 905.000 958.000 1.008.000
Maltina 113.796 135.000 153.000 160.000
Total 1.880.942 2.170.000 2.315.000 2.421.000
Figuur 1.5: Volume productsoort per jaar uitgedrukt in hectoliter
Inmiddels zit men ruim boven het niveau qua omzet in deze periode en verwacht wordt dat de winst en omzet komende jaren zullen stijgen. Opmerkelijk is de toename van de verkoopprijs in USD in de periode 2000-2005 van softdrinks en bieren per krat.
Figuur 1.6: Historie in Prijs per krat en volumetotalen
§ 1.4.4 Werknemers
Bij Bralima werken momenteel rond de 1600 werknemers waarvan ongeveer 750 mensen werken bij de brouwerij in Kinshasa. De daling van het aantal werknemers over de afgelopen jaren is toe te schrijven aan een dalende omzet in de jaren 2000-2003. De daarna toegenomen efficiency, automatisering van het productieproces en het meer uitbesteden van werkzaamheden aan uitzendbureaus hebben ondanks de omzetstijging niet gezorgd voor dezelfde groei in het aantal werknemers.
0 500 1.000 1.500 2.000 2.500 3.000
Evolution Bralima (incl. Boukin) FTE 2000-2005
Overtime 299 180 161 92 83 131 Casuals 197 171 264 277 293 360 Fixed employees 2.343 1.883 1.252 1.051 1.046 1.170 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2839 2234 1677 1420 1422 1661
Figuur 1.7: Evolutie van FTE tussen 2000 en 2005 § 1.5 Zaken doen in Congo
De belangrijkste markt waarin Bralima opereert is die van Kinshasa. Het is de hoofdstad van de DRC. De schattingen van het aantal, dat in dit gebied wonen, varieert van 4.5 tot 8 miljoen inwoners. De stad is door Bralima opgedeeld in 6 sectoren. De grootte van de stad is enorm. Van het centrum naar de buitenste wijken als Ndjili en Masina, is het met de vrachtwagen meer dan een uur rijden. De uitgestrektheid van de stad en de moeilijk begaanbare wegen zorgen voor tijdsdruk bij de distributie.
Het is belangrijk dat de vrachtwagens die de kratten leveren in de wijken er op tijd zijn. Omdat er volgens de “Vide pour plain” methode wordt geleverd. Er kan alleen een nieuw krat worden aangekocht als er een oud leeg krat wordt ingeleverd. Door deze methode en de hoge omloopsnelheid is een juiste routeplanning noodzakelijk.
Ten eerste slibben de hoofdwegen tijdens de spits ’s ochtends en ’s avonds snel dicht, dit wil de chauffeur voor zijn. Daarnaast duurt de levering per klant rond de 30 minuten. ’s Middags moeten dus de voorraden van de klanten aangevuld zijn omdat rond dit tijdstip ook de consumptie door klanten een aanvang vindt.
Ook moet rekening gehouden worden met de bereikbaarheid van de vrachtwagens in het natte regenachtige seizoen. De bestaande zandwegen worden weggespoeld. Hierdoor wordt de levering van de kratten in sommige sectoren van de stad bemoeilijkt en vertraagd.
Figuur 1.8: Uitzicht op het centrum van Kinshasa vanuit appartement van de auteur
De markt waarin Bralima opereert is divers te noemen. In Kinshasa woedt een hevige concurrentiestrijd tussen de grootmachten Bralima en Bracongo, In de grote steden en periferie. Daarnaast is er in het oosten, in de stad Kisangani, een monopolie. De eerder genoemde infrastructuur vormt hierin een grote belemmering, waardoor slechts per boot over de rivieren bier en softdrinks bij plaatsen kunnen komen die niet per weg of rails te bereiken zijn. Door de slecht onderhouden infrastructuur de grote afstanden en corrupte overheid is transport een belemmerende factor bij het bereik van de totale markt.
§ 1.5.3 Verkooppunten
De markt van Kinshasa is zeer divers. Belangrijk is om te weten op welke wijze er wordt verkocht. Dit heeft betrekking op het soort verkooppunt. De tweede belangrijke zaak is om te weten waar er precies wordt verkocht. Het is dus belangrijk om te weten hoe en hoeveel er per stadsdeel wordt verkocht. Dit vergemakkelijkt het maken van beslissingen omtrent investeringen, distributie en aanpak van marketingstrategieën.
Volume Share BG per Channel
Other 5% Nganda 5% Menage 31% Kiosk 7% Ice Box 15% Boutique 8% Bar Terrasse 29%
Volume Share Beer per Channel
Bar Terrasse 57% Other 7% Boutique 3% Menage 23% Nganda 7% Dancing Bar 3%
Figuur 1.9: Volume-aandeel softdrinks en bieren per verkoopkanaal
De vormen van verkoop zijn zeer divers. Een bar, terras, discotheek en kiosk komen vrij bekend voor, maar ook in huiskamers (nganda), huiskamer met eten (menage) en ice box, verkooppunt op straat bestaande uit slechts 1 koelbox, komen voor.
§ 1.5.4 Concurrentie Bracongo
De markt waarin Bralima opereert is te omschrijven als een duopolie. Enige concurrent is Bracongo, met biermerk ‘Skol’ en frisdranken van de merken ‘American cola’ en ‘Djino. Belangrijkst gevolg van deze duopolie is dat beide bedrijven geen mogelijkheid hebben elkaar op prijs te beconcurreren. Een daling van de ene partij zal namelijk direct gevolgd
worden door de ander. Uit de grafieken komt duidelijk naar voren dat Bralima met haar merk softdrink van Coca-cola een bijna monopolistische positie voert. Zelfs na de eerder genoemde prijsverhoging is er slechts een lichte daling van de omzet te zien.
2001 2002 2003 2004 2005
Grafiek 1.10: Marktaandeel en tendens van bier en softdrinks
44% 47% 49% 48% 46% 47% 53% 52% Bracongo % 56% 53% 51% 52% 54% 53% 47% 48% Bralima % 24% 31% 35% 29% 25% 26% 22% 38% Bracongo % SD 76% 69% 65% 71% 75% 74% 78% 62% Bralima % SD 55% 61% 60% 59% 56% 56% 66% 53% Bracongo % Bière 45% 39% 40% 41% 44% 44% 34% 47% Bralima % Bière+Maltina 1038,62 1185 934 787 692 813 1169 133 TOTAL SD 2196,53 1842 1499 1474 1510 2000 2914 2570 TOTAL Bière+Maltina 1468 1484 1225 1103 1024 1323 2176 1400 Total 251 364 324 226 171 208 258 50 SD 1217 1120 901 877 853 1115 1918 1350 Bière LE 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1990 1980 Bracongo 1881 1666 1272 1214 1213 1490 1907 1303 Total 788 821 610 561 521 605 911 83 SD 114 123 64 56 35 Maltina 980 722 598 597 657 885 996 1220 Bière LE 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1990 1980 Bralima 44% 47% 49% 48% 46% 47% 53% 52% Bracongo % 56% 53% 51% 52% 54% 53% 47% 48% Bralima % 24% 31% 35% 29% 25% 26% 22% 38% Bracongo % SD 76% 69% 65% 71% 75% 74% 78% 62% Bralima % SD 55% 61% 60% 59% 56% 56% 66% 53% Bracongo % Bière 45% 39% 40% 41% 44% 44% 34% 47% Bralima % Bière+Maltina 1038,62 1185 934 787 692 813 1169 133 TOTAL SD 2196,53 1842 1499 1474 1510 2000 2914 2570 TOTAL Bière+Maltina 1468 1484 1225 1103 1024 1323 2176 1400 Total 251 364 324 226 171 208 258 50 SD 1217 1120 901 877 853 1115 1918 1350 Bière LE 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1990 1980 Bracongo 1881 1666 1272 1214 1213 1490 1907 1303 Total 788 821 610 561 521 605 911 83 SD 114 123 64 56 35 Maltina 980 722 598 597 657 885 996 1220 Bière LE 2005 2004 2003 2002 2001 2000 1990 1980 Bralima
Figuur 1.11: Volume per producent/productsoort uitgedrukt in geproduceerde hectoliters/marktaandeel
De grootste uitdaging van Bralima zit in de consumptie van bier. Hierbij wordt vooral gestreden om marktaandeel Primus vs. Skol. De stijging te zien tussen eind 2004 en eind
2005 is voor een groot deel toe te schrijven aan het ‘Werrason effect’. Werrason is de populairste zanger van het land en heeft zich laten contracteren door Bralima. Dit resulteerde in een omzetstijging van 6 % in een maand tijd van het hoofdmerk Primus.
Market Share Prim us vs Skol Kins has a 2005 30% 31% 32% 33% 34% 35% 36% 37% 38% 39% 40% Jan ua ry Fe bua ry Ma rch Ap ril Ma y Jun Ju ly Au gu st Se pte mb er Oct obe r No vem be r
Market Share Prim us Kins has a
Figuur 1.12: Marktaandeel Primus vs Skol
§ 1.6 Commerciële afdeling Bralima (Direction Marketing & Commercial, DMC)
§ 1.6.1 Inleiding
Voor de beschrijving van de commerciële afdeling zal gebruik worden gemaakt van het bijbehorende organogram (bijlage 1). De DMC bestaat uit vier segmenten, te weten: Marketing, Verkoop-Kinshasa, Buitenverkoop-Kinshasa en de Supportafdelingen. Naast deze hierarchische lijn is er tevens een staftaak voor de financial budgetting controller, die de beschikbare budgetten op continue basis vaststelt.
Een belangrijk onderscheid voor het onderzoek is het feit dat er een scheiding is tussen de verkooptak en de logistieke tak. Verkoop is slechts gericht op de promotie en verkoopcontrole bij de klant.
Logistiek houdt zich bezig met de planning en levering van kratten bij de klant. Ondanks dat dit op papier en in het organogram eenvoudig aanwezig lijkt, ligt er een grijs gebied waarbij het moeilijk te bepalen is waar de grens ligt tussen deze twee. Een voorbeeld hiervan is dat de controle van levering gebeurd door de verkoopafdeling en niet door de logistieke afdeling. Daarnaast is een belangrijk onderscheid het verschil van directe verkoop en indirecte verkoop en de levering van frisdranken.
§ 1.6.2 Verkoop bier, SRD
Het directe verkoopteam, Service Rendue Domicile, richt zich op de verkopen die worden verricht door de relatief kleine afnemer. Het team is verantwoordelijk voor het onderhouden
van contacten, het controleren van de verkopen en het onderhandelen over zaken als promotionele activiteiten of mogelijke investeringen.
De kleine afnemer heeft een maandelijkse afname variërend tussen de 100 en 3000 kratten.
Doelen van het verkoopteam zijn het vergroten van het marktaandeel, optimale klanttevredenheid, voorkomen van nee-verkopen en het optimaliseren van de rentabiliteit van levering via vrachtwagens.
Om deze doelen in werkelijkheid te brengen zijn diverse functies en verantwoordelijkheden van het verkoopteam samengesteld:
Algemene verkoopchef: verantwoordelijk voor de verkoopstrategie, investeringsbeleid en
actieplannen. Daarnaast is de hij eindverantwoordelijke voor de klanttevredenheid en optimalisatie van producten bij de klant
Sectorchef: verantwoordelijk voor 1 van de 6 delen van de stad en het volgen van
promoteurs en routechefs
Promoteur: verantwoordelijk voor uitvoering van promotionele acties in een stadsdeel. In elke
commune is een promoteur aangesteld
Routechef: verantwoordelijk voor het controleren en analyseren van de routes van de
vrachtwagenchauffeur. Per sector is een routechef aangesteld
§ 1.6.3 Verkoop bier, SRG
Verkoop bier SRG, Service Rendue Grossistes, richt zich op de grote afnemer. Dit zijn rond de 20 afnemers die tussen de 5000 en 75000 kratten per maand afnemen. Het is een indirecte manier van verkopen, want de afnemers waaraan word geleverd zijn in hun gebied een soort van distributiecentrum. De SRG afnemers hebben dus eigen depots en subdepots. Voor de verkoop van SRG is een chef SRG aangesteld. Onder hem zijn twee regiochefs die zich ieder op de helft van de afnemers richten.
Belangrijkste doelen bij de verkoop SRG is het managen van beschikbaarheid van voorraad bij het depot en managen van de voorraad bij de productiebrouwerij. Deze twee doelen zijn belangrijke voorwaarden voor de klanttevredenheid van de grote afnemers. Zij hebben een zo grote positie in de wijken waar zij aan uitleveren dat zij voor een groot gedeelte de wat verder gelegen depots kunnen beïnvloeden in de afname keuze. Ook voor de distributie en tijdsspanne binnen deze gebieden vervullen zij een cruciale rol.
De verkoop softdrinks richt zich op de verkoop van de frisdranken die toebehoren aan de franchise licentie dat Bralima heeft met Coca Cola. Omdat de distributie hiervan zich bevindt onder de afdeling logistiek, valt slechts het deel gericht op de promotie en investering in marketingacties en verkooppunten softdrinks onder deze afdeling. Aan het hoofd staat de chef verkoop softdrinks die per commune een aparte promoteur onder zich heeft.
Er is dus sprake van een scheiding in promotie/investering en de levering van de kratten. Dat laatste gebeurd namelijk door de routechef die valt onder de verkoop SRD.
§ 1.6.5 Logistieke afdeling
In dit deel zal kort het logistieke proces worden aangekaart.
Het logistieke proces is in twee delen te onderscheiden. Namelijk levering aan grote en levering aan kleine klanten. Een gedetailleerd proces van distributie aan kleine klanten zal worden behandeld in hoofdstuk 3, daar het te verrichte onderzoek en de problematiek rondom deze levering heerste.
Figuur 1.13: Globaal proces van de distributie
§ 1.6.6: Distributieproces SRG
Het distributieproces rondom service rendue grossistes, de grote afnemer, wordt gedaan door middel van het plaatsen van een bestelling door de klant. Hij komt langs of belt het bureau verkoop en geeft aan wat zijn bestelling is. Een medewerker van het verkoopbureau voert de bestelling in het systeem in, waarna de afdeling magazijn de bestelopdracht verder verzorgt door het laden van de vrachtwagen.
§ 1.6.7 Administratie
De afdeling administratie is verantwoordelijk voor het administratieve proces. Hieronder valt ook het verkoopbureau, dat verantwoordelijk is voor de handelingen rondom bestellingen van klanten. In totaal bestaan de administratieve handelingen uit de volgenden processen:
- Aanmaken van bestellingen
- Het volgen van rekeningen van klanten die bestellen op 30-daags krediet - Aanmaken van kortingstabellen voor de klant.
- Wijzigen van tarieven en kortingen in het systeem - Beheer van klachten van de klant
- Creatie en het volgen van contracten met de klant
Naast de administratieve handelingen binnen de afdeling commercie, bestaat de taak van de administratie ook uit de logistiek voor de SRD. Deze komen in hoofdstuk 3 aan bod.
De afdeling administratie regelt de doorvoeringen van de korting. Bij verkoop van 150-499 kratten is deze korting 2% van het factuurbedrag, deze loopt op tot 5% bij 500-1999 kratten en bij 2000 of kratten bedraagt de korting 6%.
§ 1.6.8 Marketing
De afdeling marketing is verantwoordelijk voor de planning en controle van de marketingactiviteiten. Onder deze activiteiten vallen marktanalyse, promotieactiviteiten ontwikkelen en invoeren van nieuwe producten en diensten, interne en externe communicatie en het plannen van grote evenementen zoals concerten en karaoke.
§ 1.6.9: Buitenverkoop Kinshasa
De afdeling buitenverkoop Kinshasa is verantwoordelijk voor alle activiteiten die vallen in de omgeving van Kinshasa. Ondanks dit zeer grote gebied, valt het onder een afdeling omdat de activiteiten die er worden verricht vooral zijn gericht op het niet hebben van nee-verkoop in dit gebied. Door middel van vier grote depots in de regio, die weer verder leveren aan grote en kleine klanten wordt getracht om ook in dit gebied winstgevendheid te creëren. Voor de promotie en controle van de verkoop zijn plaatselijke verkoopmedewerkers aangetrokken die werken voor Bralima. Zij rapporteren aan de chef buitenverkoop Kinshasa.
§ 1.7 Conclusie en samenvatting
De DRC is een complex land met een rijke historie en diverse factoren waar een bedrijf rekening mee moet houden. Na de net gehouden verkiezingen is het afwachten of Congo een stabiel politiek klimaat kan handhaven. Door internationaal toezicht en hulp van onder andere de VN zijn de vooruitzichten op economisch herstel positief. Bralima S.A.R.L zit als een van de weinige multinationals in dit gebied, waar toch meer dan 60 miljoen potentiële
klanten wonen. Al sinds jaar en dag wordt er door de brouwerij bier gebrouwen en sinds kort is ook een softdrink licentie met Coca-Cola afgesloten.
Niet alleen in Kinshasa, de hoofdstad van de DRC, maar ook in de andere grote steden van Congo zitten Bralima en Bracongo met brouwerijen die inspelen op de behoefte van de consument. Door de toenemende vooruitzichten zal waarschijnlijk de totale markt groeien wat groeimogelijkheden en commerciële kansen bied voor Bralima
Bralima domineert samen met haar enige concurrent Bracongo deze bier- en softdrinks markt. Een hevige concurrentiestrijd tussen deze twee verloopt al jaren. Deze strijd in een duopoliemarkt kan niet worden beslist op prijsbeleid, en dus zal er worden gestreden op andere vlakken, als promotie en distributie.
Sinds kort gaat het financiële en productietechnisch weer goed met het bedrijf. Mede door het gesloten contract met de populaire zanger Werrason, is een groei van bier volume te zien in de afgelopen maanden is vanuit een achterstand op Bracongo het verkoopvolume toegenomen en is Bralima momenteel marktleider in het belangrijkste segment van bier met haar merk Primus. Ook de introductie van Heineken verloopt voorspoedig en hier is ook volume groei merkbaar. Mede hierdoor zijn de toekomstige verwachtingen voor Bralima goed te noemen.
Op de commerciële afdeling zijn een aantal functioneel gescheiden afdelingen te zien. Belangrijk onderscheid dat wordt gemaakt is die tussen grote en kleine afnemers. Een ander belangrijk onderscheid wordt gemaakt tussen verkoop en logistiek. Het logistieke proces wordt door het commerciële verkoopdeel verweven. De grootste gevaren hierbij zijn dat door de stijgende vraag er knelpunten kunnen ontstaan in het distributieproces.
Hoofdstuk 2 onderzoeksopzet
§ 2.1 Aanleiding van het onderzoek
De komst van een nieuwe directeur op de commerciële afdeling per 1 juni 2005 heeft ervoor gezorgd dat diverse projecten werden opgezet op essentiële onderdelen binnen de afdeling. Het uitvoeren van een trade census (in kaart brengen van alle verkooppunten binnen Kinshasa), het opzetten van een klantgerichte CRM-systeem, het definiëren van de verantwoordelijkheden en taken per manager en het ontwerpen en updaten van de administratieve organisatie binnen de commerciële afdeling waren gedefinieerd.
Onderwerpen Doelen
Trade census In kaart brengen alle kroegen Kinshasa; betere strategiebepaling & investeringsbeleid
CRM-systeem invoeren Bepaling assets klanten; klantspecifieke benaderen; klanttevredenheid verhogen; beter investeringsbeleid Ontwerpen&updaten procedures Verkrijgen kennis & inzicht in processen; controle
uitoefenen over proces; update ISO-9001;
Dit onderzoek zal gaan over het opstellen van een administratieve organisatie (AO) van het distributieproces. Tevens zal door middel van besturing, beheersing en beheer gekeken worden hoe deze AO beter kan worden gemanaged.
§ 2.2 Probleembeschrijving
§ 2.2.1 Algemeen
Het optimaliseren van de kritische processen van de commerciële afdeling was één van de projecten van onderzoek. Een inventarisatie van procedures, werkprocessen en informatiestromen is hiervoor nodig. Alvorens hier gedetailleerd op in te gaan, is een overzicht gemaakt van problemen rondom het logistieke proces. Daarnaast zijn de oorzaken hiervan aangegeven.
Algemene problemen Oorzaken
Ontbreken van documenten Geen inzicht in processen Verouderde procedures, missende
procedures
Ontbreken procedure distributie, laatste update 2002
Ongestructureerde informatievoorziening Onduidelijkheid van documenten, taken en verantwoordelijkheden binnen het proces Tijdige levering Efficiency vrachtwagenroute,
Slechte informatie voorraad klanten
Ontbreken overzicht gehele distributieproces Missen van procedures, informatie en documenten
Slechte rapportage naar management Ongestructureerde hoeveelheid informatie, niet weten wat gerapporteerd moet worden,
§ 2.2.2 Probleemhebbersanalyse
De diverse belanghebbenden betrokken bij dit onderzoek zullen aan de hand van een probleemhebbersanalyse worden beschreven. Percepties van directie, management, werknemers, klanten, alsmede de perceptie van de onderzoeker zullen worden behandeld in deze PH-analyse. Alvorens de problemen te behandelen zal een globaal overzicht worden gegeven.
Probleemhebber Problemen
Directeur DMC geen gedetailleerd beeld van het logistieke proces mogelijke problemen in het logistieke proces onvolledige informatievoorziening
beleidsbepaling en aansturing op de afdeling lastig te bepalen Management DMC ontbreken informatie in hun werkgebied
onduidelijkheid taken en verantwoordelijkheden per manager Werknemers geen inzicht totaalproces
ontbreken informatievoorziening naar management verantwoordelijkheidsgebied onduidelijk
Klanten tijdige levering
nee-verkoop
Onderzoeker cultuurproblemen taalproblemen
hoge complexiteit van het vraagstuk bereidheid medewerking actoren
§ 2.2.2.1 Directeur DMC
Bij aanvang van de functie van directeur DMC was één probleem dat verantwoordelijke managers niet exact konden vertellen hoe het logistieke proces verliep. Vooral de
gedetailleerde informatie hierover was moeilijk te achterhalen. Een juiste en volledige analyse van procedures en werkprocessen werd daarom gezien als de basis voor het goed functioneren en controleren ervan.
Belangrijke aspecten aangekaart door de directeur DMC om grip op de logistieke situatie te krijgen waren de volgende:
- risicobeheersing van proces en procedure - inzicht doorlooptijden
- juiste allocatie van middelen
Inzicht in deze aspecten betekent voor de directeur DMC, dat betere controle kan worden uitgeoefend. Daarnaast betekent inzicht in het proces dat eventuele problemen kunnen worden gesignaleerd, waar oplossingen voor kunnen worden gezocht.
Een nieuwe directeur op de commerciële afdeling betekent tevens een nieuwe aanpak. Inzicht in het logistieke proces en het verandering in het beleid, zal enthousiasme onder managers en personeel vergroten. Zij moeten het idee krijgen dat door veranderingen en aanpassingen een nieuwe sfeer gaat heersen. Hierin past de aanpak van een logistieke proces- en procedurebeschrijving.
§ 2.2.2.2 Management DMC
Omdat de verantwoordelijke managers niet in detail weten hoe het proces loopt, hebben zij er baat bij grondige inventarisatie van het distributieproces. Tevens wordt het functioneren van het distributieproces inzichtelijk. Mogelijk wordt er fouten gemaakt, waarbij deze geconstateerd kunnen worden.
Doordat er vanuit de afdeling HRM onderzoek werd verricht naar de verantwoordelijkheden, bevoegdheden en taken per manager, zijn zij gebaat bij heldere procedures. Wat exact onder hun bevoegdheden valt wordt dan duidelijk voor ze. Ook kan de directeur de managers periodiek af kunnen rekenen op het functioneren.
§ 2.2.2.3 Werknemers
De informatiebehoefte die het management stelt aan de werknemers over het operationele deel van het logistieke proces is dan volledig. Door onderzoek te doen naar de logistieke processen geef je de werknemers twee soorten informatie. Zij zien voor welk deel zij verantwoordelijk zijn, en aan wie zij moeten rapporteren. Daarnaast laat je door middel van een onderzoek zien dat van hogere hand men geïnteresseerd is in wat ze doen.
Bij ingewikkelde werkprocessen kan met het ontwerpen van een werkinstructie een duidelijke taak gegeven worden.
§ 2.2.2.4 Klantperspectief
Een belangrijk perspectief het onderzoek is die van de klant. Hoewel de klant geen invloed heeft op de interne gang van zaken binnen Bralima, is zij uiteindelijk wel degene die voor de omzet zorgt. Door mee te werken op de vrachtwagen, mee te lopen met de promoteurs, sectorchefs is het mogelijk een beeld te vormen van de Congolese ondernemer. Vooral de niet tijdige levering (soms wel een dag geen verkopen) levert genoeg frustraties op.
De decembermaanden is het belangrijk de distributieproces en -problemen zoveel mogelijk te hebben onderkend, beoordeeld en opgelost te hebben. Door de hitte, kerst en de jaarwisseling wordt er gemiddeld 200% meer verkocht ten opzichte van het maandgemiddelde.
Onderzoek van het interne distributieproces is voor de klant indirect van groot belang. Snellere levering, waarbij een juiste inschatting wordt gemaakt van de behoefte/afzet, resulteert direct in meer klanttevredenheid. Door de bottlenecks in het proces te benoemen en te verbeteren, kunnen efficiencyvoordelen worden behaald op korte termijn.
§ 2.2.2.5 Onderzoeker
Het grootste probleem van de onderzoeker was de combinatie van de nieuwe cultuur tezamen met de taalbarrière. De wensen van de Nederlandse directeur waren algemeen en niet goed te kwantitatief te definiëren. Dit gold ook voor de de positiebepaling van managers en werknemers in dit proces.
Door gedurende het hele traject vele discussies, vragen, vergaderingen en informele gesprekken te voeren kwam de onderzoeker wel steeds meer te weten over het leven en werken in de Congolese cultuur.
Door de hoge complexiteit van het vraagstuk (ook voor de werknemers en managers) in combinatie met de Nederlandse directheid was het zeker in de fase van probleemdefiniëring moeilijk om in te schatten hoe de Congolezen tegenover het onderzoek stonden. Dit ondanks een interne memo van de directeur DMC, die aangaf dat het project een hoge prioriteit had.
Het was lastig in te schatten in welke mate er medewerking zou worden verleend. Kans op onvolledige medewerking of uitstelt zou de kans op onvolledige en onjuiste informatie
kunnen opleveren. Deze problematiek zal ook aan bod komen in een cultuuranalyse in hoofdstuk 4. De relatie tussen de DRC en Nederland (westerse optiek) zal daarin een centrale plaats krijgen.
§ 2.3 Probleemstelling
De probleemstelling zal worden onderscheiden in een doelstelling en een vraagstelling. Tevens zullen er deelvragen en sub-deelvragen worden gemaakt. Daar zal per hoofdstuk in de conclusie antwoord op worden gegeven.
Doelstelling:
Door middel van een het opzetten van een administratieve organisatie van het distributieproces, inzicht en controle geven over dit proces aan werknemers, managers en directeur van de commerciële afdeling.
Vraagstelling:
Hoe kunnen werknemers, managers en directie van de commerciële afdeling door het opzetten van een administratieve organisatie van het logistieke proces beter inzicht krijgen en controle uitoefenen op dit proces?
§2.3.1 Deelvragen
De volgende deelvragen zullen aan de orde komen:
- Hoe ziet de huidige situatie van het distributieproces in een procesbeschrijving eruit? - Welke stappen komen voor bij het proces van de distributie?
- Hoe kunnen handelingen, mensen, systemen, informatie en documenten en gegevens worden gelinkt?
- Welke administratieve handelingen zijn van belang?
- Op welke manier kan een Westerse onderneming in de DRC rekening houden met cross culturele managementvraagstukken?
- Hoe kan het beslissingsproces vormgegeven worden?
- Welke manier van leiding kan het beste worden toegepast in een Afrikaanse onderneming?
- Op welke wijze is het mogelijk om managers te ontwikkelen, motiveren en te belonen in een Afrikaanse onderneming?
- Hoe kan commitment worden verkregen onder het personeel?
- Hoe kan de administratieve organisatie worden weergegeven?
- Welke managementinformatie is van belang?Welke richtlijnen van de directie is van belang?
- Hoe kan besturing, beheersing en beheer over het distributieproces worden bereikt?
§ 2.4 Conceptueel model
Figuur 2.1: Conceptueel model
Het conceptueel model start bij de probleembeschrijving van de verschillende actoren. Deze zijn behandeld in de probleemhebbersanalyse. Vanuit deze invalshoek is de vraagstelling weergegeven. Hoe kunnen de actoren grip op de situatie van het distributieproces krijgen.
Om op deze vraag antwoord te geven zal op twee manieren onderzoek worden verricht. De eerste manier is het diagnostische veldonderzoek, dat gedaan is in de DRC. Omdat de situatie van managen op een geheel andere manier gaat, is het noodzakelijk te kijken of het mogelijk is aan de hand een theoretisch kader inzicht op het logistieke proces te krijgen.
Een AO van het nieuwe distributiesysteem, bestaande uit procedures en werkinstructies, worden weergegeven. Vanuit de theorie zal het typologiemodel van Starreveld worden toegepast. Ondanks dit algemeen toepasbare model zal de nieuwe situatie moeten worden toegespitst op de situatie in een onderneming in Afrika Sub Sahara.
Hierbij wordt vooral gekeken naar de controle die uitgeoefend kan worden op het gehele systeem. Deze controle zal in drie variabelen worden uitgelegd, namelijk de beheersing, besturing en beheer van het systeem.
Tevens worden over het gehele proces conclusies en aanbevelingen gedaan. § 2.5 Cross cultureel onderzoek
Vanuit de procesanalyse zal gekeken worden hoe het management in een Congolese cultuur controle kan houden over de distributie. Hierbij wordt er vooral gekeken naar de beheersing, besturing en beheer in combinatie met de rapportage die hierbij zal moeten plaatsvinden. In het bijzonder zal worden gekeken naar de cross-culturele aspecten die naar boven komen in het onderzoek. Een relatie kan worden gelegd met het model van Jackson over management in Afrika.
§ 2.5.1 Model Starreveld
Er is gekozen voor het typologiemodel van Starreveld, waarin op een gestructureerde manier een administratieve organisatie kan worden uitgewerkt. Daarnaast is het model toepasbaar voor de analyse van beheersen, besturen en beheren van het logistieke proces in de commerciële organisatie.
§ 2.5.2 Model Jackson
Omdat dit onderzoek niet in een westerse samenleving is onderzocht, kan men zich de vraag stellen of de methode van onderzoek in de DRC anders moet worden benaderd dan wanneer het opstellen van een administratieve organisatie in een westerse samenleving zou zijn gedaan. Hierop probeert dit onderzoek zich dan ook over uit te spreken. Dit gebeurt door in hoofdstuk 4 een cross-cultureel onderzoek te doen naar de situatie in de DRC ten opzichte van de situatie in een westerse samenleving. Door dit cross-culturele model toe te passen op
het westerse bedrijf Bralima in de DRC, zal er voor de directie nuttige informatie uiteengezet kunnen worden op het gebied van besturing, beheersing en beheer.
§ 2.5.3 Beperkingen van het onderzoek
Procesrandvoorwaarden
- Het onderzoek zal plaatsvinden van 21 juni 2005 tot en met 29 december 2005. Een tijdsbestek van 5 maanden en 8 dagen. De procedurebeschrijving en werkinstructies moeten in dit tijdsbestek af zijn
- Begeleiding vanuit Bralima S.A.R.L. zal worden gecoördineerd door dhr. D. van der Brink, commercieel directeur en dhr. H. van Mameren, algemeen directeur
- Begeleiding vanuit de Rijksuniversiteit Groningen zal worden gecoördineerd door Dr. B.J. Pennink (eerste begeleider, cluster Business developement) en Dhr. W. de Munnik (tweede begeleider, cluster Accountancy&Controlling)
Productrandvoorwaarden
- Het onderzoek zal moeten voldoen aan de interne kwaliteitseisen van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen
- Het onderzoek zal moeten voldoen aan de eisen die zijn opgesteld door Heineken International en Bralima S.A.R.L.
- In dit onderzoek beperkt zich tot het interne logistiek proces in combinatie met het verkoopproces van de commerciële afdeling
- De procedures en werkinstructies moeten voldoen aan de richtlijnen van ISO-9001 - De procedures en werkinstructies moeten worden geschreven in de Franse taal
- De procedures en werkinstructies beperken zich tot het logistieke proces van Kinshasa en gelden niet voor de andere regio’s in de DRC, waar Bralima gevestigd is § 2.6 Waarde van het onderzoek
De probleemstelling zal op de volgende vragen antwoord moeten kunnen geven: “Wat wil je maken en waarom”. Hierin wordt de waarde van het onderzoek ter discussie gesteld.
Op de vraag wat er gemaakt gaat worden, is uitvoerig aan bod gekomen in de doelstelling en vraagstelling. Dat is namelijk het maken van een procedure en werkinstructie voor het logistieke proces. De eisen worden gesteld door de richtlijnen van toepassing op ISO-9001. Vanuit de probleemhebbers analyse wordt gekeken naar hoe de problematiek rondom het distributieproces beheersbaar te maken is. Controle verkrijgen over het distributieproces is dan ook een doel.
De waarde van het onderzoek zal tevens toepasbaar zijn voor bedrijven die zich in soortgelijke situaties bevinden. Hierbij valt in ieder geval te denken aan bedrijven die zich in Sub-Sahara landen bevinden of zich daar willen vestigen. Daarnaast kan het onderzoek een leidraad zijn voor de aansturing voor andere vestigingen van Bralima in de DRC. Hoewel het onderzoek dit gebied afbakent zullen de culturele verschillen in nevenvestigingen niet groot zijn ten opzichte van die van de hoofdvestiging in Kinshasa.
Tenslotte is kan het onderzoek waardevol zijn voor diverse stagiairs en Expats die voor Heineken gaan werken in de DRC. Gemiddeld komt iedere drie jaar een nieuwe directeur DMC. Hij kan zijn voordeel opdoen bij het direct inzien van het distributieproces en de culturele factoren die hiermee te maken hebben.
Hoofdstuk 3 Procesbeschrijving distributie
§ 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden een procesbeschrijving opgesteld van de distributie voor de kleine detaillist, de zogenaamde Service Rendue Detaillists (SRD). Mensen, informatie, systemen en documenten worden hierin aan elkaar gekoppeld. Het proces van distributie is in zijn geheel weergegeven in de bijlage. De in het Frans geschreven document bestaat uit de volgende zaken: introductie, doel, reikwijdte van de procedure, verantwoordelijkheden van betrokken personen, distributieschema, distributie activiteiten, verwijzingen en gerelateerde documenten. De Franse procedure is opgesteld volgens ISO-9001 richtlijnen. Het is bedoeld als document voor het begrijpen van het gedetailleerde proces.
Een groot aantal gerelateerde documenten maakt het lastig om het proces te doorgronden. Door de grote hoeveelheid informatie, die dagelijks wordt geproduceerd is het verkrijgen van inzicht in het gehele proces een moeilijke taak. In de probleemhebbersanalyse is al aangekaart dat veel managers slechts het totaalbeeld voor ogen hebben. De werknemers zien wel de details, maar hebben geen overzicht over het gehele proces.
In hoofdstuk 1 is al kort ingegaan op het logistieke proces. Hier is naar voren gekomen dat er een scheiding aan te geven is tussen de verkoop en de distributie. Distributie richt zich voornamelijk op het proces van dranken van fabriek naar de klant. Verkoop richt zich vooral op de verkoop van de klant aan de finale consument. Ondanks deze scheiding zal er in de diagnose een grijs gebied blijven tussen deze twee functioneel van elkaar gescheiden gebieden.
In dit hoofdstuk zal antwoord worden gegeven op de volgende deelvraag:
- Hoe ziet de huidige situatie van het distributieproces in een procesbeschrijving eruit? - Welke stappen komen voor bij het proces van de distributie?
- Hoe kunnen handelingen, mensen, systemen, informatie en documenten en gegevens worden gelinkt?
- Welke administratieve handelingen zijn van belang?
De volgende stappen zijn in de procesbeschrijving te onderkennen en worden per paragraaf nader uitgewerkt: planning van de verkopen, magazijnopdracht en vertrek chauffeurs,
verkoop door chauffeurs, retour goederen, emballage en geld en administratieve handelingen.
Figuur 3.1: Geld / goederenbeweging
Een link van deze vijf logistieke stappen kan worden gelegd met de geld/goederenbeweging. Vooraf aan de magazijnopdracht wordt er een planning van de verkopen opgesteld. De belading gebeurt in het magazijn. Verkopen en debiteuren valt onder de verkoop door chauffeurs. Retouremballage en retour goederen en valt onder de incasso. Tenslotte valt het geld tellen onder retour geld, welke wordt omgezet in liquide middelen. Te midden van dit proces zijn diverse administratieve handelingen van personen nodig om dit logistieke proces te ondersteunen.
§ 3.2 Planning van de verkopen
§ 3.2.1 Overzicht
Het overzicht van de planning distributie zal in deze paragraaf worden uitgewerkt.
Informatie routechef Opstellen beladingsdocument en weekindeling Informatie voorraad Informatie chauffeurs Invoeren beladingsdocument Doorgeven weekindeling chauffeurs
Figuur 3.2: Planning van de distributie
§ 3.2.2 Input: Informatie voor vervaardigen planning
Om te zorgen voor een optimale planning is een planningschef aangesteld. Hij is afhankelijk en verantwoordelijk voor drie soorten informatie die hem worden aangeleverd. Dit zijn marktinformatie, magazijninformatie en wagenparkinformatie.
§ 3.2.2.1 Marktinformatie routechef
Allereerst is er de informatie die het verkoopteam uit de markt verzameld. Voor het verkrijgen van informatie is per sector een routechef aangesteld. Deze is verantwoordelijk voor verzamelen van de volgende documenten:
KIN-En-25.63: controle van de route. Hier wordt door de routechef de gegevens genoteerd (klantgegevens, voorraad, verkopen bij de klant, aanwezige emballage). Tevens stelt de routechef op KIN-En-25.64 een dagelijks globaal rapport op van zijn sector. Hierin worden de volgende gegevens bijgehouden voor de 6 chauffeurs:
- aantal chauffeurs die tweede lading volgens planning de markt inbrengen - geannuleerde tweede ladingen die wel de markt in hadden gemoeten - aantal gebruikte vrachtwagens
- totaal verkopen in geld - totale verkopen in geld - totaal retouren van goederen - rendement van de vrachtwagens
Ook is de routechef verantwoordelijk voor controle op bestaanbaarheid van de klanten op een bepaalde route. Mogelijke aanpassingen aan het klantenbestand noteert hij op KIN-En-25.61. Daarnaast stelt hij aan het begin van de week een document op van welke werkzaamheden hierboven genoemd per dag worden uitgevoerd. Zes routes controleren in 1 dag is niet mogelijk en daarom wordt een wekelijkse activiteitenprogramma opgesteld. Dit doet hij op KIN-En-25.62.
De informatie die de routechef aanlevert aan de planningschef is vooral gericht op het zo optimaal mogelijk kunnen schatten van de lading van de vrachtwagens. De planningschef veranderd dagelijks het planningsdocument, op basis van ervaring en inschatting van bovengenoemde gegevens.
§ 3.2.2.2 Magazijninformatie
Het planningsproces is tevens afhankelijk van de communicatie tussen de planningschef en de magazijnmeester. Twee magazijndocumenten zijn hier van belang. In het systeem heeft de planningschef toegang tot de volgende documenten:
- Magazijnvoorraad (informatie verleden):
- Situatie gisteren per product (verkopen en retouren) - Situatie vandaag per product
- Het andere document (informatie toekomst) bevat de volgende belangrijke gegevens: - Situatie van het volle magazijn
- Toegevoegde productie voor die dag
- Theoretische voorraad de volgende dag bij vertrek van de vrachtwagens
Tevens is vermeld of er ‘out of stock’ producten, of slechts enkele kratten van een product op voorraad liggen. Dit gebeurt nog weleens met Sweppes Tonic, die in kleine batches wordt geproduceerd.
§ 3.2.2.3 Situatie van het wagenpark en chauffeurs
De laatste informatie die belangrijk is voor de planningschef is actuele informatie over het wagenpark. De planningschef krijgt wijzigingen in het wagenpark telefonisch door van de garagechef. Het overzicht van beschikbaarheid van vrachtwagens wordt grotendeels handmatig bijgehouden. Dit omdat er over het algemeen weinig wijzigingen te bekennen zijn. Ditzelfde geldt voor het aantal beschikbare chauffeurs. Het gaat hierbij te ver om de aanmeldingsprocedure te behandelen
§ 3.2.3 Proces van belading
De impuls bij het plannen van de belading bestaat uit het opstellen van twee documenten. Het eerste document is een weekindeling waarin chauffeurs worden gekoppeld aan een (meestal vaste) route en vrachtwagen. Dit gebeurt op document KIN-En-25.52.
Per route en dag is aangegeven welke chauffeur is aangesteld. Daarnaast is vermeld wie de reservechauffeur is voor een route. Het document is een weekkalender voor de chauffeurs. Slechts in het geval van wijziging van het chauffeursbestand of veranderingen in het wagenpark wordt dit document aangepast.
Wat dagelijks veranderd is de belading van de gemiddeld 40 vrachtwagens. De planningschef vervaardigd het beladingdocument aan de hand van de eerder genoemde documenten en bijbehorende informatie. Het document wordt door de planningschef aangemaakt in Excel en uitgeprint in drievoud.
Dit beladingsdocument, KIN-En-25.53, is een van de belangrijkste documenten voor het goed functioneren van de logistieke afdeling. De volgende gegevens staan hierop genoteerd:
- Datum van planning - Routenummer
- Nummer vrachtwagen
- Nummer rekening van de chauffeur (wordt later toegelicht) - Lading van de vrachtwagen per dranksoort in aantal kratten - Totaal aantal kratten
- Maximale belading van de vrachtwagen - Systeemcode per lading
Het beladingdocument moet af zijn voor 09.30 ‘s ochtends. Dit om de afdeling magazijn genoeg tijd te geven om voor de volgende dag de lading gereed te hebben. Na paraferen van het ladingdocument door de planningschef een exemplaar afgegeven aan het bureau invoer en een exemplaar afgegeven aan de magazijnmeester.
§ 3.2.4 Output: orderbehandeling
De twee documenten (weekkalender chauffeurs en lading) moeten worden gedistribueerd naar de volgende schakel in het logistieke proces.
§ 3.2.4.1 Weekkalender
Het gaat om het weekdocument voor de indeling van chauffeurs naar route en vrachtwagen. Deze wordt bij wijziging afgegeven aan de chef van het wagenpark. Daarnaast wordt dit document van de planningschef afgegeven aan de routechefs, die verantwoordelijk zijn voor kennisgeving onder de chauffeurs. Op deze manier weet iedere chauffeur op welke dagen, route en vrachtwagen hij is ingeroosterd.
§ 3.2.4.2 Beladingdocument
Het bureau invoer, voert de gegevens op het document nauwkeurig in, in het bewerkingssysteem ISHA. Aan elke route wordt een systeemcode gekoppeld. Deze routecodes worden telefonisch doorgegeven aan de administratie van de magazijnafdeling. Zij kunnen in een later stadium de lading per vrachtwagen aan de hand van de aangemaakte code terughalen in het systeem.
§ 3.3 Magazijnopdracht en vertrek chauffeurs § 3.3.1 Overzicht Ontvangst beladingsdocument Beladen vrachtwagen en aanmaken vertrekbon Aanmaken paklijst Voorbereiden mix Vertrekhandelingen: - controle lading chauffeur - verkoopdocumenten ontvangst - beoordelen kredietwaardigheid chauffeur
- controle lading douane
Figuur 3.3: het beladen van de vrachtwagens vanaf het magazijn tot het vertrek van de chauffeurs
§ 3.3.2: Input
De opdracht tot belading van de vrachtwagen bestaat uit de ontvangst van de afdeling magazijn van een exemplaar van het beladingsdocument. Daarnaast zal de voorbereiding en de mixindeling per vrachtwagen plaatsvinden. Tenslotte is het aanmaken van een paklijst aan de hand van de verkregen code van het bureau invoer nodig voor het beladen van de vrachtwagens.
§ 3.3.2.1 Mixplanning
Op het beladingdocument, overhandigd door de planningschef aan de magazijnmeester, staat hoeveel kratten per dranksoort op iedere vrachtwagen moet worden geladen. op een pallet zitten 54 kratten. Wanneer er bijvoorbeeld 60 kratten Fanta nodig zijn, moet er handmatig worden overgestapeld. Twee regels worden hierbij gehanteerd door de magazijnmeester:
Bier en frisdrank gescheiden op de pallets waar mogelijk Bier voorop de vrachtwagen, frisdranken achterop
In de praktijk betekent dat, dat de magazijnmeester een berekening maakt welke palletbelading op iedere vrachtwagen moet komen. Dit is ook de reden dat het beladingsdocument om 09:30 af moet zijn om de volgende dag alles op tijd klaar te krijgen. Een voorbeeld van een palletmix van verschillende dranken is te vinden in bijlage 2.
Figuur 3.4: Vrachtwagens bij beladingsmagazijn
§ 3.3.2.2 Aanmaken paklijst
De administratie van de magazijnafdeling heeft toegang tot het bewerkingssysteem ISHA. Hier wordt de code ingetoetst van de afdeling invoer omgezet in een magazijnopdracht. Aan de hand van de code die op het beladingdocument staat wordt de belading per vrachtwagen uit het systeem ISHA opgevraagd. Deze code wordt omgezet in een paklijst, uitgeprint en overhandigd aan de magazijnmeester. Op deze paklijst, staan de volgende gegevens:
Chauffeur
Dranksoort en hoeveelheid Transportcode
§ 3.3.3 Proces, daadwerkelijke belading
De magazijnmeester geeft de paklijst aan een vorkheftruck chauffeur. De chauffeur belaadt de vrachtwagens. De mixpallets zijn voorzien van een label met vrachtwagennummer. De pallets met slechts 1 dranksoort erop, worden uit het centrale magazijn gehaald. Dit magazijn is ingedeeld op het fifo-systeem, om bederf tegen te gaan. Na belading van de juiste vrachtwagen geeft de vorkheftruck chauffeur de paklijst terug aan de magazijnmeester. Hij controleert de lading met de paklijst. De paklijst, ondertekend door de magazijnmeester wordt teruggegeven aan de administratie van het magazijn.
§ 3.3.4 Output
- Vertrekbon - Routelijst - Facturen - Retourlijst
- Verkoop document
Deze worden later bij de verkoop van de chauffeurs nader toegelicht.
’s Ochtends worden de chauffeurs verwacht vóór 06.00 uur. De afdeling magazijnadministratie heeft per vrachtwagenlading een vertrekdocument geprint. Deze worden uitgedeeld onder de routechefs. De overige bovengenoemde documenten die nodig zijn voor de verkoop worden door de planningschef overhandigd aan de 6 routechefs. Uiteindelijk zijn zij ervoor verantwoordelijk dat elke chauffeur de juiste documenten verkrijgt.
Met het vertrekdocument heeft de chauffeur de mogelijkheid om het fabrieksterrein te verlaten. Bij aanmaak hiervan wordt de gehele lading van de chauffeur administratief gezien op zijn rekening gezet. Hij wordt dus direct verantwoordelijk gehouden voor de opbrengst van de verkoop, retour volle kratten en emballage. Met andere woorden: de chauffeur wordt voor zijn gehele lading gedebiteerd op zijn nummer. Kredietwaardigheid van de chauffeurs is een belangrijk aspect. Hier zal op worden teruggekomen.
De chauffeur controleert na overhandiging van de documenten of de lading die op de vertrekbon staan daadwerkelijk aanwezig is. Bij het vertrek ’s ochtends wordt er geloot welke twee vrachtwagens er worden gecontroleerd op de volledigheid van de waarde van de lading. Onder toeziend oog van twee beveiligers wordt er krat voor krat de volgende gegevens bijgehouden.
- Trou: missen van een flesje in een krat - Mal: flesje zonder dop en inhoud - Casse: gebroken flesje in het krat
- Ratee: Kapot flesje in het krat, zonder inhoud - Fuite: Flesje zonder dop, met inhoud
- Etrangere: verkeerd flesje in het krat
- Sale: ongewassen, smoezelig flesje in het krat
Hoe deze steekproef moet worden uitgevoerd staat vermeld op KIN-In-09.01.01. De resultaten worden weergegeven op de steekproeflijst, KIN-En-28.11.
