hard of

(1)

hard of

‘Een onderzoek voor Aquacombi Nederland naar

marktpositionering

AquaCell:

of zacht positioneren?

‘Een onderzoek voor Aquacombi Nederland naar

marktpositionering van de AquaCell waterontharder’

positioneren?

(2)

“AquaCell:

hard of zacht positioneren?”

‘Een onderzoek voor Aquacombi Nederland naar marktpositionering van de AquaCell waterontharder’

Master of Science in Business Administration Small Business & Entrepreneurship

Auteur: Marten Dijkstra Kleine Rozenstraat 28 9712 TM Groningen Tel. 06 – 1896 8067 dijkstra.mn@gmail.com Student nummer: s1644378 Opdrachtgever:

Aquacombi Nederland V.O.F. Pipegaal 2 8465 MA Oudehaske info@aquacombi.nl www.aquacombi.nl Instelling: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie & Bedrijfskunde Landleven 5 9747 AD Groningen Bedrijfsbegeleider: Dhr. M. Dijkstra Tel. 0513 – 678 125 mathijs@aquacombi.nl 1e universiteitsbegeleider: Prof. dr. P.S. Zwart Tel. 050 – 363 3669 p.s.zwart@rug.nl 2e universiteitsbegeleider: Dr. C.H.M. Lutz Tel. 050 – 363 7339 c.h.m.lutz@rug.nl

Dit onderzoek is mede tot stand gekomen in samenwerking met Q-modus en het Talentproject Q-modus B.V.

(3)

Samenvatting

Aquacombi Nederland is een klein familiebedrijf dat zich hoofdzakelijk richt op de verkoop van wateronthardingsystemen aan consumenten op de Nederlandse markt. Met de AquaCell waterontharder heeft Aquacombi in relatief korte tijd goede verkoopresultaten bereikt. Toch is Aquacombi niet overtuigd of haar huidige positionering en marktbenadering wel helemaal de juiste is. Daarom is onderzocht wat de beste manier van positioneren is.

Op basis van de resource based view is de organisatie geanalyseerd. Als aanvulling hiervoor is de E-Scan ondernemerstest toegepast.

…VERTROUWELIJKE INFORMATIE…

Met behulp van het vijfkrachtenmodel is de externe omgeving in kaart gebracht. Als aanvulling is er een klantanalyse uitgevoerd.

(4)

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie, geschreven ter afronding van mijn studie Business Administration aan de Rijksuniversiteit

gekozen is die van Small Business & Entrepreneurship. Gedurende een periode van 6 ma heb ik een onderzoek uitgevoerd binnen Aquacombi Nederland naar

positioneringstrategie voor de AquaCell waterontharder. Deze scriptie is hiervan het resultaat. Mijn afstudeerproject was tevens onderdeel van het Talen

van een zogenaamde Meester

expert uit het bedrijfsleven. Deze relatie is gebaseerd op wederzijds leren, waarbij de student wordt uitgedaagd om de Meester te evenaren of zelfs te o

Door middel van dit voorwoord wil ik enkele mensen bedanken die mij tijdens het onderzoek gesteund en begeleid hebben.

Ten eerste wil ik het bedrijf Aquacombi Nederland bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek. Gerrit, Mathijs en Si

Aquacombi, hebben mij op alle mogelijke manieren medewerking verleend en ondersteund. Naast het uitvoeren van het onderzoek heb ik ook enorm veel praktijkervaring opgedaan. bijzonder dank ik Mathijs, mijn ‘Meester’ en bedrijfsbegeleider die mij intensief heeft begeleidt. Daarnaast dank ik Maaike Jongsma en Jaap Mulder van het Talentproject. Via hen ben ik bij Aquacombi terechtgekomen. Maaike en Jaap hebben mij onder andere bezocht in O

met Maaike had ik wekelijks contact door het bijhouden van een persoonlijk logboek ten behoeve van het Talentproject. Deelname aan het Talentproject gaf voor mij een extra tint aan mijn afstuderen. Vooral de persoonlijkheids

Niet in de laatste plaats wil ik mijn begeleiders vanuit de Rijks

heer Zwart heeft mij regelmatig voorzien van nuttig commentaar en feedback, en liet mij het onderzoek vaak net even vanuit e

Met het afronden van dit onderzoek is er

mijn studie altijd met plezier gedaan en heb geen moment spijt gehad van de keuze voor de specialisatie Small Business & Entrepreneurs

nieuwe uitdaging om nu eindelijk ‘aan de bak’ Nederland!!

Marten Dijkstra

Groningen, 15 augustus 2008

ijn afstudeerscriptie, geschreven ter afronding van mijn studie Business universiteit Groningen. De specialisatie die ik tijdens deze studie heb gekozen is die van Small Business & Entrepreneurship. Gedurende een periode van 6 ma heb ik een onderzoek uitgevoerd binnen Aquacombi Nederland naar

de AquaCell waterontharder. Deze scriptie is hiervan het resultaat. Mijn afstudeerproject was tevens onderdeel van het Talentproject van Q-modus. Hi

van een zogenaamde Meester-Gezelrelatie tussen de student en de bedrijfsbegeleider, een expert uit het bedrijfsleven. Deze relatie is gebaseerd op wederzijds leren, waarbij de student wordt uitgedaagd om de Meester te evenaren of zelfs te overtreffen.

Door middel van dit voorwoord wil ik enkele mensen bedanken die mij tijdens het onderzoek

Ten eerste wil ik het bedrijf Aquacombi Nederland bedanken voor het mogelijk maken van dit onderzoek. Gerrit, Mathijs en Simon Dijkstra, de eigenaren en medewerkers van het familiebedrijf Aquacombi, hebben mij op alle mogelijke manieren medewerking verleend en ondersteund. Naast het uitvoeren van het onderzoek heb ik ook enorm veel praktijkervaring opgedaan.

ank ik Mathijs, mijn ‘Meester’ en bedrijfsbegeleider die mij intensief heeft begeleidt. Daarnaast dank ik Maaike Jongsma en Jaap Mulder van het Talentproject. Via hen ben ik bij Aquacombi terechtgekomen. Maaike en Jaap hebben mij onder andere bezocht in O

met Maaike had ik wekelijks contact door het bijhouden van een persoonlijk logboek ten behoeve Deelname aan het Talentproject gaf voor mij een extra tint aan mijn afstuderen. Vooral de persoonlijkheids- en IQ-test waren voor mij erg leuk en leerzaam.

Niet in de laatste plaats wil ik mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen bedanken. De heer Zwart heeft mij regelmatig voorzien van nuttig commentaar en feedback, en liet mij het onderzoek vaak net even vanuit een ander gezichtspunt zien.

Met het afronden van dit onderzoek is er ook een einde gekomen aan mijn studiejaren. Ik heb mijn studie altijd met plezier gedaan en heb geen moment spijt gehad van de keuze voor de specialisatie Small Business & Entrepreneurship. Wel ben ik er naar toegegroeid en zie het als een nu eindelijk ‘aan de bak’ te mogen. Waar dit zal zijn…? Jawel, bij Aquacombi ijn afstudeerscriptie, geschreven ter afronding van mijn studie Business Groningen. De specialisatie die ik tijdens deze studie heb gekozen is die van Small Business & Entrepreneurship. Gedurende een periode van 6 maanden heb ik een onderzoek uitgevoerd binnen Aquacombi Nederland naar de beste

de AquaCell waterontharder. Deze scriptie is hiervan het resultaat. modus. Hierbij is sprake Gezelrelatie tussen de student en de bedrijfsbegeleider, een expert uit het bedrijfsleven. Deze relatie is gebaseerd op wederzijds leren, waarbij de student

Door middel van dit voorwoord wil ik enkele mensen bedanken die mij tijdens het onderzoek

Ten eerste wil ik het bedrijf Aquacombi Nederland bedanken voor het mogelijk maken van dit mon Dijkstra, de eigenaren en medewerkers van het familiebedrijf Aquacombi, hebben mij op alle mogelijke manieren medewerking verleend en ondersteund. Naast het uitvoeren van het onderzoek heb ik ook enorm veel praktijkervaring opgedaan. In het

ank ik Mathijs, mijn ‘Meester’ en bedrijfsbegeleider die mij intensief heeft begeleidt. Daarnaast dank ik Maaike Jongsma en Jaap Mulder van het Talentproject. Via hen ben ik bij Aquacombi terechtgekomen. Maaike en Jaap hebben mij onder andere bezocht in Oudehaske en met Maaike had ik wekelijks contact door het bijhouden van een persoonlijk logboek ten behoeve Deelname aan het Talentproject gaf voor mij een extra tint aan mijn

oor mij erg leuk en leerzaam.

Groningen bedanken. De heer Zwart heeft mij regelmatig voorzien van nuttig commentaar en feedback, en liet mij het

(5)

Inhoudsopgave

1. Probleemdefinitie ... 6

1.1 Aquacombi Nederland ... 6

1.2 Aanleiding ... 8

1.3 Probleemstelling ... 8

1.4 Opbouw van het rapport ... 9

2. Theoretisch kader ...10

2.1 Interne analyse ... 10

2.1.1 E-Scan ondernemerstest ... 12

2.2 Externe analyse ... 14

2.2.1 Dreiging van huidige concurrenten ... 15

2.2.2 Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt ... 15

2.2.3 Dreiging van substituten ... 16

2.2.4 Macht van leveranciers ... 16

2.2.5 Macht van afnemers ... 17

2.2.6 Kritiek op het vijfkrachtenmodel ... 17

2.3 Klantanalyse ... 18 2.4 Duurzaam concurrentievoordeel ... 18 2.5 Positioneringstrategie ... 19 2.6 Marketingstrategie ... 20 3. Methodologie ... 22 3.1 Conceptueel model ... 22 3.2 Gehanteerde onderzoeksmethodologie ... 23 4. Interne analyse ... 26 4.1 Sterke punten ... 26 4.2 Zwakke punten ... 27

4.3 Analyse team middels E-Scan ondernemerstest ... 27

4.4 Conclusies interne analyse ... 29

5. Externe analyse ... 30

5.1 Markt ... 30

5.2 Concurrentiekrachten & aantrekkelijkheid van de markt ... 31

5.2.1 Dreiging van interne concurrentie ... 31

(6)

5.2.3 Dreiging van substituten ... 31

5.2.4 Macht van leveranciers ... 31

5.2.5 Macht van afnemers ... 31

5.2.6 Overheid & waterleidingbedrijven ... 31

5.3 Conclusies externe analyse ... 31

6. Klantanalyse ... 32 6.1 Resultaten interviews ... 33 6.2 Conclusies klantanalyse ... 33 7. Duurzaam concurrentievoordeel ... 33 7.1 SWOT-matrix ... 34 7.2 Duurzaam concurrentievoordeel ... 34

8. Positionering- & marketingstrategie ... 35

8.1 Generieke strategie ... 35 8.2 Marketingmix ... 35 8.2.1 Product ... 35 8.2.2 Prijs ... 35 8.2.3 Plaats ... 35 8.2.4 Promotie ... 35

9. Conclusies & aanbevelingen ... 36

9.1 Inleiding ... 36

9.2 Conclusies ... 36

9.3 Aanbevelingen ... 37

Literatuurlijst ... 38

Bijlage 1: Lijst van concurrenten ...41

Bijlage 2: Concurrentieanalyse ... 42

Bijlage 3: Vragenlijst eigen klanten AquaCell ... 42

Bijlage 4: Vragenlijst klanten algemeen ... 45

Bijlage 5: Lijst van respondenten ... 47

Bijlage 6: Prijssegmenten ... 48

Bijlage 7: Hardheidskernen Nederland ... 49

(7)

AquaCell: hard of zacht positioneren?

Marten Dijkstra | Aquacombi Nederland

H o o fd st u k: P ro b le e m d e fi n it ie

6 1. Probleemdefinitie

Dit hoofdstuk vormt het startpunt voor deze scriptie. Het geeft als eerste een beschrijving van het bedrijf Aquacombi en het ontstaan hiervan. Hierna worden de verschillende product-marktcombinaties kort omschreven. Tenslotte volgt een omschrijving van de aanleiding en probleemstelling van dit onderzoek.

1.1 Aquacombi Nederland

Historie

Gerrit Dijkstra zijn eerste baan, na de opleiding MTS Elektrotechniek en diensttijd, was als magazijnmedewerker van een autogaragebedrijf in Bolsward en later Sneek. Hierna is hij enkele jaren magazijnmeester geweest bij Beers, de importeur van Scania-vrachtwagens in Nederland. Toen volgde voor korte tijd een bedrijfsleiderschap van een elektronicazaak in Joure. Zijn eerste ervaring als verkoper in de buitendienst heeft hij hierna opgedaan bij de leverancier van koffieapparatuur Café Bar, waar hij uitgroeide tot beste verkoper van het bedrijf. Vervolgens volgde een partnerschap bij een groothandel in horeca apparatuur, HoreEquip. Hier heeft Gerrit de nodige ervaring opgedaan in de horecagroothandel, waarna hij in zijn volgende baan zich specifiek ging richten op de verkoop van de toen in opkomst rakende combisteamers.

Een combisteamer is een stoomoven die in horecakeukens wordt gebruikt om meerdere gerechten tegelijkertijd te bereiden, waardoor men tijd kan besparen. Een combisteamer is in staat meerdere bereidingsmethoden te combineren, waaronder het stomen van gerechten. Voor het stomen is het gebruik van schoon en vooral kalkvrij water van belang aangezien anders kalkafzetting in de oven plaatsvindt.

Gerrit herkende deze behoefte aan kalkvrij water in de horeca en is zich toen gaan richten op waterbehandeling, specifiek waterontharding. Na eerst samen te werken met een ander bedrijf, is Gerrit op een gegeven moment zijn eigen bedrijf Aquacombi gestart vanuit Oudehaske. De naam Aquacombi is een samenvoeging en verwijst naar de twee specialiteiten van het bedrijf: waterbehandeling en horeca keukenapparatuur, specifiek combisteamers. In 1993 verkocht Aquacombi de eerste professionele waterontharders. Maar ook door particulieren werd steeds vaker om onthard water in huis gevraagd.

Aquacombi in 2008

In 2006 en 2007 zijn de twee zoons van Gerrit, Mathijs en Simon, bij de zaak ingekomen. Vanwege de groeiende particuliere vraag naar waterontharding, is Aquacombi op zoek gegaan naar een leverancier van een geschikte waterontharder voor privégebruik. Deze heeft men in Engeland gevonden via het bedrijf Harvey Softeners, die de TwinTec waterontharder produceert. Aquacombi kreeg toestemming via de Belgische distributeur Aquacare om een private label versie op de Nederlandse markt te brengen. In 2007 is de verkoop hiervan gestart, wat vrij snel tot goede resultaten leidde.

(8)

7

Product-marktcombinaties

Aquacombi is actief in verschillende markten met verschillende producten. In hoofdlijnen zijn deze: waterbehandeling in het zakelijke segment, waterbehandeling in het particuliere segment en professionele keukenapparatuur voor de horeca.

Particuliere waterbehandeling

De particuliere markt voor waterbehandeling is de grootste bron van inkomsten voor Aquacombi. In deze markt levert het bedrijf de private label AquaCell waterontharder (zie afbeelding 1). Dit is een mechanische (stroomloze) waterontharder met twee duplex parallel kunstharscilinders. Het harde water wordt door het harsbed gevoerd waarbij het proces van ionenwisseling optreedt. Hierbij worden calcium- en magnesiumionen (Ca2+ en Mg2+) uit het harde water vervangen door natriumionen (Na+), waarna er onthard water uit de waterontharder stroomt.

Onthard water kan geen kalkafzetting meer veroorzaken en wasmiddelen en andere detergenten lossen beter op in onthard water. Naast besparende voordelen is voor de particuliere sector het verhoogde comfort van onthard water vaak van doorslaggevend belang. De AquaCell waterontharder is één van de meeste verkochte merken op de Nederlandse particuliere markt. Verkoop vindt vrijwel alleen plaats via internet, via de website www.aquacell-waterontharder.nl. Naast de AquaCell waterontharder levert Aquacombi onder andere waterfilters (zie afbeelding 2) en waterdrukverhogers aan particulieren.

Afbeelding 1: AquaCell waterontharder. Afbeelding 2: Norit drinkwaterfilter.

Zakelijke waterbehandeling

Deze markt bestaat vooral uit horecabedrijven en grootkeukens. Voor deze markt levert Aquacombi drie types waterontharders, de TwinTec S2, XL1 en XXL (zie afbeeldingen 3 t/m 5). Kalkvrij water is in de horeca vooral vanuit economisch oogpunt belangrijk (levensduur en gebruikskosten van apparatuur), bijvoorbeeld bij gebruik van combisteamers, stoomovens, koffieapparatuur en andere warmteopwekkende apparaten.

(9)

8

Horeca keukenapparatuur

Als derde tak van sport is Aquacombi actief in de markt van professionele horeca keukenapparatuur. Deze markt kent vooral zijn oorsprong vanuit het horeca-netwerk dat Gerrit Dijkstra door de jaren heen heeft opgebouwd. Aquacombi beschikt hiervoor over enkele dealerschappen, o.a. van Culion en Gaggenau. Het productaanbod voor deze markt bestaat o.a. uit combisteamers, heteluchtovens, koelingen en vaatwasmachines. De laatste innovatie die het bedrijf in deze markt heeft toegepast is het openen van een online webwinkel, via het domein

www.horecakeukenapparatuur.com.

1.2 Aanleiding

De verkoop van de AquaCell waterontharder op de Nederlandse markt liet in korte tijd al behoorlijk goede resultaten zien. Binnen enkele maanden heeft Aquacombi aangetoond in staat te zijn een groot aantal waterontharders af te kunnen zetten in Nederland, ondanks dat Nederland relatief gezien vrij zacht drinkwater kent.

1.3 Probleemstelling

Een probleemstelling voor een onderzoek bestaat uit drie componenten: de doelstelling, de vraagstelling en de randvoorwaarden (De Leeuw, 2001).

Doelstelling

De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:

‘Advies uitbrengen aan Aquacombi over hoe men zich met de AquaCell waterontharder moet positioneren in de Nederlandse particuliere markt.’

Hoofdvraag

De volgende vraag geldt als hoofdvraag van dit onderzoek en sluit aan bij de hierboven vermeldde doelstelling:

‘Hoe kan Aquacombi zich met de AquaCell waterontharder het beste positioneren op de Nederlandse particuliere markt?’

Deelvragen

De hoofdvraag geldt als basis voor onderzoek en als aanknopingspunt voor het formuleren van deelvragen. De volgende deelvragen zijn afgeleidt van de hoofdvraag:

1. Wat zijn de sterke en zwakke punten van Aquacombi?

2. Hoe aantrekkelijk is de Nederlandse consumentenmarkt voor waterontharding?

3. Welk duurzaam concurrentievoordeel heeft Aquacombi in de markt van waterontharding? 4. Welke generieke strategie kan Aquacombi het beste toepassen in deze markt?

(10)

9

Randvoorwaarden

De randvoorwaarden die van toepassing zijn op dit onderzoek, zijn als volgt:

• Het onderzoek beperkt zich tot de Nederlandse markt van waterontharding; • Het onderzoek heeft alleen betrekking tot particuliere waterontharding d.m.v. de

AquaCell waterontharder;

• De tijdsduur van het onderzoek beperkt zich tot 5 maanden.

1.4 Opbouw van het rapport

Dit hoofdstuk heeft de onderzoeksopzet besproken op basis van de aanleiding en probleemstelling van het onderzoek. Het volgende hoofdstuk behandelt de theorie die gebruikt is voor het uitvoeren van het onderzoek. Vervolgens zal in hoofdstuk 3 worden beschreven hoe het onderzoek precies is uitgevoerd. Het conceptueel model geldt hierbij als uitgangspunt. Hoofdstuk 4 gaat in op de interne analyse die binnen Aquacombi is uitgevoerd. De externe factoren in de markt zullen hierna worden besproken in hoofdstuk 5. Hoofdstuk 6 is daar vervolgens een verlengde van en beschrijft de resultaten van de uitgevoerde klantanalyse.

(11)

H o o fd st u k: 2. T h e o re ti sc h k ad e r

10 2. Theoretisch kader

In dit hoofdstuk zullen aan de hand van literatuur de theorieën worden toegelicht die voor dit onderzoek zijn gebruikt. Eerst zal de resource based view worden besproken, op basis waarvan de interne analyse zal worden uitgevoerd. Ook komt hierbij de E-Scan ondernemerstest aan bod. Vervolgens zal het vijfkrachtenmodel worden besproken, wat gebruikt wordt als instrument voor de externe analyse. Hierna volgt de theorie over de klantanalyse en het duurzaam concurrentievoordeel. Afgesloten wordt met een omschrijving van de positionerings- en marketingstrategie.

2.1 Interne analyse

Een interne analyse houdt de organisatie als het ware tegen het licht om zo de eigen sterktes en zwaktes in kaart te brengen. In dit onderzoek wordt hiervoor de resource based view als theorie toegepast (Barney, 1991). Voor het doorlichten van organisaties worden naast deze theorie nog enkele andere modellen en instrumenten veel toegepast. Voorbeelden hiervan zijn het INK-model, de Balanced Scorecard, het Bontje-model en het MKB-ondernemingsplanmodel van Zwart. Deze modellen zullen nu eerst kort toegelicht worden.

Het INK-model (INK, 2000) is een kwaliteitsmodel en legt sterke nadruk op bedrijfsmatige systemen en processen. Het model spoort organisaties aan om zwakkere punten bij te sturen op basis van planning- en controlfuncties en registratie- en meetsystemen. Het model is hierbij eigenlijk ontwikkeld voor grotere bedrijven. Dit maakt het model minder geschikt voor de interne analyse van Aquacombi. Aquacombi is een dermate kleine organisatie dat het voor dit onderzoek minder relevant is om bv. leiderschap, personeelsmanagement en management van processen (drie aandachtsgebieden in het INK-model) te meten.

De Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 1996) is een diagnosemodel voor organisaties. Ook de Balanced-Scorecard is eigenlijk ontwikkeld voor grotere bedrijven. Dit model vertaalt de strategische doelen van een onderneming stapsgewijs naar meetbare eenheden op operationeel niveau. Volgende stap in het model is het daadwerkelijk meten en vervolgens bij te sturen op basis van de metingen. Ook dit model is voor Aquacombi minder geschikt omdat het model de missie en de strategie van een organisatie als een gegeven neemt. Terwijl dit onderzoek juist mede tot doel heeft om een strategie te formuleren. De Balanced-Scorecard zou hierdoor te vroeg om de hoek komen kijken.

Het Bontje-model (Bontje, 1993) is een voor het MKB ontwikkelde doe-het-zelf methode om te komen tot een ondernemingsplan (Verschuren, 2000). Het MKB-ondernemingsplanmodel (Zwart, 1998) is een vergelijkbaar model waar o.a. meer aandacht wordt geschonken aan het maken van strategische keuzen (Verschuren, 2000). Beide modellen zullen in dit onderzoek echter niet gebruikt worden omdat deze in de eerste plaats te veel gericht zijn op het komen tot een compleet ondernemingsplan en niet zozeer specifiek tot een marketingstrategie. In die zin zijn beide modellen overcompleet voor het uitvoeren van enkel een interne analyse.

(12)

11

productie en mensen/organisatie worden behalve intern ook extern beoordeeld, waarmee het ondernemingsgebied ‘omgeving’ komt te vervallen (Verschuren, 2000).

Bij beide modellen geldt echter dat ze als zijnde doorlichtinginstrument té beknopt, of liever gezegd te compact zijn voor dit onderzoek. Dit is niet verwonderlijk aangezien beide modellen ontworpen zijn om te komen tot een geheel ondernemingsplan. Voor dit onderzoek gaat de voorkeur uit naar een duidelijke scheiding tussen enerzijds de interne organisatie en anderzijds de externe omgeving. Op deze manier kan aan beide aspecten ruim voldoende aandacht worden geschonken. Daarnaast wordt er in beide modellen niet specifiek aandacht besteedt aan fysieke en technologische resources, aspecten die in dit onderzoek van belang zijn.

Om deze redenen zal voor dit onderzoek de theorie van de resource based view (Barney, 1991) worden toegepast ten behoeve van de interne analyse. Voor de externe analyse zal, zoals in hoofdstuk 2.2 te lezen is, het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) gebruikt worden.

De resource based view beschouwt een organisatie als een verzameling van (im-)materiële resources en capaciteiten die voortvloeien uit het gebruik van deze resources (Besanko, 2007). Resources zijn op verschillende manieren in te delen. Een voorbeeld is een scheiding tussen tastbare resources zoals personeel, machines en kapitaal, en ontastbare resources zoals reputatie en naamsbekendheid (Hall, 1992; Zahra & Das, 1993, Collis & Montgomery, 1995). Dollinger (2003) onderscheidt zes types resources, de zogenaamde PROFIT-factoren:

Physical resources zijn tastbare eigendommen die ingezet worden in de productie en de bedrijfsvoering. Hierbij kan gedacht worden aan bv. de locatie (grond), het bedrijfspand, machines, bedrijfswagens en apparatuur.

Reputational resources bestaan uit percepties en meningen van mensen uit de omgeving van de onderneming. Het duurt vaak een lange tijd om een goede reputatie op te bouwen. De waarde van een reputatie gaat verder dan alleen maar persoonlijke relaties omdat een echte reputatie van een onderneming ook stand houdt nadat deze individuen de onderneming hebben verlaten. Organizational resources bestaan uit de structuur, routines en systemen van een onderneming. Hierbij kan gedacht worden aan rapportagesystemen, beslissingsprocessen, informatiegeneratie en formele en informele planningssystemen.

Financial resources bestaan bijvoorbeeld uit eigen vermogen, mogelijkheden om voordelig leningen aan te gaan of op andere manieren extern kapitaal aan te trekken, en mogelijkheden om op korte termijn de liquide middelen te verhogen.

Intellectual en human resources zijn de kennis, training, en ervaring van het team van management en werknemers van een onderneming. Ook beoordelings- en analytisch vermogen, creativiteit, het vermogen om netwerken op te bouwen, visie en intelligentie van individuele werknemers tellen hierin mee. Aan de intellectual en human resources zal in dit onderzoek extra aandacht worden geschonken door het toepassen van de E-Scan ondernemerstest.

(13)

2.1.1 E-Scan ondernemerstest

Ondernemerschap, of liever gezegd ‘entrepreneurship’ bouwen met elkaar aanvullende vaardigheden en tal

onderneming hangt af van vele factoren, maar de factor die het meest van belang is voor het succes is de entrepreneur zelf. Volgens Driessen & Zwart (1997) spelen diploma’s, kennis en vakmanschap weliswaar een bela

de entrepreneur die van belang zijn. Volgens deze onderzoekers is het daarom van groot belang dat entrepreneurs hun eigen sterktes en zwaktes kennen.

Driessen heeft hiervoor een nieuw instr

ondernemerstest. Deze scan is ontwikkeld om de ondernemerspersoonlijkheid te meten, om zo een assessment van de entrepreneur mogelijk te maken (Driessen & Zwart, 1997). Doel van de scan was om een instrument te creëren dat kan helpen in de ontwikkeling van de persoonlijkheid van de ondernemer.

Aquacombi is momenteel nog een erg klein bedrijf (3 personen fulltime + installateur (ZZP’er) + deeltijd tele-operator). Bovendien is het een familiebedrijf (vader G

Simon). Alle drie (fulltime werkende)

te volgen strategie. Individuele persoonlijkheid speelt hierin uiteraard een grote rol. Gezien deze setting kunnen alle drie personen gezien worden als ‘entrepreneur’. Om deze redenen is besloten om alle drie personen de E-Scan

(sterkten, verbeterpunten, teamsamenstelling) mee te nemen in de interne analyse.

Volgens Driessen & Zwart kan de persoonlijkheid van een entrepreneur worden onderscheiden in twee categorieën: persoonlijke eigenschappen en (management) competenties. Het grote verschil is dat persoonlijke eigenschappen stabiel zijn en niet vluchtig kunnen v

& Young, 1993). Competenties daarentegen kunnen gemakkelijker worden aangeleerd. Driessen & Zwart gaan met de E-Scan ondernemerstest

mening dat entrepreneurship aangeleerd kan worden. Een competentie i

samenstelling van kennis & ervaring, motivatie, kwaliteiten en karakteristieken (zie afbeelding In de E-Scan ondernemerstest

(karakteristieken) gemeten.

1_{Elke willekeurige ondernemer bedrijft ondernemerschap. Maar niet elke ondernemer is per definitie entrepreneur en bedrijft}

entrepreneurship. Driessen & Zwart (2006) definiëren entrepreneurship als het zien en

die een onderneming zelf runt en hier eigenaar van is, ofwel iemand die dit in een (groter) bedrijf doet. Een entrepreneur is zelf eigenaar is en het bedrijf zelf runt op eigen verantwoordelijkheid en ri

gegeven voor de termen entrepreneurship en entrepreneur. ‘Kennis’ ‘In staat zijn tot’ positioneren? Aquacombi Nederland Scan ondernemerstest

Ondernemerschap, of liever gezegd ‘entrepreneurship’1, omhelst de capaciteit om een team te bouwen met elkaar aanvullende vaardigheden en talenten (Timmons, 1994).

onderneming hangt af van vele factoren, maar de factor die het meest van belang is voor het succes is de entrepreneur zelf. Volgens Driessen & Zwart (1997) spelen diploma’s, kennis en vakmanschap weliswaar een belangrijke rol, maar het is vooral de persoonlijkheid en gedrag van de entrepreneur die van belang zijn. Volgens deze onderzoekers is het daarom van groot belang dat entrepreneurs hun eigen sterktes en zwaktes kennen.

Driessen heeft hiervoor een nieuw instrument ontwikkeld, de E-Scan (of Entrepreneur Scan) Deze scan is ontwikkeld om de ondernemerspersoonlijkheid te meten, om zo een assessment van de entrepreneur mogelijk te maken (Driessen & Zwart, 1997). Doel van de nt te creëren dat kan helpen in de ontwikkeling van de persoonlijkheid

nteel nog een erg klein bedrijf (3 personen fulltime + installateur (ZZP’er) + Bovendien is het een familiebedrijf (vader Gerrit en twee zoons Mathijs en (fulltime werkende) personen hebben een grote rol in de besluitvorming en de te volgen strategie. Individuele persoonlijkheid speelt hierin uiteraard een grote rol. Gezien deze nen gezien worden als ‘entrepreneur’. Om deze redenen is besloten Scan ondernemerstest af te laten nemen en de resultaten hiervan (sterkten, verbeterpunten, teamsamenstelling) mee te nemen in de interne analyse.

n & Zwart kan de persoonlijkheid van een entrepreneur worden onderscheiden in twee categorieën: persoonlijke eigenschappen en (management) competenties. Het grote verschil is dat persoonlijke eigenschappen stabiel zijn en niet vluchtig kunnen v

). Competenties daarentegen kunnen gemakkelijker worden aangeleerd. Driessen ondernemerstest uit van de competentie theorie en zijn dan ook van mening dat entrepreneurship aangeleerd kan worden. Een competentie i

samenstelling van kennis & ervaring, motivatie, kwaliteiten en karakteristieken (zie afbeelding ondernemerstest worden het ‘in staat zijn tot’ (kwaliteiten

Afbeelding 6: Waaruit bestaat een competentie.

Elke willekeurige ondernemer bedrijft ondernemerschap. Maar niet elke ondernemer is per definitie entrepreneur en bedrijft entrepreneurship. Driessen & Zwart (2006) definiëren entrepreneurship als het zien en achtervolgen van kansen door ofwel iemand die een onderneming zelf runt en hier eigenaar van is, ofwel iemand die dit in een (groter) bedrijf doet. Een entrepreneur is

zelf eigenaar is en het bedrijf zelf runt op eigen verantwoordelijkheid en risico. Vandaar dat in dit onderzoek de voorkeur wordt gegeven voor de termen entrepreneurship en entrepreneur.

Motivatie Karakteristieken Kwaliteiten Kennis en ervaring ‘Willen’ ‘Zijn’ H o o fd st u k: 2. T h e o re ti sc h k ad e r

12

, omhelst de capaciteit om een team te 1994). Het succes van een onderneming hangt af van vele factoren, maar de factor die het meest van belang is voor het succes is de entrepreneur zelf. Volgens Driessen & Zwart (1997) spelen diploma’s, kennis en ngrijke rol, maar het is vooral de persoonlijkheid en gedrag van de entrepreneur die van belang zijn. Volgens deze onderzoekers is het daarom van groot belang

(of Entrepreneur Scan) Deze scan is ontwikkeld om de ondernemerspersoonlijkheid te meten, om zo een assessment van de entrepreneur mogelijk te maken (Driessen & Zwart, 1997). Doel van de nt te creëren dat kan helpen in de ontwikkeling van de persoonlijkheid

nteel nog een erg klein bedrijf (3 personen fulltime + installateur (ZZP’er) + errit en twee zoons Mathijs en personen hebben een grote rol in de besluitvorming en de te volgen strategie. Individuele persoonlijkheid speelt hierin uiteraard een grote rol. Gezien deze nen gezien worden als ‘entrepreneur’. Om deze redenen is besloten af te laten nemen en de resultaten hiervan (sterkten, verbeterpunten, teamsamenstelling) mee te nemen in de interne analyse.

n & Zwart kan de persoonlijkheid van een entrepreneur worden onderscheiden in twee categorieën: persoonlijke eigenschappen en (management) competenties. Het grote verschil is dat persoonlijke eigenschappen stabiel zijn en niet vluchtig kunnen veranderen (Hood ). Competenties daarentegen kunnen gemakkelijker worden aangeleerd. Driessen uit van de competentie theorie en zijn dan ook van mening dat entrepreneurship aangeleerd kan worden. Een competentie is volgens hen een samenstelling van kennis & ervaring, motivatie, kwaliteiten en karakteristieken (zie afbeelding 6). kwaliteiten) en het ‘zijn’

Elke willekeurige ondernemer bedrijft ondernemerschap. Maar niet elke ondernemer is per definitie entrepreneur en bedrijft achtervolgen van kansen door ofwel iemand die een onderneming zelf runt en hier eigenaar van is, ofwel iemand die dit in een (groter) bedrijf doet. Een entrepreneur is iemand die sico. Vandaar dat in dit onderzoek de voorkeur wordt

(14)

13

Het aspect kennis wordt niet gemeten omdat dit erg branchespecifiek is, en bijvoorbeeld wel in een ondernemingsplan teruggevonden kan worden. Ook motivatie wordt niet gemeten; dit zou in een persoonlijk gesprek kunnen worden besproken. In de E-Scan ondernemerstest hanteert Driessen zeven belangrijke karakteristieken en drie belangrijke kwaliteiten van succesvolle entrepreneurs. Deze karakteristieken en kwaliteiten zijn wetenschappelijk onderzocht (o.a. Mengel, 1972 (risicobereidheid), Hornaday, 1970 (doorzettingsvermogen), Kets de Vries, 1986 (zelfstandigheid), Collins, 1964 (dominantie), McClelland, 1961 (prestatiegerichtheid), Ahmed, 1985 (effectiviteit)). De zeven karakteristieken en drie kwaliteiten zijn (zie ook afbeelding 7):

Karakteristieken: • Prestatiegerichtheid • Zelfstandigheid • Dominantie • Sociale oriëntatie • Effectiviteit • Doorzettingsvermogen • Risicobereidheid Kwaliteiten: • Marktgerichtheid • Creativiteit • Flexibiliteit

Afbeelding 7: Spinnenwebdiagram: karakteristieken en kwaliteiten. De entrepreneur neemt de E-Scan ondernemerstest af achter zijn PC. Aan de hand van 97 vragen, waar bij elke vraag zeven opties mogelijk zijn, wordt een persoonlijk rapport samengesteld. Hierbij worden zijn eigen resultaten in een spinnenwebdiagram vergeleken met een normprofiel en een gemiddeld profiel in zijn branche. Het normprofiel is samengesteld in overleg met 48 business consultants uit 6 verschillende sectoren. Het gemiddelde profiel is samengesteld uit de resultaten van alle personen die tot nu toe de E-Scan ondernemerstest hebben afgenomen (Driessen & Zwart, 2006).

Ook meet de test de voorkeur van de entrepreneur voor een bepaalde denkstijl. “De structuur van je hersenen heeft een directe relatie met de manier waarop je denkt: je denkstijl” (Driessen). De vier hersendelen (linker- en rechterhelft, en onder- en bovenhelft) werken samen, maar van nature zijn bij ieder persoon één of meerdere delen dominanter dan andere delen (Driessen1_{). Bij elk van} de vier denkstijlen horen bepaalde kenmerken (zie onderstaande afbeelding 8, Herrmann, 1996).

(15)

14

Afbeelding 8: Vier denkstijlen.

In de E-Scan ondernemerstest worden deze denkstijlen afgespiegeld tegen de belangrijkste ontwikkelfasen van een onderneming. Een onderneming groeit en krimpt en kent globaal vier fases van ontwikkeling: geen groei (vroege fase), lichte groei (expansiefase), sterke groei (volwassenheidsfase) en afnemende groei (afbouwfase). Elke fase kan vaker worden doorlopen en zowel op- als neergaande bewegingen zijn mogelijk (Driessen1). In elke fase zijn verschillende ondernemersrollen van belang. De ondernemersrollen (denkstijlen) en ondernemingsfasen zijn met elkaar te verenigen (Driessen2). Afbeelding 8 vat het verband tussen de hersenstructuur, de ondernemingsfasen en de ondernemersrollen samen (vrij bewerkt van Driessen3).

2.2 Externe analyse

Voor de externe analyse zal er gebruik worden gemaakt van het vijfkrachtenmodel (Porter, 1980). Dit is een veelgebruikt model voor het systematisch analyseren van de aantrekkelijkheid van een industrie. De vijf krachten die volgens dit model de aantrekkelijkheid bepaalt zijn: interne concurrentie, dreiging van nieuwe toetreders, macht van leveranciers, macht van afnemers, en dreiging van substituten. Voor de analyse stelt men bij elke kracht de vraag: “Is deze dermate krachtig om winsten in de industrie te verminderen of te elimineren?” (Besanko, 2007). Afbeelding 9 geeft het vijfkrachtenmodel in schematische vorm weer. In de volgende paragrafen worden alle krachten verder omschreven.

1_{Bron: Persoonlijk Rapport E-Scan Ondernemerstest.}

2_Idem. 3_Idem. Linksboven: Logisch redenerend Analyserend Kritisch Realistisch Prestatiegericht Zelfstandig Effectief Rechtsboven: Creatief Doorzetter Zelfstandig Risicobereid Intuïtief Nieuwsgierig Beziet het geheel Linksonder: Ordelijk Dominant Prestatiegericht Effectief Formeel Planmatig Organiserend Rechtsonder: Sociaal Bewegelijk Emotioneel Flexibel Overtuigend Klantgericht

Afbouwfase Vroege fase

Kenmerk: conflict Kenmerk: chaos

Rol: adviseur Rol: pionier

Volwassenfase Expansiefase

Kenmerk: orde Kenmerk: harmonie

(16)

Afbeelding 9: Vijfkrachtenmodel van Porter, 1980.

Ondanks dat het vijfkrachtenmodel een veel toegepast model is, kent het model enkele serieuze beperkingen. Hier zal rekening mee worden gehouden en deze beperkingen zullen nader word omschreven in paragraaf 2.2.6.

2.2.1 Dreiging van huidige concurrenten

De intensiteit van de concurrentie in een markt kan een bedreiging vormen voor een organisatie. De interne concurrentie staat centraal in het model van Porter

worden door elk van de andere vier krachten (Besanko, 2007). De interne concurrentie zal groter worden wanneer de andere vier factoren in het model negatief zijn.

De mate van concurrentie hangt daarnaast af van nog enkele factoren. De interne concurrentie zal bijvoorbeeld sterker zijn wanneer er een groot aantal

wanneer de aangeboden producten gelijkwaardig aan elkaar zijn (McGee, 2005). Daarnaast zal langzame marktgroei zorgen voor een intensere concurrentie, evenals wanneer

vaste kosten hebben (Dollinger, 2003).

2.2.2 Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt

Nieuwe toetreders zorgen ervoor dat een markt in balans blijft en winsten niet buitensporig hoog worden. Daarnaast brengen nieuwe toetreders vaak ni

zich mee (Audretsch, 2001). Nieuwe toetreders verminderen

organisaties, en wel op twee manieren. In de eerste plaats zorgen nieuwe toetreders voor verdeling van het marktaandeel over

lagere marktconcentratie en daardoor voor verhoogde concurrentie (Besanko, 2007).

De dreiging van nieuwe toetreders hangt af van de aanwezigheid van entreebarrières in een markt. Dit kunnen zowel stru

entreebarrières zijn bestaande barrières welke het resultaat zijn van de geschiedenis of technologie van de industrie en de macro

opgeworpen door bestaande aanbieders in de markt als reactie op nieuwe toetreders (Dollinger, 2003).

Kleine nieuwe toetreders worden meer beïnvloedt door de aanwezigheid van entreebarrières in een markt dan grote toetreders (Blees, 2003). Dit komt vooral doorda

minder technische en organisatorische ervaring hebben en minder toegang tot kapitaal. In een Macht van

leveranciers positioneren?

Aquacombi Nederland

Afbeelding 9: Vijfkrachtenmodel van Porter, 1980.

dat het vijfkrachtenmodel een veel toegepast model is, kent het model enkele serieuze beperkingen. Hier zal rekening mee worden gehouden en deze beperkingen zullen nader word 2.2.1 Dreiging van huidige concurrenten

De intensiteit van de concurrentie in een markt kan een bedreiging vormen voor een organisatie. De interne concurrentie staat centraal in het model van Porter (1980), omdat deze beïnvloedt kan oor elk van de andere vier krachten (Besanko, 2007). De interne concurrentie zal groter worden wanneer de andere vier factoren in het model negatief zijn.

De mate van concurrentie hangt daarnaast af van nog enkele factoren. De interne concurrentie jvoorbeeld sterker zijn wanneer er een groot aantal (gelijkwaardige) concurrenten zijn en wanneer de aangeboden producten gelijkwaardig aan elkaar zijn (McGee, 2005). Daarnaast zal langzame marktgroei zorgen voor een intensere concurrentie, evenals wanneer

vaste kosten hebben (Dollinger, 2003).

Dreiging van nieuwe toetreders tot de markt

Nieuwe toetreders zorgen ervoor dat een markt in balans blijft en winsten niet buitensporig hoog worden. Daarnaast brengen nieuwe toetreders vaak nieuwe ideeën of productiemethoden met zich mee (Audretsch, 2001). Nieuwe toetreders verminderen alleen wel de winsten van bestaande organisaties, en wel op twee manieren. In de eerste plaats zorgen nieuwe toetreders voor verdeling van het marktaandeel over meer aanbieders. Daarnaast zorgen toetreders voor een lagere marktconcentratie en daardoor voor verhoogde concurrentie (Besanko, 2007).

De dreiging van nieuwe toetreders hangt af van de aanwezigheid van entreebarrières in een markt. Dit kunnen zowel structurele als vijandelijke/strategische barrières zijn. Structurele entreebarrières zijn bestaande barrières welke het resultaat zijn van de geschiedenis of technologie van de industrie en de macro-omgeving. Vijandelijke/strategische barrières worden pen door bestaande aanbieders in de markt als reactie op nieuwe toetreders (Dollinger,

Kleine nieuwe toetreders worden meer beïnvloedt door de aanwezigheid van entreebarrières in een markt dan grote toetreders (Blees, 2003). Dit komt vooral doordat kleine bedrijven vaak minder technische en organisatorische ervaring hebben en minder toegang tot kapitaal. In een

Interne

concurrentie

Dreiging van nieuwe toetreders Macht van afnemers Dreiging van substituten Macht van leveranciers H o o fd st u k: 2. T h e o re ti sc h k ad e r

15

dat het vijfkrachtenmodel een veel toegepast model is, kent het model enkele serieuze beperkingen. Hier zal rekening mee worden gehouden en deze beperkingen zullen nader worden

De intensiteit van de concurrentie in een markt kan een bedreiging vormen voor een organisatie. , omdat deze beïnvloedt kan oor elk van de andere vier krachten (Besanko, 2007). De interne concurrentie zal groter

De mate van concurrentie hangt daarnaast af van nog enkele factoren. De interne concurrentie concurrenten zijn en wanneer de aangeboden producten gelijkwaardig aan elkaar zijn (McGee, 2005). Daarnaast zal langzame marktgroei zorgen voor een intensere concurrentie, evenals wanneer organisaties hoge

Nieuwe toetreders zorgen ervoor dat een markt in balans blijft en winsten niet buitensporig hoog euwe ideeën of productiemethoden met wel de winsten van bestaande organisaties, en wel op twee manieren. In de eerste plaats zorgen nieuwe toetreders voor meer aanbieders. Daarnaast zorgen toetreders voor een lagere marktconcentratie en daardoor voor verhoogde concurrentie (Besanko, 2007).

De dreiging van nieuwe toetreders hangt af van de aanwezigheid van entreebarrières in een cturele als vijandelijke/strategische barrières zijn. Structurele entreebarrières zijn bestaande barrières welke het resultaat zijn van de geschiedenis of omgeving. Vijandelijke/strategische barrières worden pen door bestaande aanbieders in de markt als reactie op nieuwe toetreders (Dollinger,

(17)

16

onderzoek naar de verschillen in entreebarrières voor kleine en grote bedrijven, heeft Blees (2003) de 37 belangrijkste barrières in kaart gebracht.

Blees geeft enkele specifieke barrières waarvan de belemmerende werking over het algemeen groter is voor kleine bedrijven, en die door kleine bedrijven zelf niet of zeer moeilijk te beïnvloeden zijn. Een voorbeeld van een dergelijke barrière is kapitaal. Een onderneming die een markt wil betreden moet vaak investeringen doen, in bijvoorbeeld het huren van kantoorruimte, inventaris en eerste salarissen voor personeel. Voor nieuwe kleine bedrijven is het moeilijk om aan kapitaal te komen. Dit komt omdat het over het algemeen moeilijker is om een lening of investeerder aan te trekken. Daarnaast heeft een kleine nieuwe onderneming vaak nog geen track record en dus ervaren financiers vaak een groter risico bij het doen van een investering of verstrekken van een lening. Dit kan vervolgens weer leiden tot hogere rentepercentages (Blees, 2003).

Een ander voorbeeld van een barrière zijn schaalvoordelen. Schaalvoordelen refereren aan het fenomeen dat (bv.) productie- en distributiekosten per eenheid dalen wanneer de productie- of fabriekscapaciteit stijgt. Deze verhoogde efficiëntie is vaak het resultaat van grotere inkoopvoordelen, gespecialiseerde machines, arbeid en managementfuncties. Nieuwe toetreders ervaren kostennadelen wanneer zij (nog) niet over voldoende capaciteit beschikken. Maar ook wanneer een grote nieuwe toetreder wél direct over voldoende capaciteit beschikt kan dit nadelige effecten hebben. Door de plotselinge verhoging van het aanbod op de markt kunnen de marktprijzen (en dus winsten) dalen, door een verschuiving van de balans in vraag en aanbod (Blees, 2003).

2.2.3 Dreiging van substituten

Een substituut is een product dat dezelfde functie heeft als het eigen product. Soms is het lastig om vast te stellen wanneer een ander product nu precies een substituut vormt. Vuistregel is dat een substituut gedefinieerd wordt door zijn functie, en niet door hoe het eruit ziet, hoe het geproduceerd wordt of wat de kosten ervan zijn (Dollinger, 2003).

Substituten vormen eenzelfde soort bedreiging voor de winsten in een markt als nieuwe toetreders. Net als nieuwe toetreders kunnen substituten ervoor zorgen dat verkopen dalen en dat de concurrentie intensiveert (Besanko, 2007).

2.2.4 Macht van leveranciers

Leveranciers kunnen op twee manieren hun onderhandelingsmacht uitoefenen. Dit kan enerzijds door het verhogen van prijzen van de producten of services die ze leveren, of anderzijds door het verlagen van de kwaliteit van deze producten of services. Beide methoden hebben als effect dat marges in de markt kleiner worden en dat de markt als geheel minder aantrekkelijk wordt (Dollinger, 2003). Leveranciers kunnen marges onder druk zetten onder de volgende condities (Besanko, 2007, Dollinger, 2003):

• Concentratie van leveranciers: hoe kleiner het aantal aanbieders, hoe groter de onderhandelingsmacht is;

• Aanwezigheid van substituten: leveranciers hebben macht wanneer er maar weinig substituten voor hun producten bestaan;

• Grootte / belang afzetmarkt: wanneer de markt waarin men zich bevindt niet erg belangrijk is voor de leverancier dan heeft de leverancier de macht;

(18)

17

• Omschakelkosten: hoge kosten voor het omschakelen naar een andere leverancier verhindert het tegen elkaar afspelen van leveranciers in onderhandelingen;

• Relatiespecifieke investeringen: reeds gedane investeringen in de relatie tussen de onderneming en de leverancier verhinderen het omschakelen naar een andere leverancier;

• Dreiging van integratie: wanneer leveranciers datgene wat de onderneming doet ook gemakkelijk zelf kunnen doen (in de markt zetten van het eindproduct), dan loopt de onderneming gevaar en heeft het weinig macht;

• Inkoopvolume van de onderneming: wanneer het inkoopvolume van de onderneming maar gering is, dan is de onderhandelingsmacht klein.

2.2.5 Macht van afnemers

De macht van afnemers refereert aan de mogelijkheid van individuele klanten om te onderhandelen over de prijs of het product (Besanko, 2007). Klantmacht werkt vrijwel exact tegenovergesteld als de macht van leveranciers. In dit geval zijn de twee belangrijke onderhandelingspunten van klanten het verlagen van de prijs ofwel het verhogen van de kwaliteit. Een klant heeft vooral veel onderhandelingsmacht wanneer er veel aanbieders in de markt zijn en de klant leveranciers gemakkelijk kan vergelijken en tegenover elkaar uit kan spelen (Dollinger, 2003).

2.2.6 Kritiek op het vijfkrachtenmodel

Ondanks dat Porter’s vijfkrachtenmodel een veelgebruikt model is, heeft het ook een aantal beperkingen. Om een volledig en helder beeld van de aantrekkelijkheid van een markt te krijgen is het van belang dat hier rekening mee wordt gehouden. Veelgehoorde punten van kritiek zijn:

• Het model (als zijnde externe analyse) richt zich alleen op bedreigingen, en krachten die van negatieve invloed kunnen zijn op het presteren van ondernemingen in een markt. Volgens Porter kunnen alle andere partijen een bedreiging vormen, of dit nu leveranciers, klanten of concurrenten zijn. Brandenberger en Nalebuff (1996) geven aan dat interacties tussen dergelijke partijen juist ook positief en winstgevend kunnen zijn, en dat hier kansen kunnen liggen voor ondernemingen. In dit onderzoek geldt dit als aandachtspunt aangezien de samenwerking tussen Aquacombi en haar belangrijkste leverancier tot op heden erg vruchtbaar is gebleken.

• Er wordt in het model weinig aandacht geschonken aan algemene factoren die de vraag in een markt kunnen beïnvloeden (Besanko, 2007). Zo is er geen aandacht voor bijvoorbeeld veranderende consumentenvoorkeuren, fluctuerende koopkracht van consumenten en verkoopverhogende strategieën van ondernemingen. De klantanalyse in dit onderzoek tracht hier rekening mee te houden. Daarnaast zal in de externe analyse ook de markt als geheel extra aandacht ontvangen (Alsem, 1998).

• Het model schenkt geen aandacht aan de rol van overheden anders dan wanneer de overheid zelf een leverancier of koper is. Beslissingen, ingrijpen of nieuwe regels die door de overheid(-instellingen) worden opgelegd kunnen van grote invloed zijn op ondernemingen (Besanko, 2007). Voor dit onderzoek is dit punt van groot belang, aangezien de rol van de overheid (Waterleidingbesluit en Waterleidingwet) en waterleidingbedrijven erg prominent kan zijn. Daarom zal hier in de externe analyse extra aandacht aan worden besteedt.

(19)

18 2.3 Klantanalyse

Elke onderneming dient te streven naar hoge klanttevredenheid en klantentrouw. Daarom is het belangrijk om contact te houden met klanten. Wat willen ze en wat vinden ze van de onderneming (Alsem, 1998)? Een klantanalyse is dus noodzakelijk om te kunnen bepalen wat de toegevoegde waarde van de onderneming kan zijn voor de klanten (Gray, 2004).

De klantanalyse in dit onderzoek is van beschrijvende aard (Malhotra, 2003). Er vindt kwantitatief onderzoek plaats door middel van interviews (Alsem, 1998). Volgens Alsem (1998) zijn er vier gebruikssituaties of doelen van de klantanalyse. De klantanalyse in dit onderzoek zal worden gebruikt als aanvulling op het sterkte-zwakteonderzoek (interne analyse) en voor positioneringbeslissingen. Er zal vooral worden gevraagd naar waarden, met andere woorden: wat vinden potentiële klanten belangrijk in het vergelijken van leveranciers en wat vinden ze belangrijk in een waterontharder? Men spreekt hier van een waardenhiërarchie (Alsem, 1998). Daarnaast zal enige aandacht uitgaan naar de vraag waarom mensen specifiek wel of juist niet voor een AquaCell waterontharder hebben gekozen.

Het meest geschikte model hiervoor is het zogenaamde multi-attribuut attitudemodel (Alsem, 1998). Eenvoudig gezegd geeft het model weer dat de waarde (het ‘nut’) dat een klant ontleend aan een product, wordt bepaald door het belang dat hij hecht aan bepaalde producteigenschappen en de score van een merk op die eigenschappen (Alsem, 1998). Dit model zal in vereenvoudigde vorm in dit onderzoek gebruikt worden.

In de klantanalyse zullen de volgende 5 aspecten gemeten worden, zowel bij eigen klanten als klanten van concurrenten:

• Belangrijkste redenen voor aanschaf (motief); • Belangrijkste vergelijkings- en selectiecriteria; • Belang van producteigenschappen;

• Belang van dienstverlening;

• Tevredenheid met huidige waterontharder en leverancier.

2.4 Duurzaam concurrentievoordeel

Volgens McGee (2005) bestaat een duurzaam concurrentievoordeel uit het aanbieden van een superieure waarde aan klanten. Indien dit duurzame concurrentievoordeel op een effectieve manier wordt benut, dan heeft dit tot gevolg bovengemiddelde winsten voor de onderneming en zijn belanghebbenden. Het duurzame concurrentievoordeel heeft alles te maken met zowel de eigen onderneming (interne analyse aan de hand van de resource based view) als de markt (externe analyse).

(20)

19

Afbeelding 10: Aspecten van het duurzaam concurrentievoordeel.

De concurrentiepositie van een onderneming vloeit voort uit de gave om de eigen resources zo te differentiëren van de concurrentie dat ze van strategisch belang worden (McGee, 2005). Om de concurrentiepositie te kunnen bepalen is het dus van belang om de belangrijke resources van de onderneming helder in kaart te brengen. Hiervoor dient de interne analyse in dit onderzoek, welke gebaseerd is op de resource based view (Barney, 1991). Wanneer de belangrijke resources bekend zijn dient het strategisch belang van de resources bepaald te worden. Om dit vast te kunnen stellen is het van belang om de resources door te lichten met behulp van de volgende criteria (Barney, 1991):

• Waardevol: de resource moet effectief ingezet kunnen worden.

• Schaars: een resource moet niet vrij beschikbaar zijn voor de concurrentie.

• Moeilijk te kopiëren: de resource moet niet te dupliceren zijn door de concurrentie zonder dat deze hierdoor haar winsten opgeeft.

• Moeilijk te vervangen: de resource moet niet vervangbaar zijn door een andere resource. Rangone (1999) stelt nog de extra voorwaarde van duurzaamheid. Rangone geeft hiermee aan dat resources ook op de langere termijn de bovenstaande vier eigenschappen dienen te beschikken. Wanneer dit het geval is, in combinatie met een geschikte prijs en een aantrekkelijke markt, spreekt men van strategisch of duurzaam concurrentievoordeel.

2.5 Positioneringstrategie

Om het duurzame concurrentievoordeel effectief te kunnen exploiteren, is het van belang om de onderneming en haar productaanbod op een juiste manier te positioneren. Positioneren is het zodanig ontwerpen van het product-/serviceaanbod en imago dat de onderneming een waardevolle en onderscheidende concurrentiepositie in de markt kan innemen, die bekend is bij de consument (Kotler, 1997). Positionering heeft alles te maken met hoe consumenten in verschillende delen van de markt het product, dienst of merk van de onderneming ervaren (Hooley, 2004).

Porter (1980) onderscheidt drie manieren om als onderneming een concurrentiepositie in de markt in te nemen. Deze drie generieke strategieën komen voort uit twee belangrijke keuzes die een onderneming dient te maken. De eerste keus bestaat uit het breed of gericht aanbieden van het product of de service. De tweede keus betreft het kiezen tussen kostenleiderschap of differentiatie. Onderstaande afbeelding visualiseert deze keuzes en de drie generieke strategieën (Besanko, 2007).

Relatief (bedrijfs-) voordeel t.o.v. concurrentie

Relatief kostenvoordeel t.o.v. concurrentie

Toegevoegde waarde relatief t.a.v. concurrentie

Duurzaam concurrentievoordeel -> bovengemiddelde winsten? Aantrekkelijkheid

(21)

20

Strategisch voordeel: Generieke strategie:

Product kan geproduceerd worden tegen Kostenleiderschap-

lagere stukskosten t.o.v. concurrentie strategie

Breed

Product geschikt om een premium Differentiatie-

Wijze van prijs te vragen t.o.v. concurrentie strategie

aanbieden?

Gericht Focusstrategie

Afbeelding 11: Generieke strategieën van Porter (1980).

Wanneer een onderneming kostenleiderschap in de markt geniet, kan het er voor kiezen om haar verkoopprijs lager te zetten dan de concurrentie om zo te proberen een hoger verkoopvolume te bereiken. Ook kan ze haar prijzen gelijk houden met de concurrentie en zo genieten van een hogere winstmarge (Besanko, 2007).

Een soortgelijke keuze is mogelijk indien de onderneming een differentiatiestrategie toepast. Het product bezit in dit geval buitengewone kwaliteiten of eigenschappen die de producten van de concurrenten niet bezitten. Zij kan dan haar verkoopprijs gelijk houden met haar rivalen om zo een hoog verkoopvolume te behalen. Of ze kan ervoor kiezen om een premium prijs voor haar product te vragen om zo een hogere verkoopmarge te creëren (Besanko, 2007).

Bij een focusstrategie richt de onderneming zich specifiek op één of enkele marktsegmenten. In elk segment is het vervolgens weer mogelijk om óf lagere stukskosten te hebben dan de breed aanbiedende concurrent, óf om een premium prijs te kunnen vragen (Besanko, 2007). In feite kent Porter’s model (1980) dus vier generieke strategieën.

Volgens Porter (1980) móet een onderneming een keuze maken tussen één van de drie generieke strategieën. Doet zij dit niet dan is de onderneming ‘stuck in the middle’ en is er geen duurzaam concurrentievoordeel. Veel economen en bedrijfskundigen zijn het hier niet mee eens en zeggen dat een combinatie van strategieën prima mogelijk is of in sommige gevallen zelfs wenselijk. Het voorbeeld van autofabrikant Toyota bewijst dat een combinatie tussen een differentiatiestrategie (‘kwalitatief de beste auto’s ter wereld’) en (bijna) kostenleiderschap inderdaad mogelijk is.

2.6 Marketingstrategie

Om de positioneringstrategie optimaal in de markt te kunnen implementeren, is het van belang om alle middelen en instrumenten die de onderneming heeft effectief in te zetten. Dit is mogelijk door gebruik te maken van de marketingmix (McCarthy, 1960). Dit model van McCarthy bestaat al vele jaren en wordt veelvuldig toegepast om door middel van de vier P’s tot een goede marketingstrategie te komen. Het originele model bestaat uit de volgende vier P’s: product, prijs, plaats en promotie.

Product

(22)

21

Prijs

De prijs betreft het bedrag dat de consument voor de dienst of het goed moet betalen. Naast de basisprijs zijn eventuele kortingen van belang om de afzet te stimuleren. Ook de betalingsvoorwaarden maken deel uit van het aspect prijs (Boekema, 2000).

Promotie

Onder promotie wordt verstaan de manier waarop een product onder de aandacht van de consument wordt gebracht om zo de verkoop te bevorderen. Adverteren is hierin een belangrijk aspect. Dit kan uiteraard in vele verschillende vormen, zoals reclame op radio en televisie, dagbladen, tijdschriften, affiches, billboards, persberichten, public-relationsacties etc (Boekema, 2000). De laatste jaren is ook het gebruik van bv. Google AdWords (gesponsorde koppelingen) van groot belang geworden in veel sectoren.

Wat voor Aquacombi onder promotie niet moet worden vergeten is het belang van een goede presentatie. Met presentatie wordt in dit onderzoek het belang van imago en de manier waarop een onderneming zich presenteert aangegeven. Hier dient in promotie extra aandacht worden geschonken aangezien de Nederlandse markt van waterontharding enigszins een imagoprobleem heeft, zoals later in dit onderzoek zal worden uitgelegd. Wanneer Aquacombi als bedrijf en met AquaCell als product in staat is om een sterk imago op te bouwen dan kan dit de keuze van de klant voor de AquaCell gunstig beïnvloeden. Een onderneming die zich professioneel presenteert scoort beter dan een onderneming die hier minder moeite aan besteedt. Een goede en sterke uitstraling wekt vertrouwen en vertrouwen trekt klanten aan.

Plaats

(23)

H o o fd st u k: 3. M e th o d o lo g ie

22 3. Methodologie

Dit hoofdstuk beschrijft de methodologie die is toegepast tijdens dit onderzoek. Dit gebeurt stapsgewijs op basis van onderstaand conceptueel model.

3.1 Conceptueel model

Het conceptueel model is een visueel overzicht van de deelanalyses die in dit onderzoek zijn gedaan. Het model laat zien wat de onderlinge relaties zijn tussen deze analyses. Ook geeft het een indicatie van de gebruikte theorieën.

(24)

23

Het onderzoek begint met de interne analyse. Hiervoor zijn de resources van Aquacombi in kaart gebracht. De resource based view van Barney (1991) ligt hieraan ten grondslag. De resources zijn ingedeeld op basis van de resourcetypes zoals gedefinieerd door Dollinger (2003). Als aanvulling op de resource based view is ook de E-Scan ondernemerstest gebruikt.

Hierna volgt de externe analyse. De externe analyse dient om de aantrekkelijkheid van de markt te bepalen. Aan de hand van het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) is de externe omgeving in kaart gebracht. Ter aanvulling hierop is er een analyse gedaan naar de invloed van waterleidingbedrijven op de aantrekkelijkheid van de markt. Dit is gedaan omdat hieruit een directe bedreiging voor Aquacombi vloeit.

Met behulp van een klantanalyse is vervolgens getracht om meer inzicht te krijgen in onder andere de motieven van klanten om een waterontharder aan te schaffen. Met telefonische interviews zijn zowel eigen klanten als klanten van concurrenten geïnterviewd naar hun bevindingen. Naast motieven voor aanschaf is er gevraagd over belangrijke selectiecriteria, belangrijke producteigenschappen, het belang van dienstverlening en de tevredenheid met de huidige waterontharder en leverancier. Deze klantanalyse is bewust gedaan vóór het bepalen van het duurzaam concurrentievoordeel, om een beter inzicht te krijgen in de resources, producteigenschappen en dienstverleningsaspecten die door de klant als waardevol worden beschouwd.

Nadat de interne- en externe analyse plus de klantanalyse zijn voltooid volgt een SWOT-analyse (Ansoff, 1965) waarin alle interne sterkten en zwakten evenals de externe kansen en bedreigingen overzichtelijk gemaakt worden. Op basis hiervan wordt duidelijk welke resources van de onderneming sterk en duurzaam zijn en welke een duurzaam concurrentievoordeel kunnen gaan vormen.

De volgende stap in het model is dan ook het vaststellen van het duurzaam concurrentievoordeel. Aan de hand van de criteria ‘waardevol’, ‘schaars’, ‘moeilijk te kopiëren’, ‘moeilijk te vervangen’ van Barney (1991) en het duurzaamheidcriterium van Rangone (1999) is het duurzaam concurrentievoordeel vastgesteld.

Vervolgens is aan de hand van het duurzaam concurrentievoordeel vastgesteld welke generieke strategie (Porter, 1980) het beste toegepast kan worden door Aquacombi.

Als laatste stap in het onderzoeksproces is met behulp van de marketingmix de beste positioneringstrategie bepaald. Het duurzaam concurrentievoordeel en aansluitend de generieke strategie dienen hiervoor als input. De marketingmix bestaat uit de vier P’s van McCarthy’s (1960).

3.2 Gehanteerde onderzoeksmethodologie

Dit onderzoek dient kennis op te leveren die bijdraagt aan de praktijk van de bedrijfsvoering en is daarmee te omschrijven als een bedrijfskundig praktijkonderzoek (De Leeuw, 2001). Uiteraard heeft het onderzoek wel een wetenschappelijke basis en benadering. Nadere typering leert dat het een beleidsondersteunend onderzoek is (De Leeuw, 2001) aangezien het onderzoek beoogt concrete kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt (specifiek: positionering -> marketing).

(25)

24

bureauonderzoek of veldonderzoek (interviews) gedaan (De Leeuw, 2001), of een combinatie van beide. Per deelvraag zal dit nu worden weergegeven:

Deelvraag 1: Wat zijn de sterke en zwakke punten van Aquacombi?

Voor het beantwoorden van deze deelvraag zijn de belangrijke resources vastgesteld. Het betreft hier in de eerste plaats algemene resources waar de organisatie Aquacombi als geheel over beschikt. In de tweede plaats betreft het specifieke resources ten aanzien van de AquaCell op de Nederlandse consumentenmarkt voor waterontharding.

Deze resources zijn vastgesteld op basis van gesprekken met medewerkers van Aquacombi en door directe observatie, door het aanwezig zijn en meewerken in de organisatie. Voor het vaststellen van de positie die Aquacombi en AquaCell op internet inneemt zijn ook zoekmachineresultaten geanalyseerd. Voor het definiëren van de sterke producteigenschappen van de AquaCell is eigen documentatie geanalyseerd en is er vergeleken met documentatie van concurrenten. Ook heeft een tweedaagse technische producttraining bij de Belgische toeleverancier van de AquaCell als input gediend voor dit aspect. Dit punt is definitief voltooid na het afnemen van interviews bij eigen klanten en klanten van concurrenten. Verdere details over deze interviews zijn te lezen bij de methodologie van deelvraag 2.

Ook heeft er een analyse plaatsgevonden van de sterke punten en verbeterpunten qua ondernemersvaardigheden van de medewerkers van Aquacombi, en van de teamsamenstelling als geheel. Hiervoor hebben de medewerkers de E-Scan ondernemerstest op de PC afgenomen. De persoonlijke rapporten die de scan oplevert zijn gebruikt voor de interne analyse.

Deelvraag 2: Hoe aantrekkelijk is de Nederlandse consumentenmarkt voor waterontharding? Om deze deelvraag te kunnen beantwoorden is het vijfkrachtenmodel van Porter (1980) toegepast. Alle 5 krachten zijn meegenomen in de analyse. Daarnaast is als extra dimensie de invloed van waterleidingbedrijven meegenomen in de analyse.

De analyse is uitgevoerd met behulp van internetbronnen, schriftelijke documentatie en gesprekken met medewerkers van Aquacombi. …VERTROUWELIJKE INFORMATIE…

De factor toetredingsbarrières (onderdeel van de kracht ‘dreiging van nieuwe toetreders’) is pas voltooid nadat er interviews zijn afgenomen met eigen klanten en klanten van de concurrentie. Hiervoor zijn 10 eigen klanten en 10 klanten van concurrenten telefonisch geïnterviewd. De contactgegevens van deze klanten komen uit het computersysteem van Aquacombi. Voor beide categorieën zijn willekeurige contactpersonen geselecteerd. De contactgegevens van klanten van concurrenten staan in dit systeem doordat deze mensen in hun selectieproces ook een offerte van een AquaCell hebben opgevraagd. Door middel van telefonische opvolging van deze personen is gebleken dat ze een systeem van een concurrent hebben aangeschaft, waarna gevraagd is welk merk systeem dit is.

(26)

25

De interviews zijn telefonisch afgenomen. Enerzijds is hier om praktische redenen voor gekozen (de klanten zijn verspreidt over geheel Nederland waardoor persoonlijke bezoeken erg tijdrovend zouden zijn), en anderzijds doordat de verwachte kwaliteit van telefonische interviews het hoogst zou zijn. De verwachting was (en dit bleek te kloppen) dat respondenten vrijer hun mening zouden durven te uitten ‘veilig via een afstandje’ door de telefoon. Dit speelde vooral bij de klanten van concurrerende bedrijven. Deze respondenten hebben in principe niks (meer) met Aquacombi te maken, waardoor naar verwachting het maken van een persoonlijke afspraak erg moeilijk zou zijn. Via telefonische interviews bleken deze groep respondenten desondanks toch zeer bereid te zijn om mee te helpen. Er is gekozen om 10 eigen klanten en 10 klanten van concurrerende bedrijven te interviewen. Op voorhand leek dit aantal voldoende te zijn om de gewenste informatie te verkrijgen. Tijdens het afnemen van de laatste interviews bleek inderdaad ook dat er vrijwel geen nieuwe aanvullende informatie boven tafel kwam, en dat deze respondenten eerdere interviewresultaten bevestigden.

Deelvraag 3: Welk duurzaam concurrentievoordeel heeft Aquacombi in de markt van waterontharding?

Deze deelvraag is beantwoordt nadat de eerste twee deelvragen (interne- en externe analyse) zijn voltooid. Aan de hand van een SWOT-analyse (Ansoff, 1965) zijn alle interne sterkten en zwakten evenals de externe kansen in bedreigingen overzichtelijk gemaakt. Om het duurzaam concurrentievoordeel vast te kunnen stellen zijn 5 criteria uit de literatuur toegepast (zijn resources: waardevol, schaars, moeilijk te kopiëren, moeilijk te vervangen en duurzaam?).

Deelvraag 4: Welke generieke strategie kan Aquacombi het beste toepassen in deze markt? Voor het beantwoorden van deze deelvraag zijn de resultaten van deelvraag 1 t/m 3 geanalyseerd. In combinatie met het raadplegen van beschikbare literatuur (m.b.t. generieke strategieën van Porter, 1980) is tenslotte vastgesteld welke strategie Aquacombi het beste kan toepassen om zich te positioneren in de markt.

Deelvraag 5: Hoe kan de marketingmix het best worden ingevuld?

Om tenslotte deze laatste deelvraag te kunnen beantwoorden is gebruik gemaakt van de marketingmix (McCarthy, 1960). Alle vier P’s (product, prijs, plaats, promotie) zijn hiervoor ingevuld. Hier is extra aandacht besteedt aan de manier van presenteren (m.b.t. promotie). Hier is voor gekozen aangezien eerder in de externe analyse bleek dat de Nederlandse markt van waterontharding op imagogebied niet altijd hoge ogen scoort.