De invloed van stakeholders op de samenwerking en absorptive capacity van een innovatienetwerk

De invloed van stakeholders op de samenwerking en

absorptive capacity van een innovatienetwerk

Master Thesis Arnold Hoosbeek University of Groningen Faculty of Economics and Business

Msc General Management Juli 2018

Studiebegeleider: prof. dr. J. de Vries Tweede beoordelaar: dr. K.R.E. Huizingh

Voorwoord

Nieuwsgierigheid is een mooie eigenschap om te hebben en als ik reflecteer op mijn

studieperiode dan ben ik wat dat betreft ruimschoots aan mijn trekken gekomen. Na een druk werkend leven weer aan de studie te gaan heeft me veel kennis, fijne contacten en veel gezelligheid opgeleverd. Met veel plezier stapte ik op de bus naar Groningen en ik vond het fantastisch om ’s avonds bij Michel of Cervantes voor maximaal 15 euro met studiemaatjes een hapje te eten.

Bijna 40 jaar kort door de bocht redeneren laat zijn sporen achter, maar het werd door Louk Paul al snel duidelijk gemaakt dat je ‘boven de materie’ moest staan. Het hoogst

haalbare cijfer voor wiskunde maakte duidelijk dat niet alles was weggezakt en trots was ik toen Siep van Royen zei dat ik het zo mooi gestructureerd had uitgewerkt. Dat gaf de burger moed. Een aantal vakken was volledig nieuw voor me wat het extra leuk maakte. Marketing van Janny Hoekstra gaf een oriëntatie op klanten die ik als engineer nog niet was

tegengekomen. Ook innovatie was nieuw voor me en dat vak combineerde voor mij toch wel twee dingen die ik altijd erg leuk heb gevonden: management en techniek. De colleges en het boek van Eelko Huizingh inspireerden me een afstudeerproject rond innovatie te doen. Ik had niet kunnen voorzien dat het organiseren van interviews een klus van 4 maanden zou worden en ik ben dan ook veel dank verschuldigd aan de ‘stakeholders’ die me de ruimte gaven om hun fieldlab te bestuderen. Uitwerken en schrijven is een eenzame activiteit en ik vond het fijn om tussendoor even met Jaap van den Berg en China-reismaatje Leo de Vries te overleggen. Als je heel erg op de inhoud geconcentreerd bent is afwerken niet de eerste prioriteit en het heeft dan ook erg geholpen dat mijn vrouw Ineke keer op keer door de tekst ging om correcties aan te brengen.

Een speciaal woord van dank ben ik verschuldigd aan Jan de Vries. Afgezien van het feit dat hij me de correlatie tussen worteltjes eten en rood haar krijgen heeft duidelijk

gemaakt, wist hij me altijd weer te inspireren een verdiepingsslag in mijn scriptie aan te brengen. Jan, in je dissertatie schrijft je: In de klassieke academische traditie is een

leermeester iemand die anderen in een wetenschappelijk vak opleidt en tot voorbeeld dient”. Een voorbeeld ben je zeker, ik heb je gelijkwaardige manier van begeleiden hogelijk

gewaardeerd.

Samenvatting

Door technologische ontwikkelingen vindt innovatie in toenemende mate plaats in een netwerk van bedrijven zoals smart industry fieldlabs. Als gevolg daarvan wordt er samengewerkt tussen verschillende bedrijven en instellingen met uiteenlopende belangen. In dit casestudie onderzoek van vier smart industry fieldlabs, bestudeerden we de invloed die stakeholders hebben op de samenwerking en absorptive capacity binnen een innovatienetwerk. Samenwerking werd onderzocht aan de hand van het teaming model van Edmondson. Een belangrijke conclusie is dat stakeholders gedurende de ontwikkelingsfase van een project vrijwel geen macht uitoefenen, hetgeen een invloed heeft op de samenwerking. Teaming elementen zoals open converseren, samenwerken, experimenteren en reflecteren waren binnen de onderzochte fieldlabs belangrijke factoren die de absorptive capacity beïnvloedde. In deze thesis wordt een relatie gepresenteerd tussen elementen van teaming en absorptive capacity die bruikbaar is om de absorptive capacity van een innovatieproject of netwerk te beïnvloeden. De resultaten gepresenteerd in dit onderzoek kunnen organisaties helpen innovatienetwerken zoals fieldlabs effectiever te laten functioneren.

Keywords: Innovatie, teaming, absorptive capacity, stakeholder theory, smart industry,

Inhoudsopgave

2.5-CONCEPTUEEL MODEL, PROPOSITIES EN DEELVRAGEN ...15

3 - METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING ... 18

3.1–DATACOLLECTIE ...19

3.2-ANALYSE EN CONCLUSIE VAN DE MEERVOUDIGE CASESTUDIE ...21

3.3-VALIDITEIT EN BETROUWBAARHEID ...22 4 - RESULTATEN ... 23 4.1-CASE A ...23 4.2-CASE B ...25 4.3-CASE C ...27 4.4-CASE D(MINI)...29 4.5-SAMENVATTING RESULTATEN ...31 5 - ANALYSE ... 33 5.1-STAKEHOLDERS ...33 5.2-TEAMING ...35 5.3-ABSORPTIVE CAPACITY ...37 5.4-SAMENVATTING ANALYSE ...39 6 - CONCLUSIE ... 40 REFERENTIES ... 42 BIJLAGEN ... 47 A-MINICASE E ...47 B-AFLEIDING INDICATOREN...49

C-INTERVIEW PROTOCOL STAKEHOLDERS ...50

D-INTERVIEW PROTOCOL PROJECTLEDEN EN PROJECTLEIDERS ...53

1 - Inleiding

Bedrijven moeten in staat zijn zich aan te passen en zich te ontwikkelen als ze willen overleven. “Not to innovate is to die” schreef Christopher Freeman in een studie naar de economie van innovatie (C. Freeman, 1997). Het managen van innovatie is daarom een essentieel onderdeel van de bedrijfsvoering om efficiëntie en duurzame concurrentie te realiseren (Dodgson, Gann, & Salter, 2008). Door globalisatie, technologische ontwikkelingen en de behoefte naar een meer geïndividualiseerd productiesysteem, vindt innovatie in toenemende mate plaats in netwerken die vanuit verschillende expertises gezamenlijk werken aan vernieuwing (Oerlemans, 2007; Rothwell, 1994). Wereldwijd bestaan initiatieven om de industrie aan te passen aan de mogelijkheden die de technologie biedt en aan veranderende klantbehoeften, ook wel aangeduid als de vierde Industriële Revolutie of Industry 4.0 (Huizinga et al., 2014). De Nederlandse implementatie van Industry 4.0, ‘smart industry’ is van groot belang voor de Nederlandse industrie en economie (Europese Commissie, 2017) en is in 2013 gestart. Binnen het smart industry concept zijn ‘fieldlabs’ een voorbeeld van innovatienetwerken. Binnen deze fieldlabs wordt door verschillende bedrijven en instellingen samengewerkt aan vernieuwing (Huizinga et al., 2014). Samenwerken in een netwerk is complex, in de eerste plaats omdat er verschillende belangen spelen bij stakeholders (intern en extern) en in de tweede plaats omdat de onderlinge samenwerking binnen een netwerk zelf niet eenvoudig is (Lin & Chen, 2006).

Er is een aanzienlijke hoeveelheid onderzoek beschikbaar over de factoren die het innovatieve vermogen van bedrijven bevorderen. In overeenstemming met de definitie van een innovatie stellen van der Panne e.a. (2003) na een literatuuronderzoek dat voldaan moet worden aan twee doelen; een technisch goed product of dienst en een product of dienst dat tegelijkertijd commercieel haalbaar is. Product- (prijs en kwaliteit) en marktfactoren (marktconcentratie en concurrentie en marketing) beïnvloeden de commerciële haalbaarheid, terwijl bedrijfs- (structuur en strategie) en projectfactoren geassocieerd zijn met de technische haalbaarheid. Projectfactoren bepalen de effectiviteit van het innovatieproject. Managementstijl en complementariteit met de aanwezige middelen in een bedrijf spelen daarin een grote rol maar ook projectmanagement, kennismanagement, communicatie en effectief samenwerken (Adams, Bessant, & Phelps, 2006; van der Panne, van Beers, & Kleinknecht, 2003).

hoeverre stakeholders de samenwerking van een innovatienetwerk beïnvloeden is echter in mindere mate onderzocht.

Edmondson introduceert het concept ‘Teaming’ in een poging de samenwerking in een multidisciplinaire omgeving van continue innovatie te modelleren. Teaming wordt gedefinieerd1 _{als een dynamische activiteit, die bepaald wordt door de samenwerking tussen}

teamleden en niet door formele structuren. Volgens Edmondson vindt het plaats in een omgeving die niet de stabiliteit kent van vaste teams. Het teaming concept berust aan één kant op interne samenwerkingsvaardigheden zoals experimenteren, reflecteren en ‘zich uitspreken’ en aan de andere kant op het ontwikkelen van deze vaardigheden. Hierdoor ontstaan kennisdeling en teamlearning (Edmondson, 2012a), hetgeen geassocieerd wordt met absorptive capacity (Liao, Fei, & Chen, 2007; Sun & Anderson, 2010), het vermogen om nieuwe informatie te herkennen en om te vormen tot innovaties en innovatieve capaciteit (Calantone, Cavusgil, & Zhao, 2001; Liao et al., 2007).

De literatuur rondom Industry 4.0 is groeiende, met name rond technische onderwerpen zoals internet, big data en smart manufacturing. Onderzoek in een aantal researchdatabases toont echter aan dat er een leemte is in de literatuur op het gebied van samenwerking binnen een innovatienetwerk en de invloed die stakeholders daarop hebben. Dit onderzoek probeert een bijdrage te leveren aan het verminderen van deze kennisleemte. De centrale vraag is: Hoe beïnvloeden de verschillende stakeholders van een innovatienetwerk de samenwerking en de absorptive capacity binnen een innovatienetwerk. Deze thesis is een van de eerste studies die deze relatie onderzoekt en door het beantwoorden van de centrale vraag levert dit onderzoek een aantal bijdragen. In de eerste plaats verrijkt het de literatuur op het gebied van teaming, absorptive capacity en stakeholderinvloed binnen de context van een innovatie netwerk. In de tweede plaats levert het een bijdrage aan het werkveld, om samenwerking in bestaande en nieuwe netwerken beter in te richten.

Binnen smart industry zijn 29 fieldlabs (innovatienetwerken) actief met doelstellingen variërend van R&D-activiteiten tot opschaling van prototypen (Stolwijk & Seiffert, 2016). Door de netwerkaanpak zijn deze fieldlabs (Huizinga et al., 2014) een goede onderzoeksgebied om deze studie uit te voeren.

Deze thesis is als volgt opgebouwd: Na de inleiding volgt de theoretische achtergrond, waarin de literatuur beschreven wordt over smart industry, teaming, stakeholder theory en absorptive capacity. Proposities en detailvragen zijn toegevoegd om in de analysefase door middel van pattern-matching robuuste resultaten te verkrijgen. De theoretische achtergrond wordt afgesloten met een conceptueel model, dat de basis heeft gevormd voor het onderzoek. Vervolgens wordt in het methode hoofdstuk de aanpak van het onderzoek uiteengezet. Hierin komen aan de orde: datacollectie, analyse en validiteit en betrouwbaarheid. In hoofdstuk 4

1 _{Edmondson: Teaming is a verb. It is a dynamic activity, not a bounded, static entity. It is largely determined by}

worden de resultaten van de onderzochte casestudies beschreven en samengevat. Analyse van de meervoudige casestudies vindt plaats in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk worden tevens de proposities geanalyseerd en de onderzoeksvragen beantwoord. Hoofdstuk 6 bevat de conclusie van het onderzoek en een aantal suggesties voor toekomstig onderzoek.

2 – Theoretische achtergrond

Het doel van dit hoofdstuk is de verschillende elementen van de onderzoeksvraag te onderzoeken. In de sectie van smart industry wordt de context van het onderzoeksveld uiteengezet. De stakeholder sectie behandelt de relevante delen van de stakeholder theory. Teaming beschrijft het samenwerkingsconstruct van Edmondson en de relatie naar teamlearning en in de sectie over absorptive capacity wordt het vermogen beschreven dat teamleden ontwikkelen om tot innovaties te komen. Met het conceptueel model, onderzoeksvragen en proposities wordt dit literatuuronderzoek afgesloten.

2.1 - Smart Industry

De industrie is een belangrijke economische sector. Meer dan welke andere sector ook heeft deze een grote invloed op technische innovatie en op het creëren van hoog geschoolde arbeidsplaatsen (Mazzarol, 2012). Het McKinsey Global Institute becijferde in 2012 dat 77% van de innovatie afkomstig was van de maakindustrie (Manyika et al., 2012). Doordat maakindustrie gebruik maakt van veel toeleveringsbedrijven is de invloed op het Bruto Nationaal Product (BNP) veel groter dan de directe contributie van 12% (Huizinga et al., 2014).

De omgeving van het industriële landschap is de laatste jaren aanzienlijk veranderd. Technologie, globalisatie en veranderende klantbehoeften hebben een grote invloed op de industrie. Technologische ontwikkelingen zoals robotica, sensortechniek, internet of things, 3D printing, cyber physical systems2 _{, smart grid technologieën, big data en cloud computing}

bieden grote mogelijkheden om nieuwe producten te ontwikkelen, maar ook efficiënter en effectiever te produceren (Huizinga et al., 2014). Globalisatie biedt een aantal kansen, zoals toegang tot wereldwijde markten en kennis, maar brengt ook een veel grotere concurrentie dan voorheen te weeg. China heeft bijvoorbeeld sinds 2003 de R&D-investeringen aanzienlijk verhoogd (National Science Board, 2016) en is daarmee een steeds belangrijker concurrent geworden op het gebied van innovatie en nieuwe productontwikkeling (Huizinga et al., 2014). Een andere factor die invloed heeft op de industrie is de veranderende klantbehoefte. Klanten zijn in toenemende mate bereid te betalen voor innovatieve producten en diensten van hoge kwaliteit. Er is tevens steeds meer behoefte aan maatwerk hetgeen betekent dat massafabricage meer en meer plaats moet maken voor flexibele productiemethoden (Henning, Wolfgang, &

2 _{Cyber physical systems or "smart" systems are co-engineered interacting networks of physical and}

Helbig, 2013). Deze ontwikkelingen, vaak aangeduid als de 4e industriële revolutie, confronteren de industrie met een grote uitdaging om mondiaal concurrerend te blijven op prijs en kwaliteit (Huizinga et al., 2014). Nederland initieerde smart industry om een antwoord te geven op deze uitdaging. Duitsland kent een gelijksoortig initiatief genaamd Industrie 4.0 en in de Verenigde Staten van Amerika is het Advanced Manufacturing Partnership ontstaan waarin industrie, universiteiten en overheid samenwerken aan het ontwikkelen van nieuwe technologieën en het creëren van banen (Huizinga et al., 2014). De programma’s van Duitsland en de Verenigde Staten, maar ook die van België en Denemarken vertonen veel gelijkenis. Een belangrijk thema daarbij is de verbinding van bedrijven, toeleveranciers, systemen en klanten door middel van netwerken, waardoor meer verticale integratie geïntensiveerd wordt (Henning et al., 2013; Huizinga et al., 2014).

In genoemde landen zijn gedetailleerde actieprogramma’s ontwikkeld om te komen tot een invulling van de industry 4.0 doelen. In Nederland zijn in een actieagenda drie actielijnen benoemd. Volgens deze actieagenda is er al veel technologie beschikbaar (Berentsen et al., 2014) en het benutten van deze technologie is een eerste belangrijke actielijn. Aangezien veel nieuwe technologie moet worden ontwikkeld en bekend moet worden bij een groot aantal bedrijven is het “versterken van het fundament”, zoals dat in de actieagenda genoemd wordt, een tweede belangrijke actielijn (Berentsen et al., 2014). Als laatste is gekozen voor een innovatienetwerk of innovatiecluster benadering, afhankelijk van de geografische ligging (Trott, 2008), die fieldlabs genoemd worden. In het actieprogramma van smart industry worden ze omschreven als: “Fieldlabs zijn praktijkomgevingen waarin bedrijven en kennisinstellingen

doelgericht smart industry oplossingen ontwikkelen, testen en implementeren”. Ook versterken

ze verbindingen met onderzoek, onderwijs en beleid op een specifiek smart industry thema” (Berentsen et al., 2014). Fieldlabs hebben tot doel een impact te creëren op het omliggende Ecosysteem3 _{(Stolwijk & Seiffert, 2016). Hierbij is een aantal gebieden te onderkennen, zoals}

nieuwe kennis, nieuwe technologie, nieuwe markten en nieuwe producten.

Fieldlabs opereren in een Ecosysteem van elkaar ondersteunende organisaties, die zich toeleggen op innovatie en die wederzijds van elkaar afhankelijk zijn (Moore, 2006). Ecosysteem deelnemers zijn onder meer MKB-bedrijven, grote bedrijven, onderzoeksinstellingen (bv. RTO’s4 _{), universiteiten, intermediairs (bv. brancheorganisaties),}

leveranciers, klanten en overheids-instellingen etc. (Stolwijk & Seiffert, 2016). Figuur 2.1 geeft een overzicht van het Ecosysteem van een smart industry fieldlab.

3 _{Een zakelijk ecosysteem bestaat uit een grote hoeveelheid bedrijven en andere organisaties. Ze zijn onderling}

zodanig met elkaar verbonden dat ze effect hebben op elkaar. De onderlinge verbondenheid zorgt ervoor dat er

Figuur 2.1: Innovatie Ecosysteem

Dit ecosysteem bestaat uit organisatorische en sociale netwerken. Over het algemeen zijn de grenzen van met name sociale netwerken niet scherp te trekken. Het is de bedoeling dat binnen het netwerk synergie optreedt. De belangrijkste onderdelen die daarvoor moeten zorgen zijn: a) de actoren, de individuen of organisaties die tot het netwerk behoren, b) de relaties tussen deze actoren, zowel formeel als informeel, c) de uitwisseling van ideeën, informatie, geld, vriendschap en d) de mechanismen die nodig zijn om deze uitwisseling van kennis en relaties tot stand te brengen zoals internet, telefoon en direct contact (Conway & Steward, 2009).

Fieldlabs bestaan uit een groot aantal stakeholders en om de innovaties te realiseren moeten ze binnen het Ecosysteem samenwerken met een groot aantal belanghebbenden van verschillende bedrijven en instellingen.

2.2 - Stakeholders

De stakeholder theory gaat ervan uit dat behalve de shareholders ook stakeholders van belang zijn voor het welslagen van een bedrijf of project. Indien hun belangen onvoldoende in overeenstemming zijn gebracht door het management, zal dit een effect hebben op de resultaten van de onderneming (E. R. Freeman, 2010). Een van de grondleggers van de stakeholder theory is Edward Freeman, die deze theorie introduceerde met een artikel in de California Management Review van 1983 (E. R. Freeman & Reed, 1983). Een veel gehanteerde definitie is die van Freeman zelf: “A stakeholder is any individual, group, organization or institution who can

affect or is affected by the inter-organizational system under study” (E. R. Freeman, 2010).

Onder deze definitie valt een groot aantal groepen of individuen, zoals personeelsleden, klanten, leveranciers, vakbonden, overheidsinstanties, universiteiten, pressiegroepen en zelfs concurrenten. In Figuur 2.1 zijn de verschillende stakeholders van een smart industry fieldlab

MKB

Universiteit MKB

Groot bedrijf Fieldlab Project Team

Externe Stakeholders Interne Stakeholders

Fieldlab

Leverancier Leveranciers

Specifieke omgeving Algemene omgeving

Investeerders Overheden RTO’s Klanten Concurrenten PESTEL factoren

Innovatie Eco systeem

in kaart gebracht. Bij het onderzoeken van een innovatienetwerk is de stakeholder theorie relevant, aangezien de verschillende deelnemende bedrijven en kennisinstellingen verschillende belangen hebben en op die manier de projectteamleden mogelijk verschillend beïnvloeden (Achterkamp & Vos, 2008). Het identificeren van wie de stakeholders zijn en het analyseren van hun belang is daarom essentieel (Vos & Achterkamp, 2006).

Het identificeren van de verschillende stakeholders is belangrijk, alsmede de invloed die ze op het fieldlab uitoefenen. Het veronachtzamen van een partij kan aanleiding zijn voor veel problemen gedurende de loop van het project (Achterkamp & Vos, 2007). De stakeholders die direct betrokken zijn bij het project zijn eenvoudig te identificeren, maar om een compleet beeld te krijgen moet de omgeving van het project zorgvuldig worden verkend. Achterkamp en Vos (2007) stellen een identificatieproces voor op basis van ‘Boundary Critique’, waarbij de identificatie plaatsvindt in een aantal stappen. Vanuit het doel van het project wordt een eerste identificatie gemaakt van de verschillende stakeholders. Daarna worden de verschillende rollen die in het project voorkomen zoals klant en beslisser geanalyseerd en het stakeholderoverzicht gecompleteerd. Aangezien gedurende de verschillende fasen van het project andere stakeholders kunnen voorkomen (Van de Ven, Polley, Garud, & Venkataraman, 2008), wordt in de laatste identificatiestap geanalyseerd welke stakeholders relevant zijn in welke fase. Een andere methode is het stellen van een aantal gerichte vragen om daarmee personen of groepen te identificeren die een belang bij het project hebben (Pouloudi & Whitley, 1997). Om een beoordeling te maken of alle stakeholders in voldoende mate beloond worden in een innovatieproject is een nadere analyse noodzakelijk over hun verwachtingen.

Om de verwachtingen in kaart te brengen en stakeholders te classificeren is een aantal methoden beschikbaar. Het Salience-model van Mitchell is een van de belangrijkste modellen om de stakeholders te classificeren vanuit het perspectief van de projectmanager. Salience is gedefinieerd als de mate waarin managers prioriteit geven aan de eisen of wensen die belanghebbenden hebben. Er moet volgens Mitchell rekening gehouden worden met legitimiteit, macht en urgentie van die stakeholders. Doordat sommige stakeholders meerdere eigenschappen hebben ontstaan zeven stakeholder groepen (Mitchell, Agle, & Wood, 1997). Het resultaat van de analyse geeft een indeling van de verschillende soorten stakeholders en de hoeveelheid macht die ze op het project kunnen

uitoefenen.

Een andere manier om stakeholders te classificeren is door middel van de macht - belang matrix zoals te zien in figuur 2.2 (Newcombe, 1999). Daarbij wordt van iedere stakeholder geïdentificeerd hoeveel macht hij kan uitoefenen op een project of organisatie en het belang dat hij heeft in de uitkomst van het project. Deze twee variabelen worden in een twee bij twee matrix geplot, waardoor vier kwadranten ontstaan. De belangrijkste stakeholders hebben een groot belang en veel macht zoals B in figuur 2.2. Anderen zoals A, hebben een laag belang en weinig macht. Het belang dat stakeholders hebben kan strategisch, financieel, organisatorisch, technologisch

Belang M ac ht Laag Hoog La ag H oog A B C D

en gedragsmatig van aard zijn (Boonstra & de Vries, 2008). Macht is het vermogen van een stakeholder om zijn wil op te leggen aan anderen met als doel daar voordelen mee te behalen (Buchanan & Badham, 2000). Macht kan worden uitgeoefend op verschillende manieren: door fysiek geweld, door het beïnvloeden van middelen zoals geld, technologie of productiemiddelen en als laatste door het gebruik van prestige (Etzioni, 1964).

Het belang in de vorige paragraaf geeft het individuele belang van een stakeholder weer en niet in hoeverre de belangen van verschillende stakeholders in elkaars verlengde liggen. In de gezondheidszorg vonden O’Reilly e.a. dat de implementatie van strategische projecten sterk verbeterde bij een grote cohesie tussen leidinggevenden (O’Reilly, Caldwell, Chatman, Lapiz, & Self, 2010). Stakeholder cohesie is de mate waarin stakeholders het onderling eens zijn met de visie, strategie en values van een organisatie (Minoja, Zollo, & Coda, 2010). Binnen een fieldlab kan dat gezien worden als in hoeverre de doelen, prioriteiten en projectstrategieën met elkaar in overeenstemming zijn. Minoja, Zollo, en Coda (2010) beargumenteerden een omgekeerde U-vormige relatie tussen stakeholdercohesie en de houding van de organisatie ten opzichte van innovatie en verandering (change). Een hoge en een lage cohesie vermindert volgens de onderzoekers de stimulus tot innovatie, terwijl een verschil van inzicht over doel en strategie de stimulus tot innovatie juist verhoogd (Minoja et al., 2010). Nooteboom e.a. (2005) vonden een dergelijke omgekeerde U-vormige relatie tussen cognitieve afstand en absorptive capacity waarbij een lage en hoge cognitieve afstand leidde tot een lage absorptive capacity (Nooteboom, Vanhaverbeke, Duysters, Gilsing, & van den Oord, 2005). Een hoge absorptive capacity wordt bevorderd door een optimale cognitieve afstand volgens het WRR rapport “Innovatie vernieuwd”, waarbij “de cognitieve afstand groot genoeg is om elkaar iets nieuws

te vertellen, maar niet zo groot dat men elkaar niet kan verstaan” (WRR, 2008). Uit

bovenstaande valt af te leiden dat een overbrugbaar verschil van inzicht over doel en strategie en een optimale cognitieve afstand belangrijk is voor het stimuleren van innovaties.

Om de invloed die stakeholders uitoefenen op het fieldlab te onderzoeken is in deze studie gekozen voor de macht - belang matrix in samenhang met het begrip cohesie. Het uitgangspunt van het Salience model van Mitchell is om project managers te helpen keuzes te maken welke stakeholders aandacht te geven (Mitchell et al., 1997). Met macht, belang en cohesie kan met name de invloed die stakeholders uitoefenen op een fieldlab beter worden begrepen.

2.3 - Teaming

Edmondson argumenteert dat samenwerken in een innovatienetwerk lastig is. De reden daarvan is dat mensen met verschillende achtergronden en disciplines, soms met tijdelijke deelname, moeten samenwerken in projecten met een grote complexiteit (Edmondson & Nembhard, 2009). Effectief management echter, volgens Edmondson en Nembhard (2009), kan voor een betere samenwerking en meer kennisontwikkeling zorgen. Leren en gelijktijdig uitvoeren staat centraal in het concept teaming en in die zin draagt teaming bij aan de kennisontwikkeling van een team. Voor een goede innovatieperformance is het van belang dat mensen zich uitspreken, experimenteren, samenwerken en reflecteren (Edmondson, 2012a).

hetgeen het leervermogen negatief beïnvloedt (Edmondson, 2012a; Morrison & Milliken, 2003). Detert en Burris definiëren ‘zich uitspreken’ als ‘het geven van ongevraagde informatie over het functioneren van de organisatie aan degene die verantwoordelijk is te handelen’, ondanks dat de informatie een risico vormt voor de status quo van organisatie en leidinggevenden (Detert & Burris, 2007). Edmondson gaat een stap verder door te stellen dat het met name gaat om de ontwikkeling van gedeelde inzichten vanuit een open communicatie (Edmondson, 2012a). Het delen van verschillende perspectieven en ideeën stimuleert het leervermogen (Detert & Burris, 2007) hetgeen betekent, dat vragen stellen, feedback geven, hulp vragen, maar ook het bespreken van problemen en zaken die zijn misgegaan vrij gecommuniceerd moeten kunnen worden (Edmondson, 2012a). Indien teamleden werken in een omgeving waarin ze vrij kunnen praten over ideeën en projectuitdagingen, dan komt dat volgens Edmondson en Nembhard (2009) niet alleen het leervermogen maar ook de samenwerking en besluitvorming ten goede, hetgeen essentieel is voor innovatie (Edmondson & Nembhard, 2009). Het zich onvoldoende vrij uitspreken komt veel voor in organisaties en kan het gevolg zijn van angst, het niet willen brengen van slecht nieuws of ideeën die niet welkom zijn (Morrison & Milliken, 2003). In een onderzoek naar psychologische veiligheid in verschillende branches vonden Milliken e.a. (2003) dat 23% van de geënquêteerden zich niet veilig voelden ‘zich uit te spreken’. 51% gaf aan zich over het algemeen vrij te voelen ‘zich uit te spreken’ over zaken of zorgen binnen de huidige organisatie. Volgens het onderzoek waren de belangrijkste belemmeringen: niet gezien willen worden als onruststoker, niet de relatie willen schaden en de overtuiging dat het toch geen verschil maakt (Milliken, Morrison, & Hewlin, 2003). Edmondson vond dat zwijgen voor komt op alle plaatsen in de organisatie, maar het meeste bij goed opgeleide medewerkers (Edmondson, 2012a). Detert en Burris vonden een significant verschil tussen goede en minder goede presteerders. De goede presteerders spraken zich meer uit dan de minder goede (Detert & Burris, 2007).

Leiderschap speelt een belangrijke rol in het ontwikkelen van een psychologisch veilige omgeving waarin zich uitspreken gestimuleerd wordt (Edmondson & Nembhard, 2009). In de context van een fieldlab wordt leiderschap uitgeoefend door de projectleider en door stakeholders die leidinggeven aan het projectteamlid uit de eigen organisatie. Onderzoek laat zien dat het type leiderschap een groot effect heeft op zich uitspreken. Bij een open leiderschapsstijl, waarbij met interesse geluisterd wordt naar ideeën, voelen goede en minder goede performers zich vrijer om zich uit te spreken, hetgeen verbetert naarmate de stijl opener wordt. Bij een transformationele leiderschapsstijl, waar verbetering voorop staat, geldt voor goede performers dat men zich vrijer uitspreekt naarmate de uitdaging groter wordt, terwijl deze juist afneemt voor de minder goede performers (Detert & Burris, 2007).

In de context van innovatie dient experimenteren een aantal doelen. In de eerste plaats is het een middel om risico’s te beheersen door kleine experimenten uit te voeren om snel te kunnen zien of het beoogde resultaat gerealiseerd wordt of niet. In de tweede plaats is het een leerproces met als motto “fast failure, fast learning” (Edmondson, 2012a). Experimenteren kan betrekking hebben op het opdoen en uitproberen van nieuwe ervaringen, het in detail bekijken van producten (decompositie), processen en ideeën en als laatste het uitproberen van ideeën door middel van pilots en prototypen (Dyer, Gregersen, & Christensen, 2011). Nieuwe ervaringen kunnen mogelijk zorgen voor een groter denkraam, waardoor tijdens het associëren van meerdere ideeën gebruik gemaakt kan worden. Decompositie van producten of processen biedt de mogelijkheid om deze in een groter detail te bekijken, waardoor mogelijk meer kennis ontstaat en waardoor mogelijk betere oplossingen zichtbaar worden. De meest bekende vorm van experimenteren is het proberen of iets werkt (Dyer et al., 2011), of zoals Thomas Edison het uitdrukte: “I haven’t failed… I’ve just found 10.000 ways that do not work”.

Samenwerken wordt als belangrijk gezien tijdens het ontwikkelen van nieuwe producten (Adnan, Abdullah, Ahmad, & Johari, 2017). In de context van deze thesis is met name samenwerking tussen verschillende instellingen en bedrijven van belang. Om nieuwe producten te ontwikkelen en te commercialiseren is samenwerking in een netwerk van bedrijven en instellingen belangrijk om daarmee toegang te krijgen tot Marketing Expertise, Productiefaciliteiten, Operationele kennis en Geldmiddelen (Adnan et al., 2017). Samenwerken heeft veel voordelen maar kent ook verschillende uitdagingen. Door de verschillende drijfveren die bedrijven, instellingen en mensen hebben is het harmoniseren van doelen naar een gedragen projectdoel niet altijd eenvoudig (Ren, Kiesler, & Fussell, 2008). Aangezien teamleden afkomstig zijn uit verschillende culturen is ook creatief denken (Ren et al., 2008) en groepsdenken een probleem (Esser, 1998). Dit kan leiden tot conflicten, waardoor de samenwerking onder druk komt te staan. Ook de focus op interne bedrijfskennis vermindert de acquisitie van externe kennis (Schleimer & Faems, 2015). De ontwikkeling van de technologie en de korte productlevensduur hebben volgens Edmondson en Nembhard (2009) een aantal gevolgen: de complexiteit van projecten neemt toe, de team diversiteit wordt groter, de samenstelling van de deelnemers fluctueert continue en organisatorische structuren zoals performance evaluatie, beloning en personeelsplanning zijn vaak verbonden zijn met het moederbedrijf. Deze gevolgen hebben een mogelijk effect op de samenwerking (Edmondson & Nembhard, 2009).

Zoals eerdergenoemd staan leren en uitvoeren centraal in het concept teaming. Behalve het verruimen van kennis en vaardigheden moeten teams tevens leren om ook productief samen te werken. In deze leerprocessen speelt reflecteren een belangrijke rol (Edmondson, 2012a). In abstracte termen bestaat leren uit een proces van vier stappen. Het begint met een concrete ervaring of waarneming, gevolgd door observatie en reflecteren (Senge, 1994). Hierna volgt begripsvorming, waarna met de opgedane inzichten verder geëxperimenteerd kan worden. Leren in teams vereist interactieve cycli van communicatie, beslissen, actie en reflectie (Edmondson, 2012a). Reflecteren kan plaats vinden over experiment gegevens, beslissingen, plannen en proceswijzigingen en is het meest effectief wanneer het in alle fasen van het samenwerkingsproces plaats vindt dus voor, tijdens en na experimenten of activiteiten (Edmondson, Pisaro, & Bohmer, 2001). Groepsreflecteren verschilt van individueel reflecteren aangezien het in samenspraak plaatsvindt, hetzij formeel of informeel. Reflectieve teams vragen zich regelmatig af, “Wat hebben we geleerd” (Edmondson et al., 2001). Dialoog en vaardige discussie is volgens Senge (1994) de meest effectieve vorm van teamleren. In de dialoog worden nieuwe terreinen verkend en afgebakend, vormgegeven door een vaardige discussie, waarin gezamenlijk bezinnen en informeren voorop staat (Senge, 1994).

2.4 - Absorptive capacity

Kennisoverdracht is belangrijk bij innovatieprocessen. In de literatuur worden twee belangrijke aspecten genoemd die innovaties bevorderen (Fagerberg, Mowery, & Nelson, 2006). In de eerste plaats is dat het begrip complementariteit wanneer bedrijven specialismen hebben die complementair aan elkaar zijn. Indien specialismen van verschillende bedrijven worden samengevoegd, dan kunnen als gevolg daarvan innovaties ontstaan. Een tweede vorm van kennisdeling ontstaat wanneer kennis binnen een netwerk wordt gecombineerd, waarbij een innovatie ontstaat uit de her-configuratie van bestaande kennis, problemen en oplossingen. Beide vormen van kennis overdracht zijn afhankelijk van de uitwisseling van ideeën (Fagerberg et al., 2006).

Cohen en Levinthal introduceerden in 1990 het begrip absorptive capacity vanuit het gezichtspunt van Dynamic capabilities, hetgeen ze definieerden als a “firm's ability to

recognize the value of new information, assimilate it, and apply it to commercial ends” (Cohen

& Levinthal, 1990). Cohen en Levinthal beargumenteren dat de organisatorische absorptive capacity afhankelijk is van de absorbsitive capacity van de individuele deelnemers. Absorptive capacity verhoogt de snelheid, omvang en frequentie van innovaties, wat tevens weer een effect heeft op de absorptive capacity zelf (Van den Bosch, Volberda, & de Boer, 1999). Volgens Zahra en George (2002) is absorptive capacity een set organisatorische routines die nodig zijn om kennis te identificeren en de gegenereerde kennis toe te passen en zij hebben absorptive capacity van Cohen en Levinthal dan ook geherdefinieerd als ‘‘a set of organizational routines

and strategic processes by which firms acquire, assimilate, transform, and exploit knowledge for the purpose of value creation’’. Zahra en George (2002) hebben absorptive capacity

(Acquisitie en Assimilatie). Gerealiseerde absorptive capacity is het feitelijk omvormen en exploiteren van een product of dienst.

De vier dimensies die Zahra en George onderscheiden zijn Acquisitie, Assimilatie, Transformatie en Exploitatie. Met Acquisitie wordt bedoeld het identificeren en verkrijgen van extern gegenereerde kennis. Daarbij zijn drie attributen van belang: Intensiteit, Snelheid en Richting. De intensiteit en snelheid bepalen voor een belangrijk deel het acquisitie vermogen van een bedrijf of netwerk. De richting waarin de kennis wordt gezocht bepaalt voor een belangrijk deel de innovatie richting (Zahra & George, 2002). Assimilatie is het analyseren, verwerken, interpreteren en begrijpen van de kennis afkomstig van andere bedrijven of instellingen. Het assimilatieproces wordt bemoeilijkt doordat externe kennis vaak context specifiek is en vereenvoudigingen (heuristics) bevatten, waardoor het volledige begrip van de kennis niet altijd volledig is (Zahra & George, 2002). Transformatie is het vermogen de nieuw verkregen informatie te combineren met bestaande informatie en dit om te vormen tot nieuwe inzichten of ideeën. Deze nieuwe inzichten zorgen er voor dat nieuwe kansen herkend worden. Dyer, Gregersen en Christensen (2011) noemen deze eigenschap Associëren of verbinden. Associëren wordt mogelijk gemaakt door het stellen van uitdagende vragen, observatie, experimenteren en het bouwen en onderhouden van netwerken voor het verkrijgen van nieuwe ideeën. Associëren is een cognitieve vaardigheid die ervoor zorgt dat verschillende on-gerelateerde vragen, ideeën etc. worden verbonden (Dyer, Gregersen, & Christensen, 2007). Exploitatie is het vermogen om de verkregen inzichten om te zetten in nieuwe producten, diensten of kennis.

Er is een directe relatie tussen absorptive capacity en innovatieve capaciteit (Liao, Wu, Hu, & Tsui, 2010) en daarom lijkt absorptive capacity een goed construct om de innovatieve capaciteit van een smart industry fieldlab te onderzoeken. Aangezien de meeste fieldlabs nog in ontwikkeling zijn, is het niet zinvol aandacht te besteden aan de exploitatie van de innovaties. De focus in dit onderzoek zal dan ook liggen op de potentiele absorptive capacity en het transformatiedeel van de gerealiseerde absorptive capacity.

2.5 - Conceptueel model, proposities en deelvragen

geassocieerd wordt met zich uitspreken (Nembhard & Edmondson, 2006). Edmondson beargumenteert dat leiders met veel macht een grote invloed hebben op de wil van mensen om hun ideeën naar voren te brengen (Edmondson, 2012a). De stakeholders binnen een fieldlab hebben tevens een leiderschapsrol, doordat ze de doelen bepalen en evalueren of deze gehaald worden, beslissingen nemen en steun geven aan het innovatieproject (Vos & Achterkamp, 2006) en hebben in die rol invloed op de psychologische veiligheid van het team. In deze studie nemen we derhalve aan dat belang en macht een relatie hebben met zich uitspreken.

Absorptive capacity wordt beïnvloed door kennisdelen (Kostopoulos, Papalexandris, Papachroni, & Ioannou, 2011; Liao et al., 2007) en door organisational learning processen (Sun & Anderson, 2010). Sun en Anderson legden een relatie tussen de absorptive capacity elementen van Zahra en George en de Organisational Learning processen van Crossan e.a (Crossan, Lane, & White, 1999). In een poging een relatie te leggen tussen teaming en absorptive capacity hebben we getracht de verschillende modellen naast elkaar te zetten (zie tabel 2.1). In de eerste drie kolommen is de relatie tussen absorptive capacity, organisational learning en de attributen van organisational learning weergegeven (Sun & Anderson, 2010). In de laatste twee kolommen zijn drie elementen van het teaming model afgebeeld alsmede de attributen van die teaming elementen. Als we de kolommen attributen van OL en attributen van teaming vergelijken dan zien we een aantal overeenkomsten. Dialoog is een attribuut van organisational learning en van teaming waardoor assimilatie mogelijk beïnvloed wordt door reflecteren. In tabel 2.1 valt verder af te leiden dat transformatie mogelijk beïnvloed wordt door experimenteren en acquisitie mogelijk door samenwerken en kennisdelen.

Tabel 2.1 Relatie tussen attributen van Organisational Learning en Teaming

ACAP OL Attributen van OL Teaming Attributen van teaming

Acquisitie Intuition Besluitvorming

Kennisuitwisseling

Samenwerken Delen van kennis en middelen

Conflicthantering Assimilatie Interpretation Dialoog Reflecteren Dialoog

Het conceptueel model (figuur 2.3) van dit onderzoek ziet er als volgt uit:

Figuur 2.3 Conceptueel model

De gedachtegang achter dit conceptueel model is dat individuele stakeholders verschillende belangen hebben in een innovatieproject. Afhankelijk van de cohesie tussen alle stakeholders kan macht uitgeoefend worden op het project hetgeen een effect heeft op de teaming attributen zich uitspreken, experimenteren, samenwerken en reflecteren. Deze teaming attributen beïnvloeden de acquisitie, assimilatie en transformatie van kennis en hebben daardoor een effect op de absorptive capacity van het project. De centrale vraag van deze thesis is: Hoe beïnvloeden de verschillende stakeholders van een innovatienetwerk de samenwerking en de absorptive capacity binnen een innovatienetwerk. Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn de volgende deelvragen afgeleid:

• Wat is de stakeholder invloed?

• Is teaming herkenbaar in het samenwerkingsproces?

• Op welke manier beïnvloeden stakeholders de teaming binnen een innovatieproject? • Op welke manier beïnvloedt teaming de absorptive capacity van een innovatieproject?

In dit onderzoek hebben we aan de hand van het literatuuronderzoek een aantal veronderstellingen gedaan. De eerste veronderstelling is dat stakeholders een invloed uitoefenen die de samenwerking van een innovatieteam beïnvloedt. Een tweede aanname is dat er een relatie is tussen teaming attributen en onderdelen van absorptive capacity. Zoals beschreven is deze relatie afgeleid van het werk van Sun en Anderson (2010) en dit onderzoek biedt een goede gelegenheid deze relatie te testen tegen de teaming attributen. Op basis van deze aannames zijn de volgende proposities geformuleerd:

• P1 - Macht en belang hebben een effect op de psychologische veiligheid binnen het projectteam en daarmee op de teaming attributen: zich uitspreken, experimenteren, samenwerken en reflecteren.

• P2 - Acquisitie wordt beïnvloed door samenwerken. Tijdens het samenwerken wordt individuele kennis op teamniveau gedeeld, waardoor deze kennis beschikbaar komt binnen het team.

• P3 - Assimilatie wordt beïnvloed door dialoog, waardoor de nieuw verkregen kennis geïnterpreteerd en begrepen wordt en assimilatie is daarmee geassocieerd met reflecteren.

• P4 - Transformatie wordt beïnvloed door experimenteren, waardoor nieuwe inzichten ontstaan die omgevormd kunnen worden ten behoeve van project doelen.

3 - Methodologische verantwoording

De onderzoeksvraag hoe de verschillende individuele stakeholders de samenwerking en absorptive capacity beïnvloeden is onderzocht door middel van een meervoudige holistic casestudie. Holistic omdat het gekozen analyseniveau het gehele fieldlab betrof. Deze casestudiemethode is gekozen omdat de onderzoeksvraag antwoord probeert te geven op het hoe en waarom en het de mogelijkheid biedt om huidige fenomenen binnen context te bestuderen (Yin, 2009). Het onderzoek is derhalve verklarend (explanatory) van aard. Multiple casestudies hebben een aantal voordelen. Het biedt de mogelijkheid om bevindingen te vergelijken en op deze manier specifieke bevindingen van een single case te onderkennen (Eisenhardt & Graebner, 2007). Meerdere cases geven meer robuuste resultaten en aangezien het aantal cases over het algemeen laag is, wordt de kwaliteit van de theorievorming aanzienlijk verbeterd door het toevoegen van een aantal cases (Eisenhardt & Graebner, 2007). Het onderzoeken van meerdere cases vergroot de toepasbaarheid van de resultaten voor andere projecten. Eisenhardt en Yin doen geen uitspraken over het minimum aantal cases (Eisenhardt, 1989; Yin, 2009). Miles, Huberman en Saldana (2014) geven aan dat een minimum van vijf, in detail onderzochte, cases noodzakelijk is om generalisaties mogelijk te maken.

3.1 – Datacollectie

Uitgangspunten voor het onderzoeksontwerp zijn het conceptueel model, de proposities en onderzoeksvragen, genoemd in het literatuuronderzoek. Op basis hiervan zijn cases geselecteerd en is een datacollectie protocol opgesteld. Om de toepasbaarheid van de conclusies voor meerdere cases te vergroten zijn 5 cases geselecteerd, alle met een technische innovatie doelstelling. Vier cases waren afkomstig uit het smart industry initiatief van industrie en overheid (FME, 2018) en één case was onderdeel van een samenwerkingsinitiatief van een aantal overheidsinstellingen en infrastructuur beheerders. De cases waren voor een belangrijk deel gekozen op beschikbaarheid. Er is een groot aantal verzoeken gedaan om onderzoek te doen, maar in de helft van de gevallen werd het verzoek om onderzoek te mogen doen afgewezen. Binnen de mogelijkheden is getracht zoveel mogelijk verschillende cases te onderzoeken. Het uiteindelijke resultaat is dat er een verscheidenheid aan cases onderzocht is, drie cases in detail waarbij tenminste 6 interviews per case zijn gedaan, verdeeld over stakeholders en projectleden en twee minicases waarbij het aantal interviews beperkt is gebleven tot twee. In dit onderzoek is noodgedwongen gekozen voor een aantal minicases aangezien er voor deze cases geen mogelijkheid geboden werd voor het doen van meer interviews. De minicases zijn onderzocht vanuit het stakeholder- en projectteamlid perspectief waardoor het mogelijk was om dezelfde vragenlijsten te gebruiken als bij de in detail onderzochte cases. Tabel 3.1 geeft een overzicht van de onderzochte innovatieprojecten.

Tabel 3.1 Overzicht van de onderzochte cases

A B C D E

Type case study Detail Detail Detail Mini Mini

Doelstelling Ontwikkelen composiet installatie inderdeel Modelleren en besturen van vervoermiddel Optimaliseren Robot efficiency Koppelen van meerdere informatie systemen Ontwikkelen van een database met geografische informatie

Looptijd Meer dan 10 jaar Aantal jaren Half jaar Aantal jaren Aantal jaren

Aantal projectleden 3 6 5 >8 onduidelijk

Aantal stakeholders Stakeholder / Projectlid 3 0 4 2 3 0 >8 > 8

Afkomstig van Smart Industry Smart Industry Smart Industry Smart Industry Overheid & Infra

In case E zijn twee interviews gedaan, waaruit bleek dat de case afwijkend was van de overige cases. Het gezamenlijk werken binnen deze case aan een innovatieve database met geografische informatie leek meer op een uitbestedingstraject van meerdere opdrachtgevers dan op een innovatienetwerk. Dit werd geverifieerd met twee additionele interviews, waarna besloten werd de case niet mee te nemen in het onderzoek. De casebeschrijving van E is uitgewerkt en opgenomen in bijlage A.

Interviewen is een efficiënte manier om rijke informatie te verkrijgen, maar een belangrijk nadeel kan zijn dat geïnterviewden een vooroordeel hebben bij het beantwoorden van de vragen (Eisenhardt & Graebner, 2007). Om deze vooroordelen zoveel mogelijk te neutraliseren is getracht informatie te verkrijgen vanuit verschillende gezichtspunten. Afgeleid van het conceptueel model moest informatie verzameld worden over de invloed van individuele stakeholders, de mate van teaming en de daaruit voortvloeiende absorptive capacity. Vanuit het conceptueel model zijn via de theoretische variabelen, indicatoren uit de theorie afgeleid. Deze indicatoren vormen de schakel tussen informatiebehoefte en het interview schema (Emans, 2002). De lijst met indicatoren is afgebeeld in bijlage B. De interviewvragen zijn afgeleid van de indicatoren, proposities en deelvragen. Deze interviewvragen vormden de basis voor de interviews. Indien in de theorie reeds vragenlijsten voorhanden waren, zoals bij psychologische veiligheid, is daarvan gebruik gemaakt. De interviewprotocollen zijn te vinden in bijlagen C en D.

Met behulp van de projectleiders van de verschillende cases zijn stakeholders en projectleden geïdentificeerd die geïnterviewd konden worden. Voor de identificatie van stakeholders is gebruik gemaakt van een gerichte vragenlijst (Pouloudi & Whitley, 1997). Er is zoveel mogelijk getracht om de invloed van verschillende stakeholders te onderzoeken, echter een aantal stakeholders van case B stemde niet in met een interview. Via de overige stakeholders is getracht een beeld te krijgen van hun perspectief. De interviews met stakeholders, projectleiders en projectleden waren gebaseerd op de interview protocollen uit bijlage C en D. Deze interviews werden semigestructureerd uitgevoerd, waardoor de mogelijkheid ontstond door te vragen op onderwerpen of in te gaan op interessante onderwerpen, waardoor rijkere informatie verkregen kon worden. Tevens was het mogelijk door het stellen van technisch inhoudelijke vragen meer zicht te krijgen op de context van het innovatieproject zoals technische complexiteit. Gedurende de interviews kwamen onderwerpen aan de orde die onvoldoende waren uitgewerkt in de vragenlijsten zoals de “stakeholder als leider” en de organisatie van het innovatieproject. De semigestructureerde interviews boden de mogelijkheid dit voortschrijdend inzicht mee te nemen in volgende interviews.

Voor verschillende vragen werd vanuit meerdere rollen informatie verzameld. Op deze manier werd zoveel mogelijk getracht de vooroordelen van individuen in balans te brengen. In totaal werden 28 interviews uitgevoerd, verdeeld over stakeholders, projectleiders en projectleden. Tabel 2 geeft een overzicht van de gehouden interviews.

Table 2. Aantal gehouden interviews per case

Case A B C D E Totaal Stakeholders 4 2 3 1 4 14 Projectteam 3 4 5 2 0 14 Tijd (uur) 5 6 7 3 3 24 Regio Limburg, Brabant, en NO-Polder Groningen, Gelderland, Overijssel, Friesland

De interviews duurden ongeveer 60 minuten en werden binnen vijf dagen getranscribeerd. Een aantal later gehouden interviews zijn in samengevatte vorm vanuit de audiobestanden gedocumenteerd. Eén interview werd uitgevoerd in het Engels, voor de overige interviews was Nederlands de voertaal. Per case werd in de transcripties een eerste codering aangebracht met behulp van een Computer Assisted Qualitative Data Analysis System (CAQDAS), op basis van de theoretische variabelen uit het conceptueel model. Daarna werd per case een analyse gemaakt, waarbij ook een analyse van de proposities werd gemaakt. Deze case analyses zijn opgenomen in hoofdstuk 4, resultaten.

3.2 - Analyse en conclusie van de meervoudige casestudie

De meervoudige case analyse werd uitgevoerd volgens de stappen van Miles en Huberman (2014), datareductie, data visualisatie en conclusie vorming. Zoals boven omschreven werd de eerste datareductie uitgevoerd door middel van codering na het analyseren van de individuele cases. Voor deze eerste codering werd gebruik gemaakt van de theoretische variabelen van het conceptueel model zoals macht, belang en experimenteren. Na deze eerste analyse werden propositiecodes toegevoegd om de proposities te kunnen testen. Indien in een interview naar voren kwam dat er een positieve relatie was tussen bijvoorbeeld acquisitie en samenwerken werd dat gecodeerd met propositie code “P3 pos”. Voor iedere propositiecode werd een positieve en een negatieve variant toegevoegd om gevolgtrekkingen te kunnen maken over alle cases heen. Gevolgcodes werden toegevoegd om achterliggende oorzaken te achterhalen. Tijdens het proces van coderen en het schrijven van case samenvattingen werd gebruik gemaakt van analytische memo’s om opgedane inzichten, nieuwe ideeën en toekomstige richting van het onderzoek te documenteren (Friese, 2014; Miles, Huberman, & Saldana, 2014). Aan de hand van deze nieuwe inzichten zijn nieuwe codes toegevoegd om de opkomende thema’s te kunnen beschrijven. Tijdens het interviewen werd duidelijk dat projectmanagement gerelateerde onderwerpen een rol speelden. Ook werd duidelijk dat in veel gevallen stakeholders een leiderschapsrol vervulden in het project, derhalve werden ook die thema codes toegevoegd (zie bijlage E).

3.3 - Validiteit en betrouwbaarheid

Om de kwaliteit van het onderzoek ontwerp te toetsen is gebruik gemaakt van de vier door Yin (2014) voorgestelde controles; construct validiteit, interne validiteit, externe validiteit en betrouwbaarheid. Construct validiteit heeft betrekking op het operationaliseren van het conceptueel model naar correcte, meetbare eenheden (Yin, 2009). De theoretische variabelen zijn middels de theorie vertaald naar indicatoren (Emans, 2002). Rekening houdende met de proposities en onderzoeksvragen zijn deze vertaald naar interviewvragen. Tijdens de datacollectie is zoveel mogelijk gebruik gemaakt van verschillende bronnen. Door verschillende rollen binnen grote en kleine bedrijven te interviewen zoals projectleiders, projectteamleden en stakeholders, zijn verschillende perspectieven verkregen. Antwoorden binnen een case werden vergeleken en door het stellen van controlevragen werd de consistentie van de antwoorden getoetst. In één geval (case C) is van de mogelijkheid gebruik gemaakt om een projectvergadering bij te wonen. Beschikbare documenten (case A en D) en websites (case A, B en E) werden gebruikt om met name de technische context van de projecten te begrijpen. Deze documenten en websites zijn om reden van vertrouwelijkheid niet opgenomen in de bibliografie. Twee begeleiders beoordeelden meerdere concepten van deze thesis. Door middel van triangulatie van genoemde bronnen en door middel van de concept beoordelingen is de construct validiteit versterkt.

De interne validiteit heeft betrekking op het causale verband tussen de variabelen van het theoretisch model. De analyse is uitgevoerd middels pattern-matching van proposities en onderzoeksvragen. Voor zover mogelijk is gezocht naar verschillende tegengestelde (rival) cases. De gegevensanalyse is gestructureerd met behulp van coderingen van de getranscribeerde interviews.

Door een viertal cases te onderzoeken werd getracht de externe validiteit of, in hoeverre de uitkomsten toepasbaar zijn voor andere cases, te verbeteren. Dit aantal wordt als minder dan het minimum gezien om generaliseerbare resultaten te verkrijgen (Miles et al., 2014). In totaal zijn er 24 interviews gebruikt, verdeeld over stakeholders, projectleiders en projectleden om verschillende perspectieven in het onderzoek mee te nemen.

4 - RESULTATEN

In de volgende paragrafen worden de resultaten beschreven van de verschillende onderzochte cases. Tevens is in de individuele casebeschrijvingen een overzichtstabel opgenomen die een aantal bedrijfskenmerken samenvat zoals type bedrijf en stakeholder invloed. In alle cases is er één bedrijf dat eigenaar wordt van het uiteindelijke product. Voor dit onderzoek hebben we deze in de tabellen stipulatief aangeduid als ‘projecteigenaar’. De opgenomen absorptive capacity is de organisatorische absorptive capacity van de individuele bedrijven. Na de beschrijvingen van de individuele cases wordt een samenvatting van alle cases gepresenteerd.

4.1 - Case A

Het innovatieproject “A” is een samenwerkingsverband van 3 bedrijven. Bedrijf FL maakt onderdelen voor vervoersmiddelen die een bovengemiddelde sterkte moeten bezitten. Gewicht speelt een belangrijke rol en daarom is het doel van het project om gezamenlijk de stalen onderdelen te vervangen door een Composietmateriaal, dat aanzienlijk lichter is, een kortere levertijd heeft en tegen lagere kosten gefabriceerd kan worden. Bedrijf NN heeft als RTO een aanzienlijke expertise in het ontwerpen van composieten en de belangrijkste expertise van bedrijf ES, een MKB-bedrijf, is het wikkelen van de fibers die de kern van het composietmateriaal vormen.

De stakeholders zijn de eigenaren of leidinggevenden van de drie bedrijven. Belang en macht van de verschillende bedrijven zijn evenwichtig verdeeld. Voor alle bedrijven is het belang hoog. Voor ES en FL is het van strategisch belang en voor NN is het één van meerdere projecten. De bedrijven FL en NN bezitten een grote hoeveelheid macht, voornamelijk door kennis en status. Voor ES geldt dat iets minder, maar - aangezien de ingebrachte technologie belangrijk is voor het eindresultaat - nog steeds aanzienlijk. De toegevoegde waarde voor de verschillende stakeholders is volledig in balans, waardoor de cohesie zeer groot is. Als belangrijkste oorzaken worden de goede afstemming aan het begin van het project en de goede onderliggende relatie genoemd. In de interviews kwamen de volgende mogelijke belangentegenstellingen aan de orde: onderlinge concurrentie, verschillende investeringshorizonnen, “time to market” verschil, dagelijkse operationele druk die nadelig is voor de voortgang van het innovatieproject (met name MKB) en intellectual property. Geen van genoemde tegenstellingen heeft in case A tot problemen geleid.

die zich meer bezighouden met het ontwerp, zoals FL en NN, betekent dit dat via rekenmodellen verschillende experimenten worden uitgevoerd. Bij de fabricage van het composietmateriaal wordt geëxperimenteerd met verschillende materialen, coatings en verschillende fiber-verbanden. Een van de experimenten die veel geïnterviewden als voorbeeld gaven, was het doorsnijden van de fiberstructuur die tot dan ongebruikelijk was. De fabrikant ES was eerder geneigd snel iets te proberen terwijl de ontwerpfirma FL meer de neiging had veel te willen voorbereiden. Overeenkomstig de verschillende aanpak bij experimenten kwam reflecteren ook in verschillende vormen voor. Bij FL en NN vond reflecteren veelal formeel plaats door middel van bijvoorbeeld goed gedocumenteerde designreviews. Reflectie in het geval van ES, was informeler en minder duidelijk aanwezig.

In de interviews kwam naar voren dat er gedurende het project veel kennis is uitgewisseld. Een van de geïnterviewden verwoordde het als volgt: “Tussen ons en het NN is

dat zeker zo, daar is dat heel duidelijk te zien. Dat zeg maar, zaken die NN vijf jaar geleden alleen kon, kunnen onze mensen nu beter. In ruil daarvoor heeft het NN weer hele nieuwe dingen geleerd waar wij nog niet aan toe zijn. Dus daar zit zeker een heel stuk kennisoverdracht in, dat werkt tussen ons heel goed”. De snelheid van de uitwisseling is in overeenstemming

geweest met wat noodzakelijk was voor de voortgang van het project. In één geval werd aangegeven dat de geografische afstand enigszins belemmerend heeft gewerkt. De goede samenwerking en relatie werd in alle gevallen aangewezen als belangrijkste oorzaak voor de goede kennisuitwisseling. Assimilatie kwam bij de ontwerpers van FL en NN tot stand tijdens het bespreken van bijvoorbeeld de design reviews. Bij ES en NN vond dat voornamelijk plaats in de verschillende overleggen rondom technische problemen. Er is veelvuldig geëxperimenteerd en het eerdergenoemde experiment, waarbij fibers werden doorsneden, dient als voorbeeld voor transformatie naar nieuwe inzichten.

Tabel 4.1 Samenvatting case A

Bedrijf • FL ES NN

Type bedrijf • Projecteigenaar

• Groot engineering bedrijf • MKB • Composiet vlechter en machinebouwer

• RTO

Interviews 2 3 2

Belang • Kostenreductie

• Levertijd reductie • Kennisontwikkeling • Toegang tot andere markten • Netwerktoegang

• Nieuwe service

Type belang 2 - Strategisch 2 - Strategisch 4 - Belangrijk, maar een van de projecten

Potentiele macht Groot

• Potentiele opdrachtgever • Status bedrijf Gemiddeld • Belangrijke bijdrage • Meerdere bedrijven mogelijk Hoog • Belangrijke kennis leverancier

Uitgeoefende macht Niet Niet Niet

Absorptive capacity (organisatorisch)

Hoog (composiet kennis) Hoog (vlechttechnologie en machinebouw)

Hoog (vlechten, composiet kennis)

Resultaat (zakelijk) • Nog geen klanten voor toepassing

gevonden • Fabricage eigen machines • Meerdere klanten in andere branche

4.2 - Case B

Case B is een van de 10 pilotprojecten in een Nederlandse regio met als hoofddoel de werkgelegenheid te vergroten. B is een samenwerkingsproject van een aantal MKB-bedrijven en een twee hogescholen. Het project loopt ongeveer 2 jaar en het doel is een zelfsturend vervoermiddel te ontwikkelen. In dit project zijn drie deelprojecten te onderscheiden. In de eerste plaats het zelfsturen van het vervoermiddel. Een belangrijk onderdeel daarbij is het kunnen modelleren van het gedrag van het vervoermiddel. Daarvoor moeten vier bedrijven of instellingen samenwerken: ontwerpbedrijf YD, het modellering- en simulatieadviesbureau MS en de hogeschool HS. De systemen voor het aansturen worden verzorgd door een constructiebedrijf JW. Het tweede deelproject is het vervaardigen van duurzame materialen, gefabriceerd uit gerecycled materiaal, dat aan het einde van de levensduur ook weer gerecycled kan worden. Dit deelproject wordt uitgevoerd door een docent van hogeschool HS en een aantal studenten. Het project heeft een relatie met het eerste, aangezien de eigenschappen van het materiaal van invloed zijn op de aansturing van het vervoermiddel. Het laatste deelproject betreft het autonoom kunnen bewegen van het vervoermiddel. Zelfsturen is een voorwaarde om autonoom te kunnen bewegen. Aangezien het zelfsturen van het vervoermiddel door het merendeel van de deelnemers werd gezien als technisch gecompliceerd, is deze laatste toevoeging niet in de projectdefinitie opgenomen. Er is echter overeengekomen ruimte te bieden om autonoom bewegen binnen case B te exploreren. Er zijn in totaal 6 interviews gehouden met de focus op de oorspronkelijke projectdefinitie. Er was geen gelegenheid interviews te doen rond autonoom bewegen.

Het merendeel van de stakeholders van dit project is eigenaar van een MKB-bedrijf. De stakeholders van de hogescholen staan op grote afstand van het project. In een aantal gevallen is de stakeholder tevens projectdeelnemer. Voor dit project moeten alle partijen nieuwe technologie ontwikkelen en vrijwel alle deelnemers geven aan dat dit van strategisch belang is (YD, MS en JW). De kennisontwikkeling die in dit project ontstaat kan worden gebruikt om in de toekomst een technisch complexere dienst aan te bieden, of zoals een van de geïnterviewden het uitdrukte: “Dus de normale complexiteit die meegenomen kan worden in de standaard

software, die groeit gewoon mee in de tijd. Dus om als bedrijf interessant te blijven, moeten wij zorgen dat we complexere zaken mee kunnen nemen”. Voor een aantal andere deelnemers zoals

JW is het belangrijk om complexere producten aan te kunnen bieden die onderscheidend te zijn in de markt. Belangentegenstellingen tussen verschillende deelnemers zijn besproken in de fase van de projectdefinitie en na overleg is het gemeenschappelijke projectdoel vastgesteld. Op basis van dit projectdoel is subsidie verkregen en iedere deelnemer moet zich afzonderlijk verantwoorden bij de subsidieverstrekker. De cohesie van het deelproject zelfsturen en duurzame materialen is groot en alle partijen geven aan dat bedrijfsbelang en projectbelang in evenwicht zijn. Voor het deelproject autonoom bewegen ligt dat anders. Het deelproject is later toegevoegd en veroorzaakt enige spanning tussen de stakeholders. Deze spanning heeft echter geen waarneembaar effect gehad op het functioneren van het zelfsturen project. Machtsuitoefening van stakeholders is voor wat betreft het oorspronkelijke zelfsturen project niet waarneembaar geweest. In de projectdefinitie fase zijn er volgens een stakeholder “heftige

discussies geweest” over het doel van het project, echter nadat de belangen van de verschillende

het realiseren van het project. De stakeholders van autonoom bewegen hebben wel druk uitgeoefend om dit deelproject binnen de projectdefinitie te krijgen.

De geïnterviewde projectleden gaven aan dat de psychologische veiligheid binnen het project groot is en hadden de overtuiging dat alles bespreekbaar is. De bedrijven YD en JW werken al langere tijd samen en hebben een goede werkrelatie opgebouwd, bij MS en YD is dat gedurende het project ontstaan. Er wordt samengewerkt in gescheiden deelprojecten. MS en YD werken samen aan een complexe, technische modellering, waarbij YD aan MS gegevens aanlevert en beide afzonderlijk aan verschillende theoretische modellen werken. Beide partijen geven aan dat het grote verschil in expertise inhoudelijk samenwerken bemoeilijkt. Samenwerking vindt dan ook plaats, zoals de geïnterviewden dat omschrijven, “op de

interface”. De delen van bovengenoemde modellen worden binnen de beide bedrijven los van

Kennisdeling vindt veelvuldig plaats. HS geeft aan dat deze kennisdeling gedurende het project is verbeterd door de onderlinge samenwerking. Kennisdeling over onderwerpen van dit project vindt ook plaats binnen de bedrijven of instellingen zelf. HS en MS geven aan wetenschappelijke papers te gebruiken om hun deelprojecten te realiseren. Ook tijdens de validatie wordt in gezamenlijk overleg veelvuldig kennis gedeeld en validatieresultaten worden besproken om de relatie naar de praktijk te begrijpen. De experimenten leveren de basiselementen voor de modellen die gebruikt kunnen worden in het project.

Tabel 4.2 Samenvatting case B

Bedrijf YD MS JW HS

Type bedrijf • MKB

• Projecteigenaar • MKB • Advies • RTO • Projecteigenaar • Hogeschool • Chemie

Interviews 2 + 1 projectleider 1 1 1

Belang • Nieuwe producten

• Technologie en kennis • Kennisontwikkeling Multi-fysica • Nieuwe diensten

kunnen aanbieden

• Nieuwe producten

aanbieden • Stage en studieplaats studenten • Ontwikkelen

lectoraat

Type belang 2 - Strategisch 2 - Strategisch 2 - Strategisch 4 – Belangrijk, maar een van de projecten

Potentiele macht Groot

• Oorspronkelijke opdrachtgever • Specialistische kennis

Groot

• Specialistische kennis Gemiddeld • Mogelijk vervangbaar • Relatie van YD Laag • Prijsgunstige leverancier van hoogwaardige kennis Uitgeoefende macht

Niet Niet Niet Niet

Absorptive capacity (organisatorisch)

Hoog

(bewegingsdynamica) Hoog (modellering) Hoog (constructie van regelsystemen) Hoog (duurzame materialen)

Resultaat

(zakelijk) Project nog niet afgerond Project nog niet afgerond Project nog niet afgerond Project nog niet afgerond

4.3 - Case C

Voor dit onderzoek zijn stakeholders geïnterviewd van MKB-bedrijf IA, hogeschool ST en internationale onderneming SH. Het doel van het project en de belangen die iedere stakeholder daarin heeft, zijn aan het begin van het project besproken en afgestemd. SH heeft als belangrijkste doel het vergroten van de capaciteit van het productiesysteem. IA heeft twee belangen; het in de toekomst kunnen aanbieden van machine learning op robotsystemen en diensten te kunnen verlenen aan SH. Voor het MKB-bedrijf IA is het project van strategisch belang, aangezien machine leaning sterk in opkomst is. Voor hogeschool ST biedt het project de mogelijkheid studenten een kwalitatief interessante stage- en afstudeerplaats aan te bieden. Volgens de stakeholder van SH is het een belangrijk project door de potentiële capaciteit verbetering die het project moet realiseren. In de projectdefinitie fase zijn de belangen van alle stakeholders in voldoende mate meegenomen waardoor er een grote cohesie is tussen alle deelnemers. Machtsuitoefening tijdens de uitvoering van het project heeft niet plaatsgevonden. Stakeholders functioneren op afstand van het project en overleggen hoofdzakelijk met hun eigen deelnemers in het project.

Binnen het project heerst een grote openheid. Observaties tijdens overleg en werkzaamheden laten zien dat er vrij en met respect gecommuniceerd wordt. Alle deelnemers geven aan dat alles bespreekbaar is. Samenwerken gebeurt met name binnen de deelprojecten. De projectleider geeft aan dat de te ontwikkelen technologie het mogelijk maakt in deelprojecten te werken en in een later stadium de afzonderlijke delen samen te voegen. Er wordt veelvuldig samengewerkt tussen SH en ST tijdens de machine learning experimenten. Tussen ST en IA wordt met name samengewerkt over de aansturingsmogelijkheden van de aanvoerband. Vrijwel alle werkzaamheden van ST en IA zijn experimenten om een relatie te ontdekken tussen de beïnvloeding van het aansturingssysteem en de daaruit volgende ligging van de componenten. Experimenten worden in alle gevallen gedocumenteerd. Reflecteren vindt formeel en informeel plaats op verschillende momenten tussen alle teamleden. Reflecteren wordt actief aangestuurd door de projectleider.

Hierover is overleg geweest en uit deze dialoog is een aantal andere oplossingsrichtingen gekomen die verder onderzocht moesten worden.

Tabel 4.3 Samenvatting case C

Bedrijf SH IA ST

Type bedrijf • Groot internationaal

• Electrische consumentenproducten • Projecteigenaar • MKB • Service industriële automatisering • Hogeschool • Robotica Interviews 4 2 2 Belang • Productiecapaciteit • Robotica support in de buurt

verkrijgen

• Kennis opdoen over

machine learning • Opleidingsplaats verkrijgen • Voldoen aan accreditatie eisen

Type belang 4 - Belangrijk maar een van de projecten 2 - Strategisch 3 - Een van de belangrijkste projecten

Potentiele macht Groot

• Potentiele opdrachtgever • Status bedrijf Gemiddeld • Belangrijke bijdrage • Meerdere bedrijven mogelijk Laag • Weinig andere mogelijkheden • Prijsgunstige leverancier

van hoogwaardige kennis

Uitgeoefende macht Niet Niet Niet

Absorptive capacity (organisatorisch)

Gemiddeld (machine learning) Hoog (kennis robot en machine learning)

Hoog (machine learning)

Resultaat (zakelijk) Nog te vroeg • Kennis verkregen Robotsystemen en AI • Eerste extra klant voor die

service aangediend

• Mogelijkheid met behulp van SH Robotica lab in te richten

4.4 - Case D (mini)

Case D is een innovatieproject dat tot doel heeft digitaal informatie uit te wisselen tussen de ERP-systemen van leveranciers, maakbedrijven en klanten. Voor dit doel zijn protocollen overeengekomen en ontwikkeld die verschillende typen data uitwisselen, zoals planning data, logistieke data en tekeningen. De uitwisseling is in de meeste gevallen real time zodat veranderingen bij leveranciers direct zichtbaar zijn bij maakbedrijven en klanten. Informatiesystemen worden middels een accespoint aangesloten op een server die de uitwisseling verzorgt. Hard- en softwareontwikkeling van het project is gerealiseerd en de huidige werkzaamheden bestaan uit het valideren van de ontwikkelde technologie. Voor deze minicase zijn een stakeholder en een project lid geïnterviewd van maakbedrijf NE die de uitwisselingprotocollen heeft ontwikkeld en nu probeert deze in een voortbrengingsketen te implementeren. Tevens is de algemeen projectleider van het gehele project geïnterviewd.