E Ee E e en n n n ni n i i e eu e u uw w we e e n na n a a a a a m m m , , ,
e ee e e en n n n ni n i i e e e u u u w w w e e e o or o r rg g ga a an n ni i is s s a a a t t t i i i e es e s st t t r r r u u u c ct c t t u uu u u u r r r
O O O r r r g g g a a a n n n i i i s s s a a a t t t i i i e e e o o o n n n t t t w w w e e e r r r p p p v v v o o o o o o r r r r r r e e e c c c r r r u u u i i i t t t m m m e e e n n n t t t - - - e e e n n n a a a d d d v v v i i i e e e s s s a a a c c c t t t i i i v v v i i i t t t e e e i i i t t t e e e n n n
A A A n n n n ne n e ek k ke e e D D Do o oe e e s s s p pe p e er r rs s s
Een nieuwe naam,
een nieuwe organisatiestructuur
Organisatieontwerp voor recruitment- en adviesactiviteiten
Afstudeeronderzoek RijksUniversiteit Groningen
Student: Anneke Doespers (1440438) Faculteit: Bedrijfskunde
Afstudeerrichting: Business Development
Organisatie: FirmXperts, FirmConnection Interne begeleider: Drs. M.L.H. van der Sande
Afstudeerbegeleider: Dr. J.F.J. Vos Tweede beoordelaar: Drs. H.P. van Peet
Periode: Mei – September 2005
Een nieuwe naam, een nieuwe organisatiestructuur II Voorwoord
Een advies uitbrengen binnen een adviesorganisatie… Dat is geen gemakkelijke opgave maar wel een leerzame en uitdagende. Na een periode van 5 maanden sluit ik mijn afstudeeronderzoek, in het kader van de opleiding Bedrijfskunde, afstudeervariant Business Development, binnen FirmXperts en FirmConnection met deze scriptie af.
Een voordeel van het doen van een onderzoek binnen een adviesbureau is dat ik er een aantal goede sparringpartners had, met een kritische kijk op de zaak. Graag wil ik Marie-Louise van der Sande bedanken voor haar prettige en enthousiaste begeleiding en opbouwende kritiek op mijn stukken. Marc Jansen wil ik graag bedanken voor de mogelijkheid tot prettige discussies, die mij vaak een ander licht op de zaak lieten zien. Henk Broekman voor de gesprekken die mij een veel beter inzicht in de processen gaven en Mark de Boer met wie ik op de valreep nog enkele gesprekken kon voeren.
De laatste mensen die ik binnen het bedrijf nog graag wil bedanken zijn “mijn collega’s” op de administratie. Met deze dames heb ik veel gezellige uurtjes doorgemaakt en regelmatig sleepten ze mij erdoor heen met opbeurende woorden en de nodige afleiding.
Voor de begeleiding vanuit de universiteit wil ik Janita Vos bedanken. Regelmatig liet ze mij het onderzoek even van een afstand bekijken, wat voor mij de benodigde helderheid schiep. Tot slot wil ik Heleen van Peet bedanken dat ze tijd heeft weten vrij te maken om als tweede beoordelaar mijn scriptie te beoordelen.
Tot slot wil ik mijn vriend, Frank van der Wal, en mijn familie bedanken voor hun geduld en goede raad tijdens mijn studie.
Anneke Doespers
Zwolle, 19 september 2005
III Samenvatting
Na diverse veranderingen in de organisatie, wilde het management team van FirmXperts en FirmConnection een antwoord op de vraag hoe de recruitmentactiviteiten van FirmConnection moeten worden georganiseerd om een synergie met de adviesactiviteiten van FirmXperts te bereiken. Naar aanleiding van deze managementvraag is de doelstelling van dit onderzoek als volgt geformuleerd: het geven van advies aan het management team van de holding over de organisatie van de recruitmentactiviteiten om strategische keuzes te realiseren. De centrale vraag van het onderzoek is:
Hoe dienen de recruitmentactiviteiten te worden georganiseerd om strategische keuzes te realiseren?
Het uiteindelijk op te leveren product is een organisatieontwerp voor de recruitmentactiviteiten welke samenwerking tussen de advies- en de recruitmentactiviteiten mogelijk maakt. Om de centrale vraag te beantwoorden, zijn de volgende onderzoeksstappen doorlopen.
Stap 1: Inventarisatie van de huidige en gewenste situatie
De eerste stap van het onderzoek is een analyse van de huidige en de gewenste situatie. De gewenste situatie heeft de volgende kenmerken: samenwerking tussen de werkmaatschappijen is het Unique Selling Point (onderscheidend vermogen) van de organisatie, afzonderlijke koninkrijkjes binnen de organisatie worden voorkomen, de organisatie moet ingericht zijn op groei en er moet mogelijkheid worden geboden tot doorstroming en ontwikkeling van personeel.
Stap 2: Globaal ontwerp gewenste situatie
In de tweede stap is gekeken welk globaal ontwerp het mogelijk maakt om de gewenste situatie te bereiken. De basis van het organisatieontwerp om de gewenste situatie te bereiken is een indeling naar functie in de vorm van een matrixstructuur. Deze indeling heeft verschillende voordelen boven een huidige indeling naar product. Barrières worden voorkomen doordat er geen sprake is van integraal management. Het ontwerp is gebaseerd op de in de organisatie aanwezige kennis en de bedrijfsleider en de accountmanager kunnen zicht richten op hun kerntaken.
Stap 3: Theoretisch kader voor het organisatieontwerp
De derde stap van het onderzoek was het vaststellen van structuurparameters voor het organisatieontwerp. Hiervoor zijn structuurparameters gebruikt die te verdelen zijn in de groepen arbeidsverdeling, verbindingsparameters en besturingskenmerken. Aan de hand van een literatuur- onderzoek is gekeken welke inrichting van structuurparameters het beste bij een kennisintensieve organisatie past. Daarnaast is ook gezocht naar een mogelijkheid om de matrixstructuur verder te ontwikkelen tot een gestructureerd netwerk, zodat de nadelen van een matrixstructuur worden weggenomen.
Stap 4: Programma van eisen
Aan de hand van de diagnose is vervolgens een korte samenvatting gemaakt van de aandachtspunten voor het ontwerp en is een programma van eisen opgesteld voor het organisatieontwerp.
Stap 5: Ontwerp
Aan de hand van de aandachtspunten en het programma van eisen is aan de verschillende structuur- parameters vorm gegeven.
Een nieuwe naam, een nieuwe organisatiestructuur IV Uit het onderzoek zijn een conclusie en aanbevelingen naar voren gekomen. De belangrijkste conclusie is dat wanneer de organisatie de gewenste situatie wil bereiken en strategische keuzes wil realiseren zij haar arbeidsverdeling moet wijzigen. De structuur dient te worden gewijzigd van een organisatie ingericht naar product naar een organisatie met een functionele indeling. Aan de hand van het gemaakte ontwerp met een functionele indeling zijn de volgende aanbevelingen aan het management team gedaan:
1. Spreek duidelijke verantwoordelijkheden af.
Per werkmaatschappij moeten individuele en gedeelde verantwoordelijkheden worden afgesproken.
2. Zorg voor voldoende delegatie van beslissingsbevoegdheden.
Bij de verantwoordelijkheden horen bijpassende bevoegdheden.
3. Bewaak de specialistencultuur
Ondanks dat het door de grootte van de organisatie noodzakelijk is om adviseurs af en toe op detacheringopdrachten te zetten, is het belangrijk om vooraf een goede afweging te maken of het verstandig is.
4. Behoud de hoge mate van informaliteit en participatie.
Zowel bij de strategie als type dienst wat de organisatie levert past een hoge mate van informaliteit en participatie.
V Inhoudsopgave
• Samenvatting
I ONDERZOEKSMETHODE
Hoofdstuk 1 Probleemstelling en onderzoeksmethode 7
1.1 Inleiding 7
1.2 Aanleiding 7
1.3 Probleemstelling 9
1.3.1 Conceptueel model 9
1.3.2 Deelvragen 9
1.3.3 Randvoorwaarden 10
1.4 Onderzoekstypering 10
1.5 Onderzoeksmethode 11
1.6 Kwaliteit van het ontwerp 13
II DIAGNOSE
Hoofdstuk 2 Huidige en gewenste situatie 15
2.1 Inleiding 15
2.2 Huidige situatie 15
2.2.1 Primair proces recruitmentactiviteiten 15
2.2.2 Primair proces adviesactiviteiten 17
2.2.3 Organisatie en samenhang recruitment- en adviesactiviteiten 17
2.3 Betrokkenen 19
2.3.1 Wie heeft belang? 19
2.3.2 Wat is het belang? 19
2.3.3 Met welke betrokkenen wordt in het ontwerp rekening gehouden? 21
2.4 Gewenste situatie 21
2.5 Conclusie 22
Hoofdstuk 3 Globaal ontwerp gewenste situatie 23
3.1 Inleiding 23
3.2 Ordening naar product 23
3.3 Ordening naar functie 24
3.4 Beide modellen in het licht van de gewenste situatie 25
3.5 Conclusie 27
Hoofdstuk 4 Theoretisch kader voor het organisatieontwerp 28
4.1 Inleiding 28
4.2 Structuurparameters 28
4.3 Hoe moeten de structuurparameters worden ingericht aan de hand van de strategie?
29
4.4 Hoe moeten de structuurparameters worden ingericht aan de hand van het type dienst?
31
4.5 Ontwerpproces kennisintensieve, professionele organisatie 32
4.6 Ontwerpproces matrixorganisatie 33
4.7 Ontwerpprincipes 35
4.8 Conclusie 37
Een nieuwe naam, een nieuwe organisatiestructuur VI
Hoofdstuk 5 Aandachtspunten en programma van eisen 38
5.1 Inleiding 38
5.2 Aandachtspunten 38
5.3 Programma van eisen 39
5.4 Conclusie 39
III ONTWERP
Hoofdstuk 6 Organisatieontwerp: Arbeidsverdeling, Verbindingsparameters en Besturingskenmerken
40
6.1 Inleiding 40
6.2 Arbeidsverdeling 40
6.3 Verbindingsparameters 41
6.4 Besturingskenmerken 43
6.5 Conclusie 43
IV SLOT
Hoofdstuk 7 Conclusie, aanbevelingen en reflectie 44
• Bijlagen
I Interviewschema
II Lijst met geïnterviewde en gesproken personen III Rollen van Goold en Campbell (2003)
Hoofdstuk 1
Probleemstelling en onderzoeksmethode
1.1 Inleiding
Om de managementvraag om te zetten in een gedegen onderzoek met bruikbare resultaten, is in dit hoofdstuk de opzet van het onderzoek uitgewerkt. De Leeuw (2001:83) brengt de kern van de onderzoeksaanpak terug tot de volgende vragen: Wat wil je te weten komen en waarom? En: Hoe denk je dat aan de weet te komen? De probleemstelling is de belangrijkste basis voor het antwoord op de eerste vraag. Alvorens de probleemstelling van het onderzoek is vastgesteld, is eerst de aanleiding beschreven. Na vaststelling van de probleemstelling van het onderzoek, zijn het type onderzoek, de onderzoeksmethode en tot slot de kwaliteit van het ontwerp beschreven.
1.2 Aanleiding
De aanleiding voor dit onderzoek is de recente verandering in de organisatie en de strategische keuzes die gemaakt zijn. In deze paragraaf is een beschrijving gegeven van de organisatie, de activiteiten die binnen de organisatie worden verricht en de situatie waarin de organisatie zich op dit moment bevindt.
Dit is de aanleiding voor de managementvraag, welke aanleiding is voor het onderzoek.
De organisatie
Tot voor kort bestond de organisatie onder de naam Milcura. De holding Milcura bestond uit drie onderdelen: Milcura Bedrijfsadvisering B.V., Milcura Connect B.V. (werving en selectie) en Milcura Overheidsadvisering B.V. In januari 2005 heeft de organisatie het onderdeel Overheidsadvisering afgestoten. De naam Milcura is samen met dit bedrijfsonderdeel verkocht. Met ingang van 1 september 2005 zijn de activiteiten Bedrijfsadvisering en Connect voortgezet onder de nieuwe namen FirmXperts B.V. en FirmConnection B.V. onder de holding FirmFuture.
De adviesactiviteiten van Milcura Bedrijfsadvisering B.V. worden voortgezet onder de nieuwe naam FirmXperts B.V. De adviseurs adviseren op het gebied van kwaliteit-, arbo- en milieumanagement en zaken in het verlengde daarvan, zoals procesmanagement, verzorgen van interim-management, het begeleiden van de zwaardere detacheringen van FirmConnection B.V. en het geven van cursussen. De groep bestaat uit 7 adviseurs en wordt aangestuurd en begeleid door de bedrijfsleider. De bedrijfsleider maakt tevens deel uit van het management team van de organisatie.
De recruitmentactiviteiten van het voormalige Milcura Connect B.V. worden voortgezet onder de naam FirmConnection BV. Onder de nieuwe naam zijn de recruitmentactiviteiten uitgebreid, van werving en selectie naar volledige recruitment, dat wil zeggen alle mogelijke diensten op het gebied van recruitment. Dit houdt in dat er niet alleen oplossingen geboden worden op het gebied van werving en selectie maar ook op het gebied van (begeleide) detachering (dit werd voorheen verzorgd door Milcura Bedrijfsadvisering BV), outsourcing (uitbesteding) en payrolling (salarisadministratie) op HBO/WO niveau binnen productiebedrijven. Het organisatieschema is te vinden in figuur 1.1.
De activiteiten zijn in verschillende werkmaatschappijen ondergebracht om twee redenen. De eerste reden is financiële risicospreiding: gaat het met de ene werkmaatschappij niet goed dan kan deze worden afgestoten zonder dat de andere werkmaatschappijverloren gaat. De tweede reden heeft te maken met marketing en verkoop richting de klant. Twee verschillende diensten worden onder verschillende namen in de markt gezet, zodat hierin duidelijk onderscheid is voor de klant.
Strategische keuzes
Het afstoten van Milcura Overheidsadvisering BV en het verder gaan onder de nieuwe naam, zijn redenen geweest om de strategie van organisatie verder uit te bouwen. Bepaalde strategische keuzes zijn voor zowel de advies- als de recruitmentactiviteiten gemaakt.
Voor de adviesactiviteiten is de keuze gemaakt om de groep adviseurs uit te breiden met meer ervaren adviseurs. Daarnaast zijn alle detacheringopdrachten nu ondergebracht bij de recruitmentactiviteiten.
Voor de recruitmentactiviteiten is de strategische keuze gemaakt om deze, naast werving en selectie, uit te breiden met (begeleide) detacheringen, outsourcing (uitbesteding) en payrolling (salarisadministratie) op HBO/WO niveau voor productiebedrijven. Ondanks dat de activiteiten ondergebracht zijn in aparte werkmaatschappijen, bestaan er relaties onderling. Zo benaderen ze dezelfde markt met verschillende diensten die elkaar aanvullen. Het is de bedoeling dat ze elkaar ondersteunen door het signaleren en doorgeven van kansen voor elkaar. Daarnaast is het de bedoeling dat er mogelijkheid is voor onderlinge uitwisseling en doorstroming van personeel. Het Unique Selling Point (onderscheidend vermogen) van de organisatie moet komen te liggen in het leveren van een totaaloplossing voor de klant door middel van samenwerking tussen de twee werkmaatschappijen. De vraag is hoe deze strategische keuzes voor de recruitmentactiviteiten gerealiseerd kunnen worden en hoe er een goede afstemming tussen de advies- en recruitmentactiviteiten tot stand kan komen. De volgende managementvraag is de aanleiding voor dit onderzoek.
Hoe kan FirmFuture de recruitmentactiviteiten zodanig tot ontwikkeling brengen zodat er sprake is van een optimale synergie tussen de advies- en de recruitmentactiviteiten?
Uit verschillende gesprekken met leden van het management team1 is gebleken dat synergie niet het belangrijkste en enige doel is van de recruitmentactiviteiten. Het belangrijkste doel is het leveren van volledige recruitment, een uitbreiding op werving en selectie, in samenwerking met adviesactiviteiten.
De vraag is hoe dit georganiseerd kan worden. De probleemstelling van dit onderzoek is daarom breder geformuleerd dan de managementvraag.
1 Het management team bestaat uit de algemeen directeur, de commercieel directeur en de bedrijfsleider en wordt eventueel per 1 september 2005 uitgebreid met de accountmanager van FirmConnection B.V.
Bedrijfsleider
Algemeen dir. Commercieel dir.
Holding FirmFuture
(Fin) Administratie/
Secretariaat
Per 1 september 2005 - Accountmanager
- Medewerker Backoffice
Figuur 1.1 Organisatieschema
7 Adviseurs
1.3 Probleemstelling
De probleemstelling van dit onderzoek bevat de volgende elementen: een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden.
Het doel van dit onderzoek is het management team van de organisatie advies geven over de organisatie van de recruitmentactiviteiten om strategische keuzes te kunnen realiseren.
Uit de doelstelling blijkt dat er strategische keuzes gemaakt zijn en dat onderzocht wordt hoe deze gerealiseerd kunnen worden. De situatie wordt vanuit tactisch oogpunt benaderd namelijk de inrichting van organisatie van de recruitmentactiviteiten. Om de doelstelling te kunnen realiseren is de volgende onderzoeksvraag opgesteld.
Hoe dienen de recruitmentactiviteiten te worden georganiseerd om strategische keuzes te realiseren?
Om deze vraag te kunnen beantwoorden zijn deelvragen gesteld aan de hand van een conceptueel model.
1.3.1 Conceptueel model
Een conceptueel model geeft een globale manier van kijken weer en draagt bij aan het structureren van de problematiek. Het bevat denkbeelden over de te onderzoeken situatie. Deze denkbeelden zijn deels afgeleid uit het integrale organisatiemodel van Weggeman (1997:84). Dit organisatiemodel is gebaseerd op het 7S-model. Dit model is opgenomen in een variant op het DOV-model (Diagnose, Ontwerp, Verandering) van de Leeuw (2000:217). Het model van Weggeman is te herkennen aan de ontwerpvariabelen in het model en hun samenhang. De centrale vraag is hoe de recruitmentactiviteiten moeten worden georganiseerd om de strategische keuzes te realiseren. Voor het inrichten van organisaties worden door Weggeman verschillende ontwerpvariabelen aangewezen. In overleg met de opdrachtgever is besloten om alleen de ‘harde’ ontwerpvariabelen te onderzoeken. Onder de harde ontwerpvariabelen worden de strategie, structuur en systemen verstaan. In literatuur worden organisatiestructuur en systemen vaak in één adem genoemd (Miles e.a., 1978, Harris en Ruefli, 2000).
In het model worden systemen als onderdeel van de organisatiestructuur gezien.
Het belangrijkste resultaat van dit onderzoek is een ontwerp voor de organisatiestructuur (organisatieontwerp) om de strategische keuzes (strategie) te realiseren. Om aan te geven hoe de strategie voor de recruitmentactiviteiten eruit ziet en welke eisen deze aan het ontwerp stelt, is onderzocht wat de strategische keuzes van het management zijn. Vervolgens is aan de hand van een programma van eisen gekeken op welke manier de organisatiestructuur moeten worden ontworpen.
1.3.2 Deelvragen
Aan de hand van het conceptueel model zijn de volgende deelvragen opgesteld. Om een organisatieontwerp voor de recruitmentactiviteiten te maken, is eerst een diagnose gemaakt. Er is een analyse gemaakt van de primaire processen van de organisatie, relaties tussen de activiteiten en de
Figuur 1.2 Conceptueel model
Strategie
Programma van eisen
Organisatie structuur Diagnose
Ontwerp
Verandering/
Realiseren
Ontwerp
strategie. In de diagnose zijn de ideeën van betrokkenen meegenomen. De uitkomst van de diagnose is een programma van eisen waaraan het organisatieontwerp moet voldoen.
Diagnose
1. Hoe zien de primaire processen van de organisatie eruit?
2. Welke relaties hebben de recruitment- en adviesactiviteiten?
3. Hoe ziet de strategie van de organisatie, in het bijzonder voor de recruitmentactiviteiten, eruit?
4. Wie zijn betrokkenen en welke ideeën hebben zij over het organisatieontwerp?
5. Welke eisen moeten aan het organisatieontwerp worden gesteld (programma van eisen)?
Ontwerp
6. Hoe moet het organisatieontwerp van de recruitmentactiviteiten eruit zien om de strategische keuzes te realiseren?
1.3.3 Randvoorwaarden
Voor dit onderzoek is een aantal randvoorwaarden opgesteld.
Proces randvoorwaarden
• Het onderzoek moet voor de organisatie worden uitgevoerd binnen 5 maanden.
• Het afstudeeronderzoek voor Bedrijfskunde moet worden uitgevoerd in 5 maanden (volgens de nieuwe Master-structuur, 25 European Credits).
• Het onderzoek wordt door de student in het kader van de opleiding Bedrijfskunde, afstudeervariant Business Development, verricht.
Productrandvoorwaarden
• De gemaakte strategische keuzes zijn het uitgangspunt van dit onderzoek.
• Het onderzoek richt zich op het organisatieontwerp van de van de recruitmentactiviteiten.
• De relaties die de recruitmentactiviteiten hebben met de overkoepelde organisatie, de adviesactiviteiten en de buitenwereld worden meegenomen indien ze van invloed zijn op het organisatieontwerp.
• Het doel van dit onderzoek is het geven van een organisatieontwerp voor de recruitmentactiviteiten. De implementatie hiervan wordt buitenbeschouwing gelaten. Wel wordt tijdens het ontwerpen rekening gehouden met de implementatie.
• Het onderzoek moet waarde hebben voor het management team van FirmFuture.
• Het onderzoek moet waarde hebben als scriptie voor de Master Business Development.
1.4 Onderzoekstypering
De Leeuw (2001:74) maakt onderscheid tussen twee soorten onderzoek: praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Wetenschappelijk onderzoek kan eveneens gedefinieerd worden als resultaten: het levert algemene kennis op. Dit onderzoek is een praktijkonderzoek en levert een kennisproduct op voor het management van de holding: namelijk een organisatieontwerp voor de recruitmentactiviteiten om strategische keuzes te kunnen realiseren.
Praktijkonderzoek wordt door De Leeuw (2001: 76) onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis op te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van een aanwijsbare klant en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt. Probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen, zoals bij beleidsondersteunend onderzoek, een concrete klant maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de totale kennisbehoefte. Beleidsondersteunend onderzoek is van toepassing op dit onderzoek. Het onderzoek geeft antwoord op de vraag hoe het organisatieontwerp van de recruitmentactiviteiten eruit moet zien om strategische keuzes te kunnen realiseren. Het onderzoek is ontwerpgericht. Tijdens het maken van een organisatieontwerp is tussentijds overlegd met de opdrachtgever en andere betrokkenen. Op deze
manier zijn de eisen en wensen van de betrokkenen meegenomen in het ontwerp. Daarnaast hebben de betrokkenen waarschijnlijk ideeën over hoe het organisatieontwerp er uit moet komen te zien. Deze kunnen nuttig zijn.
1.5 Onderzoeksmethode
Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zijn er aan de hand van een conceptueel model deelvragen opgesteld. Deze hebben de vorm van diagnosevragen en een ontwerpvraag. In deze paragraaf wordt per deelvraag beschreven welke methode is gebruikt om deze te beantwoorden en welke informatiebronnen hiervoor gebruikt zijn. Uit de beantwoording van diagnosevragen is een programma van eisen opgesteld.
Diagnose
Huidige situatie 1. Hoe zien de primaire processen van de organisatie eruit?
2. Welke relaties hebben de recruitment- en adviesactiviteiten?
3. Hoe ziet de strategie van de organisatie, in het bijzonder de recruitmentactiviteiten, eruit?
¾ Voor het vaststellen van de primaire processen, de relaties tussen de primaire processen en de strategie, is gebruik gemaakt van veld- en bureauonderzoek. Het veldonderzoek bestond uit verschillende open gesprekken en een halfgestructureerd interview met drie personen: de algemeen directeur, commercieel directeur en bedrijfsleider (bijlage 1 en 2). Het bureauonderzoek bestond uit het bestuderen van schriftelijk materiaal.
Door een halfgestructureerd interview met open vragen te houden met de algemeen directeur, commercieel directeur en bedrijfsleider is in kaart gebracht wat de processen, activiteiten en de strategie zijn. Gezien de geringe grootte van de organisatie is er voor gekozen om alleen deze drie personen te interviewen. De onderwerpen van het interview stonden vooraf vast: de strategie, de relaties tussen activiteiten, de structuurparameters die op het ontwerp van toepassing zijn en de gewenste situatie (deze komt ter sprake is deelvraag 4). Tot slot is het toch nog mogelijk geweest deel te nemen aan een open gesprek tussen de accountmanager en de bedrijfsleider. Het was niet mogelijk deze te interviewen omdat deze pas na de afronding van dit onderzoek in dienst kwam. Daarnaast zijn interne documenten zoals het Interne Bedrijfsregelement, de Algemene Bedrijfsbeschrijving en het managementsysteem dat te vinden is op het intranet bestudeerd. Door de primaire processen, de relaties die de recruitmentactiviteiten hebben met andere ontwerpen en de strategie te analyseren is onderzocht wat de huidige en wat de gewenste situatie is.
Gewenste situatie 4. Wie zijn betrokkenen en welke ideeën hebben zij over het organisatieontwerp van de recruitmentactiviteiten?
¾ Met behulp van de volgende vragen zijn betrokkenen geïdentificeerd: wie heeft belang, wat is het belang en met welke betrokkenen wordt in het ontwerp rekening gehouden? Aangezien het in de organisatie om een relatief klein aantal betrokkenen gaat, zijn relevante betrokkenen niet middels een bepaalde methode vastgesteld maar aan de hand van de antwoorden op deze vragen. Bij de algemeen directeur, commercieel directeur en bedrijfsleider is vervolgens het halfgestructureerde interview afgenomen dat ook besproken is bij de vorige deelvragen.
Allereerst is bepaald wie invloed heeft op en beïnvloed wordt door het organisatieontwerp. Dit is een modelleringkwestie. In de randvoorwaarden is aangegeven welke systemen zijn meegenomen in het onderzoek. Vervolgens is vastgesteld wat het belang is. De algemeen directeur, commercieel directeur en de bedrijfsleider zijn door middel van halfgestructureerde interviews geïnterviewd om vast te stellen welke ideeën ze hebben over de functionaliteiten die het organisatieontwerp moet hebben en welke relaties in het ontwerp moeten worden meegenomen. Daarnaast zijn er verschillende open gesprekken geweest met de medewerkers van de administratie en de adviseurs.
5. Welke eisen moeten aan het ontwerp worden gesteld (programma van eisen)?
¾ Aan de hand van de uitkomsten van de diagnose is een programma van eisen opgesteld. Het programma van eisen geeft weer welke functionaliteiten het ontwerp moet hebben (wat moet het doen).
Ontwerp
6. Hoe moet het organisatieontwerp van de recruitmentactiviteiten eruit zien om de strategische keuzes te realiseren?
¾ Het programma van eisen is de input voor het organisatieontwerp van de recruitmentactiviteiten. De informatiebron voor het ontwerp is de diagnose. Door de eisen en wensen van de betrokkenen mee te nemen in het organisatieontwerp, is het bruikbaar in de praktijk van de organisatie en wordt er draagvlak gecreëerd. In het ontwerp is antwoord gegeven op de vraag hoe de functionaliteiten die in het programma van eisen zijn vastgesteld, gerealiseerd kunnen worden.
Het onderzoeksproces is in figuur 1.3 schematisch weergegeven.
Figuur 1.3 Onderzoeksmodel
Toelichting op het onderzoeksmodel
De splitsing in een diagnosefase en een ontwerpfase, die in het conceptueel model gemaakt is, is terug te zien in het onderzoeksmodel. Aan de hand van het programma van eisen (deelvraag 5) wordt een organisatieontwerp voor de recruitmentactiviteiten gemaakt (deelvraag 6). Om tot het programma van eisen te komen zijn de volgende onderzoeksstappen gemaakt.
Stap 1: Inventarisatie van de huidige en gewenste situatie
De eerste stap die in het onderzoek is gemaakt, is het analyseren van de huidige situatie. Dit is gedaan door middel van het afnemen van halfgestructureerde interviews en het bestuderen van interne documenten. Onderzocht is hoe de organisatiestructuur er op dit moment uit ziet, hoe de processen eruit zien en wat de strategie van de organisatie is (deelvragen 1, 2 en 3). Vervolgens is onderzocht wat de gewenste situatie is aan de hand van een aantal halfgestructureerde interviews.
Ontwerp Diagnose Huidige situatie
Programma van eisen en aandachtspunten
Uitgewerkt ontwerp Gewenste situatie
Verschillen en overeenkomsten
Globaal ontwerp gewenste situatie
Theorie Ideeën betrokkenen
Hoofdstuk 2
Hoofdstuk 4
Hoofdstuk 5
Hoofdstuk 6 Theoretisch kader
ontwerpen
Hoofdstuk 3
Stap 2: Globaal ontwerp gewenste situatie
Tussen de huidige en gewenste situatie zijn verschillen en overeenkomsten vastgesteld. Aan de hand van de uitkomsten van de analyse, samen met de ideeën van betrokkenen (deelvraag 4) en aangrijpingspunten uit de literatuur en de praktijk zijn twee globale ontwerpen gemaakt. Het eerste ontwerp heeft een ordening naar product. Hierin zijn de recruitment- en adviesactiviteiten onderverdeeld in aparte werkmaatschappijen, die beiden hun eigen producten verkopen en de uitvoering hiervan verzorgen. Het tweede ontwerp heeft een functionele ordening. In dit ontwerp zijn de werkmaatschappijen geïntegreerd. De verkoop vindt afzonderlijk plaats maar de uitvoering vindt plaats onder één werkmaatschappij. Op basis van ideeën van betrokkenen en aangrijpingspunten uit de literatuur is vervolgens een keuze gemaakt voor een ontwerp.
Stap 3: Theoretisch kader ontwerpen
Hoewel deze stap apart genoemd wordt, is het zoeken van aangrijpingspunten in de literatuur een proces dat gedurende het onderzoek continu plaats vindt. Om een theoretisch kader te scheppen, is gezocht naar parameters die relevant zijn voor het organisatieontwerp van de recruitmentactiviteiten.
Nadat de zoektocht naar parameters is voltooid, is gekeken welk ontwerpproces het beste bij de organisatie past op basis van het type dienst dat wordt geleverd en op basis van het globale ontwerp dat bij stap 2 is gekozen. Vervolgens is aan de hand van theorie en ideeën van betrokkenen gekeken hoe de parameters het beste kunnen worden ingericht.
Stap 4: Programma van eisen
Voordat het globale ontwerp (welke in stap 2 is gekozen) verder is uitgewerkt, is eerst een programma van eisen opgesteld. In een programma van eisen staan eisen die aan het functioneren van de organisatie kunnen worden gesteld. Kortom: welke functionaliteiten het organisatieontwerp moet hebben. Naast de eisen die aan het ontwerp zijn gesteld, zijn er in dit hoofdstuk ook aandachtspunten genoemd waar tijdens het ontwerpen op gelet is.
Stap 5: Ontwerp
De laatste stap van dit onderzoek is het maken van een volledig organisatieontwerp aan de hand van het programma van eisen en de verschillende aandachtspunten. De structuurparameters die de basis zijn voor het ontwerp, zijn in dit hoofdstuk uitgewerkt.
1.6 Kwaliteit van het ontwerp
De eisen aan de kwaliteit van een ontwerp zijn betrekkelijk simpel: doet het wat het moet doen? De Leeuw (2001:192) geeft de volgende kwaliteitscriteria voor ontwerpen: relevantie, deugdelijkheid en bruikbaarheid.
Relevantie
Relevantie omvat de realiseerbaarheid (maakbaarheid) en de aansluiting bij de managementproblematiek waarbij het ontwerp moet helpen (De Leeuw, 2001:192). In dit onderzoek is de realiseerbaarheid gewaarborgd door rekening te houden met de randvoorwaarden en de betrokkenen te betrekken bij het ontwerp. Hun wensen en eisen zijn in het onderzoek meegenomen. Het is de bedoeling dat hierdoor draagvlak wordt gecreëerd. Door middel van het formuleren van de probleemstelling aan de hand van de managementvraag is ervoor gezorgd dat het ontwerpvraagstuk aansluit bij de managementproblematiek.
Deugdelijkheid
Deugdelijkheid betekent simpelweg dat het model een toekomstig systeem beschrijft (en ook de omgeving daarvan) (De Leeuw, 2001:193). Het geldigheidsbereik moet ook worden aangegeven. Dit betekent dat wanneer een systeem onder bepaalde condities wordt gerealiseerd, het op een bepaalde manier zal functioneren. Doordat de relaties die het ontwerp heeft met andere ontwerpen zijn meegenomen in het onderzoek, is gekeken naar het geldigheidsbereik. Het ontwerp beschrijft een toekomstig systeem in verschillende scenario’s. Tijdens het ontwerpen is rekening gehouden met de mogelijke implementatie van het ontwerp.
Bruikbaarheid
Het belangrijkste kwaliteitscriterium is bruikbaarheid. Een ontwerp is bruikbaar wanneer het werkt (De Leeuw, 2001:193). Dit betekent dat het ontwerp datgene doet waarvoor het is gemaakt en in de omstandigheden waarvoor het is ontworpen (en tegen redelijke kosten). Voor de organisatie van de recruitmentactiviteiten betekent dit dat het ontwerp ervoor moet zorgen dat de activiteiten goed kunnen worden uitgevoerd voor de betrokkenen. Door het ontwerp te laten voldoen aan het programma van eisen en de randvoorwaarden is de bruikbaarheid van het ontwerp gewaarborgd.
Hoofdstuk 2
Huidige en gewenste situatie
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zijn de huidige en gewenste situatie beschreven. Allereerst is de structuur van de organisatie beschreven. Daarna zijn de primaire processen van de recruitment- en adviesactiviteiten en de relaties hiertussen beschreven. Vervolgens is gekeken wie de betrokkenen in de organisatie zijn.
Tot slot is in de derde paragraaf de gewenste situatie beschreven.
2.2 Huidige situatie
De organisatie levert verschillende diensten. In de eerste plaats levert de organisatie diensten op het gebied van advisering: adviestrajecten, interimmanagement en cursussen. Daarnaast levert de organisatie diensten op het gebied van recruitment: werving, selectie, detachering. Tot slot levert de organisatie diensten op het gebied van outsourcing (uitbesteding) en payrolling (salarisadministratie).
De activiteiten zijn onderverdeeld in twee werkmaatschappijen welke onder dezelfde holding vallen.
FirmXperts B.V. verzorgt de adviesactiviteiten en FirmConnection B.V. verzorgt de recruitmentactiviteiten, outsourcing en payrolling. Ondanks dat de activiteiten zijn ondergebracht in werkmaatschappijen hebben de primaire processen van beide diensten veel overeenkomsten. Bij de adviesactiviteiten wordt een dienst in de vorm van een adviestraject, cursus of interimmanagement geleverd en bij de recruitmentactiviteiten wordt een dienst in de vorm van personele capaciteit geleverd.
Beide werkmaatschappijen hebben een eigen eindverantwoordelijke. Voor de adviesactiviteiten is dit de bedrijfsleider en voor de recruitmentactiviteiten is dit de (nieuwe) accountmanager (per 1 september 2005). Het belangrijkste verschil met voorheen is dat de verantwoording voor detacheringen nu onder de accountmanager valt in plaats van onder de bedrijfsleider die dit vroeger deed. De reden voor het verplaatsten van de detacheringactiviteiten is dat er in het verleden zowel intern (bij de medewerkers) als extern (bij de klanten) verwarring was over de scheiding tussen advies- en detacheringtrajecten.
EEF
Alle diensten van de holding moeten als uitgangspunt E.E.F. hebben. E.E.F. staat voor Efficiency, Effectiviteit en Flexibiliteit. Efficiency houdt in dat er een zo goed mogelijke dienst wordt geleverd tegen zo laag mogelijke kosten, Effectiviteit betekent dat er altijd klantgericht gewerkt wordt en Flexibiliteit betekent dat er ten allen tijde zo goed mogelijk ingespeeld kan worden op veranderende behoeften van de klant.
2.2.1 Primair proces recruitmentactiviteiten
Het primaire proces op het gebied van recruitmentactiviteiten is te omschrijven al het leveren van een personele capaciteitsoplossing op HBO/WO niveau voor de klant. Dit kan op verschillende manieren.
Werving en selectie
Werving en selectie spreken in principe voor zich. De klant legt de vraag voor het juiste personeel (een vacature) bij de recruitmentgroep neer en de recruitmentgroep werft en selecteert vervolgens de juiste kandidaat. Na de werving en selectieprocedure zijn er twee mogelijkheden: de klant neemt de geselecteerde kandidaat in dienst of de organisatie detacheert de geselecteerde persoon bij de klant (de geselecteerde kandidaat komt in dienst van de organisatie). Werving en selectie vinden plaats voor allerlei verschillende functies (op HBO/WO niveau).
Detachering
Onder detachering wordt het tijdelijk uitlenen van personeel verstaan. De medewerker is in dienst van de organisatie maar wordt onder bepaalde voorwaarden uitgeleend aan de klant. De reden hiervan kan bijvoorbeeld zijn om achterstanden weg te werken of om bepaalde projecten te ondersteunen (extra personele capaciteit). De medewerkers die gedetacheerd worden, zijn in principe schoolverlaters met wel de opleiding maar nog geen of weinig ervaring. Een detachering kan op verschillende manieren begeleid worden. De eerste vorm is procesbegeleiding. Bij procesbegeleiding wordt de gedetacheerde medewerker alleen procesgericht begeleid bij de klant, dit betekent dat er bijvoorbeeld gekeken wordt naar de urenverantwoording, gemaakte kilometers en de tevredenheid van de klant. Een tweede vorm is inhoudelijke begeleiding. In dit geval wordt de gedetacheerde medewerker vakinhoudelijk begeleid door de bedrijfsleider of een adviseur. Dit is vooral van toepassing op de zwaardere en meer specialistische detacheringopdrachten.
Outsourcing
Bij outsourcing worden bepaalde activiteiten van de klant uitbesteed aan de medewerkers van de organisatie. De medewerker komt niet in dienst van de klant en heeft ook zijn werkplek in principe niet bij de klant maar verricht in dienst van de organisatie wel werkzaamheden voor de klant. Net al bij detacheringen kunnen deze opdrachten inhoudelijk begeleid worden.
Payrolling
Bij payrolling wordt het administratieve proces rondom een medewerker van een klant uitbesteed aan de administratieve afdeling van de organisatie.
De laatste twee diensten, outsourcing en payrolling, spelen een minder grote rol in de dienstverlening dan werving, selectie en detachering. Het primaire proces van de recruitmentactiviteiten is in figuur 2.1 schematisch weergegeven.
Figuur 2.1 Primair procesrecruitmentactiviteiten
Accountmanager Recruitment Klant zoekt personele capaciteit
Medewerker Back Office zoekt geschikt persoon en type dienst
Uitvoering opdracht Detachering (proces- of inhoudelijke begeleiding)
Werving en selectie
Outsourcing
Verzoek ondersteuning bij bedrijfsleider adviesactiviteiten
Factuur naar klant
Payrolling
Relatiebeheer FirmXperts zoekt personeel
Factuur intern
2.2.2 Primair proces adviesactiviteiten
Het primaire proces op het gebied van adviesactiviteiten is te omschrijven als het leveren van een oplossing voor de klant. Dit kan op verschillende manieren.
Adviestraject
Een adviseur onderzoekt het probleem van de klant en komt vervolgens met een passende oplossing.
Na afloop van het project vindt er een evaluatie plaats en wordt regelmatig contact gehouden met de klant (in het kader van relatiemanagement).
Interimmanagement
Daarnaast valt onder de adviesactiviteiten ook interimmanagement. Dit is een zwaardere managementdetachering die meer werkervaring vereist en niet onder de recruitmentactiviteiten valt.
Begeleiden detacheringen en outsourcing
Naast het adviseren van de klant vallen onder de adviesactiviteiten ook de coaching van inhoudelijk begeleide detacheringen. Dit betreft, zoals eerder al vermeld, de zwaardere en meer specialistische detacheringopdrachten.
Cursussen
Het verzorgen van cursussen bij de klant als onderdeel van een adviestraject.
Het primaire proces van de adviesactiviteiten weergegeven in figuur 2.2.
Figuur 2.2 Primair proces adviesactiviteiten
2.2.3 Organisatie en samenhang recruitment- en adviesactiviteiten
Ondanks dat de activiteiten zijn verdeeld over verschillende werkmaatschappijen, hebben de activiteiten verschillende relaties met elkaar en lopen de primaire processen vrijwel parallel aan elkaar.
De volgende relaties zijn aanwezig tussen de recruitment- en adviesactiviteiten.
Recruitmentactiviteiten geboren uit adviesactiviteiten
Belangrijk om op te merken is dat de recruitmentactiviteiten zijn ontstaan vanuit de vraag van de klant voor blijvend personeel na afloop van adviestrajecten. Op deze manier zijn de activiteiten op het gebied van detachering, werving en selectie ontstaan.
Accountmanager Advies Klant zoekt oplossing
Bedrijfsleider zoekt geschikte adviseur en type dienst
Uitvoering opdracht
Coaching van
detachering/outsourcing Interim
management
Factuur naar klant Cursussen Adviestraject
Verzoek om begeleiding detachering
Uitvoering opdracht Factuur intern Relatiebeheer
Begeleide detachering
In het primaire proces zijn relaties aan te wijzen bij begeleide detacheringen. Wanneer de klant het wenst, kan een detachering begeleid worden door een adviseur of de bedrijfsleider. Hierdoor zijn er tussen de recruitment- en adviesactiviteiten relaties.
Signaleren van opdrachten
Wanneer door de recruitmentaccountmanager een adviesopdracht wordt gesignaleerd, is het de bedoeling dat deze wordt doorgegeven adviesaccountmanager. De recruitmentaccountmanager krijgt hiervoor een provisie. Omgekeerd geldt hetzelfde. Daarnaast wordt er van de adviseurs en de gedetacheerde medewerkers verwacht dat zij de oren en ogen zijn van de accountmanagers. Dit betekent dat zij zowel kansen op het gebied van recruitment als adviesopdrachten moeten signaleren en doorgeven aan de accountmanagers. Op dit moment wordt cross-selling bij de adviseurs al gestimuleerd en getraind, binnen de organisatie weet men nog niet precies in hoeverre men dit straks bij gedetacheerde medewerkers effect kan hebben.
Dezelfde markten/klanten
Beide activiteiten zijn gericht op dezelfde markt en klanten, namelijk productiebedrijven met meer dan 75 medewerkers. Hier moet met de verkoop en uitvoering van de verschillende diensten rekening mee worden gehouden. De kwaliteit van de uitvoering van de ene activiteit kan invloed hebben op het imago van de andere activiteit.
Doorstroming van personeel
Een andere relatie die tussen de werkmaatschappijen aanwezig is, is de mogelijkheid van doorstroming van personeel. Een gedetacheerde medewerker kan na een aantal jaren gedetacheerd te zijn geweest doorstromen naar de functie van (junior)adviseur. Omgekeerd kan een adviseur die zijn adviesactiviteiten wil afbouwen en een ‘vaste’ functie binnen bijvoorbeeld een productiebedrijf wil betrekken, gebruik maken van de diensten die onder de recruitmentactiviteiten vallen.
Werving en selectie van adviseurs
Wanneer er adviseurs moeten worden geworven en geselecteerd is het de bedoeling dat door FirmConnection wordt gedaan en niet door een extern bureau.
Gezamenlijk gebruik van faciliteiten
Beide werkmaatschappijen maken gebruik van een aantal gezamenlijke faciliteiten zoals de administratie en het secretariaat. Onder de administratie worden de financiële, personele en salarisadministratie verstaan. Daarnaast wordt gebruik gemaakt van hetzelfde klantenregistratiesysteem welke verbonden is aan de financiële administratie. Beide werkmaatschappijen maken gebruik van hetzelfde gebouw. Het (top)management gecentraliseerd maar per werkmaatschappij is er sprake van integraal management.
Doel holding
Ondanks dat iedere werkmaatschappij zijn eigen winstverantwoordelijkheid heeft en een eigen eindverantwoordelijke heeft, moet er altijd in het belang van de holding gehandeld worden. Dit kan tegenstrijdigheden met zich meebrengen. Doordat de beide werkmaatschappijen hun eigen winstverantwoordelijkheid hebben, bestaat er de mogelijkheid van ‘ieder zijn eigen winkel’. Dit kan de samenwerking in de weg staan. Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat er adviseurs zonder opdracht zijn terwijl er voor detachering steeds nieuwe mensen moeten worden aangenomen. Door middel van samenwerking, bijvoorbeeld een adviseur op een detacheringopdracht te zetten, wordt het belang van de holding nagestreefd. Dit kan strijdig zijn met het belang van de werkmaatschappijen afzonderlijk.
Zo kan het zijn dat het voor FirmConnection, goedkoper is om een externe kandidaat aan te trekken dan een adviseur op de betreffende opdracht te zetten. De relatie die de werkmaatschappijen hebben is dat ze, ondanks dat ze afzonderlijk winstverantwoordelijk zijn, altijd in het belang van de holding altijd moeten handelen.
Zwaartepunt in de uitvoerende kern
Een overeenkomst tussen beide primaire processen is dat het zwaartepunt in de uitvoerende kern ligt.
Hierdoor kenmerken beide organisaties zich al een professionele organisatie.
2.3 Betrokkenen
Betrokkenen zijn mensen die beïnvloed worden door en invloed hebben op het organisatieontwerp (De Leeuw, 2000:395). Het is belangrijk om tijdens het ontwerpen van de organisatie, de verschillende betrokkenen hierbij te betrekken. Op deze manier wordt er niet alleen draagvlak gecreëerd maar worden ook de ideeën die zij hebben voor het ontwerp meegenomen. Dit kan nuttig zijn. Binnen en buiten de organisatie zijn verschillende betrokkenen aan te wijzen voor de het organisatieontwerp. De volgende vragen zijn beantwoord om de belanghebbenden vast te stellen: Wie heeft belang? Wat is dat belang en met welke belanghebbenden wordt rekening gehouden in het ontwerp? (De Leeuw, 2000:395ff)
2.3.1 Wie heeft belang?
Binnen de organisatie zijn de volgende mensen werkzaam, deze hebben allen op de één of andere manier te maken met het ontwerp.
- Accountmanager recruitmentactiviteiten (per 1 september 2005) - Medewerker backoffice recruitmentactiviteiten (per 1 november 2005) - Bedrijfsleider adviseringsactiviteiten
- Adviseurs
- Medewerkers administratie/secretariaat - Algemeen directeur
- Commercieel directeur
Daarnaast zijn buiten de organisatie verschillende partijen aan te wijzen zoals klanten en toeleveranciers. Omdat het ontwerp voornamelijk intern gericht is, zijn deze partijen in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.
2.3.2 Wat is het belang?
In deze paragraaf is beschreven wie invloed heeft op en beïnvloed wordt door het ontwerp. Kortom er is vastgesteld wat het belang van de betreffende personen is. Opgemerkt moet worden dat de belangen van de personen misschien intenser zijn dan normaal gesproken het geval is bij een andere organisatie.
De reden hiervoor is dat er sprake is van een klein bedrijf wat bovendien ook nog eens een familiebedrijf is. Doordat alle medewerkers praktisch bij alle activiteiten en gebeurtenissen worden betrokken, is er sprake van meer betrokkenheid en persoonlijke belangen binnen de organisatie.
Accountmanager recruitmentactiviteiten
Per 1 september 2005 is een accountmanager voor de recruitmentactiviteiten aangesteld. De accountmanager is eindverantwoordelijk voor de resultaten en het behalen van de doelstellingen van de werkmaatschappij die de recruitmentactiviteiten verzorgen. Daarnaast is zijn functie het analyseren van de markt en het signaleren van kansen op het gebied van recruitment, het aangaan en onderhouden van relaties met klanten. Hij wordt aangemoedigd om nieuwe ideeën te ontwikkelen en deze vervolgens te acquireren. Functioneel staat hij, doordat hij volledig resultaatverantwoordelijk is voor de werkmaatschappij, op hetzelfde niveau als de bedrijfsleider van de adviesactiviteiten. De gedetacheerde medewerkers vallen onder hem maar kunnen inhoudelijke begeleiding krijgen van de bedrijfsleider of adviseurs. Aangezien de accountmanager resultaatverantwoordelijk is voor de werkmaatschappij, heeft hij een groot belang in het organisatieontwerp. Aangezien hij op dit moment nog niet in dienst is, heeft hij dit moment helaas nog geen invloed op het organisatieontwerp.
Geprobeerd wordt om de belangen die hij heeft in het organisatieontwerp wel mee te nemen.
Medewerker backoffice recruitmentactiviteiten
Per 1 november 2005 is er een medewerker backoffice aangesteld voor het werven en selecteren van (potentiële) kandidaten voor de recruitmentactiviteiten. Haar functie is het opzetten en onderhouden van een kandidatenstructuur zodat de recruitmentactiviteiten altijd van geschikte personen kunnen
worden voorzien. Samen met de accountmanager wordt gekeken welke kandidaat op een bepaalde opdracht ingezet kan worden en indien nodig wordt er voor de zwaardere detacheringopdrachten begeleiding gezocht bij de adviseurs. Net als de accountmanager heeft de medewerker backoffice op dit moment helaas nog geen invloed op het organisatieontwerp. Wel heeft ze een belang in het organisatieontwerp omdat zij verantwoordelijk wordt voor de invulling van opdrachten en daarmee ook gedeeltelijk voor een goede uitvoering van de opdrachten.
Bedrijfsleider adviseringsactiviteiten
De bedrijfsleider is verantwoordelijk voor het behalen van de doelstellingen voor de werkmaatschappij waar de adviesactiviteiten onder vallen. Hij heeft de leiding over de adviseurs. Een belangrijk verschil met de accountmanager is dat de bedrijfsleider niet als kerntaak het acquireren van opdrachten heeft maar de bewaking van de kwaliteit van de uitvoering van opdrachten. De bedrijfsleider heeft verschillende belangen in het organisatieontwerp doordat er tussen beide activiteiten relaties bestaan (zie paragraaf 3.1). Doordat bij de bedrijfsleider veel kennis schuilt over de organisatie, de historie en de klanten, heeft hij een groot belang en ook een grote invloed op het organisatieontwerp. De belangrijkste reden is dat de uitvoering op dit moment in zijn handen ligt. Daarnaast is zijn persoonlijke belang in een goede samenwerking en het gezamenlijk nastreven van de doelen van de holding erg belangrijk. Dit bepaald in grote mate zijn tevredenheid over de organisatie.
Adviseurs
De adviseurs zijn werkzaam op diverse adviestrajecten. Daarnaast is het de bedoeling dat zij in de toekomst de zwaardere detacheringopdrachten gaan begeleiden. Door de begeleiding die zij in de toekomst moeten verzorgen, ondervinden zij invloed van het organisatieontwerp. Zij zijn medeverantwoordelijk voor het resultaat van een detacheringopdracht. De adviseurs hebben hierdoor belang bij en invloed op het organisatieontwerp. Nagegaan moet worden in hoeverre zij gedetacheerde medewerkers willen en kunnen begeleiden. Doordat de recruitmentactiviteiten zich op dezelfde klanten richt als de adviesactiviteiten, heeft de kwaliteit van de recruitmentactiviteiten en het daarmee samenhangende ontwerp dan ook invloed op de adviesactiviteiten.
Medewerkers administratie, secretariaat
De administratie verzorgt de financiële, personele, salaris en projectadministratie voor de gehele organisatie, zowel voor de recruitment- als de adviesactiviteiten. Aangezien de administratieve afdeling de administratie voor beide onderdelen verzorgt, worden de medewerkers van deze afdeling als betrokkenen gezien van het ontwerp. De invloed die de medewerkers van de administratie hebben is dat het organisatieontwerp ook administratief haalbaar moet zijn. Daarnaast ondervinden zij invloed van het ontwerp wanneer hun werkzaamheden door het organisatieontwerp veranderen. Graag zien zij dat de administratie in samenhang met het ontwerp, zo eenvoudig mogelijk wordt.
Algemeen directeur
De algemeen directeur is, samen met de commercieel directeur, eigenaar en oprichter van de holding.
Hij is verantwoordelijk voor het bepalen van de strategie, het geven van leiding aan de administratie en het beheren van het gebouw waarin de organisatie gevestigd is. Het grootste belang wat de algemeen directeur in de recruitmentactiviteiten heeft is van financiële aard, er moet geld verdiend worden. Daarnaast is het voor de algemeen directeur van belang dat altijd de doelen van de holding boven de individuele doelen van de werkmaatschappijen worden geplaatst. Gezien zijn positie heeft hij een grote invloed op het wel of niet invoeren van het voorgestelde organisatieontwerp.
Commercieel directeur
De commercieel directeur is verantwoordelijk voor de commerciële strategie, acquisitie op het gebied van adviesactiviteiten en communicatie binnen de organisatie. Het belang dat de commercieel directeur heeft bij het organisatieontwerp is, net als dat van de algemeen directeur een financieel belang. Daarnaast is het grootste belang van, zowel de commercieel als de algemeen directeur, dat het belang van de klant altijd voorop wordt gesteld door beide werkmaatschappijen. Net als de algemeen directeur heeft de commercieel directeur een grote invloed op het wel of niet invoeren van het ontwerp.
2.3.3 Met welke betrokkenen wordt in het ontwerp rekening gehouden
In deze paragraaf wordt een keuze gemaakt welke belanghebbenden worden meegenomen bij het maken van het ontwerp. De criteria waar de keuze op gebaseerd is zijn de invloed die de persoon op het ontwerp heeft en het belang die de persoon heeft in het ontwerp. In de vorige paragraaf zijn de belangen van de betrokkenen beschreven. Aan de hand daarvan is besloten de volgende betrokkenen te betrekken bij het maken van het ontwerp. In de eerste plaats de bedrijfsleider omdat hij veel kennis en ervaring met de organisatie en haar verleden heeft. Ten tweede de algemeen directeur en de commercieel directrice omdat zij uiteindelijk fiat moeten geven om het ontwerp in te voeren.
Daarnaast schuilt bij hen, net als bij de bedrijfsleider veel ervaring en kennis over de organisatie. De belangen van de medewerkers van de administratie worden in zoverre meegenomen dat geprobeerd wordt het ontwerp ook voor de uitvoering van de administratie zo eenvoudig en duidelijk mogelijk te houden. Tot slot is toch besloten om ook een aantal gesprekken met de accountmanager te voeren (ondanks dat dit gezien het tijdsaspect lastig is). De reden hiervoor is dat hij resultaatverantwoordelijk voor de werkmaatschappij wordt en hier dan ook grote belangen heeft.
2.4 Gewenste situatie
De gewenste situatie is aan de hand van interviews met de betrokken vastgesteld. In de gewenste situatie moeten de diensten elkaar ondersteunen en aanvullen. Door samenwerking tussen beide werkmaatschappijen heeft de klant niet alleen de kennis van één adviseur of gedetacheerde medewerker tot zijn beschikking maar de kennis van een hele organisatie. Dit is het Unique Selling Point (USP) van de organisatie waardoor extra toegevoegde waarde voor de klant wordt geleverd.
Zowel voor de klant als voor de organisatie moet er door samenwerking synergievoordelen ontstaan.
Ondanks dat de activiteiten verdeeld zijn in twee werkmaatschappijen moet voorkomen worden dat er barrières tussen de werkmaatschappijen ontstaan. Het is de bedoeling dat het belang van de holding en van de klant op de eerste plaats wordt gezet. Hieruit vloeit ook de wens voor de mogelijkheid voor cross-selling, de accountmanagers signaleren naast opdrachten voor hun eigen dienst ook mogelijkheden voor verkoop van de dienst van de andere werkmaatschappij. Opgemerkt moet worden dat er vanuit het verleden slechte ervaringen zijn met het samenwerken met een ander werkmaatschappij (Overheidsadvisering). Door een slechte communicatie en het gevoel van afzonderlijke koninkrijkjes binnen de organisatie, werden de doelen van de overkoepelende organisatie niet altijd voorop gesteld en werden klanten benadeeld. Dit is een situatie die in de toekomst vermeden moet worden.
In de gewenste situatie is het organisatieontwerp ingericht op groei en blijft er, voor de klant, een scheiding bestaan tussen de recruitment- en adviesactiviteiten. Voor de recruitmentactiviteiten moet er een snelle toegang zijn tot arbeidspotentieel om snel op de vraag van de klant te kunnen inspelen.
Daarnaast moet er een mogelijkheid zijn om medewerkers te kunnen laten door stromen van juniorprojectmedewerker (detachering) tot uiteindelijk senior consultant (adviseur). Ondanks dat de medewerkers het grootste deel van de werkweek bij de klant zitten, moet er toch een binding zijn met de organisatie. De kwaliteitsbewaking van detacheringopdrachten moet bij de adviseurs of de bedrijfsleider komen te liggen omdat hier de kennis hiervoor aanwezig is.
Samengevat heeft de gewenste situatie de volgende kenmerken:
1. strategische keuzes moeten worden gerealiseerd, dit betekent dat samenwerking en ondersteuning van elkaars diensten het Unique Selling Point zijn,
2. samenwerking moet worden bevorderd,
3. koninkrijkjes binnen de organisatie moeten worden voorkomen, 4. het ontwerp moet ingericht zijn op groei van de organisatie, 5. er moet een mogelijkheid zijn voor cross-selling,
6. mogelijkheid tot ontwikkeling en doorstroming van personeel.
2.5 Conclusie
De belangrijkste vraag is welk organisatieontwerp het mogelijk maakt de gewenste situatie te realiseren. Door de vele relaties tussen de advies- en recruitmentactiviteiten is het onverstandig om een organisatieontwerp voor alleen de recruitmentactiviteiten te maken. Er is dan ook besloten om in dit onderzoek een ontwerp te maken waarin rekening wordt gehouden met de relaties tussen de recruitment- en adviesactiviteiten. In het volgende hoofdstuk worden twee globale ontwerpen gepresenteerd. Het eerste model wat gepresenteerd wordt, is op basis van de structuur zoals deze op dit moment bestaat: een indeling naar product. In het tweede model wordt in de oorspronkelijke structuur een wijziging aangebracht van een indeling naar product naar een functionele indeling. Vervolgens wordt bekeken welk model het mogelijk maakt de gewenste situatie te realiseren.
Hoofdstuk 3
Globaal ontwerp gewenste situatie
3.1 Inleiding
Op welke manier kan de gewenste situatie worden bereikt? Om deze vraag te beantwoorden is eerst gekeken of de huidige indeling van de organisatie geschikt is om de gewenste situatie te bereiken. De huidige indeling is een verbijzondering naar product. Dit wordt ook wel een ordening naar doelstellingen genoemd (Paul e.a., 1994:77). Daarnaast kan er binnen organisaties ook sprake zijn van een ordening naar functie. Dit wordt ook wel een ordening naar de (gelijksoortigheid van de) middelen die worden ingezet genoemd (Paul e.a., 1994:77). In dit geval worden de werkmaatschappijen meer geïntegreerd. In dit hoofdstuk zijn beide ordeningsprincipes toegepast op de organisatie en verwerkt tot twee modellen voor de organisatie. Uit deze modellen is vervolgens een keuze gemaakt.
3.2 Ordening naar product
Paul e.a. (1994) geven aan bij een ordening naar product de middelen (mensen, machines, afdelingen) zijn geclusterd naar verschillende doelstellingen van de organisatie. De directie van de holding heeft om verschillende redenen (zie vorige hoofdstukken) er voor gekozen om de activiteiten onder te brengen in verschillende werkmaatschappijen. Dit is een ordening naar product. Per 1 september 2005 zijn er twee resultaatverantwoordelijken voor de verschillende werkmaatschappijen. Deze leggen beide verantwoording af aan de holding. Aan het integrale management van de werkmaatschappijen kleven echter verschillende nadelen die het realiseren van de gewenste situatie in de weg staan. In de eerste plaats heeft de accountmanager van de recruitmentactiviteiten (nog niet) de kennis voor de kwaliteitsbewaking van de opdrachten. Ten tweede kan de scheiding tussen de werkmaatschappijen en de afzonderlijke resultaatverantwoordelijkheid samenwerking in de weg staan en barrières tussen de werkmaatschappijen creëren. Daarnaast wordt in de literatuur aangehaald dat werkmaatschappijen met veel overeenkomsten qua positionering en strategieën het beste geïntegreerd kunnen worden (Wijers, 1994:65). In figuur 3.1 is het schema waarin sprake is van twee werkmaatschappijen met ieder hun eigen resultaatverantwoordelijke.
Figuur 3.1 Model I: Ordening naar product
Directie Holding
FirmConnection
Accountmanager cq resultaatverantwoordelijke Medewerker Backoffice
Medewerkers
FirmXperts
Bedrijfsleider
Adviseurs
Accountmanager Advies
Klant
Administratie Secretariaat
Toelichting organisatieschema
In het organisatieschema blijven beide werkmaatschappijen apart en leggen de resultaatverantwoordelijken verantwoording af aan de directie van de holding. Beiden zijn verantwoordelijk voor hun eigen bedrijfsvoering en indien noodzakelijk kunnen diensten van de andere werkmaatschappij worden ingeleend. De klant komt in principe binnen bij de werkmaatschappij die de voor hem benodigde dienst verleend. Indien dit niet het geval is wordt de klant doorverwezen naar de andere werkmaatschappij en ontvangt de eerste werkmaatschappij hier een provisie voor. Ondanks dat de medewerkers werken voor de ene werkmaatschappij is het de bedoeling dat zij ook de oren en ogen zijn voor de ander werkmaatschappij .
3.3 Ordening naar functie
Ordening naar gelijksoortigheid van middelen houdt bijvoorbeeld in dat activiteiten zijn geclusterd, gericht op gelijksoortigheid van bewerkingsprocessen. Bij deze ordening ontstaan functies die ten behoeve van meerdere producten of markten worden ingezet (Paul e.a, 1994). Wanneer beide werkmaatschappijen geïntegreerd zijn, worden de nadelen die kleven aan integraal management weggenomen. Het belang van de holding wordt als belangrijkste doel gezien en tussen de werkmaatschappijen is afstemming makkelijker dan wanneer er twee werkmaatschappijen zijn met afzonderlijke belangen. Daarnaast rust de kwaliteitsbewaking van de uitvoering bij één persoon die hier al de benodigde kennis en ervaring voor heeft. Geïntegreerde werkmaatschappijen betekenen niet dat de activiteiten niet onder twee namen naar de klant gepresenteerd kan worden. Schematisch ziet het geïntegreerde concept er als volgt uit.
Figuur 3.2 Model II: Ordening naar functie
Toelichting organisatieschema
In het bovenstaande schema ligt de verantwoording voor de uitvoering van de activiteiten bij de bedrijfsleider. De accountmanagers verzorgen gezamenlijk de verkoopfunctie, al doen zij dit ieder voor hun eigen dienst. De primaire processen voor beide activiteiten verlopen parallel aan elkaar binnen één werkmaatschappij (FirmXperts). Opgemerkt moet worden dat de functies van bedrijfsleider en de accountmanager van FirmConnection niet strikt gescheiden zijn. Zo is de accountmanager recruitment verantwoordelijk voor de procesbewaking en is de bedrijfsleider verantwoordelijk voor de kwaliteitsbewaking van de uitvoering van recruitmentactiviteiten. Ter verduidelijking: het proces binnen de organisatie komt er in het kort als volgt uit te zien:
Een opdracht komt binnen bij één van de accountmanagers. Deze wordt vervolgens naar de bedrijfsleider/coördinator en de medewerker backoffice gestuurd. Door hun wordt bekeken of de geschikte persoon beschikbaar is binnen de organisatie of van buitenaf moet worden aangetrokken.
Verkoop Planning/ Controle Uitvoering
Accountmanager FirmXperts (Advies)
Accountmanager FirmXperts (Cursussen)
Accountmanager FirmConnection
Medewerker Backoffice Bedrijfsleider/
coördinator
Medewerkers FirmXperts BV Directie Holding
Klant Administratie Secretariaat
Opgemerkt moet worden dat er bij FirmConnection in principe geen werknemers verder in dienst komen. De contracten worden verzorgd door FirmXperts en FirmConnection leent medewerkers bij FirmXperts in. Dit is ook het geval met de administratie, deze wordt ondergebracht bij FirmXperts en doorberekend aan FirmConnection in het uurtarief van een gedetacheerde medewerker. Op deze manier wordt de administratie eenvoudiger gehouden omdat beide werkmaatschappijen uiteindelijk toch onder dezelfde holding vallen. De kwaliteitsbewaking komt in eerste instantie in handen van de bedrijfsleider maar hiervoor kan later bijvoorbeeld ook een adviseur als projectcoach worden aangewezen. Onderling worden er weer afspraken gemaakt over de winstverdeling van een opdracht omdat deze is binnen gehaald door FirmConnection maar is uitgevoerd door FirmXperts. Voor de klant lijkt het of de opdracht is uitgevoerd door FirmConnection, daar ontvangt de klant uiteindelijk ook de factuur voor een detacheringopdracht van.
3.4 Beide modellen in het licht van de gewenste situatie
In deze paragraaf zijn beide modellen besproken in het licht van de gewenste situatie (hoofdstuk 2).
Model I
Dit is het model zoals de directie van de holding het organisatieontwerp in eerste instantie voor ogen had. Twee aparte werkmaatschappijen met ieder hun eigen resultaatverantwoordelijkheid naar de holding. Wanneer wordt gekeken naar de gewenste situatie, kan gesteld worden dat, indien er sprake is van een goede samenwerking tussen de werkmaatschappijen (in het bijzonder de bedrijfsleider en de accountmanager) aan gewenste situatie voldaan kan worden. Uit een aantal zaken blijkt echter dat dit model risico’s met zich meebrengt.
1 Realiseren strategische keuzes holding
Wanneer bedrijfsleiders worden afgerekend op de resultaten van de werkmaatschappijen, is het de vraag of de belangen en de strategische keuzes van de holding altijd prioriteit hebben. Vermoed wordt dat dit niet altijd het geval is omdat de bedrijfsleiders op individuele resultaten worden afgerekend.
Gezien de bijna overeenkomstige positionering en strategieën, zijn niet-geïntegreerde werkmaatschappijen niet aan te bevelen en zou het management zich misschien af moeten vragen of het verstandig is om de activiteiten onder te brengen in afzonderlijke werkmaatschappijen. Als Unique Selling Point wordt gegeven dat de kennis van de hele organisatie tot beschikking van de klant staat, doordat er twee werkmaatschappijen zijn kan het zijn dat er tijdens het zoeken naar een oplossing minder grensoverschrijdend gedacht wordt. De bedrijfsleider en de accountmanager kunnen zich met de indeling niet optimaal richten hun kerntaken. In plaats daarvan moeten zij zich ook bezig houden met de verkoopfunctie, administratieve functie, personele functie, enzovoort.
2 Bevordering van samenwerking
In model I valt een gedeelte van de proces/kwaliteitsbewaking van detacheringen onder de verantwoordelijkheid van de accountmanager van FirmConnection. Vermoed wordt dat hij hier (vooral in het begin) moeilijk een oordeel over kan geven door een gebrek aan ervaring. Kwaliteitsbewaking moet FirmConnection dan inkopen bij FirmXperts waar de adviseurs en de bedrijfsleider ervaring hebben met detacheringen (vanuit het verleden) en waar de personen veelal de klant al kennen. Veel kennis moet in dit model van de ene naar de ander werkmaatschappij worden overgedragen om aan de klantverwachtingen en de EEF-criteria (Effectiviteit, Efficiency en Flexibiliteit) te kunnen voldoen.
Wanneer er sprake is van afzonderlijke werkmaatschappijen moeten afspraken over synergievoordelen worden vastgelegd. Waarschijnlijk zal door de afzonderlijke werkmaatschappijen minder snel grensoverschrijdende synergie ontstaan. Samenwerking kan door afzonderlijke verantwoordelijkheid worden tegengewerkt.
3 Voorkomen van koninkrijkjes binnen de organisatie
Allereerst zijn er negatieve ervaringen uit het verleden met het werken met twee werkmaatschappijen met verschillende, resultaatverantwoordelijke bedrijfsleiders. Er waren diverse redenen waarom één van de werkmaatschappijen verkocht is. Een niet te verwaarlozen reden was dat de sfeer tussen Overheidsadvisering en het voormalige Bedrijfsadvisering niet goed was. Dit zorgde ervoor dat ieder voor zijn eigen winkeltje aan het werk was en de belangen van de holding en klant niet altijd in het
