PROJECTMATIG WERKEN BLOK II
INDEX
- Planning maken
- Stijlen van Leidinggeven.
- Delegeren.
- Bijsturen: feedback geven.
PLANNING M AKEN
Planning vindt plaats nadat het wat, waarom en hoe beantwoord zijn. Het is een proces dat continu aanwezig is in elke fase. Het planningsproces verloopt in een aantal stappen:
Stap 1. Het maken van de Product Breakdown Structure (PBS): De basis voor het plannen van een project zijn de producten die moeten worden opgeleverd. Het is in projecten gebruikelijk om te plannen op basis van producten en niet op basis van activiteiten. De belangrijkste reden hiervoor is dat bij de start van een project wel bekend is welk product opgeleverd moet worden (=WAT), maar nog niet precies welke activiteiten uitgevoerd moeten worden (=HOE). Daarnaast is de verantwoordelijkheid voor een deelproduct veel gemakkelijker de delegeren, dan een activiteit.
In een PBS wordt het eindproduct ‘opgebroken’ in deelproducten. Die deelproducten worden ook weer opgebroken in kleinere producten.
Een PBS kan er bijvoorbeeld als volgt uitzien.
Stap 3: Samenstellen projectteam en delegeren deel producten: als de PBS gemaakt is kan de verantwoordelijkheid voor de oplevering van de verschillende (deel-)producten gedelegeerd worden naar de leden van het projectteam. Een techniek die hiervoor gebruikt kan worden is RASCI:
Responsible: degene die het werk doet / zorgt dat het product wordt opgeleverd?
Accountable: degene die eindverantwoordelijk is voor de responsible-persoon / wiens ‘kop eraf gaat’ als het niet goed gaat.
Support: degene die ondersteuning levert aan de responsible- persoon
Consulted: iemand die vooraf geraadpleegd wordt. Is twee- richting communicatie. Deze persoon geeft (mede) richting aan het resultaat, hij/zij wordt voorafgaand aan beslissingen of acties geraadpleegd.
Informed: iemand die achteraf geïnformeerd wordt over de genomen beslissingen, over de voortgang, bereikte resultaten enz. Dit is één-richting communicatie.
Door per (deel-)product een RASCI tabel in te vullen wordt een goede basis gelegd voor de projectorganisatie. Een richtlijn kan de volgende zijn:
Responsible: In projecteam
Accountable: In stuurgroep, of vertegenwoordigd in stuurgroep Support: In de lijn, leidinggevende van support vertegenwoordigd in stuurgroep
Consulted: In klankbordgroep Informed: In communicatieplan
Een project RASCI kan er als volgt uitzien:
Stap 4. Schatten: Nu alle producten zijn beschreven en bij elk product de verantwoordelijkheid voor alle (deel-)producten zijn belegd, wordt per activiteit geschat hoeveel er van welke middelen nodig zijn. Denk hierbij aan tijd, geld, materiaal en soort menskracht.
De ‘Responsible’ persoon schat voor zijn (deel-)product in wat de
begin- en einddatum aangegeven. De product-flow en de tijdplanning worden zo inzichtelijk.
Een GANTT-chart kan er bijvoorbeeld als volgt uit zien:
Stap 5: Risico-analyse: Ieder plan heeft risico’s in zich. Nu de activiteiten zijn ingepland in een tijdsschema, kunnen nieuwe risico’s worden geïdentificeerd en aan het risicologboek worden toegevoegd.
Resultaten van het planningsproces zijn antwoorden op:
- Wanneer, door wie.
- Benodigde inspanning.
- Benodigde tijd.
- Vaststellen van kwaliteitsbeheersing.
- Kosten berekenen.
- Budget vaststellen.
- Risico’s vaststellen.
- Besturingspunten vaststellen.
De mate van detail en realiteit van de planning bepaalt het
uiteindelijke succes van de zoektocht naar resources. Het aangeven
belangrijk om de voortgang van producten in een later stadium niet in gevaar te brengen.
STIJLEN VAN LEIDINGG EVEN
De manier waarop een leidinggevende de medewerker beïnvloedt, is in te delen in vier duidelijk van elkaar te onderscheiden stijlen. Deze stijlen omschrijven het concrete gedrag van de chef. Niet datgene wat hij in zijn hoofd heeft, maar datgene wat hij doet bepaalt in hoeverre de medewerker zich laat beïnvloeden.
3. Ondersteunen:
• Fouten duidelijk aangeven.
• Lacunes achterhalen, waarom doet de medewerker het op deze manier.
• Juiste uitvoering benadrukken.
• Chef en medewerker zoeken samen naar een goede manier van werken.
• Concrete afspraken maken.
• Bedoeling van het werk duidelijk aangeven
• Duidelijk aangeven hoe, wat, wanneer.
• Noodzaak benadrukken het op deze manier te doen.
• Toetsvragen stellen.
• Concrete afspraken maken.
• Belangstelling tonen.
• Norm voor kwaliteit en kwantiteit geven.
• Condities onderzoeken.
• Informatie geven over de con- text.
• Vertrouwen uitspreken.
• Eigen activiteiten in dit kader bespreken en afstemmen.
• Problemen opsporen en accepteren.
• Het probleem niet overnemen.
• Doorvragen naar wat er echt aan de hand is.
• Begrip voor gevoelens tonen.
• Probleem helpen oplossen.
• Vragen of oplossing voldoet.
2. Bijsturen
1. Instrueren 4. Delegeren
chef medew.
chef
medew.
chef
medew.
chef medew.
TAAK/UITVOERING
PERSOON/RELATIE
Stijlen
De stijlen onderscheiden zich onderling in de hoeveelheid tijd die de leidinggevende besteedt aan de taak en aan de persoon van de medewerker.
Veel aandacht naar de persoon van de mede- werker.
De chef besteedt veel tijd aan de persoonlijke vraagstukken, de per- soonlijke invulling van de werkzaamheden.
Hoe denkt de medewer- ker over zijn werk. Te- vens helpt hij hem zo nodig bij het oplossen van de individuele vraagstukken
De chef besteedt veel tijd aan de manier waarop de medewerker zijn werk doet en helpt hem die uitvoering te verbeteren (taakgerichte feedback).
Weinig aandacht naar de persoon van de me- dewerker
De chef besteedt veel tijd aan de resultaten van de medewerker en aan de conditie waaronder het werk plaatsvindt (func- tiegerichte feedback).
De chef besteedt veel tijd aan de inhoud van de werkzaamheden van de medewerker.
Weinig tijd voor de taak Veel tijd aan de taak.
DE TAAKBEKW AAM HEID
Onder taakbekwaamheid/taakvolwassenheid verstaan we de in- houdelijke en psychologische bekwaamheid van de medewerker ten opzichte van een bepaalde activiteit of taak. Het kan dus nooit gaan om taakbekwaamheid/taakvolwassenheid van de medewerker in het algemeen.
Steeds in iedere situatie opnieuw moet de chef vaststellen:
Wat is hier het op te lossen pobleem, de te veranderen situatie of kortweg de taak in kwestie en hoe bekwaam is de medewerker om deze taak of activiteit aan te kunnen.
De inhoudelijke taakbekwaamheid is:
- kennis, inzicht en ervaring om de taak te kunnen vervullen (het kunnen).
De psychologische taakbekwaamheid is:
- de motivatie van de medewerker (het willen);
- het zelfvertrouwen van de medewerker (het durven).
Bij het inschatten van de taakbekwaamheid van een medewerker ten opzichte van een bepaalde taak, wordt de volgende glijdende schaal gehanteerd:
(Taakbekwaamheid = TB)
Hoog Laag
Taakbekwaamheid
TB 4 TB 3 TB 2 TB 1
Dat wil zeggen dat een medewerker langzaam zal groeien van een lage taakbekwaamheid (hij kan zijn werk helemaal niet) tot een hoge taakbekwaamheid (hij is volledig in staat om het werk zelfstandig uit te voeren). In deze groei zijn vier specifieke stappen te
onderscheiden. Ten aanzien van een bepaalde activiteit zal de me- dewerker starten op TB-niveau 1, daarna op TB-niveau 2 komen en via TB 3 naar Taakbekwaamheid 4 groeien. Na verloop van tijd bestaat de kans dat de bewuste medewerker weer terugvalt naar TB 3 omdat de lol er af is of hij er geen uitdaging meer in vindt.
Inhoudelijke en psychologische bekwaamheid
Inhoudelijke taakbekwaamheid
Psychologische taakbekwaamheid
Groeien
In het navolgende schema wordt dit toegelicht:
IN HO UDELIJK (kunnen) PSYCHO LO GISCH (willen)
• geen relevante ervaring
• benodigde kennis niet aan- wezig
• weinig inzicht in wat moet gebeuren
• weinig drang tot presteren
• niet erg toegewijd
• terughoudend in nemen van verantwoordelijkheid
• niet voldoende relevante ervaring
• nog niet alle benodigde kennis
• begrijpt de taak ongeveer
• grote bereidheid om ver- antwoordelijkheid te nemen
• enthousiast
• grote drang tot presteren
• behoorlijk toegewijd
• relevante ervaring
• beschikt over alle noodza- kelijke kennis
Variant A
(onzekerheid/durven)
• aarzelt om volledige veranwoordelijkheid te nemen, en komt niet tot actie
Variant B
(tegenzin/willen)
• wil de
verantwoordelijkheid niet
• voelt zich minder betrokken
• heeft geen zin in de taak
• relevante ervaring
• beschikt over alle noodza-
• grote bereidheid verant- woordelijkheid te nemen TB 1
TB2
TB3
TB4
TAAKBEKW AAM HEID EN DE BIJPASSEN DE STIJLEN
Situationeel leidinggeven wil zeggen dat de leidinggevende zijn stijl van beïnvloeden laat afhangen van de taakbekwaamheid van de medewerker.
TAAKBEKWAAMHEID VAN DE MEDEWERKER
GEDRAG VAN DE LEIDINGGEVENDE Wil graag en
is in staat Durft niet of heeft geen zin meer,maar kan het wel
Wil graag maar heeft onvoldoende ervaring
Durft niet omdat hij het niet kan en niet weet hoe het te doen
D E L E
G E
R E
N O
N D
E R
ST
E U
N
E
N
BIJ ST
UR E
N
I N
S T
R U
E R
E N
Het effect van het goed toepassen van de stijlen is dat de taakbe- kwaamheid van de medewerker toeneemt en dat hij uiteindelijk in staat is het bewuste taakelement zelfstandig uit te voeren.
Wanneer de leidinggevende zich beperkt tot één stijl dan zullen medewerkers ook in de bijpassende taakbekwaamheid blijven hangen. Als we het werk van een medewerker bijvoorbeeld steeds corrigeren zal hij of zij de fouten blijven maken. Zij zullen uiteindelijk niet de drang hebben tot het aanvaarden van meer verant- woordelijkheid. Zij zullen op zoek gaan naar een situatie waarin zij die zelfstandigheid wel kunnen vinden.
Indien aan de medewerker overgelaten taken voor hem tot een routine zijn geworden bestaat de kans dat de motivatie afneemt. De taakbekwaamheid valt terug naar een lager niveau. Via onder- steunende acties kan de leidinggevende deze motivatieproblemen helpen oplossen. Als hij vervalt in bijsturende acties (feedback geven op de uitvoering van de taken) zal het werk van de medewerker steeds verder in kwaliteit teruglopen.
Als mensen een nieuwe functie aanvaarden of als de werkzaamhe- den veranderen (bijvoorbeeld bij het invoeren van nieuwe proce- dures) zal de leidinggevende weer starten met instructie geven ten aanzien van deze specifieke nieuwe taken en via bijsturen en on- dersteunen de medewerker tot TB-niveau vier brengen.
Zelfstandigheid
Terug vallen
Nieuwe functie
DELEG EREN : N IETS IS M O EILIJKER
Eén van de belangrijkste organisatiebeginselen is het streven naar maximale delegatie. In de praktijk blijkt dat dit echter nog wel eens alleen met de mond wordt beleden. Dit is een ernstige nalatigheid.
Management wordt namelijk over het algemeen gedefinieerd als het behalen van resultaten met mensen. Of nog beter, het behalen van resultaten dankzij het werk van anderen. Delegeren betekent eigenlijk niets anders dan mensen dingen te doen geven. De begrippen management en delegeren zijn derhalve onlosmakelijk met elkaar verbonden en we moeten dan ook concluderen, dat een manager die niet delegeert ook niet in staat is om te managen. Eén en ander betekent dat een manager die niet effectief kan delegeren ook geen effectieve manager kan zijn. Van alle bekwaamheden en activiteiten van een manager is delegeren de meest onmisbare.
Eén van de hoofdoorzaken van het gebrek aan productiviteit van managers, is dat zij verzanden in het doen van allerlei werk in plaats van erover te denken.
Peter-principle
L. Peter en R. Hull ontwikkelden het zogenaamde 'Peter-principle'. Zij constateerden dat mensen zichzelf tot op hun huidige niveau hebben opgewerkt door op een bepaald gebied uit te blinken en in hun nieuwe functie gaan zij door met die dingen te doen die ze altijd goed gedaan hebben.
Ze klampen zich vast aan de oude instelling die hun succesvol heeft gemaakt als doeners maar die, eenmaal manager, de molensteen om de nek is.
Vele managers zijn de mening toegedaan, dat het een teken van zwakte zou zijn als zij de taken van hun medewerkers niet naar behoren kunnen uitvoeren. Het tegendeel is echter het geval. Juist dit op verantwoorde wijze inschakelen en leiden van mensen die meer van iets afweten dan wij zelf, is een teken van zeer goede leiding- gevende capaciteiten.
Dat wil niet zeggen dat een manager altijd met denken, dat wil zeggen organisatie, planning etcetera, bezig moet zijn en nooit zelf mag uitvoeren. Het niveau van het management beïnvloedt deze kwestie op tenminste twee manieren. In de eerste plaats hangt de ideale verhouding tussen doen en denken samen met het betreffende O rganisatie
beginselen
M olensteen om de nek
pres. directeur
directeur
afd. hoofd
staffunc.
90% 10%
30% 70%
DELEGEREN DOEN
In de tweede plaats is de branche of het type organisatie waarin men werkzaam is sterk bepalend. Blijft staan dat, hoe hoger iemand op de management-ladder staat, des te minder tijd hij zou moeten besteden aan uitvoerende taken.
W aarom delegeren
Als manager moeten we niet alleen delegeren omdat we anders via het semantische spelletje geen manager zouden zijn, maar keihard, omdat we via delegatie een aantal voordelen weten te bereiken:
1. Het verlegt de resultaten en breidt ze uit van het niveau van wat iemand zelf kan doen naar het niveau van wat hij kan controleren.
2. Het maakt tijd voor belangrijker werk, waar zijn specifieke capaciteiten voor nodig zijn.
3. Het ontwikkelt het initiatief, de vakbekwaamheid, kennis en de competentie van ondergeschikten.
4. Terwijl bij dit alles het beslissingsniveau gehandhaafd blijft.
Wanneer wij niet in staat zijn om in te zien, dat onze medewerkers Voordelen
Belemmeringen bij het delegeren
Uit het voorgaande zal duidelijk zijn waarom de persoonlijkheid bij delegatie zo'n belangrijke rol speelt. Maar het is niet alleen de persoon van de leidinggevende, die een belemmering vormt voor het delegeren.
Wij zullen een overzicht geven van een aantal mogelijke belemmeringen bij achtereenvolgens de leidinggevende, de onder- geschikte en de situatie.
Belemmeringen bij de leidinggevende
1. U voelt zich meer op uw gemak bij en meer geschikt voor het uitvoeren dan voor het managen (planning, organiseren etcetera).
2. U eist dat iedereen alle details kent.
3. U denkt dat u bepaalde werkzaamheden beter kunt uitvoeren dan uw medewerkers (vaak zelfbedrog).
4. U bent niet helemaal zeker van uzelf en met name of uw collega's en uw superieuren u wel waarderen. U heeft het gevoel soms overbodig te zijn of u krijgt schuldgevoelens als uw medewerkers druk bezig zijn.
5. U heeft gebrek aan ervaring in het delegeren.
6. U bent bevreesd dat u wordt beoordeeld en bekritiseerd voor fouten die uw medewerkers maken.
7. U heeft moeite om fouten van anderen te dulden.
8. U bent bang om niet aardig gevonden te worden.
9. U bent een perfectionist, wat leidt tot overmatige controle.
10. U heeft gebrek aan organisatorische capaciteiten om tot een evenwichtige taakverdeling te komen.
11. Er is gebrek aan effectieve controle en follow-up procedures.
12. U weet zelf ook niet precies wat uw verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn.
13. U delegeert wel de verantwoordelijkheid, maar niet de beslissingsbevoegdheid.
Rol van
persoonlijkheid
14. U kent tegenzin om uw medewerkers te stimuleren in hun ontwikkeling.
15. U bent bang dat delegatie de tendens in zich heeft gezagsondermijnend te werken en daarmee uw eigen leidinggeven qua doeltreffendheid in te perken.
16. U heeft onvoldoende vertrouwen in de capaciteiten van uw medewerkers.
Belemmeringen bij de ondergeschikte
1. Hij is reeds overbelast.
2. Hij wil de verantwoordelijkheid niet dragen.
3. Hij kent een te sterke afhankelijkheid van de chef.
4. Hij laat zich teveel in beslag nemen door bijzaken en weet eigen werk niet te organiseren.
5. Hij beschikt over te weinig kennis en ervaring.
Belemmeringen in de situatie
1. In de organisatie heerst een klimaat van: fouten zijn niet toegestaan.
2. Het probleem is zeer urgent, waardoor er geen tijd is voor verdere uitleg.
3. Er is over de gehele linie sprake van onderbezetting.
4. In de organisatie heerst een klimaat van: one-man-show. U moet zorgen dat u zelf de eer binnen haalt.
5. Er heerst grote verwarring over verantwoordelijkheden en bevoegdheden in de organisatie.
6. Uw baas staat u niet toe om te delegeren en vraagt of u het zelf doet.
O mgekeerde delegatie
Een interessant verschijnsel, maar niettemin een levensgrote valkuil voor de gemiddelde manager, vormt de omgekeerde dele-gatie. Dit is Valkuil
Dat soort eenvoudige vragen als: 'Wat denkt u ervan?' verleidt menig manager tot het nemen van beslissingen beneden zijn niveau.
Er is een aantal oorzaken aan te geven voor het terug-delegeren:
- De ondergeschikte wil risico vermijden.
- De chef wil zelf het gevoel hebben dat hij nodig is.
- De baas kan geen nee zeggen.
- De ondergeschikte heeft gebrek aan zelfvertrouwen.
- De ondergeschikte is bang voor kritiek.
DO ELTREFFEN D DELEG EREN
Taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden
Delegatie is gericht op vermindering van de werklast van de ma- nager. Delegatie betekent dus een overdracht van werkzaamheden.
Toch is dat geen volledige omschrijving van het begrip delegatie.
Want zo zonder meer zou het neerkomen op wat men in de praktijk al aanduidt als afschuiven. Bij delegatie gaat het om een overdracht van in feite drie aspecten: in de eerste plaats worden taken overgedragen, maar als deze taken effectief dienen te worden uit- gevoerd moeten ook bevoegdheden worden overgedragen.
Door de delegatie van deze twee aspecten krijgen we ook direct te maken met het derde aspect, namelijk de verantwoordelijkheid.
Degene aan wie wij delegeren is nu ook verantwoordelijk voor realisatie van de overgedragen taken. Eén en ander betekent echter niet dat, de eigen verantwoordelijkheid van een manager die gede- legeerd heeft, ook maar enigszins verminderd is. Het doet er niet toe aan wie hij taken opgedragen heeft, hij blijft er verantwoordelijk voor. Delegatie is geen methode voor afschuiven van verant- woordelijkheid.
Als men delegeert moet men van tevoren bedenken hoe te handelen als de dingen niet gegaan zijn zoals ze zouden moeten gaan. Er is een bepaalde mate van moed voor nodig om het risico van dele- geren te nemen en daarom kan men gerust zeggen dat delegeren een vorm is van gecalculeerd risico nemen, waarbij we er van uit- gaan dat op den duur de winsten de verliezen zullen overtreffen.
W at moet u delegeren?
Een compleet overzicht van zaken die u moet delegeren is uiteraard niet te geven. Het is uiteraard sterk afhankelijk van de situatie waarin u zich bevindt.
De nu volgende lijst geeft een overzicht van mogelijke zaken, waaraan u zou kunnen denken als u voor uzelf probeert na te gaan Delegatie
Taken
Bevoegdheden
Verantwoordelijk- heid
Situatie
- Medewerkers hun normale werkzaamheden laten uitvoeren zonder dat u zich op overmatige wijze ermee bemoeit, bijvoor- beeld: Laat u henzelf hun eigen zaken regelen met hun onder- geschikten?
- Taken die goedkoper kunnen worden uitgevoerd door mede- werkers die minder verdienen dan u.
- Taken en bevoegdheden geven aan medewerkers die nauw be- trokken zijn bij het uit te voeren werk en daardoor sneller dan u de nodige maatregelen kunnen treffen.
Naast deze taken die u kunt delegeren doordat ze direct voortvloeien uit effectiviteits- en efficiency-overwegingen, kunt u ook taken delegeren:
- omdat u delegatie gebruikt als een instrument voor de training en opleiding van uw medewerkers;
- om te beoordelen of deze medewerkers al voor promotie in aan- merking komen.
De juiste wijze van delegatie
Als we ertoe overgaan bepaalde taken aan een medewerker te de- legeren, moeten we ons afvragen:
a. of de te delegeren taak regelmatig terugkerende werkzaamheden betreft;
b. of het om een éénmalige activiteit gaat.
Indien het om regelmatig terugkerende activiteiten gaat, moeten we de bevoegdheden om dit werk te mogen uitvoeren in de functie-en taakomschrijving van de betrokken medewerker vastleggen.
Wanneer het een éénmalige activiteit betreft, dient u zich goed re- kenschap te geven van de onderstaande aandachtspunten:
1. Zorg voor een duidelijke afbakening van taken en be- voegdheden tussen uw baas en u. Regel daarbij ook de hoe- veelheid initiatief en vrijheid.
2. Zorg dat uw medewerkers hun verantwoordelijkheidsgebied kennen. Maak ook uw prestatie- en/of uitvoeringsnormen kenbaar.
3. Heeft u deze gespecificeerde doelen of normen, liefst in kwantitatieve grootheden gegeven, vermeldt dan tevens de dag waarop één en ander gerealiseerd moet zijn.
Functie- en taakomschrijving
4. Zorg dat uw medewerkers binnen zekere tolerantiegrenzen vrijheid van handelen hebben. Deze vrijheid is nodig om bij de uitvoering van de werkzaamheden initiatieven te kunnen ontplooien of besluiten te kunnen nemen. Zorg echter dat de tolerantiegrenzen bekend zijn.
5. Zorg voor een doeltreffend beheersingssysteem.
Dit systeem moet gericht zijn op het constateren van afwij- kingen tussen norm en werkelijkheid, alsmede de over- schrijding van de realiseringstermijn. Bovendien moet u bij signalering van overschrijding voldoende tijd hebben om maatregelen te treffen.
6. Zorg dat uw medewerkers ook van de nodige hulpmiddelen zijn voorzien om hun taak naar behoren te kunnen vervullen.
Denk hierbij niet alleen aan gereedschap- pen/machines/materialen, maar ook aan bevoegdhe- den/kennis en misschien het recht om geld te mogen beste- den.
7. Vraag uw medewerkers op welke wijze u hen misschien kunt helpen. Voorkom daarbij echter dat u zelf weer in de uitvoering gezogen wordt.
8. Zorg ervoor dat iedereen die iets met deze werkzaamheden te maken heeft op de hoogte wordt gebracht van de gedele- geerde bevoegdheid.
9. Zorg ervoor dat u nimmer uw medewerkers 'kortsluit' ten aanzien van die activiteiten en bevoegdheden die aan hen gedelegeerd zijn.
10. Als zich problemen voordoen, dienen wij de volledige ver- antwoordelijkheid daarvoor te nemen. Misschien waren we wel iets te voorbarig bij het overgaan tot delegatie.
11. Leer te accepteren dat mensen op verschillende wijze hun werkzaamheden uitvoeren.
Niet alleen zijn er enorme verschillen in de kwaliteit en de kwantiteit van het werk dat mensen verrichten, maar ook de manier waarop ze dat doen.
12. Mocht de delegatie succesvol verlopen, laat dan de mede
DELEG ATIEG ESPREK
In situaties, waarin de medewerker gemotiveerd en met voldoende deskundigheid werkt is het verstandig de taak zoveel mogelijk aan hem te delegeren (over te laten).
Fasen in het gesprek Aanbevelingen
___________________________________________________________
0. Voorbereiding a. Omschrijf voor uzelf de taak, de bevoegd- heden en de verantwoordelijkheid die u aan de medewerker wilt overlaten.
b. Denk na over wat de resultaten zijn die u verwacht in termen van kwaliteit, kwanti- teit, tijdslimiet.
___________________________________________________________
1. Start a. Zeg dat u een taak wilt overdragen aan een Doelduidelijkheid medewerker
Procedure b. Vraag of hij dat wil.
Rol c. Zeg dat u in dit gesprek wilt discussiëren Tijd over de condities en randvoorwaarden met
betrekking tot die taak en overeenstemming wilt bereiken over de te bereiken resultaten.
___________________________________________________________
2. Onderhandel a. Start met de vraag welke resultaten uw
over de taak medewerker zich voorneemt te realiseren en op welke termijn (let op: duidelijke en meetbare resultaten).
b. Vraag welke factoren de realisering van deze resultaten (kunnen) belemmeren.
c. Zeg wat u verwacht ten aanzien van het re- sultaat en welke condities u zult verzorgen.
d. Praat de verschillen uit en vraag steeds eerst aan de medewerker of hij voorstellen heeft.
e. Vat na elk compromis de afspraak expliciet samen.
___________________________________________________________
Voorbereiding
Start
O nderhandel over de taken
3. Onderhandel a. Vraag welke rol en taken uw medewerker over uw rol en van u verwacht en maak hierover afspraken bijdrage (let op: voorkom daarbij dat u zelf in de uit-
voering gezogen wordt, beperk u tot de condities eromheen en de organisatorische regelingen met de rest van de organisatie).
b. Vertel dat u bij ernstige problemen de vol- ledige verantwoordelijkheid daarvoor neemt.
c. Vertel dat u iedereen die iets met de betref- fende werkzaamheden te maken heeft op de hoogte zult brengen van de gedele- geerde bevoegdheden (en doe dat ook).
___________________________________________________________
4. Afsluiting a. Spreek af op welke wijze en wanneer de medewerker u op de hoogte zal houden van de voortgang en eventueel optredende afwijkingen tussen planning en realisering (zorg ervoor dat de tolerantiegrenzen be- kend en aanvaard zijn).
b. Spreek vertrouwen uit in de capaciteiten die u in uw medewerker aanwezig acht om de geplande resultaten te realiseren.
___________________________________________________________
N.B.: Volg wel de voortgang van de werkzaam-heden na afloop van het gesprek. Let daarbij op dat u:
a. Waardering laat blijken voor behaalde (tussen-)resultaten.
b. Niet ingrijpt als de medewerker de taak op een andere manier uitvoert dan de wijze waarop u het gedaan zou hebben.
c. Tussentijds vraagt op welke wijze u uw medewerker misschien kunt helpen (voorkom O nderhandel over
uw rol en bijdrage
Afsluiting
BIJSTUREN
In situaties, waarin medewerkers nog niet over alle noodzakelijke kennis en vaardigheid beschikken, hanteren we de stijl van bijsturen.
De medewerkers zullen in de taak fouten maken omdat ze nog niet alle in's en out's kennen. Het bijsturen is erop gericht feedback te geven over de uitvoering. Heel belangrijk hierbij is ervoor te zorgen dat de motivatie van de medewerker weer op peil wordt gebracht.
Fasen in het gesprek Aanbevelingen
___________________________________________________________
0. Voorbereiding a. Neem goed waar wat de medewerker doet.
Wat vindt u dat hij anders moet doen.
b. Zorg dat u die zaken heel concreet en fei- telijk kunt beschrijven.
c. Zorg ervoor dat u meerdere voorbeelden heeft om in het gesprek in te brengen.
___________________________________________________________
1. De start a. Start met het uitspreken van waardering Doel voor de inzet.
Procedure b. Benoem de onderwerpen waarover je wilt Rollen praten op een neutrale manier.
Tijd c. Vraag of de medewerker ook onderwerpen heeft waarover hij wil spreken.
d. Bepaal samen een volgorde van het ge- sprek.
e. Zeg dat het u erom gaat om de medewerker te helpen bij het verbeteren van zijn functio- neren en dat het niet gaat om een 'beoor- deling'.
___________________________________________________________
2. Feedback a. Vertel direct wat er aan de hand is.
b. Gebruik één of meerdere voorbeelden en beschrijf die zo nauwkeurig mogelijk (let op de feedback regels!).
c. Vraag de medewerker of hij zich de voor- beelden ook kan herinneren.
d. Toon begrip voor de gemaakte fouten.
Voorbereiding
De start
Feedback
3. Opvangen a. Vraag de medewerker waarom hij op die manier gehandeld heeft.
b. Val hem niet in de rede, luister goed, vraag door, vat tussentijds samen om de mede- werker te stimuleren.
c. Wees geïnteresseerd in wat de ander zegt en ga er niet over in discussie.
d. Inventariseer voor uzelf de eventuele
vragen.
e. Achterhaal welke kennis of ervaring bij de medewerker ontbreekt.
___________________________________________________________
4. Coachen a. Leg duidelijk uit hoe u denkt dat de taak uitgevoerd moet worden.
b. Leg de achtergronden uit en het waarom.
c. Vertel wat de consequenties zijn voor
anderen als de medewerker de taak op de huidige manier uitvoert.
d. Stel steeds eerst vragen, doe suggesties, leg daarna pas zaken uit.
e. Zoek samen naar voordelen/nadelen/
lastige punten/makkelijke punten.
f. Waardeer goede antwoorden.
g. Ga in op ideeën en suggesties.
h. Bepaal samen de te volgen weg.
___________________________________________________________
Stap 2, 3 en 4 herhalen voor elk punt dat u aan de orde wilt stellen. M aar stuur niet op teveel punten bij in één gesprek, de medewerker kan toch niet op alles tegelijk letten.
___________________________________________________________
5. Afsluiting a. Herhaal hoe in de toekomst de taak uitge- O pvangen
Coachen
FEEDBACK
Bij het geven van feedback doet de leidinggevende uitspraken over kwaliteit van het werkgedrag van de medewerker.
Het is dan ook niet verwonderlijk dat, wanneer u aan iemand feedback geeft, u vaak op weerstanden stuit. De ontvanger van de feedback gaat namelijk in de verdediging, waardoor een verder gesprek moeilijk wordt.
Om te bereiken dat feedback zo goed mogelijk overkomt, is het nuttig de volgende vuistregels in gedachten te houden:
1. Gedrag en niet de persoon
Leg de nadruk bij het geven van feedback op het gedrag. Het is beter te verwijzen naar wat iemand doet dan te zeggen wat hij is.
Bijvoorbeeld: we kunnen beter zeggen dat iemand overheersend sprak, dan dat hij overheersend is.
2. W aarnemingen in plaats van interpretaties
Waarnemingen verwijzen naar wat we kunnen zien of horen in het gedrag van andere mensen. Interpretaties zijn voor rekening van de waarnemer en kunnen verkeerd zijn. Daar komt bij, dat het maken van veronderstellingen over het waarom van iemands gedrag ons belemmert om echt te luisteren naar wat iemand zegt.
3. Scheiden van beschrijving en oordeel
Beschrijven is een proces van rapporteren wat er gebeurt, ter-wijl een oordeel verwijst naar een uitspraak in termen van goed-slecht, mooi-lelijk, juist of onjuist. Bij de presentatie van feedback kan een scheiding aangebracht worden tussen beschrijving en oordeel. U geeft eerst aan 'wat de ander doet' (beschrijving) en vervolgens hoe u daar als leidinggevende tegenover staat (oordeel).
Bijvoorbeeld: 'U bent te traag' kan omgezet worden in 'u hebt uw Kwaliteit van
werkgedrag
Vuistregels
4. Specifiek en niet algemeen
Richt u bij het geven van feedback op het gedrag in een bepaalde situatie en praat niet in abstracties. Zo blijft de feedback concreet.
5. O nmiddellijk
Geef feedback zo snel mogelijk na een bepaalde gebeurtenis: dit houdt de feedback herkenbaar.
6. Geef niet te snel adviezen
Aangedragen adviezen zullen de gever van feedback niet altijd in dank worden afgenomen. Wanneer de ontvanger van feed-back de gelegenheid krijgt zelf over een oplossing mee te denken, wordt de kans dat hij die oplossing accepteert en zijn gedrag verandert, groter.
7. Denk aan opnamecapaciteit van de ontvanger van feedback
Wanneer de ontvanger van feedback overladen wordt met indrukken over zijn gedrag, zal hij 'door de bomen het bos niet meer zien'. De gegeven feedback heeft in zo'n geval weinig effect. Voor de onvanger kunnen er ook externe omstandigheden zijn (bijvoorbeeld werkdruk, familieproblemen) waar-door deze niet open staat voor feedback. In zo'n geval zal een leidinggevende een afweging moeten maken; hij zal afhankelijk van de situatie onmiddellijk feedback geven of wachten op een gunstiger moment.
