Structurering van een gegroeide organisatie
Een onderzoek naar optimalisatie van werkprocessen, communicatie en bevoegdheidsverdeling binnen de
productieafdeling van DSM Biologics
Henk-Jan Hoiting
Augustus 2004
Structurering van een gegroeide organisatie
Een onderzoek naar optimalisatie van werkprocessen, communicatie en bevoegdheidsverdeling binnen de
productieafdeling van DSM Biologics
Afstudeerscriptie voor de Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde
Auteur: H.J. Hoiting Studentnummer: 1287915
In opdracht van: DSM Biologics Groningen Begeleiding: Dr. E.B. Smaal
Opleiding: Technische Bedrijfswetenschappen Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen Begeleiding: Dr. ir. C.T.B. Ahaus
Dr. ir. H. van de Water
Datum: 31 augustus 2004
Voorwoord
Voor het lezen van deze afstudeerscriptie, wil ik graag enkele persoonlijke noten plaatsen.
Dit onderzoek heeft een dubbele functie. Het dient enerzijds als adviesdocument voor DSM Biologics en anderzijds als afsluiting van mijn opleiding Bedrijfwetenschappen aan de RijksUniversiteit Groningen. Deze splitsing is tevens herkenbaar in de tekst. Er zullen enkele theoretische verdiepingen naar voren komen die de wetenschappelijkheid van dit afstudeeronderzoek moeten waarborgen. Het is voor de lezers binnen DSM niet per se nodig om dit tot op detailniveau te volgen. De conclusies en aanbevelingen zullen hiermee hun validiteit niet verliezen.
Deze versie van mijn afstudeerscriptie wijkt af van de originele versie. De reden hiervoor is dat de originele versie informatie bevat waarop geheimhouding van toepassing is. De niet openbare informatie heb ik uit deze versie verwijderd, zodat publicatie via de bibliotheek toch mogelijk is. Hierdoor kan het zijn dat de leesbaarheid soms iets minder is geworden. De aanpak van het afstudeeronderzoek en de gebruikte methodieken en de verantwoording hiervan zijn echter onveranderd aanwezig.
Tenslotte wil ik een woord van dank richten aan enkele mensen die een specifieke bijdrage hebben geleverd aan dit eindresultaat:
Ik wil beginnen met DSM als geheel, omdat zij het mij mogelijk hebben gemaakt om mijn afstudeeronderzoek bij hen uit te voeren. Maar ook zeker voor een leuke en leerzame afstudeerperiode. Binnen DSM wil ik specifiek Erik Smaal danken voor het beschikbaar stellen van een grote hoeveelheid informatie, openheid en tijd. Daarnaast hebben onze gesprekken tot een verdieping geleid in dit onderzoek. Voorts wil ik Robert Hilbrands bedanken voor de zeer verhelderende discussies die we gehouden hebben over de organisatiestructuur. Ook wil ik Edith Gardenier en Floris te Lintelo bedanken voor de nuttige, maar ook leuke samenwerking bij het opstellen van het procesmodel.
Ten tweede wil ik mijn begeleider van de RuG danken voor zijn tijd en moeite.
Kees Ahaus heeft mij op geheel nieuwe denkbeelden gebracht door adviezen over het gebruik van theorieën die niet alleen op dit onderzoek invloed hebben gehad, maar tevens op mij als mens. Een filosofische verdieping hebben dit onderzoek gevormd tot dit eindresultaat. Ook wil ik mijn tweede begeleider Hen van de Water bedanken voor het geven zijn adviezen.
Tenslotte dank ik Sander van Minnen die met een kritische blik naar mijn onderzoek heeft gekeken om zodoende het eindresultaat te versterken. Onze soms heftige discussies hebben zeker een positieve invloed gehad op het onderzoek.
Bedankt,
Henk-Jan Hoiting
dd. 28 augustus 2004
Samenvatting
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd binnen de afdeling Operations van DSM Biologics Groningen (DSM-B). De Operations afdeling is de productieafdeling van het bedrijf.
De onderwerpen die in dit afstudeeronderzoek aan bod komen zijn dan ook:
•
de organisatiestructuur van de afdeling Operations
•
de werkprocessen van de afdeling Operations
•
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de afdeling Operations
De volgende doelstelling is voor dit afstudeeronderzoek geformuleerd:
Het geven van een advies aan het management van de afdeling Operations, teneinde de afdeling efficiënter te kunnen besturen, in de vorm van een organisatiestructuur en TVB’s, passend bij de werkprocessen van de afdeling.
Voor het realiseren van deze doelstelling is de SqEME-benadering voor procesmanagement gebruikt om het afstudeeronderzoek vorm te geven. Voor het gebruik van de SqEME-benadering is de volgende hoofdvraag opgesteld:
Op welke wijze kan de SqEME-benadering een bijdrage leveren aan de beantwoording van hoofdvraag I?
Voor de beantwoording van deze hoofdvraag is eerst onderzocht hoe de SqEME-benadering wordt toegepast in organisaties. Na de beschrijving van de SqEME-benadering is hiervan een kritische analyse gemaakt, waaruit gebleken is dat de SqEME-benadering niet op alle punten volledig duidelijk en bruikbaar is voor DSM-B.
De SqEME-benadering is hierna gebruikt als methode om voor DSM-B tot een bruikbare onderzoeksmethode voor de praktijkgerichte deelvraag van dit afstudeeronderzoek te komen. De praktijkgerichte deelvraag is als volgt geformuleerd:
Welke aanpassingen zijn nodig in de organisatiestructuur en de TVB’s van de afdeling Operations binnen de huidige werkprocessen van de afdeling?
Voor het beantwoorden van deze deelvraag is de huidige situatie van de afdeling Operations en DSM-B onderzocht. Ten eerste is de organisatiestructuur van DSM-B en de afdeling Operations onderzocht. Hieruit is gebleken dat DSM-B en project-matrixorganisatie is. Vervolgens zijn de subafdelingen van de afdeling Operations onderzocht.
Na de analyse van de organisatiestructuur is overgegaan tot het opstellen van een procesmodel voor de huidige bedrijfsvoering van de afdeling Operations.
Hierbij zijn de uitgevoerde processen schematisch in kaart gebracht, waarbij veel aandacht is besteed aan de onderlinge samenhang van de processen.
Vervolgens is de essentiële communicatie voor de bedrijfsvoering van de
afdeling Operations in de huidige situatie in kaart gebracht. Hierbij is de
communicatie binnen de Operations afdeling onderzocht, maar ook de
communicatie tussen de Operations afdeling en de overige afdelingen van DSM- B.
Na het opstellen van het huidige procesmodel en het vastleggen van de essentiële communicatie is overgegaan tot het maken van een analyse van de huidige taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden (TVB’s) van de afdeling Operations. De TVB’s zijn vastgelegd op gebieden die gedefinieerd zijn met behulp van het procesmodel en de essentiële communicatie.
Op basis van een analyse van het opgestelde procesmodel, de essentiële communicatie en de TVB’s zijn verbeterpunten geïdentificeerd.
Op basis van de gevonden verbeterpunten zijn aanbevelingen voor de organisatiestructuur van de Operations afdeling gedaan.
De aanbeveling voor de nieuwe structuur is vastgelegd in een nieuw organogram van de afdeling Operations. Tevens is de essentiële communicatie opnieuw ontworpen en zijn de TVB’s voor de nieuwe situatie opgesteld.
Tot besluit van dit afstudeeronderzoek is nog een theoretische verdieping gemaakt naar de communicatie in veranderingstrajecten. Hierbij is aandacht besteed aan de Dialogue theorie. Dialogue is een denkwijze om te komen tot een betere dialoog, waarbij samen denken en praten centraal staat. Dit heeft geresulteerd in de derde en laatste hoofdvraag van dit afstudeeronderzoek:
Welke bijdrage kan Dialogue leveren aan goede communicatie binnen veranderingstrajecten en wat zijn de achterliggende gedachten van de Dialogue theorie?
Bij de uitwerking van deze hoofdvraag is ten eerste is een beschrijving gemaakt van de Dialogue theorie. Hierbij zijn de basisprincipes van de theorie onderzocht.
Vervolgens zijn mogelijke valkuilen in de vergaderingen van werkgroepen onderzocht. Het resultaat hiervan is een opsomming van een aantal mogelijke oorzaken, waardoor de communicatie in werkgroepen kan worden verstoord. Na het definiëren van mogelijke communicatieproblemen is overgegaan tot het geven van aanbevelingen over hoe kan worden gekomen tot een betere dialoog.
Bij de bespreking van de communicatie in veranderingstrajecten zijn diverse modellen gepresenteerd, zoals het Four-player model van Kantor en de Fields of conversation van Dialogue. Hierdoor kan begripsvorming van de communicatie worden verhoogd.
Tot besluit van de verdieping naar de communicatie in veranderingstrajecten is
gekeken of reeds voorbeelden aanwezig zijn van de Dialogue theorie binnen
DSM-B.
Inhoudsopgave
Voorwoord ...2
Samenvatting ...3
1 Inleiding ...7
1.1 DSM ...7
1.2 DSM Biologics ...7
1.3 De business van DSM Biologics ...8
1.4 DSM Biologics Groningen...9
1.5 De afdeling Operations ...9
1.5.1 De afdeling Fermentation ...9
1.5.2 De afdeling Down Stream Processing ...10
1.5.3 De afdeling Medium and Buffer Preparation ...10
1.5.4 De afdeling Materials Management ...10
2 Aanleiding voor het onderzoek ...11
2.1 Inleiding ...11
2.2 Probleemsignaal...11
3 Probleemstelling ...12
3.1 Inleiding ...12
3.2 Definitie van begrippen ...12
3.3 Doelstelling...13
3.4 Vraagstelling en opbouw van het onderzoek ...14
3.5 Deelvragen ...17
3.6 Model van de onderzoeksopzet ...18
3.7 Afbakening ...19
3.7.1 Overige randvoorwaarden ...19
4 De SqEME-benadering...21
4.1 Inleiding ...21
4.2 Korte beschrijving van de SqEME-benadering...21
4.2.1 De blauwdruk ...22
4.2.2 Het berichtenverkeer ...23
4.2.3 Het bestek ...24
4.2.4 Het bureaublad...24
4.3 Kritische noot bij de SqEME-benadering ...25
4.3.1 Duidelijkheid ...25
4.3.2 Opbouw...30
4.3.3 Uitvoering ...34
5 De aanpak voor het organisatievraagstuk van DSM-B...35
5.1 De blauwdruk en DSM-B ...35
5.2 Het berichtenverkeer en DSM-B ...36
5.3 Het bestek en DSM-B ...36
5.3.1 Keuze van methode voor vastleggen van TVB’s...36
5.3.2 Beschrijving van de TVB-sessie ...37
5.3.3 Het vastleggen van TVB’s met behulp van de TVB-sessie ...38
5.4 Het bureaublad en DSM-B...40
6 De structuur van de organisatie ...41
6.1 Inleiding ...41
6.2 De structuur van DSM-B...41
6.2.1 De afdeling Operations...42
6.2.2 De afdeling Projectmanagement...42
6.3 De structuur van de subafdelingen van Operations ...43
6.4 Het organisatiemodel van DSM-B...43
7 Procesmodel, communicatiematrix en TVB’s...45
7.1 Inleiding ...45
7.2 Procesmodel ...45
7.2.1 Inleiding...45
7.2.2 Opstellen van het procesmodel voor DSM-B ...45
7.2.3 Opbouw van het procesmodel ...46
7.2.4 Extra functionaliteit van het procesmodel ...46
7.3 Communicatie ...46
7.3.1 Inleiding...46
7.3.2 De indeling van de communicatiematrix ...47
7.3.3 Het invullen van de communicatiematrices...47
7.4 Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden...48
7.4.1 Inleiding...48
7.4.2 TVB matrices...48
8 Dialogue en communicatie in veranderingstrajecten ...49
8.1 Inleiding ...49
8.2 Dialogue ...49
8.2.1 De basisprincipes van Dialogue...50
8.2.2 Drie niveaus van menselijke interactie...51
8.2.3 Het four-player model van Kantor ...51
8.2.4 Hoe kan de Dialogue theorie worden gekarakteriseerd? ...52
8.3 Valkuilen in vergaderingen van werkgroepen ...53
8.3.1 De personen...53
8.3.2 Ontleding van gedachten...55
8.4 Hoe te komen tot een betere Dialoog? ...55
8.4.1 De stadia waarin een gesprek zich kan bevinden ...56
8.4.2 Aanbevelingen voor het verbeteren van conversaties...58
9 Conclusies en aanbevelingen ...61
9.1 Inleiding ...61
9.2 Hoofdvraag II...61
9.2.1 De onderzoeksmethode voor hoofdvraag I ...62
9.3 Hoofdvraag I...62
9.3.1 De organisatiestructuur van DSM-B ...63
9.3.2 Leemten en overlap in de formele en feitelijke structuur ...63
9.3.3 Aanbevelingen voor de gevonden verbeterpunten...63
9.4 Hoofdvraag III...63
9.4.1 De Dialogue theorie...64
9.4.2 Valkuilen in vergaderingen van werkgroepen ...64
9.4.3 Hoe te komen tot een betere dialoog? ...65
10 Suggesties voor verder onderzoek...66
10.1 Inleiding ...66
10.2 De functie van procesverantwoordelijke ...66
10.3 Geografische scheiding van gebouwen ...67
Appendix A De beweringen en achtergronden van SqEME ...68
Appendix B Alternatieve toepassingen van het procesmodel ...74
Overzicht van tabellen en figuren...75
Literatuurlijst ...76
Lijst met gebruikte afkortingen ...78
1 Inleiding
Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd bij DSM-Biologics (DSM-B) te Groningen.
In dit hoofdstuk wordt het bedrijf geïntroduceerd. Hierbij zullen de producten van DSM, de holding DSM en de business unit waarvan DSM-B Groningen deel uit maakt en de producten van DSM-B aan bod komen.
1.1 DSM
DSM is op 29 mei 1902 opgericht door de Nederlandse overheid als mijnbouwbedrijf. De afkorting DSM staat dan ook voor Dutch State Mines. De opzet was om Nederland minder afhankelijk te maken van buitenlandse kolenimporten. Rond 1970 worden de mijnen geleidelijk afgestoten en kwam de nadruk te liggen op de productie van chemicaliën. Het bedrijf produceerde behalve kolen ook veel cokesovengas. Vanaf 1930 maakt DSM hieruit ammoniak, dat weer als basis dient voor de productie van kunstmest.
Na de tweede wereldoorlog werden de chemieactiviteiten verder uitgebreid met melamine, caprolactam, polytheen en andere kunststoffen. In 1969 zet DSM de eerste stappen op het gebied van de fijnchemie en hiervoor werd een aparte groep opgericht. Dit was het begin van DSM als producent van specialty chemicals en life science products. Pas in de jaren negentig wordt het bedrijf echt actief op de markt van de life science products. De businessgroepen binnen dit cluster richten zich op de fabricage van producten voor de farmaceutische, de voedingsmiddelen- en de agrochemische industrie.
Tegenwoordig bestaat DSM uit een drietal onderdelen, deze zijn: life science products, performance materials en industrial chemicals. Het organogram van DSM is opgenomen in bijlage I. Het bedrijf heeft vestigingen in Europa, Noord- en Zuid-Amerika, Azië, Afrika en Australië. In totaal zijn er 18000 medewerkers werkzaam bij DSM in 39 landen.
11.2 DSM Biologics
DSM-B in Groningen vormt samen met de vestiging in Montreal de business unit DSM-Biologics. DSM-B maakt deel uit van de business group DSM Pharmaceutical Products (DPP), wat weer deel uit maakt van het onderdeel Life Science Products. DSM-B is een joint venture met het Franse SGF (Société Générale de Financement). DSM bezit 60% van de aandelen in DSM-B en SGF de overige 40%.
In figuur 1-1 is het organogram van DSM-B weergegeven..
1 Bron: DSM intranet.
Figuur 1-1: organogram DSM Biologics
1.3 De business van DSM Biologics
DSM-B is een onafhankelijke op contractbasis werkende producent van biofarmaceutische producten (CMO)
2. Het bedrijf ontwikkelt zelf geen receptuur voor medicijnen, maar richt zich op het productieproces en de productie. De klant wordt ondersteund bij de ontwikkeling van het productieproces en de benodigde technieken, voordat overgegaan kan worden tot de daadwerkelijke productie. In de praktijk betekent dit dat een klant een product op laboratoriumschaal heeft ontwikkeld en voor verdere ontwikkeling contact zoekt met DSM-B. Binnen de R&D afdeling wordt het product dan in samenwerking met de klant verder ontwikkeld en het productieproces opgeschaald voor de productie van grotere hoeveelheden.
Zowel in Groningen als in Montreal is men gespecialiseerd in de productie van hoogwaardige geneesmiddelen met behulp van biotechnologie. Hierbij worden levende (dierlijke) cellen of bacteriën gebruikt. Deze zijn zelf de werkzame stof van een medicijn of helpen bij het aanmaken van deze stof. In de farmaceutische wereld noemt men dit een derde generatie medicijn. Met deze medicijnen kunnen voorheen onbehandelbare ziekten behandeld worden. Hierbij valt te denken aan: ernstige infectieziekten, reuma of kankersoorten.
Voorbeelden van producten van DSM-B zijn:
•
Vaccins: stoffen die helpen bij de bescherming tegen ziekten.
•
Monoclonal antibodies: stoffen die deel uitmaken van het menselijk immuunsysteem om een ziekte te bestrijden.
•
Gene therapy producten: stoffen die gebruikt worden bij de bestrijding van ziekten op genetisch niveau.
•
Diagnostic agents: stoffen die gebruikt worden voor onderzoek en identificatie van ziekten.
2 Contract Manufacturing Organization.
Chief Executive
Officer
Finance &
Control Jurist
Human Resources
Program Management
Marketing &
Sales Quality Affairs
Operations Research &
Development
Groningen Montreal
De producten worden in bulkvorm gemaakt voor diagnostische en therapeutische toepassingen. De klant zorgt zelf voor een geschikte verpakking en/of doseringsvorm.
1.4 DSM Biologics Groningen
In 1986 is het bedrijf Bio-intermediar opgericht in de Groningse binnenstad door een groep wetenschappers van de Rijksuniversiteit Groningen. Al snel kwamen daar geldschieters bij en kon een nieuw pand worden gebouwd op de huidige locatie aan de Zuiderweg. In eerste instantie werd alleen onderzoek uitgevoerd, maar na drie jaar werd de eerste batch geproduceerd voor een klant. Deze batch voldeed echter nog niet aan de strenge GMP
3(Good Manufacturing Practice) eisen die nu gelden. In de jaren daarna werd een kwaliteitssysteem ontwikkeld en de tweede vestiging in Montreal geopend. In 1996 werd het bedrijf Bio- intermediair overgenomen door Gist-Brocades en het geheel is in 1998 overgenomen door DSM. In 1999 is de huidige juridische eenheid DSM Biologics BV opgericht.
DSM-B heeft de laatste jaren een snelle groei doorgemaakt. Drie jaar geleden waren er minder dan 100 mensen werkzaam op de site, tegenwoordig zijn dit er meer dan 180. DSM-B valt dan ook te omschrijven als een “start up business”.
De organisatiecultuur heeft een informeel karakter met korte communicatielijnen.
Dit is waarschijnlijk een overblijfsel van het kleinschalige karakter van het bedrijf van drie jaar geleden.
1.5 De afdeling Operations
Deze afstudeeropdracht is uitgevoerd binnen de afdeling Operations van DSM-B Groningen. Dit is de productieafdeling van DSM-B.
Binnen de afdeling Operations zijn vier subafdelingen te onderscheiden:
•
Fermentation
•
Down Stream Processing (DSP)
•
Medium and Buffer Preparation (MBP)
•
Materials Management (MM)
De afdelingen MM en MBP zijn ondersteunend voor de productie. Het proces vindt plaats in de afdelingen Fermentation en DSP. In de volgende paragrafen zal per afdeling een beknopte beschrijving worden gegeven.
1.5.1 De afdeling Fermentation
Binnen de afdeling Fermentation vindt de eigenlijke productie van het medicijn plaats door biologische cellen. De cellen worden samen met een cultuurvloeistof in een fermentor gebracht. Een fermentor is een apparaat dat de cellen voorziet van een optimale leefomgeving, waardoor ze gecontroleerd kunnen groeien en delen. Tijdens dit proces maken de cellen het medicijn aan en staan dit af aan de cultuurvloeistof. De gebruikte cellen zijn genetisch gemodificeerd door toevoeging van een gen dat voor de aanmaak van het gewenste product zorgt.
3 GMP is een onderdeel van de kwaliteitszorg. Voldoen aan GMP heeft tot doel er zeker van te zijn dat producten steeds volgens dezelfde kwaliteitsnormen voor de beoogde toepassing worden geproduceerd en gecontroleerd.
Binnen DSM-B worden zowel zoogdiercellen als bacteriën gebruikt voor de productie.
1.5.2 De afdeling Down Stream Processing
Het mengsel van cultuurvloeistof, medicijn en cellen is het eindproduct van de afdeling Fermentation. Binnen de afdeling Down Stream Processing wordt het medicijn uit het mengsel gefilterd en gezuiverd.
1.5.3 De afdeling Medium and Buffer Preparation
De afdeling Medium and Buffer Preparation produceert media en buffers. Dit zijn hulpstoffen voor de productie. De afdeling Fermentation maakt gebruik van de media. Een medium is de cultuurvloeistof die gebruikt wordt voor het kweken van cellen in fermentoren (zie paragraaf 1.5.1). De buffers worden binnen de afdeling DSP gebruikt in het zuiveringsproces.
1.5.4 De afdeling Materials Management
Binnen de afdeling Materials Management worden de materialen besteld,
afgeleverd, opgeslagen en gedistribueerd. De aangeleverde grondstoffen worden
eerst in quarantaine geplaatst en vervolgens getest. Pas als de materialen
vrijgegeven en gelabeld zijn, worden ze in het magazijn opgeslagen. Tevens
verzorgt de afdeling MM de verzending van het eindproduct naar de klant.
2 Aanleiding voor het onderzoek
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal de aanleiding voor dit afstudeeronderzoek beschreven worden. Hiertoe zal in paragraaf 2.2 een beschrijving gegeven worden van het probleemsignaal dat voorafging aan dit afstudeeronderzoek. Dit probleemsignaal is door DSM-B geformuleerd.
2.2 Probleemsignaal
Ten eerste is gebleken dat de werkprocessen en de organisatiestructuur van de afdeling Operations nog niet geheel zijn aangepast aan de gegroeide organisatie.
Ten tweede is gebleken dat het binnen de afdeling Operations soms onduidelijk is wie een bepaalde taak moet uitvoeren of wie hiervoor verantwoordelijk of bevoegd is. Hierdoor kan het voorkomen dat twee medewerkers aan dezelfde taak werken, zonder dat dit onderling is afgestemd. Aan de andere kant is het ook mogelijk dat een bepaalde taak niet wordt uitgevoerd omdat men van elkaar verwacht dat de ander dit zal doen.
Een oorzaak hiervoor is dat de meeste medewerkers een eigen communicatienetwerk hebben, waardoor niet alle mensen de juiste informatie krijgen. De communicatienetwerken van medewerkers stammen waarschijnlijk uit de kleinere organisatie van een paar jaar geleden.
De onderwerpen die in dit afstudeeronderzoek aan bod zullen komen zijn dan ook:
•
de organisatiestructuur van de afdeling Operations
•
de werkprocessen van de afdeling Operations
•
taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de afdeling Operations
Deze onderwerpen zullen bij het opstellen van de probleemstelling (zie hoofdstuk
3) nader gedefinieerd worden.
3 Probleemstelling
3.1 Inleiding
In deze paragraaf zal de probleemstelling voor dit afstudeeronderzoek worden geformuleerd. De onderwerpen die aan bod zullen komen, zijn in paragraaf 2.2 reeds weergegeven:
•
de organisatiestructuur van de afdeling Operations
•
de werkprocessen van de afdeling Operations
•
taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen de afdeling Operations (TVB’s).
De drie bovenstaande punten zijn als uitgangspunt voor de probleemstelling van dit afstudeeronderzoek gekozen. De reden hiervoor is dat het management van DSM-B de veronderstelling heeft dat de organisatiestructuur, werkprocessen en TVB’s niet optimaal zijn. Deze veronderstelling, dat de organisatiestructuur, werkprocessen en TVB’s niet optimaal zijn, zal in dit afstudeeronderzoek worden onderzocht.
De afbakening die hier wordt gemaakt is dat dit afstudeeronderzoek primair betrekking zal hebben op de afdeling Operations.
Voordat de probleemstelling kan worden opgesteld, moeten de begrippen organisatiestructuur, werkprocessen en TVB’s worden gedefinieerd. Tevens wordt in de volgende paragraaf ingegaan op de eisen waaraan een probleemstelling moet voldoen.
3.2 Definitie van begrippen
De in deze paragraaf gegeven definities en omschrijvingen zullen in dit afstudeeronderzoek worden gehanteerd. Indien van deze definities wordt afgeweken, is dit vermeld.
Ten eerste is er de vraag aan welke eisen een probleemstelling moet voldoen.
Deze vraag kan worden beantwoord met de definitie van een probleemstelling van de Leeuw
4.
De probleemstelling voor dit onderzoek is opgebouwd uit drie onderdelen. In het vervolg van dit hoofdstuk zullen deze drie delen afzonderlijk worden uitgewerkt.
Deze drie delen zijn:
•
Doelstelling
•
Vraagstelling
•
Afbakening
4 Leeuw, A.C.J., de: Bedrijfskundige methodologie, 2001, blz. 90.
Probleemstelling: een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van het onderzoek poogt te beantwoorden.
In de klassieke variant geeft de probleemstelling antwoord op de vijf W’s Deze vijf W’s zijn: Wat Wil je Weten voor Wie en Waarom.
Vervolgens moeten de begrippen organisatiestructuur, werkprocessen en TVB’s nog worden gedefinieerd. Organisatiestructuur wordt door van Aken
5als volgt gedefinieerd:
Het gaat hierbij om de relaties binnen twee soorten structuren, namelijk de positiestructuur en de procedurestructuur.
6De positiestructuur of “Aufbau” van de organisatie definieert de statische relaties tussen functionarissen en afdelingen. De procedurestructuur of “Ablauf” heeft betrekking op de relaties binnen de processen van de organisatie.
In dit afstudeeronderzoek zal “werkproces” als synoniem worden gebruikt voor proces. Naar In ’t Veld
7is een proces als volgt gedefinieerd:
Tot slot moeten nog de begrippen taak, verantwoordelijkheid en bevoegdheid worden gedefinieerd. Ahaus
8geeft hier de volgende definities voor (zie ook paragraaf 5.3.2):
Nu de belangrijkste begrippen zijn gedefinieerd kan de doelstelling voor dit afstudeeronderzoek worden geformuleerd.
3.3 Doelstelling
In de theorie over de probleemstelling wordt de doelstelling door de Leeuw
9als volgt gedefinieerd:
5 Aken, J. E., van, Syllabus strategie en structuur, 1992.
6 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundig management, 2002, blz..416.
7 Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, 1996, blz. 21.
8 Ahaus, C.T.B., Bevoegdheidsverdeling en organisatie, 1994.
9 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundige methodologie 2001, blz. 85.
Doelstelling: de doelstelling beschrijft voor wie (enkelvoud of meervoud) wordt het onderzoek gedaan, wat er voor hen uitkomt (kennisproduct) en waarom dat voor hen van belang is.
Organisatiestructuur:
“het patroon van relaties tussen posities”.
Proces: “een serie transformaties tijdens de doorvoer, als gevolg waarvan het ingevoerde element verandert in plaats, stand, vorm, afmeting, functie, eigenschap of enig ander kenmerk”
Taak: “wat iemand doet of moet doen”.
Verantwoordelijkheid: “de plicht van een persoon of groep van personen om verantwoording af te leggen aan:”
• Een direct naasthogere persoon of groep van personen in de hiërarchie.
• Een persoon of groep van personen met wie een operationele of functionele relatie bestaat.
over slechts aan de eigen positie gebonden activiteiten.
Bevoegdheid: “het recht tot het uitvoeren van een activiteit”.
De doelstelling van dit onderzoek kan dan als volgt worden weergegeven:
Op basis van de doelstelling kan vervolgens de vraagstelling voor dit afstudeeronderzoek worden opgesteld.
3.4 Vraagstelling en opbouw van het onderzoek
In deze paragraaf wordt de opbouw van dit afstudeeronderzoek beschreven.
Hierbij zullen de onderzoeksvragen worden geformuleerd. Tevens wordt aangegeven waarom bepaalde keuzes gemaakt zijn en welke theorie gebruikt zal worden en waarom. Om te beginnen is hieronder de definitie van een vraagstelling van de Leeuw
10gegeven.
Op basis van de doelstelling kan de eerste hoofdvraag worden geformuleerd.
Deze hoofdvraag heeft direct betrekking op de uitvoering van het afstudeeronderzoek bij DSM-B en is dus een praktijkgerichte hoofdvraag.
Hoofdvraag I is als volgt gedefinieerd:
Dit afstudeeronderzoek bestaat uit drie delen, de werkprocessen, de TVB’s en de organisatiestructuur van de afdeling Operations. Deze indeling komt overeen met de driedeling voor de formele organisatie.
11Binnen dit model wordt de formele organisatie in drie detailniveaus gescheiden. Gerangschikt van laag naar hoog aggregatieniveau zijn dit:
•
de procedures (hier wordt gesproken van werkprocessen)
•
het bevoegdhedenoverzicht (hier wordt gesproken van TVB’s)
•
het organisatieschema of organogram (hier wordt gesproken van de organisatiestructuur
12)
De werkprocessen zullen de basis vormen van dit afstudeeronderzoek. Dit sluit aan bij Boer en Krabbendam
13. Zij stellen dat processen in organisaties de basis vormen waarop het ontwerp en veranderen van organisaties moet zijn gebaseerd. Ook In ‘t Veld sluit zich hierbij aan. Hij stelt: “als uitgangspunt voor de
10 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundige methodologie, 2001, blz. 85.
11 Heer, A., de en C.T.B. Ahaus, ISO 9000-serie en Kwaliteitshandboek, 1991.
12 Het begrip organisatiestructuur wordt in de driedeling van de formele organisatie in enge zin gebruikt ten opzichte van de definitie van van Aken. In de driedeling van de formele organisatie wordt gerefereerd aan de “Aufbau” van de organisatie, terwijl van Aken spreekt over de “Aufbau” in combinatie met de “Ablauf” van de organisatie.
13 Boer, H., Krabbendam, J.J., Syllabus inleiding organisatiekunde, blz. 13.
Vraagstelling: de vraagstelling formuleert de hoofdvraag (of hoofdvragen, eventueel het kennisproduct) die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen.
Het geven van een advies aan het management van de afdeling Operations, teneinde de afdeling efficiënter te kunnen besturen, in de vorm van een organisatiestructuur en TVB’s, passend bij de werkprocessen van de afdeling.
I Welke aanpassingen zijn nodig in de organisatiestructuur en de TVB’s
van de afdeling Operations binnen de huidige werkprocessen van de
afdeling?
opbouw van een organisatiestructuur wordt dit primaire proces genomen”.
14Waarbij het primaire proces de processen zijn die het mogelijk maken dat de organisatie haar doelen haalt.
Ten eerste zullen dus de werkprocessen van de afdeling Operations in kaart moeten worden gebracht. Het verdient echter aanbeveling om voordat de werkprocessen in kaart worden gebracht een analyse te maken van de huidige organisatiestructuur van DSM-B en de Operations afdeling (“Ist-situatie”). Door een analyse van de organisatiestructuur te maken, kan extra begrip worden verkregen van de complexiteit van de bedrijfsvoering en de positie die de Operations afdeling heeft binnen DSM-B.
In ’t Veld
15geeft aan dat uitgaan van de huidige of “Ist” situatie raadzaam is. Hij stelt dat als uitgegaan wordt van de gewenste “Soll” situatie het risico groot is dat bestaande kennis over het hoofd wordt gezien en dat er nieuwe bezwaren worden geïntroduceerd. Tevens stelt hij dat het zonder model van de “Ist” situatie niet mogelijk is om een vergelijk te maken met de nieuwe organisatie nadat deze is ontwikkeld. Hierdoor blijft het eigenlijk onduidelijk waarom de bestaande organisatie niet goed functioneert.
Op basis van de werkprocessen kunnen vervolgens de huidige TVB’s in kaart worden gebracht. Het vastleggen van de TVB’s kan per werkproces worden gedaan. Ook in deze stap wordt weer uitgegaan van de huidige situatie. De reden hiervoor is in de vorige alinea reeds aangegeven aan de hand van een citaat van In ‘t Veld.
Vervolgens kan op basis van de huidige TVB’s worden gekeken of er wijzigingen in de organisatiestructuur van de afdeling Operations nodig zijn.
Bij de uitvoering van de drie hierboven beschreven stappen is het raadzaam om gebruik te maken van een model of methode. Op basis van deze methode of model kan beargumenteerd een manier worden gekozen voor het vastleggen van de resultaten van dit afstudeeronderzoek. Dit is bijvoorbeeld het geval voor het in kaart brengen van de werkprocessen en TVB’s.
Het vergemakkelijkt de uitvoering van dit afstudeeronderzoek als de stappen van de driedeling van de formele organisatie aanwezig zijn in het model dat wordt gebruikt. Om deze reden is voor de SqEME-benadering
16gekozen. De SqEME- benadering is een benadering voor procesmanagement, waarin werkprocessen en TVB’s op een gestructureerde manier aan bod komen.
In de SqEME-benadering wordt tevens de essentiële berichtgeving vastgelegd.
Dit is de communicatie binnen werkprocessen. De communicatie binnen de werkprocessen zal in dit afstudeeronderzoek worden opgenomen om de toegevoegde waarde voor DSM-B te vergroten.
Uiteraard zijn er andere benaderingen, methoden en zienswijzen beschikbaar in de literatuur die een nuttige bijdrage kunnen leveren aan de uitvoering van dit afstudeeronderzoek. Hier is echter gekozen voor de SqEME-benadering omdat het een nieuwe en eigentijdse benadering is. De SqEME-benadering houdt
14 Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, 1996, blz. 208.
15 Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, 1996, blz. 245.
16 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002.
namelijk rekening met de samenhang tussen processen en biedt de mogelijkheid om te sturen op resultaten.
Het toepassen van de SqEME-benadering, resulteert in een eerste theoretische hoofdvraag:
Om de juiste resultaten te kunnen bereiken is het van groot belang dat de communicatie
17goed verloopt. Met andere woorden in de organisatie moet het vermogen aanwezig zijn om samen te denken en te praten op kritische momenten om de juiste resultaten te bereiken. Wierdsma stelt: “Voor een intentionele verandering van de organisatie is het van belang dat er dialoogforums gecreëerd worden waarbinnen actoren kunnen komen tot voor hen ongebruikelijke gesprekken.”
18Naast de toegang tot de dialoog, zo stelt Wierdsma, is de kwaliteit van de dialoog in de managementeenheid doorslaggevend voor de bereidheid van actoren om hun opvattingen in te brengen. Met andere woorden; de kwaliteit van de dialoog van het management is mede bepalend voor het succes van veranderprojecten.
Het doel is het maken van een theoretische verdieping naar de achtergronden van samen denken en praten. Het resultaat zal een aantal aandachtspunten zijn dat toegepast kan worden op de communicatie bij de projecten die uitgevoerd worden binnen DSM-B. Hierdoor kan het mogelijk zijn dat met behulp van de theorie de effectiviteit van de vergaderingen van diverse werkgroepen wordt vergroot.
Bij de theoretische verdieping naar het samen denken en praten zal gebruik worden gemaakt van de Dialogue theorie
19. Dialogue is een denkwijze waarmee het vermogen om samen te denken en te praten in een organisatie kan worden vergroot.
Voor het verbeteren van de communicatie zijn diverse denkwijzen en methoden beschikbaar in de literatuur. Dialogue is echter een nieuwe veelbelovende theorie. In Nederland is een soortgelijke benadering van communicatie aanwezig in het werk van Wierdsma
20. Hij gebruikt de term co-creatie van verandering.
De tweede theoretische hoofdvraag die nu opgesteld kan worden voor dit afstudeeronderzoek is de volgende:
Nu de hoofdvragen voor dit afstudeeronderzoek zijn geformuleerd, kan worden overgegaan tot het opstellen van deelvragen.
17 Communicatie wordt binnen dit afstudeeronderzoek op twee manieren gebruikt. Hier wordt communicatie binnen veranderingstrajecten bedoeld (vergaderingen van werkgroepen). Bij deelvraag I daarentegen wordt communicatie gebruikt ten behoeve van de uitvoering van de werkprocessen.
18 Wierdsma, A. F. M., Co-creatie van verandering, 1999, blz. 248.
19 Isaacs, W., Dialogue, and the way we are thinking together.
20 Wierdsma, A. F. M., Co-creatie van verandering, 1999.
II Op welke wijze kan de SqEME-benadering een bijdrage leveren aan de beantwoording van hoofdvraag I?
III Welke bijdrage kan Dialogue leveren aan goede communicatie binnen veranderingstrajecten en wat zijn de achterliggende gedachten van de Dialogue theorie?
II.
3.5 Deelvragen
Om de drie hoofdvragen gestructureerd te beantwoorden, is het raadzaam op basis van de drie hoofdvragen deelvragen en deeltaken te formuleren. Tevens is dit raadzaam omdat de theorie en de praktijk elkaar in dit afstudeeronderzoek afwisselen. Voor het beantwoorden van de praktijkgerichte hoofdvraag zijn deeltaken geformuleerd, omdat deze de uitvoering van het afstudeeronderzoek betreffen. Voor de beantwoording van de theoretische hoofdvragen zijn deelvragen opgesteld, omdat de theorie in deze hoofdvragen wordt onderzocht.
De theorie wordt in dit afstudeeronderzoek gebruikt ter ondersteuning van de praktijk. De deelvragen en deeltaken zijn oplopend genummerd, omdat deze na elkaar beantwoord en uitgewerkt worden.
Voordat de SqEME-benadering toegepast kan worden in het praktijkgedeelte zal deze moeten zijn onderzocht. Om deze reden wordt begonnen met de uitwerking van hoofdvraag II. Deze hoofdvraag is als volgt gedefinieerd:
Op welke wijze kan de SqEME-benadering een bijdrage leveren aan de beantwoording van hoofdvraag I?
Hoofdvraag II zal worden uitgewerkt met behulp van de volgende drie deelvragen:
Als de SqEME-benadering onderzocht is, kan worden overgegaan naar het praktijkgerichte deel van dit afstudeeronderzoek, ofwel hoofdvraag I. Dit is mogelijk, omdat het resultaat van Hoofdvraag II een beschrijving is van de wijze waarop de SqEME-benadering op een effectieve manier toegepast kan worden binnen DSM-B. Hoofdvraag I is in paragraaf 3.4 als volgt gedefinieerd:
Welke aanpassingen zijn nodig in de organisatiestructuur en de TVB’s van de afdeling Operations binnen de huidige werkprocessen van de afdeling?
Hoofdvraag I zal beantwoord worden door het uitwerken van de volgende deeltaken:
1. Hoe wordt de SqEME-benadering toegepast in organisaties?
2. Welke kritische kanttekeningen kunnen bij de SqEME-benadering geplaatst worden?
3. Hoe kan de SqEME-benadering toegepast worden binnen DSM-B?
4. Maak een analyse van de organisatiestructuur van DSM-B.
5. Maak een analyse van de huidige situatie van de afdeling Operations, waarbij:
a. de werkprocessen in kaart worden gebracht.
b. een communicatiematrix wordt opgesteld voor de interne en externe communicatie van Operations.
c. de TVB’s in kaart worden gebracht.
6. Identificeer leemten en overlap in de formele en feitelijke structuur van de afdeling Operations.
7. Stel aanbevelingen op om de geïdentificeerde verbeterpunten t.a.v.
leemten en overlap in de formele en de feitelijke structuur van de afdeling
Operations op te lossen.
Tot besluit kan hoofdvraag III uitgewerkt worden, waarin de theoretische verdieping op het gebied van de communicatie in veranderingstrajecten is ondergebracht. Hoofdvraag III is als volgt gedefinieerd in paragraaf 3.4:
Welke bijdrage kan Dialogue leveren aan goede communicatie binnen veranderingstrajecten en wat zijn de achterliggende gedachten van de Dialogue theorie?
Hoofdvraag III is opgesplitst in de volgende deelvragen:
De onderlinge samenhang van de deelvragen en deeltaken is in paragraaf 3.6 weergegeven aan de hand van een model.
3.6 Model van de onderzoeksopzet
In figuur 3-1 is de opzet van dit afstudeeronderzoek weergegeven in een model.
Het model laat de samenhang tussen de gedefinieerde deelvragen en deeltaken zien. De nummers corresponderen met de hoofdstukken waarin het desbetreffende onderwerp is uitgewerkt.
Figuur 3-1: model van de onderzoeksopzet
Om te beginnen zal in hoofdstuk 4 de voor dit onderzoek gehanteerde SqEME- benadering worden onderzocht. Op basis van deze methode is het onderzoek vormgegeven. Aan de hand van een kritische noot bij de SqEME-benadering zal worden gekeken of deze aangepast kan worden om de bruikbaarheid ervan voor DSM-B te vergroten. De onderzoeksopzet die gebruikt zal worden voor dit afstudeeronderzoek is beschreven in hoofdstuk 5. Vervolgens zal in hoofdstuk 6 de organisatievorm van DSM-B en de Operations afdeling worden onderzocht. In hoofdstuk 7 zal de huidige situatie van de afdeling Operations in kaart worden gebracht. Hiertoe zullen een procesmodel, een communicatiematrix en TVB’s in kaart worden gebracht.
Op basis van de in hoofdstuk 6 en 7 verkregen informatie kan een analyse worden uitgevoerd naar leemten en overlap in de formele en de feitelijke structuur van de Operations afdeling. Vervolgens worden in aanbevelingen gedaan ten aanzien van de gevonden verbeterpunten. In hoofdstuk 8 wordt
Hoofdvraag III Hoofdvraag I
Organisatie- vorm
Communicatie matrix Procesmodel
TVB's
Leemten en
overlap Aanbevelingen Dialogue Hoofdvraag II
SqEME
5
7 7
7
6 8
4
8. Welke beweringen liggen ten grondslag aan de Dialogue theorie?
9. Welke aandachtspunten kunnen worden benoemd voor samen denken en praten in werkgroepen?
10. Zijn er reeds voorbeelden van de Dialogue theorie aanwezig binnen
DSM-B?
tenslotte onderzoek gedaan naar de communicatie in veranderingstrajecten.
Hierbij is de Dialogue theorie gebruikt.
3.7 Afbakening
In deze paragraaf wordt de afbakening gemaakt voor dit afstudeeronderzoek.
Het onderzoek heeft primair betrekking op de productieafdeling Operations. Van de Operations afdeling vallen alleen de subafdelingen MBP, Fermentation en DSP binnen de scope van dit onderzoek. De afdeling MM wordt gezien als een ondersteunende afdeling van de Operations afdeling.
De ondersteunende afdelingen en de Projectmanagement afdeling zullen binnen dit afstudeeronderzoek als black box
21worden beschouwd, omdat de interne structuur van deze afdelingen minder relevant is voor de organisatievorm van de Operations afdeling. De relaties tussen deze afdelingen en de Operations afdeling vallen echter wel binnen de scope van het onderzoek. Een organisatieverandering binnen de afdeling Operations kan namelijk niet worden uitgevoerd zonder rekening te houden met deze relaties.
In figuur 3-2 is de afbakening van het afstudeeronderzoek weergegeven met behulp van een stippellijn. De delen die binnen deze stippellijn vallen behoren tot de scope van dit onderzoek
Figuur 3-2: afbakening van het afstudeeronderzoek
De afkorting NBD in de bovenstaande figuur staat voor New Business Development. Deze afdeling verzorgt het eerste contact met de klant. De afkorting QA staat voor Quality Assurance, ofwel de afdeling die zorg draagt voor de controle op het gebied van kwaliteit, documentatie, het testen van materialen etc.
3.7.1 Overige randvoorwaarden
Tot besluit van de probleemstelling wordt een aantal randvoorwaarden toegelicht, die van belang zijn voor dit afstudeeronderzoek. Deze randvoorwaarden zijn zowel product- als procesgerelateerd aan het afstudeeronderzoek. Met productgerelateerd aan het onderzoek wordt verwezen naar het kennisproduct van het onderzoek en met procesgerelateerd wordt verwezen naar het proces van het onderzoek.
1. De afdeling zal moeten kunnen functioneren volgens de eisen van GMP. Het GMP eisenpakket zal echter in dit onderzoek buiten beschouwing worden gelaten.
21 Leeuw, A.C.J., de, Bedrijfskundig management, 2002, blz. 105 Ondersteunende afdelingen
R&D, QA, Engineering
Project management
Klant NBD OPS Product
2. Reeds bestaande functies zullen als uitgangspunt worden gebruikt, omdat dit de wens van DSM-B is.
3. Geschiktheid van personen voor een functie zal buiten beschouwing worden gelaten.
4. Binnen dit onderzoek zal niet worden ingegaan op procedures, omdat deze
een te gedetailleerde weergave vormen.
4 De SqEME-benadering
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de SqEME-benadering voor organisatieontwerp nader onderzocht. Dat wil zeggen dat in dit hoofdstuk Hoofdvraag II wordt uitgewerkt.
Hoofdvraag II luidt als volgt:
Op welke wijze kan de SqEME-benadering een bijdrage leveren aan de beantwoording van hoofdvraag I?
Ten eerste zal een korte beschrijving gegeven worden van de SqEME- benadering, zoals uitgewerkt is door Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono.. Hierna wordt in paragraaf 4.3 een kritische beschouwing van de SqEME-benadering gemaakt. Op basis van deze kritische beschouwing zal de definitieve onderzoeksopzet voor hoofdvraag I geformuleerd worden.
Voor de geïnteresseerde lezer is Appendix A opgenomen. In deze appendix worden de theoretische beweringen en achtergronden van de SqEME- benadering nader toegelicht. Appendix A vormt een verdieping van de bespreking van de SqEME-benadering.
Ter ondersteuning wordt in dit hoofdstuk gebruik gemaakt van de literatuur van Ahaus en In ’t Veld.
4.2 Korte beschrijving van de SqEME-benadering
In deze paragraaf wordt een beschrijving van de SqEME-benadering gegeven aan de hand van het boek “Procesmanagement en de SqEME-benadering”
22. Na een korte inleiding gegeven wordt ingegaan op de vier “vensters” afzonderlijk.
De SqEME-benadering is een methode voor het maken van een transparant ontwerp van een organisatie, waarbij primair geïnvesteerd wordt in de structuur van de organisatie.
Binnen de SqEME-benadering staan een drietal vragen centraal:
•
Wat moeten we met elkaar bereiken?
•
Wie doet wat?
•
Hoe werken we goed samen?
Deze vragen geven aan dat binnen de methode de kwaliteit van de samenwerking centraal staat en dat er veel aandacht geschonken wordt aan de interfaces. Afspraken en samenwerking worden op een eenduidige manier vastgelegd om te zorgen voor een goede overdraagbaarheid.
Het einddoel van de SqEME-benadering is het duurzaam verbeteren van de organisatie. SqEME kan worden toegepast in combinatie met andere modellen voor het ontwerpen van kwaliteitsmanagementsystemen zoals volgens het EFQM Excellence model. De auteurs stellen dat de methode bedoeld is voor “degenen die aan de organisatie werken”. In veel gevallen zal dit het management zijn.
22 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002.
In figuur 4.1 is de SqEME-benadering schematisch weergegeven. De blokken
“blauwdruk, berichtenverkeer, bestek en bureaublad” worden de “vensters” van de SqEME-benadering genoemd.
Figuur 4-1: de vier vensters van de SqEME-benadering
De vier vensters zijn geen losstaande delen van de SqEME-benadering, maar het zijn vier elkaar aanvullende gezichtspunten. De vier vensters samen geven het gewenste begrip van de organisatie met de gewenste diepgang. Tevens vormen de vensters een onderlinge check op consistentie en volledigheid.
In de volgende subparagrafen zullen de vier vensters afzonderlijk worden besproken.
4.2.1 De blauwdruk
De blauwdruk vormt de basis voor de verdere inrichting van de bedrijfsvoering en concretiseert de beeldvorming over de bedrijfsprocessen. Hierdoor kan met behulp van de blauwdruk inzicht worden verkregen in de huidige bedrijfsvoering.
Als uitgangspunt worden processen genomen. De processen en bijbehorende berichten worden geanalyseerd, ontworpen en in samenhang vastgelegd. Het resultaat van de blauwdruk is dan een schematische indeling van processen met de daarbij behorende berichten, de onderlinge relaties en de relaties met de buitenwereld. Kortom, de blauwdruk geeft een samenhangend beeld van de procesvoering. Het beschrijven van en discussiëren over de blauwdruk kan een stimulans zijn voor voortdurende verbetering.
De blauwdruk is primair een managementtool. Met de blauwdruk kan de relatie
met de missie, visie en strategie van de organisatie doorgrond worden, maar ook
de wijze waarop deze tot stand gekomen zijn.
Bij het opstellen van de blauwdruk wordt om te beginnen de organisatie opgedeeld in een aantal resultaatgebieden. Dit zijn hoofdgebieden waarin de bedrijfsvoering gesplitst kan worden. Het splitsen van de bedrijfsvoering in resultaatgebieden wil echter niet zeggen dat de samenhang tussen de resultaatgebieden buiten beschouwing wordt gelaten. De resultaatgebieden vormen namelijk samen de keten van de bedrijfsvoering. Per resultaatgebied moet aangegeven worden wat het doel is en wie de manager ervan is.
De resultaatgebieden worden vervolgens nader uitgewerkt in schema’s. De processen worden in deze schema’s weergegeven door middel van blokken, waarvan de benaming wordt gevormd door een werkwoord met een aanvullende tekst. Tussen de blokken worden pijlen getekend die de relaties tussen de blokken vertegenwoordigen. Deze relaties zijn afstemmingsmomenten, ofwel briefings. Dit komt overeen met het berichtenverkeer tussen de processen.
Het berichtenverkeer kan op een drietal manieren invloed uitoefenen op een procesblok. De drie mogelijkheden zijn in figuur 4-2 weergegeven. De positie van een pijl ten opzichte van het procesblok heeft een vaste betekenis. Alle input pijlen staan aan de linkerkant, alle control pijlen staan aan de bovenkant en de output pijlen staan aan de rechterkant.
Figuur 4-2: processen en relaties volgens de SqEME-benadering
4.2.2 Het berichtenverkeer
In dit venster wordt op een abstracte manier inzicht gecreëerd in de benodigde informatieoverdracht om processen te kunnen uitvoeren. De essentiële informatievoorziening in de organisatie wordt nader uitgewerkt op basis van de in de blauwdruk gedefinieerde berichten. Voor elk bericht wordt een berichtspecificatie opgesteld. In deze specificatie wordt eenduidig vastgelegd wat het resultaat, maar ook wat de minimale inhoud van het bericht is. Verder kan bijvoorbeeld nog aangegeven worden welke voorzieningen benodigd zijn en welke randvoorwaarden er zijn.
Het doel van het venster berichtenverkeer is het waarborgen van de kwaliteit van de informatie, omdat de kwaliteit van de sturende en ingaande informatie bepalend is voor het resultaat van een proces. Deze informatiekwaliteit is te splitsen in drie aspecten
23:
•
volledigheid
•
tijdigheid
•
juistheid
23 Bots, J.M., Bestuurlijke informatiekunde, 1990
Proces
OutputInput
Control
4.2.3 Het bestek
In het bestek wordt bepaald met wie en op welke wijze processen uitgevoerd moeten worden. Dat wil zeggen dat in dit venster de taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden met betrekking tot de processen en berichten toegewezen worden aan functies, ofwel de spelers van de organisatie.
Bij een bericht zijn vijf mogelijke operationele rollen die toegewezen kunnen worden aan de spelers:
1. opstellen.
2. controleren; dit geldt zowel voor het opgestelde bericht als voor de uitvoering ervan.
3. autoriseren.
4. actie nemen.
5. archiveren.
Deze rollen worden vastgelegd met behulp van een tabel. In deze tabel worden de spelers uitgezet tegen de berichten. Wie voor welk bericht welke rol heeft wordt vastgelegd door middel van getallen. Deze getallen corresponderen met de bovenstaande nummering van de rollen. Een voorbeeld van een dergelijke tabel is hieronder weergegeven (tabel 4-1).
Speler A Speler B
Bericht 1 2,5 3
Bericht 2 - 1,2
Tabel 4-1: tabel voor het vastleggen van rollen
Het is niet noodzakelijk dat per bericht alle rollen worden vastgelegd. Dit is afhankelijk van het bericht. Om een voorbeeld te noemen, niet op ieder bericht dient actie te worden ondernomen. Een bericht kan ook ter informatie zijn, of als naslagwerk dienen.
Tevens worden in dit venster de voorzieningen en ICT-structuur ontworpen, die nodig zijn voor de berichtgeving.
4.2.4 Het bureaublad
In het venster bureaublad worden de in de blauwdruk gedefinieerde processen in detail ontworpen en wordt de aandacht verlegd van implementatie naar monitoren van de bedrijfsvoering. De centrale vraag die in het venster bureaublad wordt gesteld is: zijn de doelstellingen gehaald en worden de bedrijfsprocessen uitgevoerd zoals deze ontworpen zijn? Is dit niet het geval dan kunnen er correctieve acties geïnitieerd worden.
Om de in detail uitgewerkte processen vast te leggen worden procesbeschrijvingen ontworpen. Deze brengen in kaart welke activiteiten plaats vinden en hoe berichten hierbij een rol spelen. Een procesbeschrijving geeft een gedetailleerdere uitwerking van een resultaatgebied dan in de blauwdruk gegeven wordt.
Procesbeschrijvingen bevatten een schematisch en een beschrijvend deel. In de
SqEME-benadering is voor deze opzet gekozen, omdat iedereen de
procesbeschrijvingen eenvoudig moet kunnen begrijpen. Tevens moet het niet
nodig zijn om medewerkers te trainen om een procesbeschrijving te kunnen begrijpen. Het schematische deel van een procesbeschrijving wordt opgesteld volgens een model. Dit model is opgebouwd uit 5 kolommen met per kolom één symbool. Deze structuur is in figuur 4-3 weergegeven. Control wordt in dit model verwerkt op de wijze zoals aangegeven is in paragraaf 4.2.1.
Figuur 4-3: opbouw van een procesbeschrijving in de SqEME-benadering
Tevens dienen de procesbeschrijvingen voor het up to date houden van de bedrijfsvoering, omdat deze regelmatig getoetst kan worden aan de hand van de procesbeschrijvingen. Tot slot kunnen ook interne audits worden uitgevoerd met behulp van de procesbeschrijvingen.
4.3 Kritische noot bij de SqEME-benadering
In deze paragraaf zal een kritische beschouwing van de SqEME-benadering gemaakt worden. De SqEME-benadering zal hiervoor op de volgende punten beoordeeld worden:
•
duidelijkheid
•
opbouw
•
uitvoering
Deze drie punten zullen in de volgende paragrafen één voor één worden uitgewerkt. Om dit gefundeerd te kunnen doen, zal hierbij de literatuur van In ’t Veld en Ahaus gebruikt worden.
Op basis van deze kanttekeningen zal vervolgens in hoofdstuk 5 worden gekeken naar een andere wijze van toepassen van de SqEME-benadering om de bruikbaarheid zo voor DSM-B te vergroten. Het definitieve model, dat gebruikt is voor de uitvoering van dit afstudeeronderzoek, wordt ook in hoofdstuk 5 gepresenteerd.
4.3.1 Duidelijkheid
Er kunnen vragen worden gesteld over de duidelijkheid van de SqEME- benadering. Deze vragen betreffen hoofdzakelijk de manier van weergeven die wordt gehanteerd. De vragen die gesteld kunnen worden met betrekking tot de duidelijkheid van de SqEME-benadering zijn:
1. Beschrijft de blauwdruk de huidige of de gewenste situatie?
2. Komen beslissingen duidelijk genoeg naar voren in de schema’s van de blauwdruk en de procesbeschrijvingen?
3. Is het onderscheid tussen resultaatgebieden en procesbeschrijvingen duidelijk?
4. Is de methode die gehanteerd wordt voor het vastleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk?
Proces / activiteit
Output Klant
(proces) Input
Leverancier (proces)
Deze vier vragen zullen in het vervolg van deze paragraaf worden besproken en toegelicht.
Beschrijft de blauwdruk de huidige of de gewenste situatie?
De SqEME-benadering is niet geheel duidelijk over wat de blauwdruk weer moet geven; is dit de huidige of de gewenste situatie? Deze onduidelijkheid blijkt uit de volgende twee citaten:
a. “De blauwdruk van een organisatie is een abstract model. Het gaat niet in op hoe de organisatie in de praktijk werkt, hij behandelt juist het aspect “wat er in de praktijk allemaal zou moeten werken” in termen van resultaatgebieden. Hij (de blauwdruk) laat in het midden hoe de organisatie er in haar dagelijks doen en laten uitziet.”
24b. “De blauwdruk brengt het sociaal systeem in een onderneming terug tot een verzameling tekeningen, resultaatgebieden. Hij is een abstract van de complexe en unieke werkelijkheid.”
25Citaat a impliceert een ontwerpbenadering (een “soll” situatie), citaat b daarentegen impliceert een schematische weergave van de werkelijkheid (de “ist”
situatie).
De vraag of de blauwdruk de huidige of gewenste situatie beschrijft kan onderzocht worden door de volgende vraag te stellen: is SqEME een benadering voor organisatieontwerp of voor organisatieontwikkeling? De SqEME-benadering geeft hierop het volgende antwoord: de SqEME-benadering voor procesmanagement maakt een “spiraalvormige rondgang” over de vier vensters, waarbij, als het goed is, de organisatie verbeterd uit het traject komt. Deze rondgang wordt door Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono als volgt beschreven: “Vanuit de huidige manier van werken wordt de blauwdruk van de bedrijfsvoering gemaakt, het berichtenverkeer uitgewerkt en het bestek in termen van de concrete taakverdelingen en voorzieningen geïmplementeerd.”
26Uit het voorgaande citaat blijkt dat de SqEME-benadering een ontwikkelingstraject is. Hieruit kan worden geconcludeerd dat er dus uitgegaan moet worden van de huidige situatie. Hieruit volgt weer dat de blauwdruk de huidige situatie moet beschrijven. Deze conclusie komt overeen met de methodiek die In ’t Veld
27beschrijft. Hij stelt dat men uit moet gaan van een “Ist”
model, ofwel een beschrijving van de huidige situatie. Deze kan dan worden afgezet tegen de “soll” situatie (de gewenste situatie).
Het stellen van deze vraag is relevant omdat een organisatie bij aanvang van een veranderingstraject de keuze heeft uit een lange of een korte termijn aanpak voor het traject. De keuze uit deze twee mogelijkheden heeft gevolgen voor het vervolg van het veranderingstraject. Tevens hebben beide aanpakken voor- en nadelen.
24 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 42.
25 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 43.
26 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 104.
27 Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, 1996, blz. 245.
Beide mogelijkheden worden hieronder kort toegelicht. Hierbij worden van beide mogelijkheden tevens enkele voor- en nadelen genoemd.
Ten eerste is er de mogelijkheid om een lange termijn gedreven aanpak te kiezen. Hierbij wordt uitgegaan van de visie die het bedrijf heeft, ofwel de ideale situatie die het bedrijf wil bereiken. De nadruk zal bij deze aanpak liggen op organisatievernieuwing. Ten tweede heeft een bedrijf de keuze uit een korte termijn benadering. Bij deze benadering ligt de nadruk op het behalen van snelle zichtbare resultaten of “quick fixes”. Hierbij wordt uitgegaan van de huidige situatie die stapsgewijs verbeterd wordt.
Beide aanpakken hebben hun voor- en nadelen. Bij een lange termijn benadering bestaat het gevaar dat het traject lang gaat duren en dat er onduidelijkheden bestaan over het te behalen resultaat. Bij de korte termijn benadering aan de andere kant bestaat het gevaar dat er niet structureel verbeterd wordt, alhoewel er wel duidelijk aanwijsbare resultaten mogelijk zijn. De ideale aanpak zou dus een combinatie van beide moeten zijn. Binnen DSM-B is dit ook de gehanteerde manier, omdat binnen het Remediation programma zowel lange termijn projecten als korte termijn projecten opgenomen zijn.
Komen beslissingen duidelijk genoeg naar voren in de schema’s van de blauwdruk en de procesbeschrijvingen?
In de SqEME-benadering zijn twee mogelijke schema’s waarin een beslissing tot uitdrukking gebracht kan worden. Dit zijn de blauwdruk en de procesbeschrijvingen. Om te beginnen wordt ingegaan op wat Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono zeggen over het weergeven van beslissingen in de twee schema’s.
Bij het opstellen van de blauwdruk wordt niet gesproken over beslissingen. In de blauwdruk worden alleen resultaatgebieden met de bijbehorende berichten opgenomen. Bij het opstellen van de procesbeschrijvingen wordt door Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono nadrukkelijk gesteld dat hierin geen
“beslissingswybertjes” gebruikt moeten worden. Een beslissing, zo stellen Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono, maakt deel uit van een activiteit. Het uiteindelijke resultaat van de beslissing komt tot uiting in het bericht dat als output uit de betreffende activiteit komt. De beslissing dient daarom waar nodig beschreven te worden bij de beschrijving van een activiteit.
Toch zullen er in een organisatie vaak kritische besluiten moeten worden genomen waar het vervolg van het proces van afhangt. Door beslissingsmomenten niet op te nemen in de blauwdruk en de procesbeschrijvingen kunnen deze aan duidelijkheid verliezen. Door een beslissing niet alleen op te nemen in de beschrijving, maar ook in het schema, kan de duidelijkheid ervan vergroot worden.
Ook In ’t Veld
28neemt beslissingen op in de schema’s die hij tekent. De symbolen die In ’t Veld gebruikt wijken echter wel af. Hij neemt voor een beslissing hetzelfde symbool als voor een processtap. Hieruit kan geconcludeerd worden dat hij een beslissing ziet als een zelfstandig proces en niet als onderdeel van een proces.
28 Veld, J., in ‘t, Analyse van organisatieproblemen, een toepassing van denken in systemen en processen, 1996.
Geconcludeerd kan worden dat beslissingen niet duidelijk genoeg naar voren komen in de schema’s van de SqEME-benadering. Het is dus verstandig om beslissingen deel uit te laten maken van de schema’s die getekend worden in de blauwdruk en de procesbeschrijvingen.
Is het onderscheid tussen resultaatgebieden en procesbeschrijvingen duidelijk?
Bij de beschrijving van het bureaublad wordt door Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono geconcludeerd dat er een klein verschil is tussen de blauwdruk en een procesbeschrijving. Zij stellen: “Bij aandachtige bestudering valt op dat een procesbeschrijving maar nauwelijks meer informatie bevat dan de beschrijving van een resultaatgebied”
Twee redenen worden aangegeven waarom het zinvol is om procesbeschrijvingen te maken, namelijk:
•
Door het iets grotere detailniveau zijn deze veel beter te communiceren en over te dragen dan een beschrijving van een resultaatgebied.
•
De procesbeschrijvingen vormen een goed hulpmiddel voor het op gang houden van de discussie over de inhoud van processen. Ze vormen een uitgangspunt voor verbeteringen (audits aan de hand van procesbeschrijvingen) en zorgen voor een gemeenschappelijk beeld over de processen bij medewerkers.
De twee bovengenoemde redenen geven wel aan waarom het zinvol is voor een bedrijf om procesbeschrijvingen te maken, maar het onderscheid tussen de blauwdruk en een procesbeschrijving wordt in deze citaten niet duidelijk gemaakt.
Om de vraag te kunnen beantwoorden wat het verschil tussen de blauwdruk en een procesbeschrijving is, zullen beide begrippen nader beschreven moeten worden. Een juiste methode om dit te doen is aan de hand van citaten uit het boek “Procesmanagement en de SqEME-benadering”.
De volgende citaten zijn van toepassing:
•
Met de blauwdruk wordt de organisatie opgedeeld in resultaatgebieden. De uitwerking van de resultaatgebieden geeft zicht op de processen van de organisatie.
29•
Procesbeschrijvingen zijn concrete voorstellingen van de processen die in de resultaatgebieden worden benoemd.
30•
Het proces “repareren auto” is daarentegen wel in activiteiten onder te verdelen. Dit kan aan de hand van procesbeschrijvingen.
31Op basis van de bovenstaande citaten kan geconcludeerd worden dat het laagste aggregatieniveau in de blauwdruk processen zijn en dat deze processen in een procesbeschrijving nader uitgewerkt worden in activiteiten. Deze relatie is in figuur 4-4 weergegeven
29 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 41.
30 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 58.
31 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 57.
Figuur 4-4: de samenhang tussen de blauwdruk en de procesbeschrijving
Tot slot moet dan nog bepaald worden waar de overgang is tussen een proces en een activiteit. Dit wordt in de SqEME-benadering echter duidelijk omschreven:
“Het blok “repareren auto” wordt niet als resultaatgebied verder uitgewerkt, omdat het betreffende garagebedrijf tussen de “diagnose” en het “reparatierapport” geen verplichte berichtgeving heeft afgesproken. Het wordt beschouwd als een cluster van vakmanschap.”
32Een proces wordt dus niet meer opgevat als een verder uit te splitsen resultaatgebied als er binnen het proces geen berichtenverkeer meer is. Dit is het geval als er slechts in- en uitgaande berichten zijn.
Is de methode die gehanteerd wordt voor het vastleggen van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden duidelijk?
In de SqEME-benadering wordt een matrix gehanteerd voor het vastleggen van taken en de rollen die de spelers kunnen hebben bij deze taak. Per speler zijn er vijf mogelijke rollen, namelijk:
1. Opstellen
2. Controleren; dit geldt zowel voor het opgestelde bericht als voor de uitvoering ervan.
3. Autoriseren 4. Actie nemen 5. Archiveren
De vraag die nu gesteld kan worden is: welke rollen komen overeen met een verantwoordelijkheid en welke met een bevoegdheid? Van Velzen, Van Oosten, Snijders en Hardjono stellen ten aanzien van het vastleggen van rollen in de matrix het volgende: “De bovengenoemde rollen zijn bedoeld om de bevoegdheden rond de berichten te verdelen, en niet die ten aanzien van het vaststellen van de berichtspecificatie.”
3332 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 57.
33 Velzen, R.C.G., van, Oosten, Jos.N.A., van, Snijders, T.H., Hardjono, T.W., Procesmanagement en de SqEME-benadering, 2002, blz. 78.
Resultaat- gebied A
Resultaat- gebied B
Resultaatgebied B Proces 1 Proces 2
Proces 2
Activiteit 1 Activiteit 2
