Formele beheersing van het creatieve bouwproces
Onderzoek binnen een sterk groeiende professionele organisatie
Architecten
Een afstudeeronderzoek bij KOW Architecten In opdracht van Mr. H. de Graaff
Afstudeerbegeleiders aan de RuG: Dr. M van der Steen
Ir. G. Henstra Auteurgegevens:
Esther Weerman (S1156233) Rijks Universiteit van Groningen, Faculteit Bedrijfskunde,
Technische Bedrijfswetenschappen,
Voorwoord
Toen tijdens een studieperiode in het buitenland mijn interesse voor architectuur weer werd aangewakkerd, wist ik het zeker. Bij terugkomst in Groningen zou ik mij richten op een dergelijk creatieve organisatie, om daar mijn naderend afstudeeronderzoek te kunnen doen. Nu, alweer een tijdje verder heb ik mijn afstudeeronderzoek mogen afronden bij KOW, een sterk groeiend ambitieus architectenbureau in Den Haag. Het is een periode geweest waar ik zowel als student en als persoon veel van geleerd heb. Als student heb ik me continue bevonden op de grens van de theorie en praktijk, en besef dat deze twee onlosmakelijk verbonden zijn met elkaar. Ik heb ervaren hoe essentieel de theorie is om de weerbarstige praktijk ‘legaal’ te mogen versimpelen, om vervolgens de mogelijkheden te kunnen zien voor in de praktijk aan de hand van bijvoorbeeld managementconcepten. Als persoon heb ik geleerd om op een bewuste manier stapsgewijs te denken. En ook al druist dat soms tegen je gevoel in, het is goed een keer gedaan te hebben, alleen al om je mogelijk te laten verrassen door de conclusie. Maar gelukkig kan het een niet zonder het ander, wat voor deze scriptie betekent dat er holistisch gezien een goede basis is gelegd.
Graag wil ik in dit voorwoord iedereen bij KOW bedanken voor hun medewerking. Door de open en laagdrempelige cultuur ben ik veel te weten gekomen over ‘groeiende-creatieve-professionele-organisaties’. In het bijzonder wil ik Huub de Graaff bedanken vanwege zijn openhartige manier van vertellen, en natuurlijk de mogelijkheid om dit interessante en leerzame onderzoek bij KOW te kunnen verrichten. Daarnaast heb ik ook mogen proeven van het architectengebeuren, wat gewoon een erg boeiend vak is. Hierdoor heb ik in het begin mijn invalshoek puur als bedrijfskundige nog wel eens willen laten varen, maar des te beter kan ik nu van invalshoek switchen.
Speciale dank gaat uit naar mijn begeleider Martijn van der Steen. Dankzij hem is mijn scriptie ‘stapsgewijs’ afgekomen zoals het hier nu ligt. Elke keer als ik weer feedback kreeg kon ik er vol energie weer tegen aan, om vervolgens weer op een punt te belanden de hele wereld erbij te willen betrekken. Bedankt voor je geduld, interesse, expertise en voor het advies dat je gewoon ergens moet beginnen om te kunnen eindigen.
Ook wil ik mijn medebeoordelaar Greald Henstra bedanken voor zijn inlevingsvermogen en de kritische vragen over de essentie van mijn scriptie, leg maar uit in het kort… een heel verhaal. De samenvatting is daar, op de volgende bladzijde neergezet en in mijn geheugen gegrift.
Als laatste wil ik mijn ouders bedanken voor hun geduld, steun en verhelderende gesprekken waardoor mijn gedachten z’n beloop konden gaan in echte woorden.
Tot slot wil ik opmerken dat ondanks de worstelingen tijdens mijn afstudeerperiode, ik deze ervaring niet had willen missen. Door mijn kennismaking met het gehele bouwproces ben ik erg geïnteresseerd geraakt in de projectontwikkeling. Ook het onderzoek is door de tegenstrijdigheden die KOW in zich heeft, een complex maar daardoor een zeer interessant onderzoek geweest. Dit valt uit de titel al enigszins op te maken: “formele beheersing van het creatieve bouwproces”. Hoe precies… kunt u in de volgende 136 pagina’s zelf lezen.
Samenvatting
Inleiding. Het primaire proces (kernactiviteit) van het architectenbureau KOW is het ontwerpen van oplossingen op het gebied van architectuur, stedenbouw, stedelijke vernieuwing, renovatie, restauratie en gebiedsontwikkeling. Tegenwoordig is KOW - officieel opgericht in 1998 - met in totaal ongeveer 130 medewerkers, één van de grootste architectenbureaus in Nederland. De afgelopen vijf jaar is KOW behoorlijk gegroeid met een personeelsbestand dat meer dan verdrievoudigd is. KOW is nog steeds groeiende en heeft grote ambities op zowel nationaal als internationaal niveau. Maar om dit te bereiken moet de organisatie van binnenuit wel meegroeien. Gelukkig is gaandeweg bij KOW ook het besef toegenomen dat hierbij een effectieve bedrijfsvoering essentieel is, en dat deze continue verbeterd kan worden. Dit onderzoek heeft zich gericht op het interne management van de afdeling architectuur, wat met ongeveer de helft van het totaal aantal medewerkers de grootste afdeling is.
Aanleiding. KOW loopt naarmate de organisatie groeit tegen een beheersingsprobleem
aan, wat procesgezien betekent dat het primaire proces op de huidige manier niet langer meer voldoende beheerst kan worden. De directie wordt steeds vaker betrokken bij problemen op de werkvloer, die eigenlijk zouden moeten worden voorkomen c.q. opgelost door het management. Het management wordt geleefd door de hectiek van de dag, heeft weinig tot geen tijd voor bezinning en heeft het daarnaast druk met eigen projecten. Gevolgen hiervan voor het primaire proces resulteren in een toenemende inefficiëntie en onbetrouwbaarheid. Inefficiënt omdat projecten sneller dan wel goedkoper hadden kunnen worden gerealiseerd. Onbetrouwbaar omdat het aantal gevallen toeneemt waarvan blijkt dat gedurende het project ad hoc /niet in lijn met de organisatie geopereerd is, om nog maar te zwijgen over de gevallen die niet boven tafel komen. Een neveneffect van bovenstaande gevolgen is dat het demotiverende werkt voor zowel het management als haar ondergeschikten.
Diagnose. Het beheersingsprobleem zoals deze zich uit in het primaire proces van KOW heeft te maken met een grote mate van onzekerheid waar de projecten aan onderhevig zijn. Deze onzekerheid wordt geïnitieerd door afhankelijkheid van derden, onduidelijkheid over de visie van de organisatie en onvoldoende ondersteuning van bovenaf. Voorgaande is herleid tot een combinatie van een drietal oorzaakcategorieën: de sterke groei, het type professionele organisatie en het management van een gegroeide professionele organisatie.
De sterke groei wordt als katalysator gezien van het beheersingsprobleem. KOW is in een ontwikkelingsfase terechtgekomen, waarbij de huidige informele beheersing niet langer meer voldoende is om de projecten te kunnen overzien dan wel beheersen. Om verwarring /onduidelijkheid in de organisatie te voorkomen moet in bepaalde mate plaats worden gemaakt voor formele beheersing.
Het type professionele organisatie verklaart nader waarom op welke manier bij KOW sprake is van toenemende inefficiëntie en onbetrouwbaarheid van het primaire proces. Professionals /projectverantwoordelijken dragen een behoorlijke verantwoordelijkheid dan wel vrijheid, wat de kans vergroot dat - bewust al dan niet bewust – inefficiënt en of ad hoc geopereerd wordt. Deze verantwoordelijkheid is noodzakelijk ter bevordering van de efficiëntie, zodat adequaat gereageerd kan worden op de grote mate van externe onzekerheid /afhankelijkheid van derden.
Bovenstaande twee alinea’s duiden in eerste instantie op een tegenstelling van vereisten omdat een groeiende organisatie vraagt om formalisering, terwijl een professionele organisatie met haar externe onzekerheden maar moeilijk geformaliseerd kan worden. Daarbij komt in het geval van KOW als architectenbureau dat de visie van de organisatie maar moeilijk gekwantificeerd worden, omdat esthetiek vaak iets gevoelsmatig is. Hierom is dan ook een belangrijke taak weggelegd voor het management, om de interne onzekerheden voor het primaire proces weg te nemen zodat weer efficiënter en betrouwbaarder geopereerd zal worden.
Dit brengt ons tevens bij de moeilijkheden omtrent het management van een professionele organisatie in de praktijk, welke ten grondslag ligt aan het onderzoek. Want ondanks dat een management noodzakelijk is voor het succes van groeiende professionele organisaties, het paradoxale feit wil dat professionals over het algemeen niet toelaten dat het formele gezag die hen controleert tussen hun beslissingen komt. Hiervoor is gezag nodig wat op basis van prestatie wordt verkregen en wat dus eigenlijk alleen weggelegd is voor managers met een professionele achtergrond in desbetreffend vak. Maar zij verkiezen vaak hun eigen uitdagende vak boven dat van managen, waardoor het gevaar dreigt dat de managementtaken verwaarloosd worden. Omdat de opdrachtgever van dit onderzoek /directielid binnen KOW geen professional is, dient dit onderzoek naast advies tevens als onderbouwing voor mogelijke besluiten in de bedrijfsvoering.
Probleemstelling. De doelstelling van dit onderzoek is gericht op de praktijk en houdt rekening met het in voorgaande alinea besproken managementprobleem van KOW. De doelstelling wordt beantwoord in de aanbevelingen op basis van de getrokken conclusies, en luidt als volgt: Een voorstel doen aan de directie van KOW ten
aanzien van de formele beheersing van het primaire proces, teneinde de efficiëntie en betrouwbaarheid van het primaire proces te garanderen bij de huidige groei van de organisatie. Voorafgaand aan de doelstelling is eerst de vraagstelling
beantwoord op basis van theorie, waaruit geschikte vormen van beheersing voor KOW naar voren zijn gekomen (beheersingsvormen). De vraagstelling is uit gegaan van het vervullen van de ‘noodzakelijke’ beheersingsbehoefte van het primaire proces, waardoor het managementprobleem dus buiten beschouwing is gelaten. De vraagstelling luidt als volgt: Welke beheersingsvormen (een methode, techniek en of concept) dragen bij aan de efficiëntie en de betrouwbaarheid van het primaire proces van een sterk groeiende professionele organisatie?
Theoretische bevindingen en analyse van KOW. Vanuit de theorie is beredeneerd dat kennis een centrale rol speelt in professionele organisaties, en verschijnt in vier vormen; expliciete kennis, vaardigheden, ervaring en attitude. Bij professionele expliciete kennis kan gedacht worden aan specialistische kennis. Vanwege de uniciteit van elk project is ervaring essentieel voor de uitvoer van professioneel werk. Voor KOW blijkt dat vaardigheden zoals in de communicatie een belangrijke rol spelen voor de efficiëntie van het primaire proces. Dit omdat er veel moet worden afgestemd /gecommuniceerd met de klant, deelnemende partijen en adviseurs in het bouwproces. De attitude is persoonsgebonden en kan bij architecten worden ervaren als een zekere eigenwijsheid. Hiermee samenhangend is dat professionals zich eerder identificeren met de beroepsgroep dan met hun eigen organisatie, waardoor het van belang is de betrokkenheid te stimuleren. Neveneffecten van het stimuleren en verduidelijken van kennis over KOW is dat het de betrokkenheid dan wel loyaliteit van de professionals
vergroot, wat beide kan worden gezien als het vergroten van de betrouwbaarheid en hieruit voortkomende efficiëntie van het primaire proces.
Op basis van de theorie is beredeneerd dat de volgende vijf beheersingsvormen van belang zijn voor de efficiëntie en betrouwbaarheid van het primaire proces van een sterk groeiende professionele organisatie zoals KOW. De doelstellingen; dient ter verduidelijking van de (sub)doelstellingen op alle niveaus in de organisatie. Dit bevordert de verticale integratie met de organisatietop, welke als gevolg van de sterke groei verder af is komen te staan van de werkvloer. Indien ‘de doelstellingen’ direct richting geeft aan een project kan worden bijgedragen aan de efficiëntie. Maar in een professionele organisatie zijn doelstellingen niet altijd eenvoudig weer te geven, vanwege de externe onzekerheden. En juist bij KOW als architectenbureau is de visie op formele wijze maar moeilijk over te brengen. Indien ‘de doelstellingen’ als leidraad dienen in onduidelijke situatie gedurende het project, wordt bijgedragen aan de betrouwbaarheid. De structuur; vormt de basis voor het mogelijk maken van zowel horizontale als verticale integratie. Horizontale integratie /efficiëntie komt bij KOW tot stand door het stimuleren van het coördinatiemechanisme onderlinge aanpassing door communicatie. Horizontale integratie moet binnen KOW gezien worden tussen de VO en DO fase, en daarbuiten met andere partijen en adviseurs in het bouwproces. Verticale integratie komt tot stand door een juiste span of control en draagt bij aan zowel de efficiëntie door het voorkomen van iteratieve processen, als aan de betrouwbaarheid wanneer de doelstellingen van de organisatie worden doorgevoerd. De managementstijl vervult een cruciale rol bij het stimuleren van kennis en het verlenen van de nodige ondersteuning. De coachende managementstijl is erop gericht dat professionals (dan wel teams) zoveel mogelijk zelfstandig kunnen opereren. Hiervoor is het van belang de bekwaamheid en de betrokkenheid van de professional /team te beoordelen en te stimuleren. De cultuur is een belangrijke beheersingsvorm voor KOW omdat het formele beheersing gedeeltelijk kan vervangen door mutual control, waarbij professionals elkaar onderling meer in de gaten houden. Daarnaast dient de cultuur ook als leidraad voor professionals zelf in situaties waarvoor geen regel is. De personeelsinstrumenten verduidelijken wat de organisatie wil en verwacht van de medewerkers en stellen de professionals in staat om hun werk goed uit te voeren. Ook vergroot het de kans op ‘self-monitoring’, de natuurlijke neiging van medewerkers hun werk goed te doen en de organisatiedoelen te bereiken. Personeelsinstrumenten vergoten de kennis /zelfstandigheid van professionals en leveren daarmee een belangrijke bijdrage aan de betrouwbaarheid van het primaire proces.
Aanbevelingen op basis van de conclusies:
1. Haal meer voordeel uit personeelsinstrumenten, waarbij projectevaluatie in het bijzonder en zie het als een duurzame investering
2. Maak de doelstellingen bewuster kenbaar op de werkvloer van KOW 3. Maak het management bewuster van het belang van haar rol als klankbord en coach
4. Investeer bewuster in de cultuur van KOW als beheersingsfunctie
5. Pas de structuur aan, aan de gegroeide organisatie zodat efficiënter gewerkt kan worden en de managementtaken effectief kunnen worden uitgevoerd
VOORWOORD... 3
SAMENVATTING... 4
INLEIDING... 9
H1 BESCHRIJVING VAN KOW ... 11
§1.1GESCHIEDENIS... 11 §1.2BOUWPROCES... 12 §1.3PRIMAIR PROCES... 14 §1.4STRUCTUUR... 15 §1.4AANLEIDING ONDERZOEK... 17 H 2 VOORONDERZOEK... 19
§2.1MANAGEMENT PROBLEEM: EEN BEHEERSINGSPROBLEEM... 19
§2.2PROBLEMEN BINNEN HET PRIMAIRE PROCES: HET SPECIFIEKE DOEL... 21
§2.3DE CONTEXT VAN HET BEHEERSINGSPROBLEEM: DE VOORWAARDEN... 23
H3 ONDERZOEKSAANPAK ... 28 §3.1PROBLEEMSTELLING... 28 3.1.1 Doelstelling ... 28 3.1.2 Vraagstelling ... 28 3.1.3 Randvoorwaarden ... 29 §3.2OPZET... 29 3.2.1 Conceptueel Model... 29 3.2.2 Afbakening ... 30 3.2.3 Deelvragen ... 30 3.2.4 Onderzoeksmodel ... 31 H4 THEORIE... 32 §4.1PROFESSIONELE ORGANISATIE... 32 4.1.1 Professionele kennis... 32 4.1.1.1 Kennis ... 32
4.1.1.2 Professionele arbeid gerelateerd aan kennis... 33
4.1.2 Professionele Organisatiestructuur ... 34
4.1.2.1 Coördinatie mechanismen ... 35
4.1.2.2 Ontwerpparameters ... 36
4.1.2.3 Verschil tussen de professionele bureaucratie en adhocratie ... 42
4.1.3 Motivatie van een professional ... 45
4.1.3.1 Motivatietheorieën van Maslow... 45
4.1.3.2 Motivatie-hygiëne concept van Herzberg ... 45
4.1.3.3 Intrinsieke en extrinsieke motivatie ... 46
Conclusie integratie van de kenmerken van professionele organisaties ... 48
§4.2BEHEERSINGSVORMEN... 49
4.2.1 Type beheersingsvormen; action, result, personnel en cultural controls... 49
4.2.1.1 Action control... 49
4.2.1.2 Result control ... 50
4.2.1.3 Personnel control... 51
4.2.1.4 Cultural control ... 52
4.2.2 Cultuur ... 53
4.2.2.1 Betekenis van cultuur ... 53
4.2.2.2 Cultuur en groei... 53
4.2.2.3 Cultuurdimensies... 54
4.2.2.4 Managen van cultuur... 55
4.2.3 Evaluatie en leidinggeven ... 56
4.2.3.2 Evaluatie... 56
4.2.3.2 Leidinggeven... 57
H 5 EMPIRIE ... 60
§5.1ANALYSE KOW ... 60
5.1.1 Professionele organisatie... 60
5.1.1.1 Professionele kennis bij KOW ... 60
5.1.1.2 Professionele structuur van KOW ... 61
Conclusie:... 66
5.1.1.3 Beschrijving van de motivatie... 67
5.1.2 Beheersingsvormen ... 68
5.1.2.1 Action control... 68
5.1.2.2 Results control... 69
5.1.2.3 Personnel control... 69
5.1.2.4 Cultuur en Cultural controls... 69
5.1.2.5 Evaluatie... 72
5.1.2.6 Leidinggeven... 73
Conclusie in termen van efficiëntie en betrouwbaarheid:... 73
§5.2OPERATIONALISERING... 76 5.2.1 Vijf beheersingsvormen ... 76 5.2.1.1 Doelstellingen ... 76 5.2.1.2 Structuur... 78 5.2.1.3 Managementstijl... 79 5.2.1.4 Cultuur ... 80 5.2.1.5 Personeelsinstrumenten... 81
5.2.2 Relaties tussen beheersingsvormen ... 82
§5.3RESULTATEN... 85
5.3.1 Resultaten per beheersingsvorm ... 85
5.3.1.1 Doelstellingen ... 86
5.3.1.2 Structuur... 86
5.3.1.3 Managementstijl... 86
5.3.1.4 Cultuur ... 86
5.3.1.5 Personeels instrumenten... 86
5.3.2 Resultaten (speculaties) van relaties tussen beheersingsvormen ... 86
6 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN ... 87
6.1CONCLUSIES... 87
6.2AANBEVELINGEN VOOR KOW ... 91
7 REFLECTIE: ... 96
7.1RELEVANTIE... 96
7.2DEUGDELIJKHEID... 97
7.3AANBEVELINGEN TOT NADER ONDERZOEK... 98
8 LITERATUUR:... 99
BIJLAGE ... 102
A.ORGANIGRAM... 102
B.GROEIMODEL... 104
C.PROBLEEMKLUWEN... 105
D.MANAGEMENTROLLEN VAN ROBERT QUINN... 106
E.VOORBEELDEN TYPE CONTROLS VOLGENS KENNETH MERCHANT:... 107
F.EVALUATIE: TOELICHTING OP DE CHECKLIST... 108
G.VRAGENLIJST... 110
Inleiding
Vroeger, in de tijd der ambachten had de opdrachtgever tijdens het bouwproces alleen contact met de bouwmeester, een allround manager, die tevens het vak van het hele bouwproces tot in detail verstond. In de loop der jaren is het uitoefenen van een beroep als architect steeds meer specialistisch geworden. Dit leverde binnen het bouwproces enerzijds kwalitatief hoogwaardige kennis op, anderzijds een versnippering van adviesrollen in het bouwproces. Hierdoor is de inhoudelijke integratie en afstemming binnen de ontwerpfase complexer geworden, en vraagt op zijn beurt weer om meer managementvaardigheden van de professional zelf.
Ook in het vak van manager hebben zich ontwikkelingen voorgedaan. Jaren geleden werden managers vooral aangesteld op hun inhoudelijke vakbekwaamheid. Nu vraagt managen ook andere vaardigheden zoals het gebruik van managementconcepten in de praktijk. Managers lopen bij organisatieverandering ver voor de muziek uit. Gedrevenheid, ondernemerschap, heldere visies en enthousiasme over hun visies zijn bepalend voor het elan waarmee zij de organisatie ingaan. Overtuigd van hun ideeën wordt geprobeerd ook andere medewerkers in de organisatie te overtuigen van het goede. Belangrijk hierbij is dat de noodzaak van veranderen (bijvoorbeeld het invoeren van nieuwe concepten) door het management duidelijk wordt gemaakt op de werkvloer. Hoewel voorgaande twee managementontwikkelingen totaal verschillend zijn – managen van het bouwproces blijft iets anders dan van een organisatie – zijn ze in dit onderzoek enigszins verstrengeld met elkaar. Een terugkomend vraagstuk in professionele organisaties zoals KOW is namelijk of een manager beide typen in één kan vervullen. KOW is een organisatie welke tot nu toe eigenlijk altijd met een gezonde dosis boerenverstand georganiseerd is geweest. Maar na de onstuimige groei die KOW heeft doorgemaakt blijkt deze natuurlijke manier van organiseren niet altijd meer effectief. Ter ondersteuning groeit de noodzaak voor een kwaliteitsmanagement systeem, en de directie is dan ook in aanraking gekomen met diverse (management)concepten.
Maarrr.. het gevaar dreigt dat door de snelle ontwikkeling van concepten in de organisatiemanagement vaak gegrepen wordt naar de meest voor de hand liggende hype (hét concept voor hét succes). Hoewel uiteenlopende managementconcepten zeker nuttig kunnen zijn – ze zijn er niet voor niets – blijft vaak in het midden waarom juist dat ene concept boven die andere zou moeten worden verkozen. Dit is een mogelijke verklaring waarom uiteindelijk vaak niks gedaan wordt met een getoetst concept, en welke dus vervolgens - tot mijn grote spijt - ergens in de kast verdwijnt.
KOW is zo’n organisatie waarvan de directie diverse (management)concepten toegeschoven heeft gekregen, en met zojuist aangemerkte keuzemoeilijkheid. Omdat men vanuit de (directie) management weinig inzicht heeft van wat er op de werkvloer gaande is, is het in kaart brengen van de werkelijkheid op z’n minst nuttig. Als TBW-er heb ik het tijdens dit onderzoek dan ook als mijn taak gezien om de behoefte vanuit de ‘technische’ werkvloer kenbaar te maken bij het management. Het is belangrijk dat managers dicht bij hun mensen staan, want veranderen gaat met mensen samen. Medewerkers zijn nou eenmaal cruciaal in het teweeg brengen van echte veranderingen, terwijl ze in wezen weerstand hebben tegen veranderen.
KOW over KOW…..
*
Bij KOW
gaat het niet alleen om de Architectuur-stijl,
maar ook om Identiteit.
KOW stemt de Architectuur van een gebouw of gebied af op de
Identiteit van de locatie:
De Betekenis van de Plek.
*
Het is uitzonderlijk dat één bureau in zoveel uiteenlopende stijlen kan ontwerpen en bouwen. In de architectenwereld is dit ongebruikelijk. Mensen die de filosofie van KOW
H1 Beschrijving van KOW
In dit hoofdstuk zal een beschrijving van KOW worden gegeven, waarin allereerst een stukje geschiedenis van KOW en haar interne organisatie aan bod komt. Daarna zal het bouwproces worden beschreven waar KOW als architectenbureau deel van uitmaakt. Vervolgens zal het primaire proces en de structuur van KOW beschreven worden. Ter afsluiting van het eerste hoofdstuk is de aanleiding van dit onderzoek beschreven, waarop verder in zal worden gegaan in hoofdstuk 2; de diagnose.
§1.1 Geschiedenis
In deze paragraaf zal eerst kort worden ingegaan op de oorsprong van KOW, om een beeld te krijgen van haar oprichters. Vanuit hier worden de gebeurtenissen beschreven die hebben geleid tot de huidige situatie, met betrekking tot de sterke groei die KOW heeft doorgemaakt en de rol van het management hierbij.
De oorsprong en oprichting van KOW
De organisatienaam KOW is een acroniem en staat voor de oprichters Kuiper, Oosterheert en Wubben. De geschiedenis van KOW vindt haar oorsprong in 1966, er was toen echter nog geen sprake van de K, O of W. Leo Rondeltrap, docent aan de Haagse Hogeschool, begon met een klein architectenbureau genaamd ‘Leo Rondeltap BV’. Het bedrijf bestond uit één architect, één tekenaar en één stagiair en was gespecialiseerd in hotels, restaurants en woningen. In 1980 deed architect Ben Oosterheert zijn intrede bij het bedrijf en werd de naam veranderd in ‘Rondeltap-Oosterheert BV’. Samen met 8 medewerkers werd ook het werkveld uitgebreid met fast food en utiliteitsbouw (kantoren en bedrijfsgebouwen). In dezelfde tijd was architect en stedenbouwkundige Hans Kuiper werkzaam voor zichzelf onder de naam ‘Hans Kuiper BV’ en had 6 medewerkers in dienst. In 1988 sloot architect Aad Wubben zich aan bij ‘Rondeltrap-Oosterheert BV’ en veranderde de bedrijfsnaam in ‘Rondeltap-Oosterheert-Wubben BV’. Tegelijkertijd werden de werkvelden gespecialiseerd in alleen woningen en utiliteitsbouw en was het personeel inmiddels uitgebreid tot 14 man. In 1991 kwam het bedrijf van Hans Kuiper in een samenwerkingsverband met Ben Oosterheert en Aad Wubben. Pas in 1998, nadat Leo Rondeltap met pensioen was gegaan werd ‘KOW Stedenbouw Architectuur BV’ opgericht. Inmiddels maakt Ben Oosterheert geen deel meer uit van KOW, maar is de naam met succes gebleven. Kortom, KOW is opgericht in 1998 en ontstaan uit een fusie van drie creatieve geesten - de directie - met een team van ongeveer 20 medewerkers achter zich.
De afgelopen jaren van KOW kenmerken zich door een sterke groei
KOW is de laatste vijf jaren sterk gegroeid van een bureautje met ongeveer 40 tot 130 medewerkers. Nieuwe medewerkers blijven maar komen, het groeitempo van het aantal medewerkers ligt zelfs nog steeds lager dan qua opdrachten wenselijk zou zijn. De sterke groei, het binnen halen van steeds meer en grotere opdrachten is voornamelijk te danken aan de populaire baksteen architectuur - jaren 30 stijl - van KOW. Maar KOW is niet alleen gegroeid op het gebied van architectuur. In november 2004 is KOW architecten gefuseerd en heeft ‘Veenstra|Los en Sitsen’, stedenbouw en renovatie onder haar hoede genomen. Dit betekende de oprichting van de hedendaagse ‘KOW groep’, bestaande uit Architectuur, Stedenbouw, Renovatie en Interieur. Hierbij is KOW Stedenbouw in de loop van dit jaar 2006 samen gegaan met de organisatie ‘Kaap 3 stedenbouw’. Voor Nederlandse begrippen is een architectenbureau als KOW met een
aantal van 130 medewerkers groot (waarvan meer dan de helft tot KOW architectuur behoort), gezien het feit dat het overgrote deel in de architectenbranche tot de kleine ondernemingen behoort (10 tot 49 werknemers). Hoewel de verschillende takken van de KOW groep nu wel onder één naam fungeren, in één gebouw zitten, de ondersteunende diensten delen en elkaar op een toegankelijke manier van dienst kunnen zijn heeft elk tak nog steeds zijn eigen manier van leidinggeven. Dit onderzoek zal zich richten op de organisatie in de tak KOW architectuur.
Het management van KOW Architectuur
Aan het begin van de oprichting van KOW in 1998 verliep de uitvoer van de projecten van start tot finish nog via de directie. Begin 2000 werd geconstateerd dat dit voor de steeds groter wordende organisatie niet realistisch meer zou zijn. De directie kreeg steeds minder zicht op de werkelijke uitvoer van de projecten, wat zich uitte in veel last-minute en het nodige overwerk. Het was duidelijk voor KOW dat een grotere organisatie vraagt om een ‘andere’ opzet van de organisatiestructuur en bestuursaanpak. Om deze reden werd in April 2000 een zakelijk directielid - overigens geen architect - aangetrokken, die samen met de toenmalige directie vaststelde dat de greep van de directie op de voortgang van projecten sterk verminderd was. Een maatregel hierop betrof meer delegatie van taken, zodat niet ‘alles’ meer via de directie hoefde te verlopen. Dit betekende dat de directie voortaan meer verantwoordelijkheid uit handen moest geven aan de uitvoerders van de projecten.
§1.2 Bouwproces
Deze paragraaf zal ingaan op de verschillende partijen en adviseurs, die betrokken kunnen zijn in het bouwproces en waar KOW als architectenbureau deel van uitmaakt. Om een duidelijk beeld hiervan te krijgen zal gebruik worden gemaakt van het traditionele bouwproces. Vervolgens zal het traditionele bouwproces tegenover het integrale bouwproces gezet worden.
Traditioneel bouwproces met een groot aantal betrokken partijen
Het traditionele bouwproces is opgebouwd uit opeenvolgende fasen. Traditioneel wil hier zeggen dat pas aan een volgende fase wordt begonnen als de vorige fase is afgerond en goedgekeurd, of te wel output van de vorige fase is input voor de volgende fase. In deze afzonderlijke fasen zijn specialisten aan het werk om hun deel van het bouwproject uit te voeren.
Figuur 1.2.1: disciplines betrokken in het bouwproces
De architect ontwerpt een gebouw aan de hand van een Programma van Eisen (PvE), opgesteld door of samen met de opdrachtgever, ook wel het voorlopig ontwerp genoemd (VO). Vervolgens werken de bouwkundigen het ontwerp uit tot gedetailleerde kloppende tekeningen, ook wel het definitief ontwerp genoemd (DO). De constructeur rekent het ontwerp door of alles krachttechnisch goed in elkaar zit en andere adviseurs kunnen ingeschakeld worden voor specifieke eisen zoals op het gebied van de akoestiek, milieu, waterbouw etc. Daarnaast moet het ontwerp niet alleen door de opdrachtgever en constructeur worden goedgekeurd, maar ook door gemeentelijke en overheidsinstanties zoals bouw- en woningtoezicht. Vooral in Nederland gelden strenge bouwregels (BouwBesluit) voor bijvoorbeeld de hoogte en het aanzicht van het bouwwerk (bestemmingsplan en welstandscommissie /’schoonheidcommissie’). Meestal voert de architect hierover zelf de besprekingen en dikwijls moeten bepaalde aspecten van het ontwerp worden aangepast. Geven de instanties eenmaal hun fiat, dan kan de bestekschrijver alle bij elkaar horende ontwerpen samen voegen tot een technisch en juridisch waterdicht contract. Vervolgens kan het contract overgedragen worden aan de aannemer, die met de bouw kan beginnen. Meestal besteedt de aannemer weer werk uit aan onderaannemers zoals electro- en werktuigbouwkundige installateurs. Het bouwproces tot hieraan toe wordt vaak gecoördineerd door een projectmanager, die tevens door de architect (project architect) of tekenaar (project leider) vervuld kan worden. De projectmanager moet verder verantwoording afleggen aan de opdrachtgever en is daarmee ook de contactpersoon. Tijdens de bouw houden aannemer en architect
Bouwvoorbereiding Projectmanager Uitvoering Contract (hoofd) Aannemer Bestekschrijver Ingenieurs Tekenaars Architect Opdrachtgever Adviseurs: Constructeur Werktuigbouwkundig Electro-ingenieur geodesie
maritiem onderzoek en consultancy bouw- en waterbouwkunde
Liften Milieubeheer Brandwerendheid
Akoestiek etc.
ruimtelijke ordening, verkeer en vervoer kostendeskundigheid etc. Onderaannemers: Elektroninstallateur Werktuigbouwkundig installateur Projectontwikkelaar Stedenbouwkundige Corporaties Belegger etc. Bouwbesluit Arbo Welstand Artikel 19
nauw contact, en een betrokken architect zal regelmatig bij de uitvoering gaan kijken. Daarbij kunnen technische besprekingen plaatsvinden met de opzichter, die namens de architect toeziet op de bouwwerkzaamheden. Ook kunnen eventueel besprekingen met de uitvoerder plaatsvinden, die de verantwoordelijkheid heeft voor het uitvoerende werk namens de aannemer. Indien bij de opdracht van de architect de directievoering van het bouwproject ook is opgenomen, zal de architect ook zorg moeten dragen voor een goed verloop van deze vergaderingen en de verslaglegging ervan. Is het bouwwerk gereed, dan vindt de officiële oplevering of overdracht aan de opdrachtgever plaats (Wikipedia).
De verschuiving naar een integraal bouwproces ter bevordering van de efficiëntie
Binnen het bouwproces vindt een verschuiving plaats van traditioneel naar integraal ontwerpen, om een efficiënter proces te bewerkstelligen. Het nadeel van de traditionele aanpak is namelijk dat er zich vaker iteraties voordoen om tot het eindproduct te komen. Doordat specialisten na elkaar werken is de kans groter dat het ontwerp in een later stadium nog weer ‘gerepareerd’ moet worden.
Integraal ontwerpen is een reactie op het verschijnsel dat het bouwproces zich in de loop der jaren steeds meer is gaan specialiseren. Enerzijds heeft dit kwalitatief hoogwaardige kennis opgeleverd, anderzijds een versnippering van adviesrollen in het bouwproces. Prins zegt hierover: “De specialisatiegraad tussen de diverse ontwerpende en adviserende disciplines in de bouw is momenteel groot. Zo groot dat men steeds meer vervreemdt van elkaars processen. Men kent tot zekere hoogte wel elkaars output, maar daaraan voorafgaande ontwerpprocessen zijn ‘black boxes’ geworden. Dit compliceert de inhoudelijke integratie en afstemming binnen de ontwerpfase (Prins, 2001)”.
Waar het op neer komt is dat de kwaliteit van het product niet persé alleen meer bepaald wordt door het eindresultaat op zich, maar hierin het voorafgaande proces - de organisatie - een steeds belangrijkere rol speelt. Prins (2001) zegt hierover: “architectonische waarde wordt bepaald door de integratie die in een bouwwerk is bereikt tussen bouwkunst en bouwkunde”. Slechte integratie van de disciplines heeft dus nadelige gevolgen voor de architectonische waarde. Goede integratie heeft een positieve invloed op het eindresultaat.
§1.3 Primair proces
Het primaire proces is kort gezegd het proces waarmee geld wordt verdiend. Dat wil zeggen het omzetten van middelen (geld, mensen, informatie etc.) in producten /prestaties, gericht op het realiseren van de taken en doelen van de organisatie (De Leeuw, 1996). Dit onderzoek zal plaats vinden binnen de afdeling KOW architectuur, waar zich zowel architecten als tekenaars bevinden. Het primaire proces kan als volgt worden beschreven: de dienst waarbij procesmatig zo gezegd het hoofdmiddel mensen (in de vorm van kennis) wordt omgezet in een uitgewerkt ontwerp van een gebouw, zodat de taken en doelen van de organisatie worden gerealiseerd.
Bij KOW kan binnen het primaire proces een grove indeling gemaakt worden in de VO en DO fase, hiertussen vindt enige overlap plaats. Architecten opereren in de VO fase en tekenaars in de DO fase, tevens vormen zij samen de doelgroep van dit onderzoek. Wanneer de uitwerking van het ontwerp helemaal is goedgekeurd, kan er bestek van worden geschreven, om het vervolgens over te dragen aan een aannemer. In het figuur
hieronder zijn de opvolgende fasen van het primaire proces bij KOW weergegeven, daarbij is te zien dat het schetsontwerp de input vormt voor de VO fase.
Voordat wordt begonnen met het echte ontwerpen (en uitwerken) vindt allereerst het contact plaats tussen de opdrachtgever en de directie- of senior architect om een PvE samen te stellen. Hierbij wordt zowel rekening gehouden met de wensen van de klant als met de context van de nieuwbouw, vanuit architectonisch oogpunt bekeken (van KOW). Vervolgens wordt na intensief overleg bepaald hoe het ontwerp er in grote lijnen uit moet komen te zien (voornamelijk esthetisch en budgettering), dit resulteert in het schetsontwerp (SO). Over het schetsontwerp zegt KOW het volgende: “De ontwerpschetsen zijn geen doel op zich, maar een middel om de communicatie op gang te brengen. Met onze schetsen denken we op papier en in samenspraak met alle betrokkenen krijgt het ontwerp gestalte”. Omdat alle betrokken partijen moeilijk vanaf de beginfase al in het schetsontwerp geïntegreerd kunnen worden, betekent ieder nieuw project ook weer in zekere mate een onvoorspelbaar proces. Hierom vormt de communicatie tijdens het primaire proces /bouwproces een essentieel onderdeel.
De verschuiving naar een integraal proces binnen het bouwproces – zoals behandeld in paragraaf 1.2 – speelt een belangrijke rol bij de organisatie in het primaire proces van KOW. Voor de architecten en tekenaars betekent dit dat naast het ontwerpen en uitwerken, de integratie tussen de verschillende disciplines /partijen een steeds belangrijkere taak inneemt. Integratie is binnen KOW van belang tussen de VO en DO fase, en naar buiten toe met de andere betrokken partijen in het bouwproces.
§1.4 Structuur
In deze paragraaf zal kort in worden gegaan op de structuur binnen KOW architectuur, met betrekking tot de verschillende functies (taakverdeling, verantwoordelijkheden en bevoegdheden). De structuur wordt vanuit twee kanten belicht; eerst worden de functies binnen het primaire proces behandeld en vervolgens de managementfuncties van het primaire proces.
De structuur van het primaire proces
Met de structuur van het primaire proces wordt verwezen naar de architecten en tekenaars. Door Mintzberg (2000) wordt deze groep de uitvoerende kern genoemd of wel degenen die het basiswerk doen dat direct te maken heeft met de productie van de producten en diensten. Bij KOW bestaat de uitvoerende kern uit architecten (VO) en tekenaars (DO), waarbinnen de volgende gradaties zijn aangebracht:
- Senior architect (SA: 3); is esthetisch eindverantwoordelijk voor de projecten. Heeft als eerst contact met de klant en stelt daarbij het PvE op, om vervolgens tot een schetsontwerp te komen. Aannemer Aannemer Voorlopig Ontwerp (VO) Bestek /contract Aannemer Definitief Ontwerp (DO) Schets Ontwerp (SO)
- Project architect (PA: 11-13); is verantwoordelijk voor het verloop van zijn projecten vanaf het moment dat het project wordt overgedragen door een senior architect tot en met de overdracht van VO naar de DO fase. Vaak werkt een PA samen met 1 of 2 assistent ontwerpers in zijn project, die hij moet begeleiden. - Project leider (PL: 12-14); Wanneer een project wordt overgedragen van de VO
naar de DO fase wordt in principe ook de verantwoordelijkheid overgedragen aan de PL. Daarnaast werkt hij samen met 1 tot 3 tekenaars in zijn project, die hij moet begeleiden.
- Assistent ontwerpers (AO: 9-11); ondersteunt de PA bij de uitvoer van de projecten. Hij draagt in eerste instantie geen verantwoordelijkheid voor de projecten, maar kan - hiertoe in bepaalde mate wel bevoegdheden ontvangen van de PA.
- Tekenaar (T: 13-15); ondersteunt de PL bij de uitvoer van de projecten. Hij draagt in eerste instantie geen verantwoordelijkheid voor de projecten, maar kan hiertoe in bepaalde mate wel bevoegdheden ontvangen van de PL. Als gevorderde tekenaar wordt in de DO fase ook nog de T /PL erkent.
De structuur van het management
Het management is het gehele proces van richting gevende en organiserende of besturende activiteiten, waarin meer organisatieleden kunnen participeren. Het is het totaal aan leidinggevende activiteiten, inclusief die welke de ‘geleiden’ zelf uitvoeren, en die men in alle organisaties en op alle niveaus aantreft (De Leeuw, 2000 p.22). Veelal wordt in de literatuur onderscheid gemaakt in drie managementniveaus neerkomend op een hoger, midden en lager management (zie bijlage X). Vanuit het primaire proces bekeken zouden deze managementniveaus bij KOW als volgt kunnen worden beschreven:
Tot het lager management kunnen bij KOW de project architect en de project leider gerekend worden, samen ook wel PAL genoemd. De PAL’s maken onderdeel uit van het primaire proces en dragen tijdens het primaire proces de verantwoordelijkheid voor een project. De project architect is voornamelijk in de VO fase verantwoordelijk en de projectleider in de DO fase. Tussen de VO en DO fase bestaat een overgangsfase, dit betekent dat wanneer een project wordt overgedragen de PL niet ‘ineens’ de verantwoordelijkheid overneemt. De PL is dan wel expert in zijn vakgebied, maar dat betekent tegelijk ook dat de zienswijze van een PL verschilt met die van de PA (waarop het project moet voort borduren). Daarom is samenwerking tussen de PAL’s erg belangrijk om elkaars zienswijzen beter te begrijpen, zodat verschillende zienswijzen efficiënt in het product geïntegreerd kunnen worden.
Tot het hoger management kan bij KOW het vierkoppig directieteam beschouwd worden. Zij hebben de algehele verantwoordelijkheid en dienen er op toe te zien dat de organisatie haar doelstellingen effectief uitvoert. Hierbij richten de twee directie architecten zich voornamelijk op het vakinhoudelijke product zelf, met betrekking tot externe zaken zoals profilering op de markt en internationalisatie. De twee andere directieleden ondersteunen daarbij de strategie voornamelijk op organisatorisch vlak (algemene en financiële zaken), en nemen hierin de interne zaken mee die vanuit het midden management wordt waargenomen.
Het midden management vormt de verbinding tussen het hoger en lager management. Volgens Mintberg (2000) houden deze managers direct toezicht op de uitvoerende kern
(hiertoe behoort bij KOW ook het zojuist besproken lager management), verzamelen ‘feedback- informatie’ over hun prestaties en wisselen relevante informatie uit met het hoger management. Op basis van deze informatie worden beslissingen gemaakt door het midden management zelf of wordt doorgegeven aan een hoger niveau in de hiërarchie. Het midden management kan bij KOW beschouwd worden als de spil van de organisatie. Dit omdat zij contacten hebben met alle andere managers in de organisatie en daarnaast meestal de eerste contacten hebben met de opdrachtgevers en andere partijen die betrokken zijn in het bouwproces. De managers bij KOW die tot het midden management behoren zijn niet full-time aan het managen. Naast het managen van het primaire proces maken zij zelf namelijk ook deel uit van het primaire proces zelf. Binnen het midden management kan onderscheid worden gemaakt in verschillende managementfuncties, die hieronder kort worden toegelicht:
- 3 Senior Architecten: met hun ervaring begeleiden zij voornamelijk de architecten in de VO fase van het primaire proces. Daarnaast houden zij ook contact met de tekenaars in de DO fase, zodat hun ontwerp ook daadwerkelijk volgens plan wordt uitgewerkt.
- 2 Senior project leiders (tevens project coördinator): met hun ervaring begeleiden zij de tekenaars in de DO fase.
- 3 Project coördinators (waarvan 1 project architect en 2 senior project leiders). Zij doen de planning en coördinatie van de projecten voor zowel de VO en DO fase, en de integratie daartussen waarbij zaken moeten worden besproken als wanneer een tekenaar moet worden betrokken bij een project. Hierbij komen zaken kijken als welke PA heeft extra ondersteuning nodig, wie heeft tijd voor een nieuw project, welke medewerkers passen het best bij elkaar in een projectteam of welke type project (woningbouw of zorg etc.) past het beste bij welke persoon etc.
§1.4 Aanleiding onderzoek
Het directielid algemene zaken van het hoger management - tevens opdrachtgever – heeft het gevoel steeds minder controle te hebben over het primaire proces. Dit gevoel komt voort uit de toename van terugkerende problemen binnen het primaire proces. Hierbij moet de directie - als onafhankelijke partij - ook steeds vaker optreden om problemen vanuit organisatorisch standpunt op te lossen, terwijl deze problemen eigenlijk zouden moeten worden voorkomen door het midden management. (zojuist beschreven in subparagraaf 1.3). Samengevat blijkt uit de problemen dat er steeds vaker reactief in plaats van pro-actief gehandeld wordt. Het gevaar dreigt dat er te weinig wordt geluisterd naar de medewerkers binnen het primaire proces, waardoor ze gedemotiveerd raken.
De opdrachtgever vermoedt dat de problemen worden veroorzaakt doordat er te veel adhoc wordt geopereerd binnen het primaire proces. Dit leidt tot gevallen zoals het te laat uitvoeren van taken, het opnieuw moeten uitvoeren van taken omdat het resultaat niet strookt met de visie van de organisatie. Of erger nog - indien het kwade al is geschiedt - het voor een gedeelte al ‘mislukte’ project gewoon voortzetten. Kortom, het huidige verloop van het primaire proces is onvoldoende effectief en efficiënt. Ter vergelijking verwijst de opdrachtgever naar de spreekwoordelijke kikkers die uit de kruiwagen springen. De kikker (de professional) heeft een ander doel of idee dan de kruiwagen (de organisatie). Het doel is ervoor te zorgen dat die kikkers, op wat voor wijze dan ook blijven zitten. Het moge duidelijk zijn dat dit met één kikker prima te doen is, maar zodra het aantal kikkers toeneemt dit lastiger zal worden.
Het ‘kikkerverhaal’ brengt ons tevens tot de oorzaak, of beter gezegd de katalysator van de huidige problemen. KOW heeft de laatste jaren een sterke groei doorgemaakt, wat hoogstwaarschijnlijk verband houdt met de toename van de huidige problemen binnen het primaire proces. Het regelmatige ‘kostbare’ informele praatje van vroeger met haar werknemers is nu eenmaal niet meer mogelijk, zo ook tussen het management en de werkvloer.
De (senior) architecten vanuit het midden management zien ook wel in dat er ‘iets’ moet veranderen, maar zien dit niet als hun primaire taak. Architecten hebben het simpelweg ‘liever’ te druk met hun eigen vak. Zij zullen hierin dan ook niet het initiatief nemen, en gaan gewoon door op hun eigen beste manier.
Op dit moment is het probleem van de opdrachtgever (directie) dat men niet goed weet wat er concreet moet gebeuren, ter voorkoming van de huidige problemen. Zelf wordt het probleem waar men dagelijks tegen aanloopt in de volgende indirecte wens gegoten: “het ontbreken van een instrumentarium dat de groei van de organisatie vorm en controle geeft” (H. de Graaff, directie algemene zaken van KOW). Vervolgens is de vraag hoe dit instrumentarium er dan uit zou moeten komen te zien? Of eigenlijk eerst nog weer een stap daarvoor of deze indirecte wens voor dit onderzoek wel ‘klakkeloos’ overgenomen mag worden, gezien de restricties van wetenschappelijk onderzoek doen. Hierom zal eerst een diagnose uitgevoerd worden, welke tevens een ‘onderbouwde’ probleemstelling betekent voor de opdrachtgever zelf (en daarmee ook van nut is voor KOW). In ieder geval beschrijft deze wens een bepaald beeld dat het hoger management heeft van de huidige situatie van KOW. En vormt daarmee belangrijke informatie voor de diagnose van de huidige probleemsituatie in het volgende hoofdstuk, om te komen tot een ‘onderzoekbare’ probleemstelling.
H 2 Vooronderzoek
In dit hoofdstuk zal op basis van een vooronderzoek een diagnose van de huidige probleemsituatie van KOW worden gesteld. Hiervoor zal in paragraaf 2.1 het managementprobleem worden geformuleerd vanuit de bedrijfskundige literatuur. In paragraaf 2.2 zullen de problemen binnen het primaire proces nader worden toegelicht, zodat het specifieke doel van dit onderzoek duidelijk wordt. Ter afsluiting van het vooronderzoek wordt in paragraaf 2.3 de context van het managementprobleem beschreven, wat leidt tot inhoudelijke voorwaarden voor het hoofdonderzoek.
§2.1 Management probleem: een beheersingsprobleem
Uiteindelijk wil elke organisatie dat haar doelstelling(en) op een efficiënte en effectieve manier wordt gerealiseerd. Om dit te kunnen bereiken is besturing en beheersing van de organisatie vereist. Onder besturen kan worden verstaan het maken van keuzes aan de hand van een (gewenst) beeld van de (toekomstige) werkelijkheid en het vertalen van deze keuzes in plannen, acties, activiteiten en handelingen. Onder beheersen het vaststellen of de uitvoering in overeenstemming is en blijft met de gemaakte plannen, en indien nodig het treffen van maatregelen voor de bijsturing (Broen e.a.,1995 p.10).
Beheersingsprobleem
Op basis van interviews en het groeimodel van Greiner is geconstateerd dat KOW te maken heeft met een beheersingsprobleem. Dit onderzoek richt zich dan ook in eerste instantie op de beheersingsproblematiek van KOW, en beschouwt daarbij de huidige besturing die daaraan vooraf gaat als een gegeven. Simpel omschreven betekent een beheersingsprobleem dat er een verschil bestaat tussen de huidige beheersing en de gewenste beheersing van KOW.
Het beheersingsprobleem als gevolg van groei
In het groeimodel van Greiner wordt het huidige beheersingsprobleem van KOW beschreven als een ontwikkelingsproces van groeiende en ouder wordende organisaties (zie bijlage A). Volgens Greiner kenmerkt een ontwikkelingsproces zich binnen een organisatie het meest door het overwinnen van interne crisissituaties, gevolgd door een fase van evolutie; een fase van evolutie eindigt weer in een crisis etc. KOW bevindt zich op dit moment in een zogenaamde ‘beheersingscrisis’, als gevolg van het te veel ad hoc opereren van de eenheden. Waar voorheen informele beheersing voldoende was, lijkt nu verwarring te zijn ontstaan en bestaat er de noodzaak voor integratie, regels en procedures.
Beheersingsvorm
Volgens Ribbers & Verstegen is beheersing ‘de toepassing van het geheel van methoden, technieken en concepten, gericht op de aansturing van een zekere stroom, zoals bijvoorbeeld goederenstroom of informatiestroom’ (Ribbers & Verstegen, 1992). Een vorm van beheersing zou dan kunnen omschreven worden als een methode, techniek of concept dat bijdraagt aan de beheersing van een zekere stroom, in dit onderzoek voortaan aangeduid als beheersingsvorm. Kortom, voor dit onderzoek geldt dat een beheersingsvorm gericht is op een betere aansturing van het primaire proces van KOW door het management, ter voorkoming van de huidige problemen. Een
beheersingsvorm is van invloed zijn op het beheersingsproces, en kan daarmee tot het beheersingssysteem van een organisatie behoren.
Onderscheid in beheersingssysteem en beheersingsproces
Het is van belang onderscheid te maken in beheersingssysteem en beheersingsproces. Het systeem ondersteunt het proces, en is de basis waarop het proces verloopt. Het systeem legt uit wat het is en het proces legt uit hoe het functioneert (Anthony, 1965). Om het systeem (hulpmiddel) te begrijpen moet men het proces (activiteiten) begrijpen en andersom. Volgens Keuning en Eppink kan het systeem zelf niet zorgen voor volledige beheersing van het proces. Het systeem kan hoogstens informatie verschaffen aan het management die in staat is gesteld beslissingen te nemen, zodoende het proces te beheersen. Zelfs het meest effectieve beheersingssysteem heeft zijn beperkingen, en kan niet meer doen dan een redelijke mate van zekerheid verschaffen dat de doelstellingen van de onderneming ook op langere termijn worden bereikt (NIVRA studierapport 37, 1996). Het beheersingssysteem is dus geen middel om winstmaximalisatie te kunnen waarborgen, laat staan het voortbestaan van de onderneming. Nog ervan afgezien dat het management geen invloed heeft op veranderingen in overheidsbeleid, initiatieven van de concurrentie of economische omstandigheden. Evenmin is het eenvoudig om een uitspraak te doen over het
beheersingssysteem in een dynamische omgeving. Overigens kunnen
beheersingsmaatregelen worden omzeild indien meer personen kwaad willen en heeft het management altijd de mogelijkheid om het beheersingssysteem te doorbreken. Het beheersingssysteem kan van een potentieel zwakke manager nou eenmaal geen sterke manager maken. Tenslotte worden de mogelijkheden van het beheersingssysteem beperkt doordat niet altijd voor alle gewenste maatregelen middelen beschikbaar zijn. Immers de voordelen van de beheersingsmaatregelen moeten steeds worden afgewogen tegen de kosten.
Belangrijkste punten van het beheersingsprobleem van KOW
- Het midden management beheerst het primaire proces onvoldoende, dit betekent in wezen ook dat het hoger management het midden management evenmin beheerst (om het primaire proces te kunnen beheersen).
- Het beheersingsprobleem kan beschouwd worden als een gevolg van de sterke groei die KOW de laatste vijf jaar heeft doorgemaakt.
- Om het primaire proces weer voldoende te kunnen beheersen, is hierin eerst meer inzicht vereist.
- Onderliggend probleem is dat de opdrachtgever geen inzicht heeft in het primaire proces en het beheersingsproces, daarvoor is het (directe) midden management nodig.
- Maar het midden management houdt zich niet primair bezig met het zoeken naar een gezamenlijke oplossing voor het beheersingsprobleem.
- De opdrachtgever heeft wel ideeën over wat er zoal zou moeten gebeuren, maar omdat deze door onvoldoende inzicht onvoldoende onderbouwd kunnen worden, kan hier in de praktijk maar moeilijk draagvlak voor gecreëerd worden.
Het doel van dit onderzoek is dan ook in eerste instantie inzicht in het huidige en gewenste primaire proces te verkrijgen. Om vervolgens inzicht in het beheersingsproces te verkrijgen, om van daaruit advies te kunnen doen over het verschil tussen de huidige
en gewenste beheersing. In de volgende paragraaf zal meer inzicht worden verkregen over de problemen binnen het primaire proces, zodat het specifieke doel van een beheersingsvorm duidelijk wordt.
§2.2 Problemen binnen het primaire proces: het specifieke doel
Een probleem is niets zonder een probleemhebber; iemand met een (subjectief) gevoel van onbehagen over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe het zou moeten zijn (De Leeuw 2000). Om zeker te zijn dat verder gekeken wordt dan het subjectieve karakter, zijn meerdere probleemhebbers – met verschillende functies – in het primaire proces geïnterviewd. Dit heeft geleid tot een probleemkluwen, waarin onderlinge verbanden tussen de problemen van de probleemhebbers zijn weergegeven (zie bijlage B). Om meer inzicht te krijgen in de probleemkluwen is een probleemhebbers analyse uitgevoerd, om de kern van het probleem naar boven te halen. Bij de probleemhebbers analyse is gebruik gemaakt van het gedragsmatige vraagstuk van Merchant, omdat hierin duidelijk wordt weergegeven wat de oorzaken kunnen zijn van de behoefte aan beheersing.
Gedragsmatig vraagstuk van Merchant
Behoefte aan beheersing in organisaties kent, vanuit het gedragsmatige vraagstuk van Merchant een drietal identificeerbare en aanwijsbare oorzaken, die op de een of andere wijze in iedere organisatie terugkomen. Deze oorzaken kunnen als volgt getypeerd worden (Kenneth Merchant, 1998):
- Menselijke beperkingen; waardoor mensen niet in staat zijn om hun werk goed te kunnen doen. Menselijke beperkingen kunnen zowel betrekking hebben op de organisatie als op de persoon zelf. Organisatiebeperkingen hebben bijvoorbeeld te maken met communicatie- en of informatiesystemen. Persoonlijke beperkingen zijn gericht op het persoonlijke vermogen om een taak uit te voeren, zoals aanwezige kennis en vaardigheden.
- Gebrek aan richting; waardoor mensen niet precies weten wat er van hen wordt verwacht.
- Motivatieproblemen; waardoor mensen gewoon niet doen dat wat de organisatie van hen verwacht. Motivatieproblemen zijn redelijk veel voorkomend omdat de individuele doelstellingen en de organisatiedoelstellingen lang niet altijd één op één overeenkomen.
Probleemhebbers analyse
Deze probleemhebbers analyse wordt bekeken vanuit de drie oorzaken van Merchant voor beheersingsbehoefte;
- De senior architecten van KOW vertrouwen op de kennis en vaardigheden van de PAL’s (project architecten en project leiders) in het primaire proces. Maar achteraf blijken zij de taken toch niet altijd als gewenst uit te kunnen voeren, waaruit blijkt dat senior architecten niet altijd voldoende inzicht hebben in het persoonlijke vermogen van hun ondergeschikten. Dit leidt er bijvoorbeeld toe dat senior architecten ook veel bezig zijn met het blussen van brandjes, het uitvoeren van kleine taken tussendoor (zoals bijvoorbeeld het snel schetsen van een ontwerp voor een project architect) etc.
- Voor project architecten en project leiders in het primaire proces is het niet altijd even duidelijk wat er van hen verwacht wordt. Deels heeft dit ook te maken met de
uniekheid van de projecten en de onzekerheid vanuit de omgeving, waardoor ze veel moeten improviseren in hun vak. Waarschijnlijk opereren zij hierom in de ogen van het management adhoc, terwijl ze zelf zeggen soms gewoon niet beter te kunnen weten, maar op het moment zelf toch een besluit moet worden genomen. Dit leidt tot gevallen als het opnieuw uitvinden van het wiel, het onvolledig uitvoeren van projecttaken, afkeuren van uitgevoerde taken omdat deze niet stroken met de visie /doelstelling etc.
- Door o.a. voorgaande problemen raken professionals gedemotiveerd, en wordt bijvoorbeeld minder verantwoordelijkheid genomen voor een project. Vervolgens kan dit weer leiden tot een onvolledige overdracht waardoor een project in een latere fase (DO fase) begonnen wordt in de min.
Uit voorgaande blijkt dat de meningsverschillen in grote lijnen bestaan tussen verticaal de senior architecten en de PAL’s, en horizontaal de VO en de DO fase. Het lijkt alsof de professionals in het primaire proces (en dan met name PA) teveel vrijheid krijgen om ‘adhoc’ te opereren. Maar tegelijkertijd wordt ook benadrukt dat een bepaalde vrijheid noodzakelijk is om adequaat te kunnen reageren op de onzekerheid in de omgeving (bijvoorbeeld opdrachtgever of andere partijen in het bouwproces; zie paragraaf 1.2). Elk project stelt nieuwe specifieke eisen die vaak van te voren moeilijk te voorspellen zijn, vrijheid stimuleert hierbij juist improvisatie voor een efficiënt (bouw)proces. Verder blijkt dat wanneer het project overgedragen moet worden naar de DO fase, dit veel efficiënter had uitgevoerd kunnen worden. Uiteindelijk wordt aangemerkt - doordat het werkaanbod (nog steeds) veel groter is dan dat er arbeid geleverd kan worden – dat de focus vooral gelegd wordt op het werk en daarbij ‘de mens’ (begeleiding) zelf soms lijkt vergeten te worden.
Efficiëntie en betrouwbaarheid
Een gewenste beheersingsvorm zou de zojuist behandelde problemen binnen het primaire proces moeten voorkomen. Dit wordt hieronder vertaald naar een beheersingsvorm, die bijdraagt aan het primaire proces in termen van efficiëntie en betrouwbaarheid:
Efficiëntie wil zeggen het doelmatig functioneren, tegengaan van verspilling van tijd, energie, materiaal en kosten. Efficiëntie is gericht op het kwantitatieve aspect van het verloop van het primaire proces. Binnen KOW heeft efficiëntie vooral te maken met de integratie tussen de VO en DO fase. En binnen het bouwproces met de integratie van diverse partijen en adviseurs. Hoewel duidelijk is dat de integratie bij KOW beter kan (voorkomen van iteraties), is de efficiëntie van de projecten van KOW moeilijk te beoordelen dan wel onderling te vergelijken. Volgens Mintzberg kan de efficiëntie bepalen erg moeilijk zijn omdat het veelal economisch geïnterpreteerd wordt, terwijl sociale aspecten buiten beschouwing blijven (1983 p. 270-273). Bij KOW spelen namelijk sociale en communicatieve vaardigheden van de medewerkers een belangrijke rol als het bijvoorbeeld gaat om het integreren van de verschillende belangen van partijen of adviezen in het product. Of bijvoorbeeld de wensen van de klant, zodat het resultaat uiteindelijk een meer dan tevreden klant oplevert. Dit leidt tot de vraag of de efficiëntie in de zin van kosten wel zo’n grote rol speelt in het denken van de managers, waardesurplus zal dan belangrijker worden geacht dan kostenbesparingen. Een gebouw is een duurzaam product, en het zou zonde zijn indien achteraf de wensen (zowel van de klant als de organisatie) en adviezen onvoldoende geïntegreerd zijn in het eindproduct
(daalt in aanzien /kwaliteit). Uit voorgaande wordt dan ook nadrukkelijk gesteld dat de efficiëntie in economische zin, niet ten koste mag gaan van de kwaliteit van het product. Hierbij moet men niet alleen denken aan het eindproduct in de vorm van een gebouw, maar vooral ook aan het product in de vorm van een dienst gedurende het proces ernaar toe (welke zomaar twee jaar kan duren).
Betrouwbaarheid is toegevoegd - aan de bijdrage die de beheersingsvorm moet leveren aan het primaire proces – als een vervangend woord voor de kwaliteit van het product. Dit omdat de kwaliteit van het product moeilijk te meten is vanwege de complexiteit van het product en veelal een subjectieve beoordeling kent. Kwaliteit kan namelijk beschouwd worden vanuit de klant, de organisatie. Maar ook vanuit de betrokken medewerkers, die direct aan het product werken. Daarbij speelt de creatieve kant van het product van KOW in esthetische zin een extra rol, want zowel de klant, het hoger managent als de betrokken medewerkers hebben een eigen interpretatie van wat een ‘mooi’ dan wel goed product is. In dit onderzoek gaat het erom dat de betrokken medewerkers – met een bepaalde vrijheid - datgene doen wat de organisatie KOW wenst. Betrouwbaar wil zeggen dat het primaire proces op die manier verloopt en een eindproduct tot stand brengt, zoals het hoger management van KOW dat wenst.
§2.3 De context van het beheersingsprobleem: de voorwaarden
In paragraaf 2.1 is naar voren gekomen dat KOW behoefte heeft aan (een) beheersingsvorm(en) ter voorkoming van de huidige problemen, en zodat wordt bijgedragen aan de efficiëntie en betrouwbaarheid van het primaire proces. Wat voor beheersingsvorm bij een organisatie past is afhankelijk van de context van het beheersingsprobleem (type organisatie gerelateerd aan haar situatie). In deze paragraaf zal de context van KOW worden behandeld, wat zal leiden tot de voorwaarden voor de probleemstelling van het onderzoek.
Abstracte weergave van de relatie tussen het management en een beheersingsvorm
Hieronder is vanuit bedrijfskundig oogpunt abstract het beheersingsproces van een organisatie weergegeven, die als ingangspunt dient voor komende stappen.
Figuur X: Beheersing: het management beheerst het primaire proces van een organisatie, met toepassing van een beheersingsvorm
Beheersingsproces Organisatie Management Primair proces Beheersen Beheersingsvorm
Analyse van de voorwaarden van de beheersingsvorm /onderzoek
Voorwaarde 1: een beheersingsvorm die pas bij een sterk groeiende organisatie
Gebleken is dat het management het primaire proces steeds minder goed kan beheersen naarmate de organisatie groter wordt. In het groeimodel wordt gesproken van een beheersingscrisis, doordat huidige informele beheersing niet langer meer effectief is. Om deze crisis weer bovenop te komen zal de nadruk meer moeten worden gelegd op de formalisatie van de organisatie. Formalisatie duidt op de formele organisatie, en is de door de leiding ingestelde taakverdeling aangevuld met functie- taakbeschrijvingen, beleidsrichtlijnen en procedures. De informele organisatie zijn de aanvullende gedragsregels, die niet officieel vastgelegd zijn. (Keuning en Eppink, 2004). Niet wat op papier staat, maar de feitelijke gedragspatronen van leden die in formele beschrijvingen zijn vastgelegd vormen de formele organisatie (van Aken, 2002). Beheersing betreft een continuüm van informeel tot en met formele beheersing (Whitley, 1999). Uit de praktijk zal blijken in hoeverre formele beheersing voldoende is voor KOW. Kortom, een sterk groeiende organisatie vraagt om (een) formele beheersingsvorm(en)
Voorwaarde 2: een beheersingsvorm die past bij een professionele organisatie
Een andere voorwaarde is dat de formele beheersingsvorm moet passen bij een professionele organisatie, waarbij professionals voor het uitoefenen van hun taak een noodzakelijke vrijheid (autonomie) behouden. Autonomie vindt daar plaats waar meer lokale beslissingen gemaakt moeten worden, en speelt vaak een belangrijke rol in het uitoefenen van creatieve activiteiten (Edwards,1979). Maar volgens Mintzberg past formalisatie niet bij een professionele organisatie, terwijl een groeiende organisatie hier steeds meer om vraagt. Formalisatie is namelijk vooral wenselijk als de omstandigheden in organisaties en in de omgeving voorspelbaar zijn en als het werk routinematige aspecten heeft. Dan is er sprake van een organisatie die mechanische trekken heeft. Terwijl KOW een moeilijk voorspelbare omgeving kent, die juist organische trekken heeft. Een organisatie die zich geconfronteerd ziet met zich wijzigende situaties en met veranderingen zoals bijvoorbeeld groei, zal moeten afwegen in welke mate formalisatie afbreuk doet aan de noodzakelijke flexibiliteit (Mintzberg 2000), of wel vrijheid.
Beheersingsproces Sterk groeiendeOrganisatie
Management Primair proces Beheersen Formele Beheersingsvorm Omvang van de organisatie
Voorgaande duidt op een tegenstelling van vereisten; het beperken van vrijheid tegenover juist de noodzakelijkheid ervan. Dit betekent dat hierin een balans gevonden moet worden, of wel een beheersingsvorm die leidt tot ‘beperkte’ vrijheid. Beperkt, omdat uiteindelijk alles beheerst moet worden en dus grenzen kent. Vrijheid omdat dat een voorwaarde is om efficiënt te kunnen zijn. Zoals H. de Graaff zelf ook aangaf: “chaos is ook iets wat bij een architectenbureau hoort”. Kortom, een sterk groeiende organisatie vraagt om (een) formele beheersingsvorm(en), passende bij een professionele organisatie als KOW.
Voorwaarde 3a: Een beheersingsvorm die rekening houdt met de paradox van KOW Tot zover is de diagnose eenvoudig weergegeven in modellen. Hierbij lijkt het alsof het management en het primaire proces fysiek gescheiden zijn. Maar uit vooronderzoek is gebleken dat het management en het primaire proces in de praktijk niet zo eenduidig weer te geven zijn, omdat professionals in het primaire proces tevens tot het management behoren. Dit brengt ons bij een paradox, die ten grondslag ligt aan dit onderzoek en hieronder uitgelegd zal worden.
Want ondanks dat een management noodzakelijk is voor het succes van professionele organisaties, het paradoxale feit wil dat professionals over het algemeen niet toelaten dat het gezag die hen controleert tussen hun beslissingen komt (Bente R. Løwendahl, 1997). In een professionele organisatie krijgt iemand pas gezag op basis van prestatie en niet op basis van formele organisatiestructuren (Mintzberg). Maar het is zonde van de tijd om de coördinatie volledig uit te laten voeren door een management bestaande uit ervaren professionals (voortaan ‘professional’ management genoemd). Bovendien willen professionals vaak zelf ook niet een groot deel aan managementtaken besteden, omdat ze meer de uitdaging in hun eigen professionele vak vinden. Voor KOW is deze paradox heel herkenbaar; want het ‘professional management’ houdt zich liever bezig met de vakinhoudelijke taken van het primaire proces, de uitdaging van de architect. Verder wordt het niet toegelaten dat het ‘niet-professional’ management (directie algemene zaken, strategische management) het primaire proces gaat beheersen, vanwege het ontbreken van vakinhoudelijke kennis. Logisch dat dit management ook geen inzicht heeft in het beheersingsproces. Omdat deze paradox slaat op het management in een professionele organisatie, wordt deze vanaf hier kort weergegeven als PM-paradox (Professional Management).
Beheersingsproces Sterk groeiende professionele Organisatie
Management
Primair proces van
professionals Beheersen Formele Professionele organisatie Beheersingsvorm ? Omvang van de organisatie
Van belang voor het hoofdonderzoek is te beseffen dat het ‘professional’ management bij KOW niet de voorkeur geeft aan managementtaken boven vakinhoudelijke taken. Hierom moet het professional management waar mogelijk zo weinig belast worden en alleen de noodzakelijke managementtaken uitvoeren, die niet uitgevoerd kunnen worden door het algemene management. Belangrijk is uiteindelijk dat de taken van het management goed op elkaar afgestemd zijn. Hieronder is weergegeven dat het management onderverdeeld kan worden in een niet en wel ‘professional’ management. Bij het ‘niet-professional’ management is beheersing gericht op de organisatorische kant van het primaire proces. Bij het professional management is beheersing zowel gericht op de organisatorische als de vakinhoudelijke kant van het primaire proces. Omdat er vanuit wordt gegaan dat het ‘professional’ management de organisatorische managementtaken liever overdraagt aan een ‘niet-professional’ management, wordt deze in het onderstaande model boven het professional management geplaatst.
Kortom, een sterk groeiende organisatie vraagt om (een) formele beheersingsvorm(en), passende bij een professionele (type) organisatie als KOW. Hierbij moet in de praktijk rekening worden gehouden met behandelde paradox, wat neer komt op dat het ‘professional’ management alleen de noodzakelijke managementtaken uitvoert.
Voorwaarden 3b: allereerst onderzoek doen vanuit de behoefte van het primaire proces. Uiteindelijk komt de diagnose aan de hand van stap 1, 2 en 3a neer op het onderstaande model. Hierbij komt naar voren dat formele beheersingsvormen in principe op drie plaatsen van invloed zijn, waardoor als het ware drie formele beheersingsvormen kunnen worden onderscheidden. Namelijk formele beheersingsvormen die:
1. Vakinhoudelijk gerelateerd zijn, gericht op het primaire proces 2. Organisatorisch gerelateerd zijn, gericht op het primaire proces
3. Organisatorisch gerelateerd zijn, gericht op het professional management Hierbij geldt dat de derde pas duidelijk wordt indien de eerste bekend is.
Beheersingsproces Organisatie Vakinhoudelijk & Organisatie Organisatie Niet professional management
Primair proces van professionals
Professional management
Kortom, een sterk groeiende organisatie vraagt om (een) formele beheersingsvorm(en), die passen bij een professionele organisatie als KOW. Hierbij moet in de praktijk rekening worden gehouden met behandelde paradox, wat neer komt op dat het ‘professional’ management alleen de noodzakelijke managementtaken uitvoert. Hiervoor zal allereerst onderzoek vanuit de behoefte van het primaire proces moeten worden gedaan. Vervolgens zal dan in de praktijk blijken in hoeverre formele beheersingsvormen ingevoerd moeten worden en de noodzakelijke rol van het ‘professional’ management binnen KOW om bij te dragen aan de beheersing.
Beheersingsproces
Niet professional management
Primair proces van professionals Professional management 3 1 2 Beheersingsvorm
