“De ondernemer als duizendpoot”

Analysemethode voor ondernemers

“De ondernemer als duizendpoot”

Auteur: Willemijn Fijke Kuik

Jaar van uitgave: Augustus 2005

Analysemethode voor ondernemers

“De ondernemer als duizendpoot”

Titel: Analysemethode voor ondernemers

“De ondernemer als duizendpoot”

Auteur: Willemijn Fijke Kuik Studentnummer: 1228552

Afstudeerbegeleiders: Drs. B. Mintjes en Prof. Dr. P.S. Zwart Jaar van uitgave: augustus 2005

Trefwoorden: MKB, startende ondernemingen, groei, persoonlijkheid ondernemer

Studierichting: Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Small Business & Entrepreneurship Afstudeerorganisatie: Studio Lassa

Website afstudeerorganisatie: www.lassa.nl Begeleider afstudeerorganisatie: Pieter van der Werf Samenvatting:

Groei van kleine ondernemingen moet van binnenuit de organisatie komen door talenten of vermogens van de ondernemer. Groei van de onderneming betekent voor de ondernemer tot op zekere hoogte een verandering van beroep. Dit onderzoek ontwikkelt een analysemethode die ondernemers een spiegel voor kan houden.

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van

Voorwoord

Het onderzoek dat voor u ligt vormt de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde, met de afstudeerrichting Small Business & Entrepreneurship, aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Studio Lassa in Groningen. Ik heb daar vijf maanden mogen werken aan dit onderzoek.

Het Midden- en Kleinbedrijf is een fascinerend onderzoeksonderwerp. Kleinere ondernemingen zijn van groot belang voor de economie van ons land. Groei van kleine ondernemingen moet van binnenuit de organisatie komen door talenten of vermogens van de ondernemer. Het resultaat van het onderzoek is een methode waarmee ondernemers hun persoonlijkheidsprofiel kunnen analyseren. Groei van de onderneming betekent voor de ondernemer tot op zekere hoogte een verandering van zijn beroep. De analysemethode die dit onderzoek ontwikkelt, kan ondernemers helpen bij het maken van de keuze voor groei van hun bedrijf.

Met veel plezier heb ik aan dit onderzoek mogen werken. De ondernemers van Studio Lassa wil ik bedanken voor hun betrokkenheid bij mijn afstuderen. Daarnaast wil ik de heer Mintjes van de Faculteit Bedrijfskunde bedanken voor zijn waardevolle feedback op mijn werk en zijn heldere blik op de voortgang van het onderzoek.

Ik vertrouw erop dat het onderzoek van groot nut kan zijn voor de ondernemers van Studio Lassa.

Willemijn F. Kuik

Augustus 2005

Samenvatting

Aanleiding van het onderzoek

Het onderzoek is gestart naar aanleiding van een vraagstuk bij Studio Lassa te Groningen. De onderneming is in 2001 gestart en ontwerpt producten rondom het figuur Lassa en haar speelgoedkonijn. Er zijn zes prentenboeken en verschillende uitbreidingsproducten te koop, zoals een spelletjes cd-rom en vak cd-roms met leer- en lessuggesties. De onderneming levert niet genoeg inkomsten op om de drie ondernemers een inkomen te geven. De ondernemers zullen dus meer opbrengsten moeten verkrijgen uit de onderneming, of het werk voor Lassa moeten zien als ‘hobby’ en ander werk moeten doen om een inkomen te genereren. De drie ondernemers hebben geen ondernemingsplan geschreven. Ze hebben aangegeven dat ze zouden willen dat Studio Lassa gaat groeien, met de randvoorwaarde dat ze zelf volledig inspraak houden over de organisatie en het ontwerp van de producten. De ondernemers zullen dan ook om de tafel moeten gaan zitten en duidelijke doelen moeten stellen voor de toekomst.

Het doel van dit onderzoek is dan ook het ontwikkelen van een analysemethode waarmee ondernemers een spiegel wordt voorgehouden. De methode kan de ondernemers aanzet geven tot zelfreflectie. Daarnaast krijgen de ondernemers een beeld van de sterke en zwakke punten van het team en wordt de veranderende rol die de ondernemer in de organisatie heeft duidelijk. De analysemethode kan de ondernemers helpen in het afwegen van keuzes en het maken van de plannen voor de toekomst. Dit is van groot belang voor de uiteindelijke levensvatbaarheid en het welslagen van de onderneming.

Opbouw van het onderzoek Hoofdstuk 1 - Inleiding

De ondernemer heeft een centrale rol in startende ondernemingen en is een interessant onderzoeksonderwerp. Groei van de onderneming kan in het midden- en kleinbedrijf niet los worden gezien van de groei van de ondernemer. Een onderneming kan alleen groeien indien de ondernemer zelfkennis heeft en zich mee gaat ontwikkelen met de organisatie. Dit onderzoek ontwikkelt een methode waarmee ondernemers inzicht kunnen krijgen in de ontwikkelingsfase van hun onderneming en in hun persoon als ondernemer en het team van ondernemers.

Hoofdstuk 2 – Resource-based view van dit onderzoek

Dit onderzoek richt zich niet op de omgeving van de organisatie, maar op de persoon van de ondernemer die het ondernemingsplan uit zal gaan voeren. Ondernemerschap in kleine organisaties is nauw verbonden met de aard of de persoonlijke kwaliteiten van de individuen die in de organisatie werken. Groei van kleine organisaties moet van binnenuit de organisatie komen door de specifieke talenten of vermogens van de ondernemers.

Hoofdstuk 3 – Ontwikkelingsmodellen startende ondernemingen

In dit onderzoek wordt gesproken over de groei van de onderneming. Bedrijven ontwikkelen

zich allemaal op een andere manier, maar er zijn problemen en uitdagingen waarmee

organisaties allemaal in ongeveer dezelfde fase worden geconfronteerd. De modellen geven

de groei van ondernemingen weer als een serie van ontwikkelingsfasen, welke een

onderneming passeert gedurende zijn levensloop. Bekende groeimodellen zijn onder andere

de modellen van Greiner, Churchill & Lewis en Scott & Bruce. Aan de hand van

verschillende modellen is een beschrijving van de groeifasen gegeven, die verder in dit

onderzoek gebruikt zal worden. De fasen die worden onderscheiden zijn de pré-startfase, de

startfase, de overlevingsfase, de succesfase en de fase van optimale verhoudingen.

Hoofdstuk 4- Veranderende rol ondernemer

De ondernemer start zijn onderneming als eigenaar en vakman en ontwikkelt zich tot beheerder en bestuurder op afstand. Groei van de organisatie betekent voor de ondernemer tot op zekere hoogte een verandering van beroep. Het is aan de ondernemer of hij deze verandering wil of dat hij, indien mogelijk, kiest voor stabilisatie van de omvang van de organisatie op een bepaald niveau.

Hoofdstuk 5 – Drie modellen voor de persoon van de ondernemer

Een onderneming kan alleen groeien als de ondernemer zelfkennis heeft en zich mee gaat ontwikkelen met de organisatie. In dit hoofdstuk worden drie modellen beschreven die ieder een eigen invalshoek hebben op de persoon van de ondernemer. Het eerste model, het Big Five model gaat in op persoonlijkheidskenmerken. Het tweede model, het enneagrammodel, beschrijft negen typeringen en de onderlinge relaties tussen deze typeringen. Het derde model is het concurrerende waarden kader van Quinn. Dit raamwerk gaat uit van vier managementmodellen en koppelt hier acht managementrollen aan. De drie modellen, met de verschillende benaderingen, vormen de basis van de analysemethode.

Hoofdstuk 6 – Drie testen voor de analyse

In dit hoofdstuk wordt besproken hoe de drie modellen uit hoofdstuk vijf toegepast kunnen worden. De persoonlijkheidsvragenlijst van het Big Five model, de Five Factor Personality Inventory, geeft de ondernemer een score op de vijf dimensies van het model. De score van de ondernemer kan naast het ideaal profiel wat in onderzoeken is geschetst worden gelegd. De typering van de ondernemer met betrekking tot enneagrammodel wordt vastgesteld aan de hand van twee testen. De typeringen omschrijven de drijfveren van een persoon die aan de basis liggen van het gedrag. Het enneagrammodel kan voor de het team van ondernemers dienen tot zelfreflectie. Het derde model dat wordt toegepast is het concurrerende waarden kader van Quinn. Aan de hand van een vragenlijst kan worden vastgesteld in welke mate de acht verschillende rollen bij de ondernemer aanwezig zijn. Per levensfase zal, aan de hand van het levensfase model uit hoofdstuk drie en de theorie van hoofdstuk vier, worden aangegeven op welke rollen de nadruk ligt. De drie modellen, met ieder een eigen invalshoek, vullen elkaar goed aan in de analyse van de persoon van de ondernemer.

Hoofdstuk 7 – Vier casussen

De drie testen die in hoofdstuk vijf en zes zijn beschreven zijn toegepast op de ondernemers van vier bedrijven. De methode geeft de ondernemer een wijze waarop zij inzicht kunnen krijgen in hun persoon als ondernemer, het team van ondernemers en de rol die de ondernemers in de organisatie vervullen.

Hoofdstuk 8 - Conclusie

Groei van kleine organisaties moet van binnenuit de organisatie komen door de specifieke talenten of vermogens van de ondernemer. De analysemethode die in dit onderzoek is ontwikkelt, kan de ondernemers helpen bij het in kaart brengen van de talenten en vermogens van de ondernemers. Doordat in de analysemethode gebruik wordt gemaakt van zelfbeoordelingsvragenlijsten bestaat het gevaar dat de ondernemers zich anders voordoen dan zij zijn. Dit kan worden opgelost door in een team van ondernemers, de ondernemers ook elkaar te laten beoordelen. De testen die zijn gebruikt richten zich niet op de doelgroep

‘ondernemers’. Bij vervolgonderzoek wordt aanbevolen om de zelfbeoordelingsvragenlijsten

opnieuw onder de loep te nemen en de formuleringen zo nodig aan te passen. Bij verdere

ontwikkeling van de analysemethode wordt aangeraden een handleiding te ontwikkelen, waar

ondernemers zelf mee aan de slag kunnen.

Inhoud

1 Inleiding 7

1.1 Studio Lassa, de aanleiding van het onderzoek 8

1.2 Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek 9

1.3 Type onderzoek 10

1.4 Opbouw onderzoek 10

2 Resource-based view van dit onderzoek 11

2.1 Inleiding 11

2.2 Inside-out perspectief 11

3 Ontwikkelingsmodellen startende ondernemingen 13

3.1 Inleiding 13

3.2 Groeifasemodellen 13

3.2.1 Greiner 13

3.2.2 Churchill & Lewis 14

3.2.3 Scott en Bruce 16

3.2.4 Gartner 19

3.2.5 Snuif en Zwart 20

3.2.6 Lievegoed 20

3.2.7 de Jong et al 20

3.2.8 Garnsey 21

3.3 Het groeifasen model voor dit onderzoek 23

4 Veranderende rol ondernemer 27

4.1 Inleiding 27

4.2 Ondernemer en onderneming 27

4.2.1 Mensen 28

4.2.2 Nandram 28

4.2.3 Duijnhouwer 29

4.2.4 Crijns 31

4.2.5 Driessen - E-scan 33

4.3 Conclusie 34

5 Drie modellen voor de persoon van de ondernemer 36

5.1 Inleiding 36

5.2.1 Big Five model 36

5.2.2 Enneagram 38

5.2.3 Managementrollen Quinn 41

5.3 Conclusie 43

6 Drie testen voor de analyse 46

6.1 Inleiding 46

6.2 Big Five model 46

6.3 Enneagrammodel 47

6.4 Managementrollen Quinn 48

6.4.1 Pre-startfase 49

6.4.2 Startfase 50

6.4.3 Overlevingsfase 52

6.4.4 Succesfase 52

6.4.5 Expansie fase 54

6.4.6 Optimale verhoudingen 55

6.5 Conclusie 55

7 Vier casussen 56

7.1 Inleiding 56

7.2 De testen 56

7.3 De jongens Ronner 57

7.4 S&S Design 61

7.5. Studio Spruit 64

7.6 Studio Lassa 68

8 Conclusie 75

8.1 Conclusies 75

8.2 Evaluatie en aanbevelingen 76

Literatuur 78

Bijlagen 82

1 Inleiding

Ondernemerschap is van groot belang voor economische groei. Kleine bedrijven spelen een belangrijke rol bij de innovatieve en concurrentiële kracht van industrietakken, regio’s en landen. Tweederde van de totale werkgelegenheid in Europa komt voor rekening van het Midden- en Kleinbedrijf (MKB). Het grootste deel van de bedrijven in Nederland behoort tot het MKB. In 2004 zorgden de startende bedrijven voor 62000 nieuwe banen. (Kamer van Koophandel 2005) In Nederland worden bedrijven met minder dan honderd personen tot het MKB gerekend. Vaak wordt ook de term ‘kleinschalig ondernemen’ gebruikt. Met deze aanduiding wordt een bedrijf bedoeld waar één persoon of een zeer kleine groep personen zijn stempel op kan drukken. Het bestuderen van de rol van deze persoon of groep personen wordt aangeduid met het vakgebied ‘ondernemerschap’. (Thurik en Uhlaner 2003) Het MKB wijkt naast de omvang ook van grote ondernemingen af door de positie die de ondernemer inneemt in de organisatie. In dit onderzoek zal dan ook de rol van de ondernemer centraal staan.

Het aantal startende bedrijven is de laatste jaren gestegen. In 2004 bedroeg het aantal starters 65000, verspreid over verschillende sectoren. (Kamer van Koophandel 2005) In het eerste kwartaal van 2005 is er in Nederland een recordaantal van 17000 startende bedrijven gemeten. Uit gegevens van de Kamer van Koophandel blijkt dat na vijf jaar gemiddeld 40%

van de startende bedrijven weer beëindigd is. Het aantal opheffingen in 2004 was stabiel ten opzichte van 2003. Een beperkt aantal van de opheffingen vindt plaats door een faillissement.

Persoonlijke omstandigheden is een andere reden. Uit deze cijfers blijkt dat veel ondernemingen niet doorgroeien en hun bedrijfsactiviteiten moeten beëindigen. Juist omdat de ondernemer een centrale rol heeft in startende ondernemingen, is de persoon van de ondernemer van cruciaal belang en dan ook een interessant onderzoeksonderwerp.

Ondernemers

maken steeds een afweging tussen groei van de onderneming en stabilisatie van de omvang van de onderneming op een bepaald niveau. Bij het doorlopen van de ontwikkelingsfasen door ondernemingen (dus groei) veranderen de belangrijkste activiteiten van de onderneming, de activiteiten van de ondernemer en de organisatiestructuur van de onderneming. In dit onderzoek ligt de nadruk op het spanningsveld tussen ondernemer en onderneming. Groei van de onderneming kan bij het midden- en kleinbedrijf niet los worden gezien van de groei van de ondernemer. (Risseeuw 2003) In het midden- en kleinbedrijf heeft de eigenaar de dagelijkse operationele leiding en gaat de eigenaar ook over de strategie van de onderneming. De omgeving van de organisatie wordt in dit onderzoek buiten beschouwing gelaten.

Een kenmerk van ondernemingsgroei is dat zowel de ondernemingsdoelen als de

ondernemersdoelen veranderen met de omvang. (Duijnhouwer 1990, p.33) Indien groei niet noodzakelijk is voor de continuïteit van de onderneming moet de ondernemer een afweging maken tussen stabiliteit en groei. Door inzicht te bieden in de veranderende activiteiten van de ondernemer, die samenhangen met de groei, kan de ondernemer deze keuze beter afwegen.

Dit onderzoek zal een aanzet tot een model aanreiken, die ondernemers een spiegel voor kan houden. Ondernemers kunnen inzicht krijgen in de levensfasen van een onderneming met de daarbij samenhangende veranderende activiteiten van de ondernemer en de veranderende rol

1

In dit rapport wordt de term ondernemer voor zowel vrouwelijke als mannelijke

die de ondernemer krijgt bij de groei van zijn onderneming. Een uitgangspunt hierbij is dat de ondernemer de onderneming kan laten slagen of falen. Er passen verschillende typen ondernemers bij de verschillende ontwikkelingsfasen. Door middel van testen zal een beeld worden geschetst van de persoonlijkheid van de ondernemer. Dit onderzoek zal de ondernemer geen draaiboek aanreiken voor groei, maar het onderzoek kan de ondernemer wel inzichten geven, die kunnen helpen bij de keuze tussen groei of stabilisatie.

In dit hoofdstuk zal de aanleiding van dit onderzoek worden besproken in paragraaf 1.1. De doelstelling en vraagstelling van dit onderzoek zullen worden besproken in paragraaf 1.2. In paragraaf 1.3 zullen het type onderzoek en de bij dit onderzoek horende randvoorwaarden worden besproken. Tenslotte zal in paragraag 1.4 de opbouw van het onderzoek met de bijbehorende hoofdstukindeling aan bod komen.

1.1 Studio Lassa, de aanleiding van het onderzoek

Dit onderzoek is gestart naar aanleiding van een vraag van de ondernemers van Studio Lassa.

Studio Lassa wordt gevormd door de ondernemers Kirsten en Esther Plomp en Pieter van der Werf. De Studio is gevestigd te Groningen en ontwerpt producten rondom het figuur Lassa en haar speelgoedkonijn. Naast prentenboeken zijn er uitbreidingsproducten te koop zoals een pop, spelletjes cd-rom, vak cd-roms met leer- en lessuggesties en ansichtkaarten. In 2001 zijn de eerste vier prentenboeken verschenen. De studio bestaat nu ongeveer vijf jaar. Esther en Kirsten zijn de makers van de prentenboeken van Lassa. Kirsten is grafisch vormgever en Esther is kunstenaar. Esther heeft de website ‘www.lassa.nl’ ontworpen en onderhoudt de website. De makers van de boeken zijn op zoek gegaan naar een uitgever en zijn bij uitgeverij de Inktvis in Dordrecht terechtgekomen. De samenwerking met deze uitgever is in het eerste kwartaal van 2005 beëindigd. Pieter van der Werf is sinds januari 2004 actief betrokken bij studio Lassa en houdt zich onder anderen bezig met de PR. Het bedrijf MPD-export van Esther Plomp en Pieter van der Werf heeft het merk Lassa gedeponeerd bij het Benelux merkenbureau. De onderneming levert op dit moment nog geen volledig inkomen op voor de drie ondernemers. Kirsten is buiten Studio Lassa als ondernemer betrokken bij een studio voor grafische vormgeving en Pieter verwerft daarnaast nog inkomen door als freelancer te werken voor projecten.

In januari 2005 is de ondernemers gevraagd wat hun verwachtingen zijn met betrekking tot Studio Lassa in de toekomst. Kirsten Plomp heeft aangegeven dat ze hoopt dat Lassa over tien jaar heel bekend is en ook in het buitenland wordt verkocht. Ze ziet daarbij een studio voor zich met medewerkers die er allemaal met hetzelfde enthousiasme aan werken. Ze hoopt dat de huidige ondernemers dan van de opbrengsten kunnen leven en dus beloond worden voor het werk dat in de onderneming wordt gestoken. Een voorwaarde daarbij is dat het figuur Lassa zichzelf blijft. Kirsten wil niet te veel uit handen geven. Esther Plomp ziet Lassa over tien jaar met een hoofdkantoor in Londen. Er zullen veel meer Lassa-producten op de markt zijn gebracht die aan de (nieuwe) boeken gerelateerd zijn. Daarnaast zou Esther, Lassa graag op de televisie willen zien. Ze ziet daarbij een mogelijke samenwerking met een grote buitenlandse of Nederlandse uitgever. Esther wil geen veranderingen aanbrengen in de ontwerpen van Lassa.

Pieter hoopt dat Lassa over vijf à zes jaar meer bekendheid heeft. Hij zou Lassa graag op televisie willen zien en hoopt dat de boeken in meerdere talen zullen worden uitgegeven.

Daarnaast verwacht hij, dat Lassa in het buitenland onder een andere naam bekend wordt en

Studio Lassa misschien wel meerdere merken kan gaan voeren.

Dit onderzoek kan de ondernemers inzicht geven in de ontwikkelingsfase waarin Studio Lassa zich, op dit moment, bevindt. Een algemeen model van de ontwikkelingsfasen kan ondernemers inzicht bieden in problemen die zich mogelijk voordoen. Het model kan aanzet geven tot nadenken over de toekomst van de organisatie. Bij het doorlopen van de ontwikkelingsfasen zullen naast de organisatiestructuur ook de activiteiten van de ondernemer veranderen. Bij de groei van de onderneming verandert de rol van de ondernemer. Bij de verschillende levensfasen passen dan ook verschillende typen ondernemers. Dit onderzoek zal aan de hand van testen het profiel van de ondernemers van Lassa vaststellen. Het onderzoek kan de ondernemers van Lassa inzicht geven in de gevolgen van groei voor hun rol als ondernemers. Dat kan helpen bij het maken van keuzes voor de toekomst van de organisatie.

1.2 Doelstelling en vraagstelling van het onderzoek De doelstelling van dit onderzoek is:

Ondernemers een methode aanreiken waarmee zij inzicht kunnen krijgen in de ontwikkelingsfase van hun onderneming en in hun persoon als ondernemer en het team van ondernemers.

Hierdoor krijgen zij inzicht in de fase waarin hun onderneming zich bevindt, waardoor de ondernemer(s) problemen kunnen verklaren die zich voordoen. Zo krijgt de ondernemer een aanzet tot nadenken over de toekomst. Het inzicht kan de eigenaren van een kleine onderneming in staat stellen tot een betere afweging van de keuzes, waarvoor ze op een bepaald moment gesteld worden. Door een beter inzicht in de veranderende activiteiten van de ondernemer, die samenhangen met de groei, kan de ondernemer een betere afweging maken tussen stabiliteit en groei.

Een model kan zorgen voor het anticiperen op de huidige situatie waarin de onderneming zich op een bepaald moment bevindt. Daarnaast worden de problemen van het veranderen verkleind wanneer de ondernemers op de veranderingen bedacht zijn. (Scott & Bruce 1987, p.166) Een model kan ondernemers houvast bieden in de toekomstige groei.

De vraagstelling van dit onderzoek is:

Kan er middels een analysemethode gekomen worden tot een wijze waarop ondernemers inzicht krijgen in de ontwikkelingsfase van hun onderneming, hun persoon als ondernemer, het team van ondernemers en de rol die de ondernemer heeft in de onderneming? Hoe ziet deze analysemethode eruit?

Deelvragen:

1. Hoe kunnen de ontwikkelingsfasen van een onderneming worden beschreven die gebruikt zullen worden in dit onderzoek?

2. Wat wordt in bestaande literatuur geschreven over de veranderende rol van de ondernemer bij de groei van zijn onderneming?

3. Welke modellen zullen in dit onderzoek worden gebruikt om het persoonlijkheidsprofiel van (een team van) ondernemers vast te stellen?

Casussen

Welke bevindingen komen voort uit het vaststellen van de levensfase van de onderneming en

het persoonlijkheidsprofiel van de ondernemer en het team van ondernemers?

Conclusie en discussie

Welke conclusies kunnen worden getrokken? Wat zijn de aanbevelingen voor vervolgonderzoek?

1.3 Type onderzoek

Door het bestuderen van literatuur over persoonlijkheid en groeifasemodellen is de verwachting geschapen dat er een ander type persoonlijkheid past bij de verschillende levensfasen van de onderneming. In literatuur kwam ook naar voren dat de rol van de ondernemer verandert bij de groei van zijn onderneming.

Het onderzoek betreft een exploratief onderzoek. Dit betekent dat het een trial-and- erroronderzoek is waarbij wordt begonnen met vage veronderstellingen over de werkelijkheid, met onscherp geformuleerde hypothesen of verwachtingen en geen van tevoren vastgestelde werkwijze, teneinde zo open mogelijk te staan voor de werkelijkheid en te komen tot de ontwikkeling van hypothesen. (Baarda en de Goede 2000) Er zijn dus vooraf nog geen scherp geformuleerde hypothesen voorhanden. Het onderzoek geeft aanzet tot de ontwikkeling van een analysemethode voor ondernemers.

De volgende randvoorwaarden gelden voor dit onderzoek:

• Er is een beperking in tijd. Het onderzoek moet voor augustus 2005 afgerond zijn.

• De implementatie en eventuele invoering van aanbevelingen zullen niet in dit rapport worden opgenomen.

1.4 Opbouw onderzoek

Eerst zal in hoofdstuk twee worden uiteengezet waarom de omgeving buiten beschouwing wordt gelaten in dit onderzoek.

In hoofdstuk drie zal een keuze worden gemaakt voor een ontwikkelingsmodel van ondernemingen. Dit zal gedaan worden aan de hand van bestaande levensfasemodellen.

In hoofdstuk vier zal worden besproken wat er in de bestaande literatuur wordt geschreven over de veranderende rol van de ondernemer bij groei.

In hoofdstuk vijf zal een keuze worden gemaakt voor drie modellen voor het bestuderen van persoonlijkheidskenmerken van de ondernemer, de typering van het team van ondernemers en de rol van de ondernemer(s).

In het zesde hoofdstuk worden de mogelijkheden besproken om de drie modellen toe te passen.

In hoofdstuk zeven worden de drie modellen toegepast bij vier casussen.

In de conclusie zal het onderzoek worden geëvalueerd en worden aanbevelingen gedaan voor verder onderzoek.

De bijlagen bevatten de uitgewerkte interviews van hoofdstuk zeven en de testen die zijn

gebruikt.

2 Resource-based view van dit onderzoek 2.1 Inleiding

In dit onderzoek wordt de omgeving van de organisatie buiten beschouwing gelaten. Dit is in tegenspraak met auteurs die schrijven dat het succes van een onderneming wordt bepaald door omgevingsinvloeden en de positie op de markt. (Porter 1985) (Gartner 1985) In dit hoofdstuk zal worden uiteengezet waarom in dit onderzoek is gekozen voor het buiten beschouwing laten van de omgeving.

2.2 Inside-out perspectief

Ondernemerschap is nauw verbonden met de aard of persoonlijke kwaliteiten van individuen in kleine organisaties en het is dan ook lastig om met formele economische analyses te werken. (Penrose 1959, p.33) Het extreme persoonlijke aspect van de groei van kleine bedrijven is een obstakel geweest voor de ontwikkeling van een algemene theorie over organisatiegroei. Groei moet bij kleine organisaties van binnenuit de organisatie komen.

(Penrose 1959, p.34) In dit onderzoek zal dan ook worden ingegaan op de persoonlijke kwaliteiten van individuen in kleine organisaties. Bij kleine bedrijven is er een nauw verband tussen de doelen van de eigenaren en de doelen van het bedrijf. Bedrijven opereren in dezelfde omgeving en het onderscheid met de concurrent moet dan ook van binnenuit de organisatie komen. (Penrose 1959, p.217). Competitiviteit van een klein bedrijf op lange termijn is afhankelijk van het aanbod van resources binnen het bedrijf en het verschil met de resources van de concurrenten. Deze resources moeten daarnaast moeilijk vervangbaar zijn door een substituut, duurzaam zijn en moeilijk te imiteren. De ondernemer is daarbij en speciale resource omdat die de andere resources kan steunen. (Rangone 1999) Groei van kleine organisaties moet van binnenuit het bedrijf komen door bijvoorbeeld de specifieke talenten of vermogens van de ondernemer (Penrose 1959, p.222). Dit onderzoek richt zich dan ook niet op de omgeving als dimensie die de groei van de organisatie moet ontwikkelen.

Dit onderzoek zal zich, net zoals de resource-based benadering, richten op de interne kracht van de onderneming. Aangenomen wordt dat het succes en groei van een onderneming beïnvloed kan worden door de interne vermogens van een organisatie en niet door de positie op de markt. De benadering gaat ervan uit dat de unieke wijze waarop de ondernemer kennis en hulpbronnen combineert en inzet in het bedrijf, de kracht van een bedrijf bepaalt.

(Schutjens et al 2003, p.21) Deze benadering, die zich richt op de competences van organisaties, legt de nadruk op strategie en gedrag ten aanzien van fysieke, organisatorische en menselijke hulpbronnen. Er is in deze benadering dus een actieve rol weggelegd voor de ondernemers.

De structuur in een grote onderneming is complex en in sterke mate expliciet vastgelegd om coördinatie mogelijk te maken. In een kleine onderneming is de persoonlijke aanwezigheid van de ondernemer en zijn overzicht over het bedrijfsgebeuren meestal voldoende om de organisatie te kunnen coördineren (van Hoof 1980). Ten aanzien van het midden- en kleinbedrijf geldt dan ook, dat structuur en functioneren niet verklaard worden uit een wisselwerking tussen onderneming en omgeving alleen. Juist de persoon van de ondernemer moet als een afzonderlijke factor in de beschouwing worden betrokken.

Omdat de ondernemer in het MKB een bijzondere rol heeft binnen de organisatie, is deze

benadering voor het MKB geschikt. De nadruk ligt op het spanningsveld tussen ondernemer

en onderneming. Riseeuw (2003) benadrukt dat groei van de onderneming en groei van de

ondernemer in het midden- en kleinbedrijf niet los van elkaar gezien kunnen worden. De

‘Resource Based view’ erkent in elke ontwikkelingsfase andere processen, waardoor de

bedrijfsontwikkeling in elke fase andere determinanten kent en dus om verschillende

strategieën en competenties vraagt. (Garnsey 1998) In dit onderzoek zal later dan ook

specifiek worden ingegaan op de ontwikkeling van de ondernemer in het groeiproces van zijn

onderneming.

3 Ontwikkelingsmodellen startende ondernemingen 3.1 Inleiding

In het bestaan van ondernemingen worden fasen onderscheiden. Het groeiproces wordt gedefinieerd als het doorlopen van die achtereenvolgende fasen. (Risseeuw 2003) In dit hoofdstuk zal worden ingegaan op een aantal modellen die er zijn met betrekking tot de groei van een onderneming. Aan het eind van dit hoofdstuk zal, aan de hand van de verschillende modellen, een beschrijving worden gegeven van de ontwikkelingsfasen van een onderneming die in dit onderzoek gebruikt zal worden.

Geen onderneming is hetzelfde. Het is dan ook onmogelijk een algemeen groeimodel te ontwikkelen waarin alle factoren voor groei worden beschreven per fase die geldt voor alle ondernemingen. Een kenmerk van een model is dat het een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid is. In dit hoofdstuk zullen in paragraaf 3.2 verschillende modellen uit de literatuur worden beschreven. Aangezien er in de literatuur niet een eenduidig model is voor de ontwikkeling van kleinere ondernemingen zullen in dit hoofdstuk eerst meerdere modellen, los van elkaar worden beschreven. Opeenvolgend zullen de modellen en benaderingen van Greiner, Churchill & Lewis, Scott & Bruce, Gartner, Snuif & Zwart, Lievegoed, de Jong en Garnsey worden besproken. Uiteindelijk zal dit hoofdstuk in paragraaf 3.3 leiden tot een groeimodel voor kleine ondernemingen waarin de meest essentiële factoren worden beschreven per fase. Ook zullen de belangrijkste activiteiten van de ondernemer per fase worden beschreven. Dit model zal dan verder in dit rapport worden gebruikt.

3.2 Groeifasemodellen

Het is lastig om aan te geven wanneer een ondernemer gestart is met zijn bedrijf. Dit kan namelijk zijn bij het opkomen van ideeën, het eerst verkochte product, de opening van het bedrijfspand, de inschrijving bij de Kamer van Koophandel of het eerste personeelslid. Het is moeilijk om problemen en groeipatronen bij kleine bedrijven volgens een systeem te categoriseren. Kleine ondernemingen verschillen sterk in groeipotentieel en omvang en kunnen onderling erg verschillen wat betreft de organisatorische structuur en de wijze van bedrijfsvoering. Toch is uit veel onderzoeken gebleken, dat er problemen zijn waarmee organisaties allemaal tijdens ongeveer dezelfde fase in hun ontwikkeling worden geconfronteerd. Er zijn dan ook verschillende ontwikkelingsmodellen beschreven in de literatuur. De modellen geven de groei van (kleine) ondernemingen weer als een serie van ontwikkelingsfasen, welke een onderneming passeert gedurende zijn levensloop. Er is verschillend geschreven over deze fasen in de ontwikkeling van een bedrijf. Er zijn modellen die een fasering geven in de ontwikkeling die vrij statisch is van karakter. (onder andere Greiner en Churchill & Lewis) Daarnaast zijn er ook meer dynamische modellen ontwikkeld en beschreven. (onder andere Gartner en Snuif&Zwart) De modellen zijn goed geschikt om het groeiproces van een onderneming te analyseren. In deze paragraaf zullen negen verschillende modellen en benaderingen worden besproken.

3.2.1 Greiner

Het bekendste groeimodel is het ontwikkelingsmodel van Greiner. Greiner (1972)

onderscheidt in de ontwikkeling naar volwassenheid vijf fasen. Elke fase wordt gekenmerkt

door een periode van beheerste groei gevolgd door een periode van nauwelijks beheersbare

verandering, wat een crisis wordt genoemd. Het model beschrijft de eerste fase als groei door

creativiteit, gevolgd door een crisis van leiderschap. De oprichter van een bedrijf creëert een

product en een markt. Binnen de organisatie vindt vooral informele communicatie plaats.

Naarmate de organisatie groeit, krijgen de oprichters te maken met taken die ze eigenlijk niet wensen en het is dan de vraag of de oprichter de behoefte aan duidelijke leiding aan kan.

Het model is niet specifiek gericht op kleinere bedrijven en gaat dan ook maar kort in op de eerste fase van ontwikkeling. In het model wordt aangenomen dat een onderneming alle ontwikkelingsfasen meemaakt. Bij een crisis wordt in het model geen onderscheid gemaakt tussen verdere groei door de crisis te overwinnen en stagnatie door op de oude voet door te gaan.

groeimodel Greiner (Greiner 1972, p.41) 3.2.2 Churchill & Lewis

Churchill en Lewis (1983) hebben een model ontwikkeld dat geschikt is om groei bij kleine bedrijven te analyseren. Het model geeft vijf fasen in de ontwikkeling van een klein bedrijf en onderscheidt zich van andere modellen door de aanwezigheid van een keuzemogelijkheid voor de ondernemer. De vijf fases van ontwikkeling in het model zijn de bestaansopbouw (existence), overleven (survival), succes (success), losmaking (take-off), groei, expansie en optimale verhoudingen (resources maturity). Er worden factoren genoemd waarvan het belang afhangt van de levensfase van de onderneming. Wanneer de onderneming overgaat naar de volgende levensfase verandert het belang van de factoren. Zo is het in de bestaansopbouwfase van belang dat de eigenaar in staat is het werk te doen. In de bestaansopbouw is het nog niet van belang dat de eigenaar werk kan delegeren, omdat personeel meestal nog niet aanwezig is. Factoren die samenhangen met de ondernemer zijn de doelstellingen die de eigenaar voor zichzelf en voor zijn bedrijf heeft, de praktische bekwaamheden van de eigenaar, de bekwaamheid van de eigenaar als manager en zijn bereidheid om verantwoordelijkheid te delegeren en leiding te geven aan activiteiten en tenslotte de strategische talenten van de eigenaar.

In de eerste fase, de bestaansopbouw, staat het werven van klanten centraal. Het nakomen van

verplichtingen ten aanzien van producten is essentieel. In deze fase is de organisatiestructuur

vaak eenvoudig of kan ontbreken. De eigenaar voert de meeste taken zelf uit of er vindt

directe supervisie plaats aan medewerkers. De ondernemer streeft ernaar om een bedrijf op te

bouwen. Voldoende liquiditeit, omzetgroei en vertrouwen van de markt in het bedrijf en de ondernemer zijn hierbij essentieel. De ondernemer is vooral gericht op vakmanschap en brengt zo de producten uit. Om zicht op de markt te hebben is enige ondernemerschapsoriëntatie wel noodzakelijk. Er moet een evenwicht worden gezocht tussen kosten en opbrengsten. Een beperkte managementoriëntatie is dan ook aanwezig bij de ondernemer.

Als het bedrijf de tweede fase heeft bereikt, heeft het getoond levensvatbaar te zijn. De klanten worden behouden doordat de kwaliteit voldoende is. In de tweede fase moet een evenwicht worden gevonden tussen inkomsten en uitgaven. Het hoofddoel is nog steeds overleven en de organisatiestructuur is eenvoudig. De eventuele medewerkers werken onder opdracht van de eigenaar. Indien het bedrijf groeit in omvang en rentabiliteit kan het zich ontwikkelen naar de volgende fase.

De derde fase in het groeimodel is de fase succes. Aangezien er voldoende omvang en rentabiliteit is, zal de eigenaar de beslissing moeten nemen of hij de positie van het bedrijf verder wil uitbouwen door expansie of dat hij het bedrijf stabiel en winstgevend wil houden als bron van inkomsten. De fase kent dus de varianten consolidatie en groei.

Figure 5. Churchill and Lewis’ stages of small business growth

Groeimodel Churchill & Lewis (Schutjens 2002, p.9) Origineel: (Churchill & Lewis 1983, p. 38)

Stage 1 Existence

Stage 2 Survival

Stage 3 Success

Stage 4 Take-off

Stage 5

Resource maturity

Exist

Fail

Fold Sell

Prosper

Fail

Fold Fold Fold

x

xB

Sell Sufficiency

Minimally

Head for growth

Disengage Sell or Continue Adapt

Not adapt Retrench

Fold Make it

Fail

Sell

Retrench

Successfully

Unsuccessfully

xB xB xB

xB Failure

Success

x-

x+

x+

x+++

Operate

Operate

Regroup for

Sell or merge Retrench

Fall way back

xA = Sell assets x- = Sell at a loss x+ = Sell at a profit x+ = Sell at a greater profit

-→ = Adapt and continue as is, temporary or permanent

xB = Bankruptcy

Succes-losmakingsstadium

De bedrijven in deze levensfase genieten een uitstekende economische gezondheid. De omvang van het bedrijf en het marktaandeel zijn groot genoeg om een redelijk rendement te halen. Omdat het bedrijf groter is, moeten bepaalde taken worden gedelegeerd naar functionele managers. In dit stadium verschijnen de eerste gespecialiseerde functionarissen zoals bijvoorbeeld een boekhouder in de organisatie. Er komt dus enige organisatiestructuur in de onderneming. Omdat er een redelijk rendement wordt gehaald en het marktaandeel groot genoeg is kan de organisatie voor onbepaalde tijd in dit stadium functioneren. Om in deze positie te blijven wordt er een begin gemaakt met de uitvoering van formele financiële, marketing en productiesystemen. Het bedrijf is levensvatbaar zolang het zich weet aan te passen aan veranderingen in het economisch klimaat. Het bedrijf zal terugvallen naar een marginaal bestaan indien de ondernemer hier niet in slaagt.

Succes-groeistadium

In deze levensfase organiseert het bedrijf de middelen voor de geplande groei. Er wordt gebruik gemaakt van alle kredietfaciliteiten en alle liquide middelen worden hiervoor gebruikt. Er moet personeel worden aangetrokken dat is opgewassen tegen de eisen van het groeiende bedrijf. De strategische planning wordt uitgebreider. Deze ontwikkelingen vragen een grote betrokkenheid van de eigenaar die zeer actief moet zijn met betrekking tot alle aspecten van de bedrijfsvoering.

De vierde fase in het model van Churchill & Lewis is de expansiefase. De vijfde en laatste fase die in het model wordt beschreven is het stadium van ‘optimale verhoudingen’.

3.2.3 Scott en Bruce

Scott en Bruce (1987) beschrijven een groeimodel waarin vijf stadia worden onderscheiden.

Het model gaat er vanuit dat elk stadium wordt voorafgegaan door een crisis. (op dezelfde wijze als Greiner) Het model is specifiek gericht op kleine ondernemingen en stelt dat proactief handelen van de ondernemer een overgang naar het volgende stadium mogelijk maakt. Een tijdig inzicht in veranderingen kan problemen helpen voorkomen. In het model bepaalt een combinatie van factoren wanneer een bedrijf zal overleven. Voor dit rapport zullen alleen de eerste drie levensfasen in beschouwing worden genomen.

De eerste fase in het model is de startfase van de onderneming. De belangrijkste waarden

achter de onderneming zijn die van de oprichters. De voornaamste aandacht gaat naar het

ontwerpen van een commercieel aantrekkelijk product en het vinden van een plaats daarvoor

op de markt. Er is een beperkte markt en er zijn beperkte distributiekanalen. De winstcijfers

zijn vaak nog negatief en de voornaamste financieringsbronnen zijn de eigenaars, familie,

vrienden of leveranciers. Er vindt direct toezicht plaats op de bedrijfsvoering. De organisatie

is eenvoudig, ongestructureerd en er vindt direct toezicht plaats. Het model geeft aan dat de

fase wordt afgesloten door een crisis en geeft daarbij aan welke problemen waarschijnlijk

zijn. De focus van de organisatie was gericht op het product en de marktpositie. De aandacht

verplaatst zich richting winstgevendheid of het verminderen van de verliezen. Deze andere

instelling vergt een andere houding en aandacht voor andere aspecten van het zakendoen. Ten

tweede ontstaat de noodzaak tot formalisering van systemen en administratie door de

toegenomen activiteiten en de noodzaak van winst. Deze verandering stelt nieuwe eisen aan

de ondernemer waarvoor hij de kwaliteiten soms niet bezit of soms niet wil bezitten. Ten

derde hebben de toegenomen activiteiten een enorm beslag op de tijd van de ondernemer. De

ondernemer moet toezichthoudende taken gaan delegeren. Indien dit niet wordt gedaan, kan

de ondernemer achterstanden oplopen en tegen knelpunten en verwarring oplopen. Dit kan een crisis in managementstijl en organisatiestructuur tot gevolg hebben.

Het tweede stadium in het groeimodel is ‘overleven’. De onderneming heeft laten zien dat het levensvatbaar is. De financiële nadruk komt te liggen op het werkkapitaal en op de noodzaak toenemende voorraden en debiteuren te financieren. Er wordt meer gebruik gemaakt van kredietfinanciering en bankschulden en kortetermijnleningen zijn in deze fase gewoon. Er komen heel waarschijnlijk nieuwe concurrenten op de markt wanneer het bedrijf het goed doet. De onderneming kan dit moeilijker maken door differentiatie. De groei van de onderneming komt voort uit marktexpansie en de productlijn blijft beperkt. Een uitbreiding van de distributiekanalen is wel noodzakelijk. Vaak blijven ondernemingen enige tijd in de overlevingsfase. Ze verdienen dan marginaal. Bedrijven besluiten of uit eigen initiatief of gedwongen door concurrentie te gaan groeien. De eerste dreiging die aanwezig is, is

‘overtrading’ of onbeheerste groei. Deze dreiging moet juist worden behandeld. Een oplossing hiervan zou het beknotten van de groei zijn zodat het bedrijf in de overlevingsfase blijft.

Een tweede probleem zou de toenemende complexiteit, van de zich uitbreidende distributiekanalen, kunnen zijn. De prikkel tot marktexpansie neemt toe waardoor de bestaande afnemersbasis moet worden uitgebreid. Dit vraagt om activiteiten in nieuwe economische gebieden of bijvoorbeeld een ander type afnemer. De manier van zakendoen zal veranderen en er is een herstructurering van het bedrijf nodig. Ook een aanpassing van de managementstijl met een groter accent op delegatie en coördinatie op afstand zijn niet te vermijden. Het bedrijf zal zijn gewoonten moeten aanpassen, omdat een nieuw type afnemer in een nieuwe branche of markt de regels van het spel zullen veranderen.

Een derde dreiging kunnen de veranderingen in de concurrentiebasis zijn. Veranderingen in de onderneming zijn onvermijdelijk als nieuwe concurrenten de markt betreden en het bedrijf het marktaandeel en de relatieve concurrentiekracht wil behouden. De zwaardere concurrentie zal een accent leggen op de prijs, wat ten koste zal gaan van de differentiatie.

Schaalvergroting wordt onvermijdelijk en uitbreiding en modernisering zijn een logisch gevolg. Toezichtsafstand en nieuwe know how met de financiering ervan zijn een noodzaak.

Omdat de eigenaar dit financieel vaak niet meer op kan brengen is toetreding van nieuwe partners een overweging.

Een vierde bedreiging in deze tweede levensfase is de behoefte aan informatie. Alle bovengenoemde dreigingen stellen hoge eisen aan de informatiesystemen. Geformaliseerde beheersingssystemen zijn noodzakelijk. Vaak is hierbij het aantrekken van financiële expertise onvermijdelijk. De bestaande machtsbasis wordt bedreigd.

Het derde stadium is de groeifase van de onderneming. Het bedrijf is winstgevend gebleken al zal het nog geen dividend voor de eigenaar opleveren. Er zal meer tijd gaan zitten in het coördineren van de activiteiten van de functionele managers. De organisatie vraagt om een formelere organisatiestructuur, gebaseerd op functionele lijnen. Er zijn in de organisatie ondertussen boekhoudsystemen geïnstalleerd. De onderneming zal zich gaan toeleggen op het uitbreiden van het productassortiment. Indien de leiding zich aan weet te passen aan de veranderende omgeving, zal de onderneming lange tijd in deze fase kunnen blijven. Het bedrijf gaat naar de volgende fase indien de eigenaar in staat is zijn bedrijf te verkopen met een kapitaalwinst of indien er voldoende mogelijkheden worden onderkend voor nieuwe producten of nieuwe markten. Indien er een onbeheerste groei komt, kunnen de grenzen van financiële mogelijkheden worden bereikt. Liquiditeit is dan een groot probleem met een faillissement tot gevolg.

Het binnendringen van grotere concurrenten kan een crisis voor de onderneming betekenen.

De concurrentiebasis zal opnieuw veranderen doordat de branche zijn levenscyclus verder

doorloopt en er grotere concurrenten worden aangetrokken. De grote nieuwkomers hanteren vaak schaalvergroting als concurrentiewapen. De onderneming kan er voor kiezen te concurreren op prijs of op differentiatie. Differentiatie heeft tot gevolg dat er aanzienlijke investeringen nodig zijn in tijd en middelen in de ontwikkeling van producten en diensten. De onderneming blijft hierdoor in stadium drie zitten.

Een andere crisis kan ontstaan indien de organisatie ervoor kiest te expanderen in nieuwe markten en of nieuwe producten. Het financierbaar maken van de groei en het beheersen van de activiteiten zijn kernproblemen. Dit vergt een verandering van een ondernemersbenadering naar een professionele benadering. De organisatiestructuur moet worden aangepast en de nadruk komt te liggen op bestuurlijke zaken als het beheersen en coördineren van de zich uitbreidende en diversifiërende activiteiten. De ondernemer zal zijn verdere machtsbasis af dienen te staan, omdat decentralisatie is nodig.

Scott en Bruce (1987) hebben in het model verschillende stadia onderkent die een groeiende onderneming kan doorlopen. Tevens worden er crisispunten gesignaleerd bij de overgang van het ene naar het volgende stadium. Een groeiende kleine onderneming moet in staat zijn om deze crises op te lossen om het voortbestaan te kunnen garanderen. Soms zal een onderneming kenmerken hebben van verschillende stadia of niet alle stadia doorlopen.

Het model is samengevat weergegeven in de volgende tabel. (Scott & Bruce 1987, p.48) Stage 1: Inception Stage 2: Survival Stage 3: Growth Stage of industry Emerging

Fragemented

Emerging Fragmented

Growth

Larger competitors New entries Key issues Obtaining customers

Economic production

Revenues& expenses Managed growth Ensuring resources Management role Direct supervision Supervised

supervision

Delegation Coordination Management style Entrepreneurial

Individualistic

Entrepreneurial Administrative

Entrepreneurial Coordinate Organization

structure

Unstructured Simple Functional

Centralized Product & market

research

None Little Some new product

development Systems & Controls Simple bookkeeping

Eyeball control

Simple bookkeeping Personal control

Accounting systems

Simple control reports

Major source in finance

Owners

Friends & relatives Suppliers

Leasing

Owners Suppliers Banks

Banks New partners Retained earnings

Cash generation Negative Negative/breakeven Positive but reinvested

Major investments Plant & equipment Working capital Working capital Extended plant Product-market Single line

Limited channels &

market

Single line & market Increasing scale &

channels

Broadened but limited line

Single market

Multiple channels

3.2.4 Gartner

William Gartner (1985) heeft een framework ontwikkeld voor het proces van het creëren van een bedrijf dat vier perspectieven van ondernemerschap integreert. Deze vier perspectieven zijn individu(en) (individuals) die een bedrijf starten, de omgeving (environment) van het nieuwe bedrijf, de organisatie (organization) die wordt gecreëerd en het proces (process) van het opstarten. Het model ziet het proces van het creëren van een bedrijf als een multidimensionaal fenomeen. Een dimensie kan niet los beschouwd worden. Een ondernemer verschilt per industrie en de ‘typische ondernemer’, bij het creëren van een bedrijf, kan niet beschreven worden. Er is een enorme variatie in het proces van het creëren van een bedrijf en het proces wordt beïnvloed door vele factoren. Per perspectief worden verschillende variabelen genoemd die het proces van het creëren van een bedrijf beïnvloeden. Dit rapport gaat vooral in op de persoon van de ondernemer en zijn activiteiten. In het model worden bij het individu verschillende variabelen genoemd: need for achievement, locus of control, risk taking propensity, job satisfaction, previous work experience, entrepreneurial parents, age en education. In het model wordt de belangrijke rol van de ondernemer in het proces van het creëren van een bedrijf onderkend.

De omgeving zal in dit rapport buiten beschouwing worden gelaten, omdat er van een resource-based view wordt uitgegaan. (zie hoofdstuk twee) Daarom zal dit model van Gartner minder geschikt zijn voor dit onderzoek dan andere modellen. Het model laat zien dat de ondernemer een bepalende rol heeft bij de oprichting van een bedrijf.

Groeimodel Gartner (Gartner 1985, p.702)

3.2.5 Snuif en Zwart

Snuif en Zwart (1994) hebben een dynamische benadering op de ontwikkeling van organisaties. (Snuif &Zwart 1994, p.14) In het artikel wordt onder andere naar het model van Gartner en de contingentietheorie gerefereerd. Er wordt beargumenteerd dat wanneer er geen fit is tussen de gang van zaken in de organisatie en de persoonlijke waarden en doelen van de eigenaar, de eigenaar dit zal proberen te verbeteren. De organisatieaspecten worden dus in sterke mate beïnvloed door de individuele karakteristieken. De hypothese die wordt gesteld is, dat slechts in een beperkt aantal gevallen is er een fit tussen de organisationele en individuele aspecten.

3.2.6 Lievegoed

Lievegoed (1977) omschrijft de eerste fase van het bedrijf als de pioniersfase en ziet het ontstaan van een bedrijf als een gevolg van de creatieve daad van een mens. De pionier heeft een gebruiksbehoefte ontdekt en heeft besloten om creatief antwoord te geven op de onderkende gebruiksbehoefte tegen een prijs die de consument bereid is te betalen. De pionier heeft een concrete doelvoorstelling en hij leidt de organisatie met autocratisch leiderschap. Hij kent alle mensen persoonlijk bij naam en wat familieomstandigheden betreft. Hij heeft alle medewerkers persoonlijk aangenomen en het zijn zijn mensen. De pionier kent alle werkzaamheden van het bedrijf omdat hij de meeste zelf nog verricht heeft. Indien iemand hulp nodig heeft bij het werk toont de pionier zelf hoe het moet. De pionier heeft rechtstreekse communicatie met al zijn mensen. Hij geeft directe opdrachten en doordat men elkaar allemaal kent en dagelijks ziet geeft dit geen moeilijkheden. De pionier spreekt dezelfde taal als de medewerkers. Er zijn geen functieomschrijvingen ter regeling van plichten en bevoegdheden. Richtlijnen, procedures, codenummers, materiaalbronnen, wijzigingsvoorschriften ontbreken. Er is een persoonsgerichte organisatie. De pionier heeft in zijn loopbaan steeds taken afgestoten die hem niet liggen. Elke medewerker probeert taken aan te trekken die zijn belangstelling hebben of waar zijn kunde ligt. Er ontstaat langzaam een taakafbakening. Dit heeft tot gevolg dat men in het pioniersbedrijf op veel plaatsen inkoop, verkoop en voorraden, administratie etc. tegenkomt. De problemen worden in de organisatie door improvisatie opgelost. Er bestaat dan ook een hoge mate van flexibiliteit. Men kan de productie nog makkelijk aanpassen aan speciale wensen van de klanten omdat de mensen in het bedrijf nog vakmanschap beheersen en voor meer dan een taak bruikbaar zijn. De pionier kent zijn markt waarin hij opereert. Hij werkt in een beperkte geografische ruimte. Zijn belangrijkste doel is deze klanten te behouden door persoonlijke contacten. Hij werkt van order tot order. Er is dan ook een enorme klantenbinding.

3.2.7 de Jong et al

De Jong et al (1998) geven in hun artikel aan dat er nog weinig onderzoek gedaan is naar

problemen en adviesbehoeften die kenmerkend zijn voor de diverse stadia van de

onderneming (De Jong et al, 1998, p.491). Dit rapport is interessant voor dit onderzoek omdat

adviesbehoeften vaak gepaard gaan met problemen die zich voordoen in de organisatie en het

artikel ook ingaat op de tijdshorizon van de onderneming en de verschillende levensfases. Zij

onderscheiden de oriëntatiefase, voorbereidingsfase, startfase en doorstartfase bij het starten

van een eigen bedrijf. De pre-startfase delen zij op in de oriëntatiefase en de

voorbereidingsfase. De (toekomstige) ondernemer in de oriëntatiefase verzamelt informatie en

weegt veelal af of een eigen bedrijf echt is wat hij wil. De overtuigde ondernemer gaat in de

voorbereidingsfase doelgericht informatie zoeken. Na de pre-startfase gaan ze in het artikel

over op de startfase. Er is dan daadwerkelijk begonnen met de bedrijfsactiviteiten. Er is in

deze fase vaak nog geen evenwicht tussen inkomsten en kosten en er komen allerlei

problemen die niet waren verwacht.

Deze startfase van de Jong et al komt ongeveer overeen met de ‘bestaansopbouwfase’ van Churchill en Lewis. In deze fase beschrijven zij voornamelijk de problemen die te maken hebben met het vinden van klanten en het leveren van producten of diensten. De organisatie beschrijven zij als simpel, waarbij de eigenaar bijna alle belangrijke taken vervult. Er bestaan in deze fase nog geen systemen en een formele planning. Wanneer blijkt dat een bedrijf levensvatbaar is komt het in de ‘overleeffase’ van Churchill en Lewis. Deze fase wordt wel eens de doorstartfase genoemd. Er zijn genoeg afnemers van het product of de dienst en er kunnen langdurige contacten worden opgedaan. Na deze fase komt de ‘overlevingsfase’ van Churchill en Lewis. Er moet een evenwicht worden gezocht tussen kosten en opbrengsten. De organisatie heeft nog steeds een simpele structuur een beperkt aantal medewerkers. De formele systemen en een planning werken nog beperkt. De derde fase van Churchill en Lewis is de ‘succesfase’. In deze fase moet de ondernemer bepalen of de positie die het bedrijf heeft verworven verder uitgebouwd moet worden. Churchill en Lewis noemen nog meer fasen in de ontwikkeling van een onderneming, maar die gaan verder dan de fasen waar dit onderzoek zich op richt.

De overgangen tussen de fasen worden hier erg zwart-wit gesteld. Er wordt een soort noodzaak verondersteld om alle fasen te doorlopen. Churchill en Lewis stellen in hun artikel dat de fasen niet per se op elkaar hoeven te volgen. Ook zit er vaak een overgangsfase tussen de verschillende fases. Ondernemers kunnen stadia overslaan of in een fase blijven hangen.

Indien de onderneming niet hoeft te groeien om te kunnen overleven, kunnen ondernemers kiezen voor stabilisatie. Daarnaast kunnen ondernemers stoppen met hun onderneming. De groei van de onderneming hangt af van verschillende factoren. Het belang van de factoren verandert als de onderneming groeit.

3.2.8 Garnsey

De meeste literatuur beschrijft modellen over groeifasen in stage models. (Greiner, Churchill

& Lewis, Snuif). Er is in deze literatuur over de ontwikkeling van bedrijven weinig aandacht gegeven aan de achterliggende processen en in het bijzonder de rol van de ondernemer daarin.

Het model van Greiner gaat ook wel in op problemen bij de ontwikkeling van bedrijven, maar beperkt zich hierbij tot de afwisseling tussen stabiele en crisissituaties. Garnsey geeft wel aandacht aan de achterliggende processen bij de ontwikkeling van bedrijven.(Schutjens et al 2003)

Garnsey (1998) geeft een gedetailleerde beschrijving van de verschillende fasen in de

bedrijfslevensloop en geeft daarbij aandacht aan de competenties van de ondernemer om de

bedrijfsstrategie af te stemmen op zowel kansen en mogelijkheden als bedreigingen en

problemen.

Groeimodel Garnsey (Garnsey 1998, p.548)

In de pre-startfase van voorbereiding op de start geeft de potentiële ondernemer het nieuwe bedrijf vorm. De ondernemer kiest een sector waarin hij wil ondernemen en daarmee samen hangt de externe omgeving van het bedrijf. De keuze die de ondernemer maakt wordt hierbij ingeperkt door de informatie, ervaring en hulpbronnen van de ondernemer. Het is de ondernemer die de inschatting maakt van de potentiële commerciële kansen van het bedrijf.

De ondernemer wordt de drijvende kracht achter de vercommercialisering van het idee. De ondernemer moet met zijn overtuigingskracht startkapitaal verzamelen. Hierna investeert de ondernemer in tijd, moeite en contacten.

In de startfase is moet het bedrijf operationeel worden gekregen en gehouden. Het gebrek aan reputatie, ervaring en relaties maakt het bedrijf erg kwetsbaar. Omdat de ontwikkeling van de onderneming onzeker en dynamisch is moet er in deze fase steeds opnieuw kapitaal worden aangeboord. In deze fase zijn ondernemers nodig met inspiratie, charisma, overtuigingskracht, motivatie en overredingskracht.

Zodra de productiecyclus op gang is gekomen bevindt de onderneming zich in de doorstartfase en wordt het bedrijf zelfvoorzienend. Churchill en Lewis noemen deze fase de

‘overlevingsfase’. De opbrengsten worden gebruikt voor het productieproces. De gevaren schuilen in deze fase binnen de bedrijfsvoering en niet in de buitenwereld of bij financiers.

Problemen die voorkomen zijn over- en onderproductie en een slechte afstemming tussen

voorraden en bestellingen. Fluctuaties in de bedrijfsvoering en het succes komen in deze fase

vaak voor en worden veroorzaakt door slechte informatie over de markt in combinatie met

een instabiele productiecapaciteit. Dit proces van ‘trial and error’ zorgt er wel voor dat de

ondernemers leren van hun fouten.

De ondernemers nemen in deze fase de keuze tussen doorgroei of de stabilisatie in deze fase.

Garnsey noemt dit de ‘comfort zone’. (Garney 1998, p.538) Drempels voor groei kunnen marktvergroting, verandering van de bedrijfsomgeving en een noodzakelijke aanpassing van de bedrijfsorganisatie zijn.

Indien de onderneming voldoende winst behaalt en het productieproces steeds beter verloopt is er een mogelijkheid om door middel van ontwikkelingskapitaal de groei te versnellen.

Garnsey spreekt in dit geval van ‘growth reinforcement’. Er ontstaat een efficiëntere organisatie door procesverbeteringen, arbeidsdeling en een efficiëntere organisatie. Churchill

& Lewis noemen deze fase de ‘succes-fase’. Problemen die zich in deze fase vaak voordoen zijn het ontbreken van gekwalificeerd personeel en de beperkingen in managementkwaliteiten van de oorspronkelijke ondernemer. De ondernemer moet in deze fase dan ook vaak leren delegeren, professionele managers inhuren en zelf een meer strategische plaats innemen om overzicht op veranderende en potentiële markten en allianties te krijgen. Het grootste gevaar in deze fase van de onderneming is ‘ondoelmatig management’. In deze fase verkopen veel ondernemers hun bedrijf of fuseert de onderneming met een andere onderneming omdat de ondernemers geen coördinerende rol ambiëren of geen effectief uitvoerend team op poten kunnen krijgen.

De volgende fase die Garnsey beschrijft is de fase van ‘growth reversal’. Deze krimpfase is vaak het gevolg van problemen met leiderschap en human resource management. Er moeten nieuwe patronen van leiderschap ontstaan omdat het informele leiderschap van de oprichter van het bedrijf niet meer voldoende is. De efficiënte procedures en routines kunnen in deze fase de drang tot innovatie en creativiteit bij medewerkers in het bedrijf verstikken.

De expansie-fase in het model van Churchill & Lewis wordt in termen van Garnsey de

‘accumulation of resources’ (stabiele groeifase) genoemd. De onderneming heeft zowel intern als extern grote financiële mogelijkheden zodat dat er steeds opnieuw geïnvesteerd kan worden in nieuwe producten, markten of projecten. De belangrijkste problemen van de onderneming zijn het delegeren van verantwoordelijkheid door de ondernemer/oprichter.

Daarnaast kan liquiditeit een groot probleem zijn omdat de snelle doorgroei vaak inzet van vreemd kapitaal vereist. Bij het uitblijven van krachtige groei wordt de strategie vaak aangepast of dat de onderneming terugvalt op de overlevingsfase of failliet gaat.

De laatste fase uit het model van Garnsey is de ‘maturity’, oftewel de rijpheidsfase. In het model van Churchill & Lewis wordt deze fase de ‘optimale verhoudingen’ genoemd omdat de onderneming in balans is. De ondernemingen in deze fase hebben een stabiele positie en hebben een commercieel succesvolle geschiedenis van leren en opbouwen van kennis en competentie. Deze grote gevestigde ondernemingen worden nog steeds bedreigd door veranderingen in technologie en markten, omdat zij over het algemeen trager reageren dan

jongere 3.3 Het groeifasen model voor dit onderzoek

In paragraaf 3.2 zijn meerdere modellen uit de literatuur beschreven die allen ingaan op de

ontwikkeling van een (kleine) onderneming. Om de aansluiting tussen de levensfasen van de

onderneming en het profiel van de ondernemer te bestuderen zal een model voor de

levensfasen van de onderneming gekozen moeten worden. Aan de hand van een vragenlijst

moet worden vastgesteld in welke ontwikkelingsfase de onderneming zich bevindt. Er moet

daarom eerst een keuze worden gemaakt voor bepaalde ontwikkelingsmodellen die gebruikt

gaan worden.

Een model dat zich leent voor ondernemingen van willekeurige omvang is het model van Greiner. De modellen van Churchill & Lewis en Scott & Bruce zijn groeimodellen voor kleinere ondernemingen. Daarnaast kan er nog een onderscheid worden gemaakt tussen statische en dynamische modellen. Zo heeft het model van Gartner een meer dynamisch karakter, terwijl het model van Greiner als statisch getypeerd kan worden.

Een voordeel van het model van Churchill & Lewis is dat het uitgaat van de mogelijkheid tot consolidatie van de omvang op verschillende niveaus. Er kan in dit model een (tijdelijke) periode van stabilisatie plaatsvinden na een periode van groei. Dit vormt een beter beeld van de werkelijkheid dan een model waarin alleen groei kan plaatsvinden. De modellen over de groeifasen van een onderneming gaan nauwelijks in op de achterliggende processen in de verschillende stadia en de plek van de ondernemer daarin. Garnsey gaat uit van de resource based view en beschrijft dat de verschillende fasen andere determinanten kennen en dus vragen om verschillende strategieën en competenties. Garnsey zegt dat in nieuwe bedrijven onder andere de persoonlijkheid van de ondernemer de onderneming vormt. (Garnsey 1998, p.531) De meeste modellen beginnen bij de daadwerkelijke start van het bedrijf. De in de ondernemerstest omschreven fasering (van Driessen en Zwart 1999) telt vier fasen voor de daadwerkelijke start.

Er zal een keuze worden gemaakt voor een combinatie van verschillende groeimodellen.

Garnsey Churchill&Lewis Scott&Bruce Driessen&Zwart

Pre-startfase Idee

Product Plan

Go / No Go

Startfase Bestaansopbouw Start Startfase –

Geen groei

Doorstartfase Overleving Overleven Lichte groei

Acceleratiefase Succes (a of b) Groei Sterke groei

Krimpfase A Consolidatie en

losmaking B Groei

Stabiele groei Expansiefase Expansiefase Rijpheidsfase Optimale

verhoudingen

Volwassenheid Afnemende groei

Verstarring

Pre-startfase

Het proces in de pre-starfase start met een idee of concept. De ondernemer ziet mogelijkheden

met het idee en gaat het product concreet vormgeven. De ondernemer is vaak bezeten van het

idee en de mogelijkheden die het biedt. Aan de hand van reacties op het product of dienst uit

de omgeving van de ondernemer wordt het product of dienst aangepast. De ondernemer

luistert goed naar reacties vanuit zijn omgeving en probeert zich in te voelen in de

belevingswereld van de klant. De ondernemer krijgt langzaam een steeds meer rationele kijk

op het product en de markt waarop de ondernemer zich gaat richten. De ondernemer moet een

inschatting maken van de haalbaarheid van het ondernemersidee en een plan opstellen. De

ondernemer moet zaken tot in detail uitwerken. Uiteindelijk is er een objectief oordeel over

het wel of niet starten met het ondernemersidee nodig. De gaten in het plan moeten worden

opgespoord en er wordt duidelijk wat nog aangescherpt moet worden. Hoe meer moeite, tijd en andere investeringen de ondernemer doet en hoe verder de potentiële ondernemer in het proces komt, hoe moeilijker het wordt om te stoppen.

Startfase

In de bestaansopbouw staat het werven van klanten centraal. Het nakomen van verplichtingen ten aanzien van producten is essentieel. In deze fase is de organisatiestructuur vaak eenvoudig of kan ontbreken. De eigenaar voert de meeste taken zelf uit of er vindt directe supervisie plaats aan medewerkers. De ondernemer streeft ernaar om een bedrijf op te bouwen.

Voldoende liquiditeit, omzetgroei en vertrouwen van de markt in het bedrijf en de ondernemer zijn hierbij essentieel. De ondernemer is vooral gericht op vakmanschap en brengt zo de producten uit. Om zicht op de markt te hebben is enige ondernemerschapsoriëntatie wel noodzakelijk. Er moet een evenwicht worden gezocht tussen kosten en opbrengsten en er is daarom ook een beperkte managementoriëntatie aanwezig bij de ondernemer.

Overlevingsfase

Als het bedrijf de tweede fase heeft bereikt heeft het getoond levensvatbaar te zijn. De klanten worden behouden doordat de kwaliteit voldoende is. In deze fase moet een evenwicht worden gevonden tussen inkomsten en uitgaven. Het hoofddoel is nog steeds overleven en de organisatiestructuur is eenvoudig. De eventuele medewerkers werken onder opdracht van de eigenaar. Indien het bedrijf groeit in omvang en rentabiliteit kan het zich ontwikkelen naar de volgende fase.

Succes

Aangezien er voldoende omvang en rentabiliteit is zal de eigenaar de beslissing moeten nemen of hij de positie van het bedrijf verder wil uitbouwen door expansie of dat hij het bedrijf stabiel en winstgevend wil houden als bron van inkomsten. De fase kent dus de varianten consolidatie en groei.

Succes-losmakingsstadium

De bedrijven in deze levensfase genieten een uitstekende economische gezondheid. De omvang van het bedrijf en het marktaandeel zijn groot genoeg om een redelijk rendement te halen. Omdat het bedrijf groter is moeten bepaalde taken worden gedelegeerd naar functionele managers. In dit stadium verschijnen de eerste gespecialiseerde functionarissen zoals bijvoorbeeld een boekhouder in de organisatie. Er komt dus enige organisatiestructuur in de onderneming. Omdat er een redelijk rendement wordt gehaald en het marktaandeel groot genoeg is kan de organisatie voor onbepaalde tijd in dit stadium functioneren. Om in deze positie te blijven wordt er een begin gemaakt met de uitvoering van formele financiële, marketing en productiesystemen. Het bedrijf is levensvatbaar zolang het zich weet aan te passen aan veranderingen in het economisch klimaat. Het bedrijf zal terugvallen naar een marginaal bestaan indien de ondernemer hier niet in slaagt.

Succes-groeistadium

In deze levensfase organiseert het bedrijf de middelen voor de geplande groei. Er wordt

gebruik gemaakt van alle kredietfaciliteiten en alle liquide middelen worden hiervoor

gebruikt. Er moet personeel worden aangetrokken wat is opgewassen tegen de eisen van het

groeiende bedrijf. De strategische planning wordt uitgebreider. Deze ontwikkelingen vragen

een grote betrokkenheid van de eigenaar die zeer actief moet zijn met betrekking tot alle

aspecten van de bedrijfsvoering.

Expansie

De strategie van de onderneming is in deze fase volledig gericht op groei. In deze fase gaat het vreemd vermogen vaak het eigen vermogen overtreffen en het verkrijgen van financiële middelen is enorm belangrijk. Om de doelmatigheid van de steeds complexere organisatie te verbeteren is het noodzakelijk dat de eigenaar kan delegeren. De eigenaar kan niet meer alle beslissingen zelf nemen. Er zitten bekwame managers op sleutelposities en de organisatie is gedecentraliseerd. Er wordt aan zowel bedrijfsplanning als aan strategische planning gedaan en de systemen voor de beheersing worden verder uitgewerkt.

Optimale verhoudingen

De betrokkenheid van de eigenaar wordt steeds kleiner doordat het management gedecentraliseerd is. De bedrijfsvoering is professioneel. De medewerkers en leidinggevenden zijn van voldoende kwaliteit om de bedrijfsplanning en de strategische planning uit te voeren.

Het belangrijkste doel in deze fase is het consolideren en beheersen van het opgebouwde financiële profijt.

De levensfasen worden hier vrij zwart-wit voorgesteld. Het lijkt alsof een onderneming maar in een van de levensfasen zou kunnen passen. Er moet gezegd worden dat bedrijven zich ook in een overgangsperiode tussen twee stadia in kunnen bevinden. Gedurende deze overgangsperiode heeft het bedrijf kenmerken van twee fasen. Er komt echter een moment dat het voor het bedrijf niet langer mogelijk is verder te groeien zonder de kenmerken van onderneming en het management aan te passen.

Ondanks dat het moeilijk is een bedrijf in een van de levensfasen te plaatsen wordt er toch gebruik gemaakt van dit model. Hoewel ieder bedrijf uniek is, hebben ze toch met soortgelijke problemen te maken en zijn ze allen onderhevig aan ingrijpende veranderingen.

(Churchill & Lewis 1983) Door bedrijven in levensfase te plaatsen wordt het mogelijk verschillende in kleine ondernemingen voorkomende situaties die op het eerste gezicht

uitzonderingsgevallen lijken te evalueren.