Thuis in Tiel, doen we samen!
Strategische visie SCW van 2016 tot 2021 en verder….
Een nieuwe visie
Onze uitdagingen
Vijf
strategische keuzes
Waar staan wij voor?
Onze missie:
Thuis in Tiel
Inhoudsopgave
1. Van buiten naar binnen: een analyse 3
1.1 Wet- en regelgeving 4
1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen 6
1.3 Regionale en lokale ontwikkelingen 8
1.4 Belanghouders 11
2. Onze nieuwe visie 12
2.1 Missie 13
2.2 Kernwaarden 15
2.3 Kernkwaliteiten 17
2.4 Onze droom voor 2020 19
3. Strategische thema’s en keuzes 20
3.1 Vijf strategische thema’s 21
1. Een betaalbaar huis voor nu en later 21
2. Inspelen op een veranderende doelgroep 23
3. Leefbare buurten 24
4. Samen naar nieuwe oplossingen 25
5. Werken aan verdere professionalisering van de organisatie 25
4. Strategische thema’s en doelen 27
1. Van buiten naar
binnen: een analyse
1.1 Wet- en regelgeving
SCW heeft te maken met veel regelgeving die invloed heeft op het uitoefenen van onze sociale taak. De belangrijkste zijn:
Nieuwe Woningwet
Sinds 2015 is de nieuwe Woningwet van kracht. Corporaties moeten zich meer op hun kerntaak richten en een splitsing maken in DAEB activiteiten (sociale huisvesting) en niet-DAEB activiteiten (commerciële activiteiten). Met deze scheiding wordt geborgd dat niet- DAEB activiteiten worden uitgevoerd zonder staatssteun. Er komt meer invloed voor gemeenten en huurders, hun zeggenschap wordt groter.
Corporaties moeten bovendien meer tijd steken in de verantwoording en controle van hun activiteiten. Activiteiten op het gebied van
leefbaarheid en maatschappelijk vastgoed worden beperkt en moeten gericht zijn op een wijk of buurt waar de corporatie bezit heeft.
De nieuwe Woningwet geeft ook meer mogelijkheden voor andere vormen van wonen zoals een “wooncoöperatie” waarin huurders of kopers zelf hun huisvesting regelen. Zij kunnen een corporatie vragen om bijvoorbeeld het onderhoud uit te voeren of om (deels) de huisvesting mee te financieren.
Passend toewijzen en Huurakkoord
Bij Passend toewijzen wijzen corporaties aan 95% van de nieuwe huurders met huurtoeslag een woning toe onder de aftoppingsgrenzen (€ 586 en € 628 per maand, prijspeil 2016).
Huishoudens krijgen zo een woning met een huur die aansluit bij hun inkomen. Het moet voorkomen dat huurders snel in betalingsproblemen komen en dat het bedrag dat het Rijk moet uitgeven aan huurtoeslag te hoog oploopt.
1. Van buiten naar binnen: een analyse
De omgeving waarin SCW werkt is sterk aan verandering onderhevig door politieke ontwikkelingen, nieuwe regelgeving en ontwikkelingen in de maatschappij. Wij hebben deze trends en ontwikkelingen op landelijk, regionaal en lokaal niveau in kaart gebracht. We keken in de spiegel en benoemden onze eigen kracht en verbeterpunten. En we gingen in gesprek met onze belanghouders over verwachtingen over en ervaringen met SCW, en de eigen rol en verantwoordelijkheid die belanghouders zien bij het aanpakken van maatschappelijke opgaven in Tiel. In dit hoofdstuk een overzicht van alle opbrengsten en inzichten.
Zonder aanpassing van het huurprijsbeleid door corporaties heeft Passend toewijzen tot gevolg dat huishoudens met de laagste
inkomens minder keuzeaanbod hebben bij het zoeken naar een sociale huurwoning. We zijn bang dat Passend toewijzen doelgroepen uitsluit om in bepaalde woonwijken een huis te huren.
Met het in 2015 aangenomen Huurakkoord kunnen corporaties de totale opbrengst aan huurinkomsten nooit hoger laten stijgen dan 1 procent boven inflatie. Door Passend toewijzen en het Huurakkoord wordt het voor corporaties steeds moeilijker om vraag/aanbod en prijs/kwaliteit goed op elkaar af te stemmen. Deze maatregelen beperken de mogelijkheden om de huurinkomsten te verhogen en verkleinen zo de financiële ruimte van corporaties.
Heffingen
Corporaties betalen een heffing over de waarde van de huurwoningen, de zogenaamde verhuurdersheffing. Ook betalen zij een heffing gebaseerd op het solidariteitsprincipe waarmee noodlijdende
corporaties financieel ondersteund kunnen worden. Sinds de invoering van de heffingen zijn onze investeringsmogelijkheden fors gedaald.
In termen van scenario’s houden we rekening met de (ongewenste) mogelijkheid dat heffingen vanuit het Rijk toenemen en dat corporaties zelf (een deel van) de huurtoeslag moeten opbrengen.
SCW onderschrijft het standpunt van Aedes dat het niet acceptabel is de uitvoering van de huurtoeslag bij corporaties onder te brengen.
1.2 Maatschappelijke ontwikkelingen Demografie
Landelijk neemt het aantal huishoudens nog steeds toe en is er sprake van vergrijzing en ontgroening (afname aantal jongeren in de bevolking). Er komen meer een- en tweepersoonshuishoudens.
De levensverwachting neemt toe en mensen blijven langer zelfstandig wonen. Daarnaast zien we een grote instroom van vluchtelingen die, wanneer ze een verblijfstatus krijgen, een beroep doen op een sociale huurwoning.
Veranderende doelgroep
De toekomstige oudere wijkt af van de huidige. Het inkomensniveau en het opleidingsniveau van een deel van hen is hoger. Zij kiezen, ook los van wet- en regelgeving, proactief voor langer zelfstandig wonen, meer individueel gerichte huisvesting en stellen meer eisen. Er is echter ook een groep senioren met beperkte financiële middelen.
Ging men vroeger naar het verzorgingstehuis, nu blijft men - soms noodgedwongen - in een sociale huurwoning wonen. Door de
veranderingen in de zorg neemt ook het aantal mensen met een GGZ- problematiek in sociale huurwoningen toe; mensen die in het verleden intramurale zorg kregen, worden nu verwacht in een reguliere woning en wijk te (blijven) wonen.
Van maatschappelijk vangnet naar participatiemaatschappij
De overheid als maatschappelijk vangnet verdwijnt steeds meer.
Bewoners moeten meer zelfredzaam worden en gebruik maken van hun sociale netwerk. De participatiemaatschappij staat tegenover de ook herkenbare trend van individualisering. Sociale verbanden zijn minder sterk, maar worden nu toch weer vanuit de overheid gevraagd.
Vanwege de tegenstelling met andere maatschappelijke trends zal de overgang zeker niet zonder slag of stoot plaatsvinden. De komende tijd zal veel aandacht liggen bij kwetsbaren, de groep die niet in staat is aan de verwachtingen van de participatiemaatschappij te voldoen. Van organisaties als SCW verwacht men dat zij juist deze kwetsbare groep bedienen.
Betaalbaarheid onder druk
De betaalbaarheid van sociale huurwoningen staat onder druk door stijgende huren en energielasten. Sociale armoede en problematische schulden nemen toe. Er is sprake van regionale verschillen. De
gemeente Tiel heeft een sociaal economische status die beneden gemiddeld is.
Technologie en ICT
Sociale media en internet zijn niet meer weg te denken uit het dagelijks leven. Er is een verschuiving van persoonlijk contact naar digitaal contact. Ook de huisvesting krijgt in de toekomst meer te maken met internet en digitaal werken. Denk bijvoorbeeld aan
In de klantrelatie speelt internet een grote rol en dit zal alleen maar toenemen. De behoefte groeit om 24 uur per dag met de corporatie te communiceren en eigen gegevens te kunnen inzien.
Duurzaamheid
De landelijke en provinciale overheid stimuleren investeringen in duurzaamheid en energiebesparende maatregelen. Er is
maatschappelijke druk op woningcorporaties om bij te dragen aan de afgesloten energieakkoorden. Investeringen in duurzaamheid leiden enerzijds tot minder CO2-uitstoot, maar zorgen ook voor een daling van de woonlasten.
Invloed, samenwerking en participatie
Gemeenten en huurders hebben meer zeggenschap op onderdelen van de Woningwet en huurders worden mondiger. Bij zorg- en welzijnspartijen is de behoefte om nauw samen te werken met corporaties. We zien dit als een kans en willen samenwerken op basis van vertrouwen, (wederzijdse) belangen en wederkerigheid.
We vinden het belangrijk dat de kwaliteit en capaciteit van onze samenwerkingspartners goed is. Onze belanghouders hebben, net als wij, te maken met nieuwe regelgeving en financiële uitdagingen.
Dit betekent dat we samen nieuwe wegen moeten verkennen om de maatschappelijke opgaven in Tiel te realiseren.
Legitimatie en maatschappelijk rendement
Legitimiteit is je bestaansrecht en je rechtmatigheid in de ogen van anderen. Corporaties staan onder politieke en maatschappelijke druk, mede door incidenten in de sector in het nabije verleden. Daardoor is een legitimiteitsdiscussie ontstaan, waarbij het gaat om de vraag of corporaties de juiste dingen doen en hiervoor ook acceptabele kosten maken.
Corporaties bewegen zich in een positie tussen markt en overheid.
Dit resulteert enerzijds in verwachtingen rond de effectiviteit en efficiency op basis van marktsturing en anderzijds vallen corporaties ook steeds meer onder de zeggenschap van de overheid. De vraag of een corporatie de juiste dingen doet die als zodanig ook door haar omgeving (lokaal en landelijk) worden erkend, zal in de toekomst regelmatig opspelen.
SCW herkent zich niet in de corporatie-incidenten uit het verleden, maar voelt zich wel aangespoord om haar maatschappelijke meerwaarde en maatschappelijk rendement in Tiel te realiseren en transparant te maken. Dit vinden wij essentieel om te legitimeren waarom wij er zijn in Tiel.
1.3 Regionale en lokale ontwikkelingen Spanning lokale behoefte en landelijke ruimte
Corporaties zijn en blijven op lokaal niveau gewaardeerde samenwerkingspartners van gemeenten, politie en zorgpartijen.
Juist op lokaal niveau wordt de roep om taakverbreding de komende jaren luider. Dit roept spanningen op omdat corporaties niet meer alles mogen. Corporaties hebben contact met een grote groep kwetsbare bewoners in de samenleving. Zij kunnen bruggen slaan in het kader van de gedecentraliseerde WMO, maar kunnen ook een belangrijke signaleringsfunctie hebben waar het gaat om de zorgbehoefte. Als laatste neemt het belang van corporaties toe door de toename van (door gemeenten) te huisvesten en te begeleiden statushouders.
Ontwikkelingen in Tiel
Tiel heeft op basis van haar ligging en voorzieningen een regiofunctie in Rivierenland. De bevolking en het totaal aantal huishoudens in Tiel stijgen in de komende jaren: kleine huishoudens nemen toe, grote huishoudens nemen af. Qua verhuisbeweging zien we per saldo dat mensen met lage inkomens en middeninkomens naar Tiel toekomen en dat er bij mensen met hogere inkomens juist een vertrekoverschot is. De gemeente heeft de ambitie hier verandering in te brengen: zij wil mensen met hogere inkomens naar de stad trekken.
Doelgroep van SCW
Onze doelgroep verandert en dat betekent dat er ruimte voor maatwerk moet zijn. Mensen blijven langer zelfstandig wonen, waardoor aangepaste vormen van wonen en samenwerking met zorgpartijen worden gevraagd. Dit geldt voor senioren, maar ook voor mensen met een GGZ-problematiek. We zullen meer en anders met zorg- en welzijnspartijen moeten samenwerken om onze huurders een thuis te kunnen blijven bieden.
We zien een grote behoefte aan betaalbaar wonen: de vraag naar woningen tot € 586 neemt toe, de vraag naar woningen boven € 628 neemt af. Daarnaast zien we een toenemende vraag naar zorggeschikt wonen.
Gewenste woningvoorraad in 2025
Voor SCW is het noodzakelijk een beeld te hebben van de ontwikkeling van onze doelgroep tot 2025. Om een globaal beeld te vormen van de toekomstige omvang van de vraag van de doelgroep (huishoudens met een inkomen tot € 35.739, prijspeil 2016), is aan adviesbureau Companen gevraagd drie scenario’s op te stellen.
Op basis van huidige inzichten en de sociaal-economische structuur van Tiel achten wij het “stabiel weer scenario” en het “slecht weer scenario” het meest waarschijnlijk. Wij verwachten geen sterke economische groei voor de gemeente Tiel. Uitgaande van het midden
van “stabiel” en “slecht weer” ligt er een nieuwbouwopgave van 350 sociale huurwoningen in de gemeente Tiel tot 2025, waarbij voornemens tot sloop en verkoop nog niet zijn meegenomen.
Aanvullend zien we een transformatie-opgave om ons bezit af te stemmen op de toekomstige vraag , bijvoorbeeld transformatie naar zorggeschikte woningen en kleinere en goedkopere woningen voor de groeiende groep kleine huishoudens.
Doorstroming
Nieuwe wet- en regelgeving en strengere eisen van banken voor het kopen van een woning hebben een stagnerend effect op de doorstroming. Bepaalde doelgroepen kunnen moeilijker een huis kopen, of kunnen niet verhuizen omdat ze niet meer in aanmerking komen voor een andere betaalbare woning (door de inkomensregelgeving bij het toewijzen van woningen).
Samenwerking met gemeente en collega-corporaties is van groot belang om hier lokaal oplossingen voor te zoeken, maar ook regionale afstemming om balans te vinden tussen de “aantrekkende” werking van Tiel en de draagkracht van Tiel.
Relatie met gemeente Tiel
De gemeente heeft een nieuwe rol gekregen in de nieuwe Woningwet.
Samen met gemeente en huurdersvertegenwoordigers maken wij prestatieafspraken over de lokale woonopgaven. Deze nieuwe situatie betekent dat alle partijen zich in hun nieuwe rol ten opzichte van elkaar moeten schikken. Dit vraagt tijd en aandacht. Tegelijkertijd is het een kans om de samenwerking te versterken.
Corporatie Woningvoorraad 20151 Gewenste woningvoorraad 2025
Slecht weer scenario Stabiel weer scenario Goed weer scenario
SCW 3.500 3.900 3.470 3.360
KleurrijkWonen 2.950 3.300 2.930 2.830
Totaal 6.450 7.200 6.400 6.190
Bron: WBR 2013 provincie Gelderland, CBS RIO 2016, bewerking Companen 2016.
Tabel: Gemeente Tiel. Gewenste omvang van de sociale voorraad in 2025 per corporatie
1.4 Belanghouders
Belanghouders zien en waarderen de maatschappelijke drive van SCW, de projecten die SCW realiseert in Tiel en de lange termijn aanwezigheid. Een club met hart voor de zaak en focus op Tiel.
Alle belanghouders staan open voor samenwerking met SCW en willen dit ook om hun eigen ambities waar te kunnen maken. Zij zitten in hun eigen transitieproces, gekoppeld aan ontwikkelingen in de eigen branche en ontwikkelingen in de maatschappij.
De mate waarin belanghouders visie (ontwikkeld) hebben én hun ervaringen in de samenwerking met SCW verschillen (van positief tot kritisch). Mede hierdoor verschilt de mate waarin belanghouders een concreet beeld hebben van de eigen en andere belangen, de te nemen verantwoordelijkheid, benodigde competenties en passende samenwerkingsvormen.
Alle partijen willen investeren in de relatie om zo elkaars wereld en cultuur beter te leren kennen en om te werken aan vertrouwen als basis voor samenwerking. Dit vraagt van SCW niet alleen het betrekken van belanghouders bij het tot stand komen van de strategische visie, maar ook een visie op en aanpak van de gewenste participatie en samenwerking in de toekomst.
Er zijn in Tiel de komende jaren voldoende uitdagingen op het gebied van: betaalbaarheid van het wonen, wonen en zorg, leefbaarheid, bezuinigingen op zorg en welzijn en nieuwe samenwerkingsvormen.
Uit gesprekken met de belanghouders komen de volgende aandachts- en verbeterpunten naar voren:
• Probeer meer te delen en van elkaar te leren.
• Communiceer een duidelijke visie op de rol van SCW bij leefbaarheid.
• Stel samen met zorgpartijen woonconcepten op om meer maatwerk te kunnen leveren in de toekomst.
• Zorg voor een snellere reactie op verzoeken van organisaties en geef meer duidelijkheid over hoe processen lopen.
• Organiseer meer gerichte activiteiten om te weten te komen wat in Tiel speelt onder de bewoners.
2. Een nieuwe visie
SCW is Thuis in Tiel
Onze missie luidt:“Wij bieden betaalbare woningen voor mensen die vanwege hun inkomen niet in hun eigen woonbehoefte kunnen voorzien. We kijken daarbij verder dan de woningen en nemen ook verantwoordelijkheid om te werken aan leefbare en vitale wijken en buurten. Een opgave die we samen met de gemeente, bewoners en andere maatschappelijke partners willen oppakken.”
Eigen verantwoordelijkheid: dat is een gegeven voor de toekomst.
Zelf kunnen bepalen. Het leidt ertoe dat wij onze bewoners meer vertrouwen willen geven. Dit doen we niet met regels en bureaucratie, maar door hen de regie te geven en coproducties met hen aan te gaan.
We zijn meer dan alleen een woningbeheerder. We willen ook een rol spelen in de ontwikkel- en transformatie-opgave waar Tiel voor staat.
Niet alleen op de korte termijn, maar ook op de langere termijn. In die zin zien we onszelf meer als rentmeester dan als eigenaar.
Bij rentmeesterschap hoort ook dat het bieden van een “thuis” gepaard gaat met spelregels vanuit SCW, zodat helder is wat huurders en SCW van elkaar mogen verwachten. Wij blijven nieuwsgierig naar wat
“thuis” betekent voor onze huurders, om zo veel mogelijk passende dienstverlening te kunnen leveren.
Mensgericht werken
We werken voor mensen; hun wensen en behoeften zijn voor ons het uitgangspunt. We zijn duidelijk over hoe ver we kunnen en willen gaan. De piramide van Maslow is hierbij ons uitgangspunt om aan te geven wat SCW wel en niet doet, en welke rol we voor onszelf zien.
2. Onze organisatie verder ontwikkelen
2.1 Missie
SCW wil een maatschappij waarin iedereen naar eigen vermogen meedoet. Een samenleving die niemand uitsluit, waar iedereen woont in gemixte wijken. Geen tweedeling in de maatschappij, maar juist gericht op het voorkomen van segregatie. In woningen en buurten die leefbaar en duurzaam zijn. Wij voelen ons maatschappelijk verantwoordelijk om hierin samen met andere partijen een rol te spelen, binnen de kaders die er zijn.
We zien in deze piramide een rol voor onszelf op de onderste twee niveaus, op de bovenste drie niveaus zien we geen rol voor SCW.
Primair richten we ons daarom op de twee onderste niveaus.
We bieden een betaalbare woning waarbij de directe woonomgeving veilig en leefbaar is. Leefbaarheid van de omgeving zien wij als een gezamenlijke verantwoordelijkheid die we met belanghouders willen oppakken. Op het gebied van sociaal contact en sociale cohesie ligt er geen primaire rol voor SCW. De gemeente en welzijnsorganisaties dragen hier verantwoordelijkheid voor. We zien wel een initiërende en faciliterende rol voor SCW. In sommige buurten is behoefte aan sociaal
Zelfontplooiing Behoefte aan waardering
en erkenning Behoefte aan sociaal contact Behoefte aan veiligheid en zekerheid
Lichamelijke behoeften
Ten opzichte van het vorige ondernemingsplan gaan we nu een aantal zaken niet meer of anders doen:
• Geen brede maatschappelijke taak, maar activiteiten meer richten op complexen en projecten.
• Geen traditionele openingstijden en stimuleren van het gebruik van Mijn SCW.
• We richten ons niet op doelgroepen met een inkomen boven € 39.000.
• Onze activiteiten zijn gericht op Tiel en niet daarbuiten.
• Meer nieuwbouw (meer kleine goedkope woningen).
• Geen grootschalige herstructurering.
• Niet integraal wijkgericht werken, maar wel buurt- en complexgerichte projecten.
• In plaats van sloop Batouwe een scenario uitwerken voor uitgebreide renovatie.
• Meer sturen op rendement.
• Van stenen naar mensen:
• Minder planning en control.
• Meer ophalen bij onze belanghouders.
• Minder kaders opleggen: De vraag: ‘Wat wilt u dat wij doen?’
staat centraal. Hierbij bepalen we wel onze binnengrenzen.
• Kwaliteit is geen doel meer, maar we streven naar betaalbare woningen. Duurzaamheid is een middel om dit te bereiken en het Programma van Eisen (PvE) Woningen gaat voor bepaalde woningen omlaag.
• Minder invullen voor de huurder en meer door de huurder zelf laten doen en bepalen.
• Minder vaste pakketten en meer keuzevrijheid.
Dit willen wij faciliteren door samen te werken met belanghouders.
Onze benadering is daarbij kleinschalig, gericht op de buurt om snel oplossingen te kunnen bieden. Hier ligt ook een belangrijke rol voor de bewonerscommissies.
Bondgenoot zijn
Als bondgenoot zijn wij gericht op een samenwerking gebaseerd op vertrouwen. Samenwerking is nodig om onze ambities in Tiel te realiseren en vertrouwen vormt de basis voor het gezamenlijk leveren van prestaties.
We wegen steeds af waar onze belangen liggen en wat wij kunnen bijdragen. We willen hierover helder communiceren naar belanghouders en samen vanuit een open houding en gezamenlijk belang zoeken naar de wijze waarop we elkaar kunnen aanvullen en versterken.
Onze doelgroep
SCW zorgt voor kwalitatief goede en duurzame woningen voor mensen die niet in hun eigen woonbehoefte kunnen voorzien.
Wij richten ons op drie categorieën:
• Primaire doelgroep: dit zijn huishoudens met een inkomen tot
€ 35.739 (prijspeil 2016).
• Secundaire doelgroep: dit zijn huishoudens met een inkomen tussen € 35.739 en € 39.874 (prijspeil 2016).
• Kwetsbare doelgroepen met een bijzondere welzijns- of zorgvraag.
Wij zijn dichtbij en hebben veel kennis over Tiel. Vanuit dit onderscheidend vermogen willen we ook deze bijzondere doelgroepen een thuis bieden.
Deze doelgroepen bedienen wij met ons sociale DAEB bezit.
Dat betekent dat wij geen nieuwe activiteiten ontwikkelen in het commerciële segment (niet-DAEB). Bij de actualisering van de vastgoedstrategie bepalen we ook wat dit betekent voor het huidige niet-DAEB bezit.
In de toekomstvisie van Aedes staat dat Aedes als lage
middeninkomens niet de groep tot € 39.874 aanhoudt, maar de groep met een inkomen tot € 43.000 (prijspeil 2016), waarbij aandacht is voor de bestedingsruimte van meerpersoonshuishoudens. Indien deze inkomensgrens wordt aangepast, ondersteunt SCW dat.
2.2 Kernwaarden
Kernwaarden zijn overtuigingen die aangeven wat wij juist en van wezenlijk belang vinden. Ze geven aan waar SCW voor staat. We zien de kernwaarden als richtinggevend voor onze keuzes; ze vormen richtlijnen voor ons gedrag. SCW heeft vier kernwaarden geformuleerd.
Drie daarvan zijn bekend, één kernwaarde (eenduidig) is vervangen voor “meedenkend” omdat dit beter past bij de beweging die SCW wil maken.
Dichtbij
SCW en Tiel horen bij elkaar. Binnen ons regionale werkgebied hebben we hart voor de stad Tiel en kiezen we er bewust voor om onze activiteiten op Tiel te richten. Wij hebben geen ambities om ons werkgebied uit te breiden. Juist onze band met Tiel maakt dat wij de buurten waarin we bezit hebben tot in de puntjes kennen en weten wat hier speelt. Kortom, wij zijn en blijven dichtbij.
Verstandig
Opgaven in Tiel zijn er genoeg en wij hebben veel ambities.
Onze ‘polsstok’ is echter eindig dus we moeten de balans bewaken tussen onze maatschappelijke prestaties en de financiële continuïteit.
Hierbij spreekt het voor zich dat we uitgaan van een gedeelde
verantwoordelijkheid: opgaven in wonen reiken vaak verder dan alleen die van SCW, ook onze belanghouders en onze huurders dragen hierin verantwoordelijkheid.
Als organisatie willen we verstandig opereren. Om onze kerntaken uit te kunnen voeren maken we zo optimaal mogelijk gebruik van ons netwerk. Dit betekent dat we altijd kijken of we kennis zelf in huis moeten hebben, in hoeverre we dit bij externe partners kunnen uitbesteden en waar samenwerking nuttig is. Zo houden we onze organisatie slank, professioneel en slagvaardig.
Meedenkend
Wij zijn flexibel in onze houding en gedrag en denken mee met onze huurders en belanghouders. Meedenkend zijn betekent voor ons:
oog en oor hebben voor de omgeving, kijken wat we kunnen doen en onderzoeken waar de grenzen liggen. We laten niet het systeem, maar de bedoeling leidend zijn in ons werk. Om dit te bereiken bieden we onze medewerkers de nodige ruimte om meer maatwerk aan onze bewoners te kunnen bieden. Kortom, we zijn wendbaar met een open en initiatiefrijke houding. Met een sterk netwerk van partners dat daarbij verbindt en versterkt.
Proactief
We anticiperen op ontwikkelingen en gaan waar nodig vroegtijdig op zoek naar oplossingen. Dit doen we door bijvoorbeeld duidelijke keuzes te maken in onze nieuwbouwambities, waarbij we kritisch kijken naar de lokale en regionale markt. Maar ook richting onze huurders zijn we proactief; we wachten niet af, maar willen problemen vroegtijdig signaleren zodat we samen naar oplossingen kunnen zoeken.
2.3 Kernkwaliteiten
Kernkwaliteiten geven aan waarin onze medewerkers van nature goed zijn. Deze kernkwaliteiten zijn onderdeel van de organisatiecultuur en staan aan de basis van competenties en vaardigheden van medewerkers. Onze kernwaarden en kernkwaliteiten zijn met elkaar verbonden, ze hangen nauw samen. Het verschil? Kernwaarden
zijn richtinggevende principes voor het (gewenste) gedrag van medewerkers; kernkwaliteiten gaan over de vaardigheden van medewerkers. We maken onderscheid tussen huidige en gewenste kernkwaliteiten.
Onze huidige kernkwaliteiten zijn:
• gedreven;
• met hart voor de zaak;
• klantgericht;
• betrouwbaar.
Daarnaast willen we nieuwe kwaliteiten ontwikkelen, passend bij de ontwikkelingen om ons heen en de opgaven in de maatschappij.
Onze gewenste kernkwaliteiten zijn:
Creatief
We komen met nieuwe gezichtspunten, ideeën of oplossingen en bedenken mogelijkheden om tot resultaten te komen.
Toelichting
In algemene zin heeft creativiteit betrekking op het openstaan voor voorstellen om een probleem op een andere wijze te benaderen. In alle functies is een zekere mate van creativiteit en verbeeldingskracht nodig. Medewerkers denken mee met andere zienswijzen en staan open voor de creatieve inbreng van anderen.
Flexibel
We spelen effectief in op de veranderende omstandigheden en anticiperen daarop, ook ten aanzien van mensen met uiteenlopende perspectieven en vragen.
Toelichting
Het gaat hier om het effectief kunnen schakelen tussen onder meer werkwijzen, stijlen en zienswijzen om een doel te bereiken.
Maar ook openstaan voor verwachte of onverwachte veranderingen in de omgeving en bereid zijn daar iets mee te doen.
Kritisch
We kunnen goed naar onszelf en de gehanteerde werkwijze kijken, reflecteren en leren van het beroepsmatig handelen in de (maatschappelijke) context.
Toelichting
Het vermogen je in de ander te kunnen verplaatsen en het herkennen van emoties van anderen, oordeelvrij zijn en kunnen communiceren over deze emoties is hierbij van belang. Daarbij hoort ook dat we ons afvragen of we nog wel de juiste dingen doen en of we deze goed doen.
Nieuwsgierig
We halen ontwikkelingen en signalen uit de omgeving van SCW op en weten die kennis effectief te benutten.
Toelichting
Hierbij gaat het om goed zicht blijven houden op de positie van SCW, ontwikkelingen en signalen in de gaten hebben, trends herkennen in de behoeften van huurders en belanghouders die SCW en/of het eigen vakgebied/werk kunnen raken.
Tot slot
Onze kernwaarden en kernkwaliteiten zijn richtinggevend voor onze organisatieontwikkeling. We werken dit verder uit in afdelingsvisies, het bedrijfsplan en in ons beleid.
2.4 Onze droom voor 2020
We hebben een gemeenschappelijke toekomstdroom geformuleerd die voor ons realiteit kan worden. Hier zetten wij onze schouders onder en dat is nodig, want het is een uitdagend en ambitieus toekomstbeeld:
“Al onze bewoners voelen zich
in 2020 thuis in Tiel.”
3. Strategische
thema’s en keuzes
3.1 Vijf strategische thema’s
De vijf strategische thema’s zijn:
1. Een betaalbaar huis voor nu en later.
2. Inspelen op een veranderende doelgroep.
3. Leefbare buurten.
4. Samen naar nieuwe oplossingen.
5. Werken aan verdere professionalisering van de organisatie.
1. Een betaalbaar huis voor nu en later
SCW beheert een belangrijk deel van de woningvoorraad in Tiel.
Wij zijn ons bewust van de waarde van dit sociale vastgoed voor de maatschappij, van ons maatschappelijk vermogen en van de verplichting die daarbij hoort, namelijk de verplichting onze woningen met goed rentmeesterschap te beheren. Dat betekent effectief en efficiënt werken en daarbij scherp oog hebben voor betaalbaar wonen,
ook voor toekomstige generaties. Over vijftig jaar willen mensen ook goed wonen en moeten er voldoende woningen zijn voor onze doelgroep.
Er blijft de komende jaren een groep die de aansluiting mist: in opleiding, inkomen en kansen. Wij zijn er bij uitstek voor deze groep kwetsbare mensen, zo blijkt ook uit gesprekken met onze belanghouders. We richten ons op inkomenscategorieën tot € 39.875.
(prijspeil 2016). We zien de komende jaren een lichte groei in onze doelgroep en in de vraag naar goedkope woningen. Qua ontwikkeling richten we ons op kleinschalige nieuwbouw, waarbij we samen met partners willen optrekken in het ontwikkelproces.
SCW wil zich inzetten voor betaalbare woningen. Dit betekent dat we ook moeten kijken naar de kwaliteit. Het toevoegen van kwaliteit heeft immers ook een prijs.
3. Strategische thema’s en keuzes
We hebben de landelijke, regionale en lokale ontwikkelingen geanalyseerd en aan de hand hiervan vijf strategische thema’s benoemd.
Deze zijn de komende jaren belangrijk voor SCW. Per strategisch thema geven wij aan welke strategische keuzes we maken en welke richting SCW kiest richting 2021. De strategische keuzes staan steeds per thema beschreven.
We zoeken naar balans in de prijs-kwaliteitsverhouding om te zorgen dat woningen niet alleen nu, maar ook in de toekomst betaalbaar zijn.
Duurzaamheid en innovatie gaan hierbij een belangrijke rol spelen, want van SCW wordt ook in de toekomst een voorbeeldrol verwacht waar het gaat om duurzaamheid. Het actief uitvoeren of opzetten van wooncöoperaties ziet SCW voorlopig niet als haar doel.
Strategische keuzes
• Ons huurbeleid zo inrichten dat beschikbare woningen ook betaalbaar zijn voor woningzoekenden.
• De woningvoorraad aan laten sluiten op de vraag.
• Evenwichtige prijs-kwaliteitverhouding: soberder investeren in woningen.
• Toepassen van duurzaamheid indien dit zorgt voor lagere woonlasten voor bewoners.
• Niet-DAEB bezit: niet uitbreiden, maar eerder afbouwen.
Richting
• We streven naar een betaalbare en passende woningvoorraad ondanks de beperkingen van ons verdienmodel en de heffingen die we moeten afdragen. De verwachte groei van de doelgroep betekent dat we onze focus verleggen van verbeteren van de huidige voorraad en verminderen van het woningbezit naar het minimaal op peil houden van het bezit en het realiseren van kleinschalige nieuwbouw.
• We gaan sturen op de hoogte van de huurprijzen. We bepalen de prijs/kwaliteit per complex en houden ons hieraan. Dit betekent dat we soberder zijn bij projecten, planmatig onderhoud en na mutaties én minder kwaliteit toevoegen aan woningen omdat we hiervoor geen huurverhoging kunnen vragen.
• Bij het op peil houden van onze voorraad focussen we ons op kleinere huishoudens en de vraag naar goedkopere woningen.
• We nemen energiebesparende maatregelen die de woonlasten van onze bewoners naar beneden brengen (waar dit past binnen de huurgrenzen) en zoeken indien nodig naar innovatieve oplossingen om dit te realiseren.
• We gaan meer sturen op het rendement van ons vastgoed, zowel maatschappelijk als financieel.
2. Inspelen op een veranderende doelgroep
Door de vergrijzing, het scheiden van wonen en zorg (extramuralisatie) en de toename van statushouders verandert onze doelgroep de
komende jaren. Een standaardproduct of standaarddienstverlening is niet genoeg om iedereen een goed thuis in Tiel te bieden. In de dienstverlening staat de bedoeling voorop. Om dit te bereiken bieden we soms maatwerk. Bijvoorbeeld door vaker dan nu samen met een zorgpartij specifieke afspraken te maken over het wonen (via SCW) en begeleiden (via de zorgpartij) van bewoners en ieders inzet hierbij.
Zelfredzaamheid is het nieuwe credo in de participatiemaatschappij.
Lang niet iedereen binnen onze doelgroep kan aan de participatie- eisen voldoen. Samen met andere organisaties zoeken we naar oplossingen om te voorkomen dat kwetsbare bewoners tussen wal en schip vallen.
De veranderende doelgroep kan specifieke wensen hebben voor het vastgoed. We denken hierin mee en onderzoeken wat de mogelijkheden zijn.
Strategische keuzes
• Verantwoordelijkheid binnen kaders bij medewerkers leggen om een passende dienstverlening te bieden.
• Flexibiliteit bieden aan medewerkers (bijvoorbeeld in werktijden).
• Woonwagenbeheer overlaten aan andere partijen, profileren op andere onderdelen bij huisvesting van bijzondere doelgroepen.
Richting
• We bieden een passende dienstverlening vanuit het wonen.
Zowel op het gebied van sociaal beheer als verhuur.
• We zorgen voor een woningaanbod dat past bij de veranderende doelgroep (bijvoorbeeld door rollatorgeschikte woningen of zorgwoningen te realiseren).
• We profileren ons op huisvesting voor bijzondere doelgroepen in Tiel, door samen met zorgpartijen aanbod te creëren waar dat nodig is.
3. Leefbare buurten
Leefbare buurten zijn belangrijk om prettig te wonen, om je thuis te voelen. We delen de verantwoordelijkheid voor leefbare wijken met belanghouders, waarbij de gemeente, welzijnsorganisaties en bewoners belangrijke partijen zijn. Ons streven is er dan ook op gericht om de leefbaarheid te bevorderen in buurten waar wij bezit hebben.
Voor ons zijn leefbare buurten ook nodig vanwege het effect op ons (indirecte) rendement.
Strategische keuzes
• We werken aan een ”groene” score (voldoende) voor leefbaarheid in al onze buurten. Om dit te bereiken:
• zorgen we voor een goede basis (schoon, heel en veilig);
• werken we samen met zorgpartijen in de dienstverlening;
• stimuleren en faciliteren we bewonersinitiatieven.
Richting
• We zetten ons in voor leefbare buurten waar SCW woningen heeft.
We kijken meer dan voorheen hoe leefbaarheidsaspecten gelinkt zijn aan het woningbezit van SCW, voordat we hieraan een bijdrage leveren.
• We faciliteren nieuwe initiatieven van onze bewoners als deze de leefbaarheid in en om onze complexen ten goede komt.
• We communiceren aan de gemeente en bewoners wat ze wel en niet van SCW kunnen verwachten op het gebied van leefbaarheid.
4. Samen naar nieuwe oplossingen
Onze belanghouders hebben, net als wij, te maken met nieuwe regelgeving, nieuwe rollen en nieuwe uitdagingen. Hetzelfde of meer doen, met minder geld. Het risico kan zijn dat iedere organisatie zich terugtrekt op zijn eigen eiland. Steeds meer ontstaat het besef dat hierdoor bepaalde mensen, zoals kwetsbare personen, qua woonsituatie tussen wal en schip dreigen te vallen. Wij willen dit voorkomen door te signaleren en in te springen, zonder de verantwoordelijkheid over te nemen. Door onze schaalgrootte, het dichtbij de huurder staan en onze kennis van Tiel kunnen we snel problemen signaleren.
We intensiveren onze contacten binnen ons netwerk en leggen verbindingen met belanghouders om onze doelstellingen te
realiseren. Onze doelgroep verandert en samenwerking met zorg- en welzijnspartijen in de dienstverlening wordt belangrijker om Thuis in Tiel te blijven waarmaken. We willen investeren in partnerships met onze belanghouders. Vanuit een open houding en gericht op gelijkwaardige samenwerking. Om verwachtingen goed te kunnen managen besteden we aandacht aan onze kernboodschap en taakopvatting in het gesprek met onze partners.
De bereidheid tot samenwerking onder belanghouders is groot, maar we zien ook dat zij verschillend naar SCW kijken. Dit vraagt om diverse samenwerkingsvormen, afhankelijk van de betreffende belanghouders,
Strategische keuzes
• Investeren in partnerships en bondgenootschap.
• Meer open het gesprek aangaan met belanghouders, zonder vooraf kaders vanuit SCW vast te stellen.
Richting
• We gaan voor bondgenootschap met onze belanghouders en investeren in andere vormen van samenwerken.
5. Werken aan verdere professionalisering van de organisatie
We blijven doen waar we goed in zijn: het bieden van een thuis aan mensen die daar om financiële of andere redenen niet zelfstandig in kunnen voorzien. We richten ons primair op Tiel. Indien onze belangen in Tiel in het gedrang zijn en vragen om een regionale oplossing, dan zoeken wij de samenwerking in de regio. De opgave in Tiel is leidend voor ons. Kunnen we de opgave niet alleen aan, dan zoeken we manieren om deze toch te realiseren.
We waaien niet met alle winden mee, maar zien wel dat flexibilisering nodig is. We werken met scenario’s om met onzekerheden om te gaan.
Om passende dienstverlening en huisvesting te bieden is “ruimte geven en ruimte nemen” in de organisatie een belangrijk thema.
Voor de bedrijfslasten blijven we onze eigen keuzes maken en laten we ons niet blind leiden door alleen landelijke cijfers en benchmarks.
Ons ”lean-denken” helpt om processen te verbeteren en onze taken efficiënt uit te voeren. Ons organisatiemodel biedt hiertoe voldoende ruimte en mogelijkheden. We voelen ons aangespoord om onze maatschappelijke meerwaarde en maatschappelijk rendement in Tiel transparant te maken.
Om te blijven aansluiten op de veranderende omgeving volgen we de ontwikkelingen rond ICT. Deze kunnen uiteindelijk leiden tot andere vormen van woningbeheer (gesteund op ICT) en veranderen ook de manier van communiceren met onze klant. Veel zaken worden door de klant in de toekomst zelf opgezocht, dit stelt ook eisen aan de toegankelijkheid van informatie.
De veranderende omgeving zorgt dat we ons intern aan gaan passen.
Wat doen we wel en wat niet? We formuleren taken en toedeling in de organisatie zodanig dat deze medewerkers de ruimte bieden om eigen verantwoordelijkheid te nemen. Competenties die er nog niet (voldoende) zijn, worden ontwikkeld.
Strategische keuzes
• Passende dienstverlening bieden:
• flexibiliseren van de organisatie;
• processen zo efficiënt mogelijk inrichten, zodat er - daar waar nodig - ruimte is voor het bieden van maatwerk;
Richting
• De beleidskaders worden meer uitgezet in scenario’s en richtingen in het belang van onze koers en de gewenste wendbaarheid.
• Medewerkers krijgen meer ruimte om oplossingen te vinden en deze in de praktijk toe te passen.
• Door onze processen handiger te bundelen (bijvoorbeeld door ICT, inkoop en ketensamenwerking) en meer lean te werken beperken we onze bedrijfskosten.
• We maken gebruik van onze flexibele schil en netwerk om de noodzakelijke taken te kunnen blijven doen.
• We trainen onze medewerkers om de gewenste competenties te krijgen of te verbeteren.
• De hele organisatie is communicatief: communicatie is niet alleen het domein van de communicatiemedewerker, maar van alle medewerkers. Alle medewerkers staan in contact met hun omgeving en verbinden.
• We zetten nog meer in op digitale communicatie via www.scw.nl, het huurdersportaal Mijn SCW en social media. Voor wie wil of dat nodig heeft blijft persoonlijk contact (telefonisch of langskomen op kantoor) mogelijk.
4. Strategische
thema’s en doelen
1. Een betaalbaar huis voor nu en later
Doelen:a. Onze woningen zijn en blijven voor onze doelgroep betaalbaar.
b. Onze sociale woningvoorraad is in 2020 vergelijkbaar met de omvang eind 2015 en zal daarna toenemen.
c. Eind 2020 bieden wij bij onze woningen een minimale kwaliteit passend bij de huurprijs.
Indicatoren:
a. 1. Het aandeel aangeboden woningen onder de aftoppingsgrenzen komt overeen met het aandeel van actief woningzoekenden in Tiel met recht op huurtoeslag (gegevens Woongaard).
2. De huurachterstand bij zittende huurders is lager dan 1%.
b. Aantal sociale huurwoningen is in 2020 vergelijkbaar met het aantal eind 2015.
c. We toetsen de kwaliteit van de woningen die tussen 2016 - 2021 gemuteerd zijn of (groot) onderhoud hebben gekregen: voldoen ze minimaal aan de kwaliteit passend bij de huurprijs van de woning?
4. Strategische thema’s en doelen
Onze vijf strategische thema’s zijn:
1. Een betaalbaar huis voor nu en later.
2. Inspelen op een veranderende doelgroep.
3. Leefbare buurten.
4. Samen naar nieuwe oplossingen.
5. Werken aan verdere professionalisering van de organisatie.
Per thema werken we in dit hoofdstuk de doelen uit. De eerste drie thema’s gaan over de inhoudelijke drijfveren van onze organisatie.
Het vierde en vijfde thema zijn respectievelijk de externe en interne doelen om de inhoudelijke doelen te bereiken.
2. Inspelen op een veranderende doelgroep
Doelen:a. Wij bieden een meer gedifferentieerd woningaanbod voor zorgvragers binnen onze doelgroep waarbij wij voor specifieke doelgroepen zo nodig voorzien in woninggerelateerde
aanpassingen.
b. Wij bieden gezamenlijk met onze partners dienstverlening die aansluit bij de behoefte van onze doelgroep, waarbij wij ons toeleggen op woondiensten.
Indicatoren:
a. Eind 2020 zijn minimaal twee nieuwe initiatieven gestart voor
b. Partners zijn tevreden over onze dienstverlening bij de huisvesting van individuele huurders met een zorgvraag (meten via enquête/
onderzoek).
3. Leefbare buurten
Doelen:• Al onze complexen hebben een “groene” score (minimaal een 6) op het gebied van leefbaarheid.
Indicatoren:
a. Leefbaarheidsscore opnemen in het huurderstevredenheidsonderzoek.
4. Samen naar nieuwe oplossingen
Doelen:a. Samenwerkende partijen zien SCW als bondgenoot in wonen om te komen tot een betaalbaar huis, een passend aanbod bij een veranderende vraag en leefbare buurten.
Indicatoren:
a. Score van SCW in enquête/interviews met samenwerkende partijen op bondgenootschap.
5. Werken aan verdere professionalisering van de organisatie
Doelen:
a. Medewerkers dragen zorg voor passende dienstverlening en maken hiertoe vanuit hun functie de benodigde keuzes en beslissingen, rekening houdend met de doelen van SCW.
b. In 2020 zijn de kernwaarden en kernkwaliteiten geborgd in de organisatie en zijn de benodigde competenties in ontwikkeling.
Indicatoren:
a. Tevredenheid medewerkers eind 2020 over de ruimte die ze
hebben (gekregen en genomen) en kaders die hen zijn gegeven om passende dienstverlening te kunnen bieden.
b. Met medewerkers die onvoldoende op de kernwaarden en kernkwaliteiten scoren, is een ontwikkeltraject ingezet.
Deze strategische visie is tot stand gekomen met inbreng van medewerkers, bewoners en samenwerkingspartners.
We hebben veel ideeën en goede suggesties meegekregen met als resultaat: mooie en uitdagende opgaven voor onze organisatie.
SCW
Postbus 61
