De ideale schoonzoon…
Een onderzoek naar een effectief en efficiënt wervingsbeleid voor de operationele afdelingen van Unigarant NV
Afstudeeronderzoek Bedrijfskunde, Human Resource Management Rijksuniversiteit Groningen
Auteur: Ingrid Nevels
In opdracht van: Unigarant NV Hoogeveen Bedrijfsbegeleider: Drs. O. Wijngaard 1e Begeleider RuG: Mr. W.M.H. Grooten 2e Begeleider RuG: Drs. J. van Polen
Plaats en datum: Groningen, augustus 2003
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag:
het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
VOORWOORD
De ideale schoonzoon…
Ouders hebben genoeg wensen ten aanzien van hun aanstaande schoonzoon. Natuurlijk moet hij bij dochterlief in de smaak vallen! Daarnaast moet hij zorg kunnen dragen voor een stabiele relatie. In onze cultuur gaat dochterlief zelf op pad om de ideale man te vinden. Echter, ook in culturen waar dit niet het geval is blijft de vraag: Waar moet je zoeken?
Voordat überhaupt aan de zoektocht begonnen kan worden, moet bepaald zijn over welke kwaliteiten de aanstaande schoonzoon moet beschikken en last but not least: hoe beweeg je hem zover dat hij een aanzoek doet?
Het vinden van de ideale schoonzoon heeft veel overeenkomsten met het vinden van de ideale kandidaat voor een functie. Deze scriptie bevat de resultaten van het onderzoek naar een effectief en efficiënt wervingsbeleid voor de operationele afdelingen van Unigarant NV. Deze afstudeerscriptie is het sluitstuk van mijn studie aan de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen.
Tijdens mijn onderzoek heb ik van verschillende kanten steun mogen ontvangen en daarvoor wil ik hen graag bedanken.
• Dhr. W.M.H. Grooten en Dhr. J. van Polen voor hun begeleiding vanuit de universiteit.
• Onno Wijngaard (P&O adviseur), mijn begeleider vanuit de organisatie, voor zijn adviezen op het geschrevene en zijn kennis op het gebied van statistische bewerkingen.
• Alle medewerkers van de afdeling P&O voor hun gezelligheid en de interesse die zij in mij en mijn onderzoek hebben getoond.
• Leo Sakko en Wim Sondagh voor hun luisterend oor en gezelligheid. Vanwege ruimtegebrek op de afdeling P&O werd ik samen met deze twee trainers op een andere afdeling geplaatst. Geen verkeerde keuze! Ik moet alleen constateren dat jullie ‘opvoeding’
is mislukt…
• Alle medewerkers die hebben meegewerkt aan de interviews en de vragenlijst.
• Mijn ouders voor hun waardevolle steun tijdens dit afstudeertraject en mijn studie.
De ideale kandidaat…
Ik ga het geleerde in de praktijk brengen.
Ingrid Nevels Groningen, augustus 2003
SAMENVATTING
Unigarant is een verzekeringsmaatschappij gespecialiseerd in financiële diensten op de particuliere markt voor mobiliteit, recreatie en vrije tijd. De afgelopen twee jaar is het personeelsbestand als gevolg van een organisatiegroei aanzienlijk toegenomen in aantal. De eigen wervingsinspanningen waren onvoldoende om in de personeelsbehoefte te voorzien. Onvoldoende structuur en snelheid in het wervingsproces waren de oorzaak van het inschakelen van wervingsbureaus. De personeelskosten stegen en dat was voor de afdeling P&O aanleiding om haar wervingsbeleid te laten analyseren.
Voor dit onderzoek zijn de volgende doel- en vraagstelling opgesteld.
De operationele afdelingen bestaan uit de Data Administratie, het Call Center Verkoop &
Advies, het Call Center Schade en de Schadebehandeling.
Om aanbevelingen te kunnen geven, is in het theoretisch aandacht besteed aan de stappen die in de voorbereidende fase en de daaropvolgende wervingsfase moeten worden doorlopen. De voorbereidende fase bestaat uit het bepalen van de behoefte van de organisatie, een functiebeschrijving en een persoonsspecificatie betreffende de openstaande functie. De wervingsfase start met de lokalisatie van de doelgroep, vervolgens de keuze van het medium en daarna het opstellen van een boodschap.
Voordat deze stappen besproken worden, is in hoofdstuk vier het huidige wervingsbeleid onder de loep genomen. Door middel van interviews met de P&O adviseurs, de medewerkers en de P&O manager konden de knelpunten met betrekking tot het huidige beleid worden geformuleerd. Er is geconstateerd dat er geen formeel wervingsbeleid is. De activiteiten die worden uitgevoerd, maken geen onderdeel uit van een omschreven wervingsprocedure of – planning. Het wervingsproces is daarom soms ongestructureerd van aard en heeft een te lange doorlooptijd. Er is recent gestart met het rapporteren van ken- en stuurgetallen, die helpen de effectiviteit van de wervingskanalen te bepalen. Door het ontbreken van deze getallen werd het beslissingsproces bemoeilijkt en ontstond er onzekerheid met betrekking tot de in te zetten wervingskanalen.
Er blijft een behoefte aan personeel bestaan, alhoewel in mindere mate dan de afgelopen twee jaar. De belangrijkste oorzaken zijn het waarborgen van de continuïteit van de organisatie en een verbetering in de kwaliteit van het personeel en de geautomatiseerde systemen.
In hoofdstuk vijf staan de resultaten uit het functieanalyseonderzoek centraal. De medewerkers, teamleiders en trainers van de operationele afdelingen en de afdeling P&O hebben meegewerkt
De doelstelling:
Het adviseren van het management van P&O Unigarant NV over een effectief en efficiënt wervingsbeleid voor de operationele afdelingen.
De vraagstelling:
Hoe moet het wervingsbeleid worden vormgegeven om het de werving zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen?
aan dit onderzoek. Uit de analyse van de profielen kwam naar voren dat de ondervraagden van mening verschillen omtrent de vereiste vaardigheden waaraan kandidaten moeten voldoen. Over het kennisniveau, de opleiding en de ervaring waren de ondervraagden het wel vaak eens. Op basis van deze gegevens en de vaardigheden waarover men het wel eens was, kan de volgende beknopte beschrijving van de functies worden gegeven:
• De functie van medewerker Postkamer bestaat voornamelijk uit het zo accuraat mogelijk verwerken van de interne en externe post. Personen met een LBO werk- en denkniveau, met een sociale opstelling en een gedreven karakter zijn geschikt voor deze functie.
• Medewerkers van Groep 1 van de Data Administratie zijn verantwoordelijk voor het accuraat verwerken van polisaanvragen en –wijzingen in de systemen. Dit is een functie die vraagt om zelfstandige personen met een sociaal karakter en een HAVO/MBO werk- en denkniveau.
• De functie van medewerker Groep 2 blijkt qua taken dusdanig overeen te komen met die van medewerker Groep 2 dat medewerkers aan hetzelfde profiel moeten voldoen.
• Een medewerker Call Center Verkoop & Advies is verantwoordelijk voor het afhandelen van inkomende telefoongesprekken van klanten en tussenpersonen en het verwerken van wijzingen in de systemen. Een klantgericht houding gecombineerd met goede mondelinge vaardigheden en kunnen luisteren naar de klant zijn de belangrijkste vaardigheden.
• Een medewerker van het Call Center Schade is verantwoordelijk voor het afhandelen van telefoongesprekken gericht op het aanmelden van schades en de verwerking van deze gegevens in de systemen. Voor deze functie blijken de belangrijkste vaardigheden overeen te komen met die van een medewerker van het andere Call Center.
• De laatste onderzochte functie is die van Schadebehandelaar. Een schadebehandelaar is verantwoordelijk voor een correcte behandeling van schades. Belangrijk voor deze functie is het kunnen beoordelen van de feiten en vervolgens een beslissing kunnen nemen omtrent het uitkeren van de schade. Het corresponderen met de klant en hem soms moeten overtuigen van de beslissing behoren ook tot de vaardigheden die deze functie vraagt.
Hoofdstuk zes bespreekt de resultaten van verschillende onderzoeken naar het gebruik van mediakanalen. Een onderzoek onder medewerkers, het analyseren van een vacatureavond, het analyseren van bereikgegevens en lezersprofielen van verscheidene media en een literatuuronderzoek resulteerde in het volgende. Een regionaal dagblad blijkt het belangrijkste wervingsmedium te zijn. Als een dagblad wordt aangevuld met andere media, zoals een vacaturesite of de eigen internetsite, wordt een goede wervingsmix verkregen.
De doelgroepen die het meest geschikt blijken te zijn voor de functies op de Data Administratie en de Call Centers, zijn studenten, schoolverlaters, herintreders en werkenden. Voor de functie van Schadebehandelaar blijken studenten en werkenden het meest geschikt. De werving wat betreft studenten verdient de meeste aandacht, omdat deze doelgroep in meerdere opzichten kan bijdragen aan de vervulling van de personeelsbehoefte.
Gezien de aanwezigheid van scholen kunnen studenten en schoolverlaters dichtbij huis worden gezocht. Hetzelfde geldt voor herintreders die niet bereid zijn te verhuizen en een geringe reisbereid hebben. De werving van schadebehandelaars zal het meest effectief zijn, als buiten de regio Hoogeveen wordt gezocht.
Studenten kunnen het beste benaderd worden via stages en momenten waarop Unigarant een rol kan spelen in de combinatie van theorie en praktijk. De kanalen die voor alle doelgroepen kunnen worden gebruikt zijn regionale dagbladen, de Unigarant-site, vacaturesites en de eigen medewerkers. Herintreders en werkenden zijn effectief via een vacatureavond te bereiken.
Herintreders kunnen daarnaast worden aangesproken via posters of affiches, die op plekken worden opgehangen die deze groep geregeld bezoeken. In het geval van werkende ouders betekent dat bijvoorbeeld op de school van de kinderen. Nog een methode is het inzetten van de kabelkrant die in alle huishoudens van de gemeente Hoogeveen wordt ontvangen. Ervaren schadebehandelaars zijn eveneens via het Assurantiemagazine te bereiken.
De belangrijkste boodschap die moet worden gecommuniceerd is, wat de functie op zal leveren aan salaris en secundaire arbeidsvoorwaarden. Het sociale aspect van de functie en de gevarieerde werkzaamheden werken daarnaast als extra stimulans voor kandidaten voor functies op de Data Administratie en de Call Centers. Schadebehandelaars moeten juist op de verantwoordelijkheden en de uitdagingen in het werk worden gewezen.
Naast deze aanbevelingen die leiden tot een efficiënt en effectief wervingsbeleid is in hoofdstuk acht opgenomen dat de verschillen in de functieprofielen tot een discussie tussen teamleiders, trainers, medewerkers en P&O moet leiden. De verschillen zijn wellicht aanleiding om de huidige profielen te wijzigen. Om tot een optimale personeelsbezetting te komen moeten de selectieactiviteiten, die bepalen of de aangetrokken kandidaten ook daadwerkelijk in de organisatie belanden, ook worden onderzocht.
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD SAMENVATTING
INLEIDING ... 9
1 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE UNIGARANT ... 10
1.1 Geschiedenis ...10
1.2 De organisatie ...12
1.2.1 Missie & Doelstellingen ... 13
1.2.2 Producten... 13
1.4 Cultuur ...14
1.4.1 Wat is cultuur ... 14
1.4.2 Cultuur Unigarant ... 15
1.4.3 Cultuur volgens dimensies Sanders en Neuijen ... 15
1.3 Personeelsbestand...17
1.3.1 Algemene informatie ... 17
1.3.2 Operationele afdelingen: in-, door- & uitstroom ... 19
1.3.3 Toekomstige personeelsbehoefte... 23
1.4 Arbeidsmarkt ...23
1.4.1 Ontwikkelingen arbeidsmarkt... 23
1.4.2 Demografische ontwikkelingen ... 24
1.4.3 Arbeidsmarkt Hoogeveen ... 24
2 ONDERZOEKSOPZET ... 26
2.1 Aanleiding onderzoek...26
2.2 Onderzoekstype ...27
2.3 Probleemstelling...28
2.4 Relevantie ...29
2.5 Afbakening ...29
2.6 Randvoorwaarde ...30
2.7 Dataverzamelingsmethode ...30
3 THEORETISCH KADER ... 32
3.1 Definitie werving ...32
3.2 De voorbereidende fase ...33
3.3 De wervingsfase...35
3.4 Planning werving...39
3.5 Conceptueel model ...40
4 HET HUIDIGE WERVINGSBELEID... 41
4.1 De afdeling P&O...41
4.2 Wervingsprocedure...41
4.3 Wervingskanalen...42
4.4 Conclusie deelvraag 1, 2 en 3 ...44
5 RESULTATEN ONDERZOEK FUNCTIEBESCHRIJVING EN... 45
PERSOONSSPECIFICATIE ... 45
5.1 Opzet onderzoek ...45
5.2 Resultaten functieanalyse medewerker Postkamer...49
5.3 Resultaten functieanalyse medewerker DA groep 1...51
5.4 Resultaten functieanalyse medewerker DA groep 2...53
5.5 Resultaten functieanalyse medewerker Call Center Verkoop & Advies Totaal ...54
5.6 Resultaten functieanalyse medewerker Call Center Schade ...58
5.7 Resultaten functieanalyse Schadebehandelaar ...62
5.8 Conclusie deelvraag 4 en 5...67
6 RESULTATEN ONDERZOEK MEDIAKANALEN ... 70
6.1 Enquête ...70
6.2 Vacatureavond...71
6.3 Bereikgegevens en lezersprofiel media...73
6.3.1 Landelijke Dagbladen ... 73
6.3.2 Regionale Dagbladen... 74
6.3.3 Vakbladen ... 74
6.3.4 Internetsites ... 75
6.3.4 Overige media... 75
6.4 Resultaten Literatuur ...76
6.4.1 Zoekkanalen werknemers... 76
6.4.2 Zoekkanalen werkgevers... 77
6.4.3 Internet als zoek- en vindkanaal... 78
6.5 Conclusie ...78
7 WERVINGSSTRATEGIE... 79
7.1 Doelgroepen ...79
7.2 Wervingskanalen...81
7.3 Boodschap...83
7.4 Conclusie deelvraag 6, 7 en 8 ...83
8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN... 85
LITERATUURLIJST... 87 BIJLAGEN
BIJLAGE 1: ENQUÊTE FUNCTIEPROFIEL BIJLAGE 2: ENQUÊTE VACATUREAVOND
BIJLAGE 3: RESULTATEN MEDIAONDERZOEK BEREIKGEGEVENS EN LEZERSPROFIELEN
BIJLAGE 4: WERVINGSPROCEDURE CALL CENTERS
INLEIDING
Een arbeidsmarkt waar zowel de vraag naar als het aanbod van arbeid even groot is. Helaas… de werkelijkheid ziet er toch iets anders uit. Werkzoekenden en werkgevers kampen met problemen.
Hadden werkzoekenden het een paar jaar geleden nog voor het uitkiezen, nu moeten zij alles op alles zetten om aan een baan te komen. Vanwege de economische terugslag hebben bedrijven hun wervingsactiviteiten moeten opschorten. Het voordeel voor organisaties die wel kunnen of moeten uitbreiden, is dat zij een ruime keus uit kandidaten hebben. Of is dat een nadeel, want hoe selecteer je de geschikte kandidaten uit die berg brieven en cv’s?
Deze scriptie belicht de kant van een werkgever, Unigarant Verzekeringen NV. Zij had haar eigen problemen wat betreft de werving van medewerkers.
In hoofdstuk 1 wordt een introductie gegeven op de organisatie Unigarant. Haar producten, cultuur en personeelsbestand worden besproken, evenals de huidige arbeidsmarkt in Nederland en die in Hoogeveen.
In hoofdstuk 2 staat de onderzoeksopzet centraal. De aanleiding voor dit onderzoek, de probleemstelling, de randvoorwaarden, de afbakening en de dataverzamelingsmethode worden besproken.
Hoofdstuk drie behandelt het theoretisch kader. Aan de hand van de zes fasen waarin werving kan worden opgedeeld, wordt het onderwerp uitgebreid besproken.
In hoofdstuk vier wordt ingegaan op het huidige wervingsbeleid. De knelpunten en verbeteringen die verband houden met een efficiënter wervingsbeleid worden besproken.
In hoofdstuk vijf worden de resultaten van het functieanalyseonderzoek gepresenteerd. Voor elk van de functies op de operationele afdelingen wordt inzicht verkregen in de vereisten ten aanzien van het kennisniveau, de opleiding, ervaring en de persoonlijkheidskenmerken.
In hoofdstuk zes worden de resultaten gepresenteerd van het onderzoek naar het gebruik van mediakanalen. Naast onderzoeken die specifiek draaien om de kanalen die Unigarant medewerkers gebruiken en die Unigarant zelf inzet, worden ook de resultaten uit literatuuronderzoek besproken.
In hoofdstuk 7 worden de onderzoeken gecombineerd om aanbevelingen over de te benaderen doelgroepen, de wervingskanalen en de boodschap te geven.
In hoofdstuk 8 tenslotte worden de conclusies en aanbevelingen besproken.
1 BESCHRIJVING VAN DE ORGANISATIE UNIGARANT
Dit hoofdstuk is bedoeld ter kennismaking met de organisatie Unigarant N.V.. Eerst wordt een introductie gegeven van de organisatie, waarna de missie, doelstellingen en de producten van Unigarant beschreven worden. Vervolgens wordt in de derde paragraaf ingegaan op het personeelsbestand en worden de operationele afdelingen, die centraal staan in dit onderzoek, onder de loep genomen.
1.1 Geschiedenis
De geschiedenis van Unigarant gaat terug tot 1971, toen zij werd opgericht met als het belangrijkste doel het administreren van verzekeringen die bij de ANWB gesloten werden. Dit waren hoofdzakelijk reisverzekeringen, maar ook fiets- en autoverzekeringen. Unigarant vestigde zich in Amsterdam, maar door groei en de ongunstige arbeidsmarkt in en rond Amsterdam verhuisde de organisatie in 1977 naar Hoogeveen. Deze plaats werd gekozen vanwege de goede verbinding met het westen van het land, het aanbod van administratief personeel op de arbeidsmarkt, de prettige woonomgeving en de gunstige investeringsmogelijkheden. Rond dezelfde periode werd besloten de producten niet uitsluitend meer via het ANWB kanaal te verkopen. Het aantal distributiekanalen is sindsdien uitgebreid en bestaat op dit moment uit de rijwielvakhandel, touroperators, reisbureaus en assurantietussenpersonen. Door deze ontwikkeling en de ambitie om het productassortiment uit te breiden, groeide Unigarant hard en dit resulteerde in een nieuwe verhuizing. Dit keer werd gekozen voor de locatie naast het bestaande pand en sinds 1996 is het nieuwe pand in gebruik genomen waarvandaan de bedrijfsactiviteiten tot op heden nog steeds plaatsvinden.
Unigarant is zelf geen risicodrager. Ze bemiddelt alleen in verzekeringen en doet dat voor een aantal risicodragende verzekeringsmaatschappijen. De risicodragers zijn:
• UVM Verzekeringsmaatschappij N.V.
UVM is in 1990 opgericht en formeel strikt gescheiden van Unigarant. Zij is een
‘papieren’ organisatie, wat wil zeggen dat ze zelf geen personeel in dienst heeft. UVM heeft Unigarant gevolmachtigd om haar verzekeringen (reis, watersport, caravan, fiets, bromfiets, motorfiets en het huispakket) te regelen. Onder dit regelen van verzekeringen worden de volgende activiteiten verstaan: de marketing en verkoop van verzekeringen, de samenstelling van de polisvoorwaarden, de acceptatie van verzekeringen, de polisopmaak, de schadeafhandeling en de incasso van de premies.
• London Verzekeringen N.V. heeft Unigarant gevolmachtigd voor de motorrijtuigenverzekering.
• Reis en Rechtshulp N.V. en DAS hebben Unigarant gevolmachtigd voor de rechtsbijstandsverzekering.
In onderstaand figuur is te zien hoe Unigarant in haar omgeving opereert.
Figuur 1.0 Unigarant in haar omgeving ANWB B.V.
Tussenpersonen
Reisbureaus/Touroperators ANWB ATP Watersport Rijwielhandelaren
Verzekerden Volmachtbedrijf
Unigarant N.V.
London UVM
R&R DAS
ANWB Beheer B.V.
1.2 De organisatie
De organisatie Unigarant bestaat uit een aantal operationele afdelingen die het primaire proces van verzekeren uitvoeren. Voorbeelden van deze afdelingen zijn de Data Administratie, de Call Centers, de Schadeafdeling en de afdeling Verkoop. De operationele afdelingen worden ondersteund door enkele stafafdelingen, zoals de afdeling P&O en het Facilitair Bedrijf.
Figuur 1.1. Organogram Unigarant
Het onderzoek zal uitgevoerd worden binnen de groep Operations en IT. Alleen de betreffende afdelingen vallende onder deze groepen zullen hieronder omschreven worden.
Data Administratie
Op de afdeling Data Administratie bevindt zich onder ander de postkamer, waar alle inkomende en uitgaande post verwerkt wordt. Tevens worden hier offerte- en verzekeringsaanvragen behandeld, vinden er vervolgbehandelingen op bestaande polisdossiers plaats en worden er ondersteunende werkzaamheden binnen de polisadministratie verricht.
Call Center Verkoop & Advies
De afdeling Call Center Verkoop & Advies afdeling is verantwoordelijk voor het telefonisch ondersteunen van particulieren en business-to-business relaties, (in)direct gericht op de verkoop van Unigarant verkeringen, het administratief verwerken van gegevens en het aandragen van verkoop- en verbeteringsmogelijkheden.
Call Center Schade
Deze afdeling is net als het Call Center Verkoop & Advies gericht op het ondersteunen van particulieren en Business relaties, maar dan met als doel service en dienstverlening. De werkzaamheden bestaan uit het behandelen van schades, het verstrekken van dossierinformatie en het administratief verwerken van gegevens.
Directiesecretariaat Personeel & Organisatie
Verz.techniek / Productmanagement
Klachtenmanagement Kwaliteit &
Verzekeringstechniek
Facilitair Bedrijf Financiele Administratie Man. Financiele Administratie
& Control
Business Development Marketing Communicatie Manager Marketing & Communicatie
Accountmanager Verkoopleiders
Verkoop Binnendienst Management Sales Office Manager BU Unigarant
Call center schade
Schade Intake & Varia
Schade Mototrrijtuigen Centraal Call Center Manager Operations
Proces &
Aplicatiebeheer
IT
Helpdesk Data Administratie
IT Algemeen Directeur
Schadebehandeling
Het beoordelen, bewaken en afwikkelen van materiele schades op het gebied van onder andere reis-, annulerings-, fiets- en inboedelverzekeringen gebeurt op de afdeling Intake / Varia. Op de WAM afdeling worden schades op het gebied van auto, bromfiets, motor en letsel voor zowel binnen- als buitenland beoordeeld, bewaakt en afgewikkeld. Ook worden schades van klanten verhaald middels het verlenen van rechtsbijstand.
1.2.1 Missie & Doelstellingen
Unigarant streeft primair ernaar specialist te zijn in financiële diensten op de particuliere markt voor mobiliteit, recreatie en vrije tijd. Als uitgangspunt bij de totstandkoming en uitvoering van deze diensten wil zij in de ogen van klanten de beste prijs / waardeverhouding leveren door uit te groeien van een goedkope mobiliteitsverzekeraar naar de beste mobiliteitsverzekeraar.
Om deze missie te realiseren heeft ze een drietal doelstellingen geformuleerd. Als eerste wil ze een top 5 positie binnen haar product / marktcombinaties innemen door mobiliteits-, reis- en recreatiegerelateerde diensten aan te bieden. Het verhogen van de omzet ‘verzekeringen’ naar € 309 miljoen is de tweede doelstelling. Door de premieomzet te verdubbelen en extra omzet te genereren door het ontplooien van nieuwe activiteiten, wil ze deze doelstelling bereiken. De derde doelstelling is het voortzetten van de strategie kostleiderschap onder de schadeverzekeraars, waarbij ze voort wil bouwen op de lage kostenstructuur waarbij de kostenvoordelen worden vertaald in toegevoegde waarde voor de klant.
1.2.2 Producten
De producten van Unigarant zijn sinds de oprichting aanzienlijk uitgebreid. Het assortiment verzekeringen, waarbinnen mobiliteit, recreatie en vrije tijd centraal staan, omvat:
- autoverzekeringen (auto, oldtimer auto) - motorverzekeringen (motor, oldtimer motor)
- reisverzekeringen (annulering kortlopend, annulering doorlopend, reis kortlopend, continu reis, reis garant plan, recreActief)
- all travels card
- zakenreisverzekering (vergader- en evenementen, business trip polis, continu zakenreis) - watersportverzekeringen (watersport, vaar vakantie)
- caravan-/kampeerauto verzekeringen
- (brom)fiets verzekering (fiets garant plan, fiets select plan, fiets betaal plan, bromfiets, oldtimer bromfiets)
- pakketverzekeringen (woonhuis, inboedel, aansprakelijkheid, rechtsbijstand, ongevallen) De sector verzekeringswezen bestaat uit twee verschillende segmenten. Het eerste segment is het verzekeringswezen en de pensioenfondsen. Onder het tweede segment vallen alle activiteiten ten behoeve van of die verwant zijn aan financiële instellingen. Unigarant is een verzekeraar en valt dus onder het eerste segment. Een verzekeraar heeft als taak de klant zekerheid te bieden door het overnemen van de financiële gevolgen van risico’s. Tegen betaling van premie draagt de verzekeraar het risico en indien de verzekerde gevaren zich daadwerkelijk voordoen, verstrekt zij vergoedingen en uitkeringen. Het segment verzekeringswezen kan verder opgesplitst worden naar
levensverzekeringen, pensioenfondsen en schadeverzekeringen. Gezien het assortiment producten dat Unigarant aanbiedt, kan zij als een schadeverzekeraar getypeerd worden.
Een verzekeraar kan haar producten op twee manieren op de markt zetten. Een verzekeraar kan werken volgens het direct writer principe waarbij zij rechtstreeks contact heeft met een verzekeraar. De tweede vorm is werken met een intermediairmaatschappij. De verzekeringsnemer wordt geholpen door een deskundige (assurantie)tussenpersoon, welke een assortiment producten aan haar aanbiedt en deze voor haar afsluit bij de desbetreffende verzekeringsmaatschappij. Unigarant is een tussenpersonenmaatschappij en verkoopt haar verzekeringen via reisbureaus / touroperators, rijwielhandelaren, watersport, assurantietussenpersonen en het ANWB kanaal.
1.4 Cultuur
In deze paragraaf staat de cultuur van Unigarant centraal. Allereerst zal een omschrijving gegeven worden van de organisatiecultuur. Vervolgens wordt ingegaan op de cultuur van Unigarant. De cultuur zal daarna worden beschreven aan de hand van de dimensies van Sanders en Neuijen.
1.4.1 Wat is cultuur
Organisatiecultuur kan omschreven worden als de gemeenschappelijke verstandhouding van een groep mensen die met elkaar verbonden zijn door hun gezamenlijk lidmaatschap van een organisatie.1
Organisatiecultuur is op te delen in drie lagen.2 De eerste laag bestaat uit de basiswaarden, behoeften en veronderstellingen die richting geven aan het functioneren van de organisatie.
Volgens Schein zijn deze basisassumpties de kern van de organisatiecultuur. De doelstellingen en behoeften van de organisatie behoren tot deze basisassumpties. De basisassumpties worden vertaald in functies en rollen. Dit is de tweede laag van de organisatiecultuur. Functies geven aan welke taak moet worden verricht. Sociale rollen omvatten ook de normen en verwachtingen die niet in de formele functieomschrijving zijn opgenomen. De derde laag omvat de culturele artefacten, zoals symbolen (taal, logo en huisstijl), rituelen, helden, vormgeving, procedures en regels en technologie.
De drie cultuurlagen zijn ook op een andere manier in te delen. Als eerste de formele aspecten, waaronder de culturele artefacten en functies vallen. Deze zijn bewust ontworpen en terug te vinden in schriftelijke stukken. Sociale rollen en basisassumpties zijn onderdeel van de informele aspecten, de tweede vorm. Men is zich doorgaans niet bewust van deze aspecten, maar ze zijn wel diep verankerd in de organisatie. In de ideale organisatie zijn de formele en informele aspecten van de organisatiecultuur gelijk aan elkaar. In de praktijk is dat meestal niet zo. Juist in die informele aspecten kenmerkt zich de sociaal-culturele omgeving, aangezien de organisatie weinig grip heeft op deze factoren.
1 Neuijen, B., blz. 4
2 Bax, E.H., blz. 73
1.4.2 Cultuur Unigarant
Unigarant is in een opvallend, groot en onderscheidend pand gevestigd. Een ‘typisch’
verzekeraarkantoor met een chique uitstraling. De inrichting van de afdelingen binnen de organisatie is opmerkelijk. Van de kelder naar de derde etage zijn achtereenvolgens gevestigd de Data Administratie, de Call Centers, de Business Unit Unigarant, de Schadeafdeling, Productmanagement en de Directie. De stafafdelingen zijn verspreid over de 1e, 2e en 3e etage.
Opmerkelijk is dat bepaalde afdelingen worden geassocieerd met de verdieping waarop zij gevestigd zijn. Het besef dat de werkzaamheden die op ‘lagere’ afdelingen worden uitgevoerd net zo belangrijk zijn als andere dringt langzaam door, maar moet volgens de betreffende medewerkers gestimuleerd worden.
1.4.3 Cultuur volgens dimensies Sanders en Neuijen
Unigarant kenmerkt haar cultuur met de waarden openheid, respect en korte communicatielijnen.
Sanders en Neuijen hebben een instrument ontwikkeld waarmee de organisatiecultuur volgens een zestal dimensies getypeerd kan worden.3 Dit instrument zal hieronder gebruikt worden om de cultuur nader te beschrijven.
1. Procesgericht - Resultaatgericht
Procesgerichte organisaties vertonen risicomijdend gedrag en medewerkers willen zich zo weinig mogelijk inspannen. Resultaatgerichte organisaties daarentegen voelen zich gemakkelijk in risicovolle situaties en medewerkers zullen hun uiterste best doen en zien elke dag als een nieuwe uitdaging.
Zoals voor elke verzekeringsmaatschappij is het vermijden van risico’s op producten een dagelijkse taak voor Unigarant. Door zorgvuldig te berekenen welke risico’s zij met haar verzekeringen loopt, worden deze tot een minimum beperkt. Daarnaast wordt er veel tijd en aandacht besteedt aan het beheersbaar houden van de processen. Een paperless office vraagt om continue verbetering van de interne processen om de klant nog beter tot dienst te zijn. Daarnaast vraagt een paperless office om veel investeringen op ICT gebied en investeringen brengen risico’s met zich mee. Als eerste verzekeringsmaatschappij met een paperless office heeft Unigarant een reputatie hoog te houden. Een recente ontwikkeling is het lanceren van Salesgarant. Een internetsite waarmee tussenpersonen premies kunnen berekenen, wijzigingen in bestaande polissen kunnen doorgeven en nieuwe polissen kunnen aanvragen. Ook op het gebied van de verzekeringen gaat Unigarant risico’s aan. Zo biedt zij op een markt met grote spelers, zoals Centraal Beheer, autoverzekeringen aan. Bovenstaande gedragingen zijn een reden waarom Unigarant als een resultaatgerichte organisatie getypeerd kan worden.
2. Mensgericht – Werkgericht
In een mensgerichte organisatie wordt rekening gehouden met persoonlijke problemen en wordt er verantwoordelijkheid genomen voor het welzijn van werknemers. Uitsluitend geïnteresseerd zijn in het werk dat wordt afgeleverd en een sterke druk op werknemers uitoefenen om het werk af te krijgen, typeert een werkgerichte organisatie.
Binnen Unigarant wordt sterk gestuurd op kwaliteit en kwantiteit om de beheersbaarheid van de processen te vergemakkelijken. Voorbeelden zijn de continue aandacht die besteed wordt aan het
3 Neuijen, B., blz. 32
foutpercentage op de afdeling Data Administratie en de wachttijd voor klanten op de Call Centers.
Deze sturing op resultaat verhindert echter niet dat er aandacht geschonken wordt aan de problemen van medewerkers. De teamleiders, leidinggevende, P&O en zelfs de directie zijn hiervoor verantwoordelijk. Een kerstdiner en nieuwjaarsborrel gegeven door de directie, etentjes georganiseerd door en voor de afdeling en de feesten georganiseerd door de personeelsvereniging zorgen daarnaast voor een mensgerichte benadering.
3. Organisatiegebonden – Professioneel
Als de identiteit van de werknemer wordt bepaald door zijn lidmaatschap van een onderneming is er sprake van een organisatiegebonden organisatie. Vormt het beroep van de werknemer de belangrijkste bepalende factor, dan spreekt men van een professionele organisatie.
De verbondenheid van medewerkers met de organisatie komt tot uiting in het ‘Unigarant-gevoel’
(ons-kent-ons-gevoel). In de afgelopen jaren is dit gevoel volgens vele van de geïnterviewde medewerkers minder geworden. De groei van de organisatie en daarmee een groei van het personeelsbestand zijn hier debet aan.
Het aantrekken van mensen geschiedt op opleidingsniveau. Niet vanwege specifieke kennis die zij moeten bezitten, maar vanwege het vermogen om de informatie die in verplichte interne trainingen wordt versterkt in zich op nemen. Het beroep van de werknemers is daarmee geen bepalende factor voor de eigen identiteit, het lidmaatschap van de organisatie echter des te meer.
Unigarant kan daarom getypeerd worden als organisatiegebonden.
4. Open systeem – Gesloten systeem
In een open organisatie stellen medewerkers zich open voor nieuwkomers en buitenstaanders.
Bedrijven waarin medewerkers elkaar als gesloten en geheimzinnig zien, hebben een gesloten karakter.
Openheid en korte communicatielijnen zijn twee cultuurwaarden van Unigarant. Binnen de organisatie werkt men met korte communicatielijnen en wordt op informele wijze met elkaar gecommuniceerd. Nieuwe medewerkers worden snel op de eigen afdeling opgenomen, maar organisatiebreed is dat moeilijk te realiseren. Uit interviews blijkt dat de werkelijkheid en wenselijkheid wat betreft de openheid tussen marketing en andere afdelingen nog verbetering behoeft.
5. Strakke controle – Losse controle
Is er een strakke controle, dan is men zich bewust van kosten en heerst er een sterke mate van discipline en controle. Een losse controle manifesteert zich op deze punten tegenovergesteld.
Unigarant heeft als visie de balans te bewaren tussen kostleiderschap en een snelle, kwalitatieve dienstverlening. Unigarant hanteert een strakke controle door bij de uitvoering van haar bedrijfsactiviteiten altijd vanuit kostenbewust oogpunt te handelen.
6. Pragmatisch – Normatief
In een pragmatisch ingestelde organisatie ligt de grootste nadruk op het tegemoet komen aan de wensen van de klant. Resultaten zijn belangrijker dan het volgen van de juiste procedures. Bij medewerkers in normatief ingestelde bedrijven ligt de grootste nadruk op het correct toepassen van procedures. Procedures zijn belangrijker dan resultaten.
Costleadership is een van de doelstellingen van Unigarant. Deze doelstelling uit zich onder andere in de relatief ‘makkelijke’ producten die aangeboden worden. Deze producten kenmerken zich door een stabiele vraag en zijn zo vormgegeven dat de interne ICT toepassingen optimaal kunnen worden toegepast. Het productassortiment kan daardoor als standaard worden getypeerd.
Binnen dit assortiment probeert Unigarant haar klanten een op haar wensen afgestemd product aan te bieden. Het uitgangspunt daarbij is een snelle en kwalitatief goede dienstverlening volgens vastgestelde richtlijnen en procedures. Unigarant beweegt zich op deze dimensie daarom in beide richtingen.
1.3 Personeelsbestand
In aansluiting op het onderwerp van deze scriptie is het zinvol een beeld te schetsen van het personeelsbestand. Hieronder zal allereerst een algemeen beeld geschetst worden en vervolgens wordt ingegaan op de operationele afdelingen.
1.3.1 Algemene informatie
Als gevolg van de groei van de organisatie is het personeelsbestand de afgelopen twee jaren aanzienlijk toegenomen in aantal. In 2000 telde de organisatie nog 234 werknemers, in 2002 al 381. Dat betekent een stijging van bijna 63%. Het gemiddeld aantal fte’s, medewerkers met een dienstverband en uitzendkrachten tezamen, is in 2002 met 16,6% toegenomen ten opzichte van 2001.
Aantal medewerkers
121 133 162
113
170
219
0 50 100 150 200 250
2000 2001 2002
mannen vrouwen
FTE verloop 2002
200,0 220,0 240,0 260,0 280,0 300,0 320,0 340,0 360,0
januari
maart mei
juli sept.
nov. januari
FTE
Figuur 1.3 Aantal medewerkers 2000-2002 Figuur 1.4. FTE verloop 2002
Een gevolg van de enorme personeelsstijging is dat het aantal dienstjaren een piek krijgt tussen nul en één jaar. Het gemiddeld aantal dienstjaren was echter 4,8.
Dienstjarenopbouw per 31 december 2002
39 25
12 24 30
9 5 8 9
1 74
55
29 19 23
9 4 5 1
0 20 40 60 80
0 1 2 3-4 5-9 10-
14 15-
19 20-
24 25-
29 30+
Aantal medewerkers
Mannen Vrouwen
Figuur 1.5 Dienstjarenopbouw per 31 december 2002
De gemiddelde leeftijd van de werknemers bij Unigarant was eind 2002 32,7 jaar. Hieronder is een overzicht opgenomen van de leeftijdsopbouw ingedeeld naar leeftijdsgroep. De jonge leeftijd van 32,7 wordt verklaard door de aard van de werkzaamheden en het grote aantal medewerkers op de Data Administratie en de Call Centers. De doelgroepen die zich hiertoe aangetrokken voelen zijn net afgestudeerden en jonge herintredende vrouwen.
Leeftijdsopbouw medewerkers per 31 december 2002
6
25 29
38
27
14 11
7 5
7
52 54
42
29
15 13
4 3
0 10 20 30 40 50 60
0-19 20-24 25-29 30-34 35-39 40-44 45-49 50-54 55-59
Aantal medewerkers
Mannen Vrouwen
Figuur 1.6. Leeftijdsopbouw medewerkers per 31 december 2002
1.3.2 Operationele afdelingen: in-, door- & uitstroom
In 2002 kwamen er 147 nieuwe medewerkers binnen en vertrokken er 78. In datzelfde jaar kregen 39 medewerkers een andere functie binnen Unigarant. In de volgende paragraaf worden de in-, door- en uitstroomgegevens voor de betrokken afdelingen besproken.
Data Administratie
Na een groei in 2002 en begin 2003 telde deze afdeling op 1 juni 2003 72 medewerkers. Dit aantal is inclusief oproepkrachten met een nul-uren contract. Deze groei ligt in lijn met de groei van de organisatie en betekent een toename van het werkaanbod op de Data Administratie. Het aantal poststukken dat verwerkt moet worden stijgt, net als het aantal polissen dat opgevoerd of gewijzigd moet worden in het systeem. De gemiddelde leeftijd op deze afdeling is 26,5 jaar en ligt daarmee lager dan het gemiddelde. Oorzaak is het aantrekken van vakantie- en tijdelijke krachten die vaak studerend of schoolverlater zijn.
In-, door- & uitstroom Data Administratie 2002
0 10 20 30 40 50
Instroom Extern
Instroom Intern Doorstroom Uitstroom
Aantal medewerkers
Figuur 1.7. In-, door- & uitstroom DA
De Data Administratie is een honkvaste afdeling met weinig doorstroom. Werken op deze afdeling is een bewuste keuze. Men kiest voor het administratieve karakter van de functie en niet voor dienstverlening en klantencontact, zoals op het Call Center.
Het werkaanbod verloopt elk jaar volgens een zeker patroon. In maart start een piek door de uitvoering van de bromfietsprolongatie en aansluitend vindt de vakantieperiode plaats. Om dit extra werkaanbod op te vangen worden er vakantie- en tijdelijke krachten aangenomen die de organisatie in september weer verlaten. Dit verklaart de uitstroom van dertien medewerkers in 2002.
Doorstroom 2002
2
2 1
Intake & Varia CC V&A Administratie
Reden uitstroom 2002
8 1
3 1
Vakantiekracht Tijdelijk contract Einde contract Ontslag op eigen verzoek
Figuur 1.8. Doorstroom DA 2002 Figuur 1.9. Reden uitstroom DA 2002
Call Center Verkoop & Advies
Deze afdeling telt op 1 juni 2003 82 medewerkers en de gemiddelde leeftijd was op dat moment 31,8 jaar. Het Call Center Verkoop & Advies heeft, net als de Data Administratie, de consequenties van een groeiende organisatie gevoeld. Daarnaast heeft het Call Center meer dan andere afdelingen te maken met een hoge uitstroom. Om deze twee ontwikkelingen te compenseren zijn er in 2002 tweeënveertig medewerkers aangenomen.
In-, door- & uitstroom Call Center Verkoop &
Advies 2002
0 5 10 15 20 25 30 35 40
Instroom extern
Instroom intern
Doorstroom Uitstroom
Aantal medewerkers
Figuur 1.10. In-, door- & uitstroom CC V&A 2002
Het Call Center is de eerste lijn in het klantencontact. De tweede lijn bevindt zich op de Business Unit Unigarant. Op deze afdeling wordt telefonisch advies gegeven en vindt de verwerking van gegevens plaats met betrekking tot tussenpersonen. Daarnaast verzorgen medewerkers het relatiebeheer ten behoeve van de accounts en ondersteunen zij de Accountmanager bij verkoop en relatiebeheer. Een doorstroom van vijf medewerkers naar deze afdeling is dus zeer begrijpelijk en past in de ontwikkeling van Call Center medewerkers.
In 2002 is er een zeer streng uitstroombeleid gehanteerd. Een te hoog verzuim of het niet goed functioneren in de functie betekende ontslag. Dit beleid heeft tot een uitstroom van veertien medewerkers geleid. Persoonlijke redenen, zoals bijvoorbeeld geen aardigheid aan de functie of een andere baan, waren voor vijftien werknemers reden om ontslag te nemen.
Doorstroom 2002 1
5 2
DA BU UGT Schade
Reden uitstroom (aantal medewerkers) 2002 2
4
8 8 7
Geen verlenging proeftijd Geen verlenging contract
Hoog verzuim Andere baan
Anders
Figuur 1.11 Doorstroom CC V&A 2002 Figuur 1.12. Reden uitstroom CC V&A 2002
Call Center Schade
Op 1 juni 2003 werkten er 44 medewerkers op het Call Center Schade. De gemiddelde leeftijd was toen 29,9 jaar.
In-, door- & uitstroom Call Center Schade
0 5 10 15 20 25 30
2002 2003
Aantal medewerkers
instroom doorstroom uitstroom
Figuur 1.13. In-, door- & uitstroom CCS 2002
Medewerkers van het Call Center Schade stromen voornamelijk door naar de groep Intake &
Varia en WAM op de schadeafdeling. Beide doorstroommogelijkheden betekenen een kennisverbreding en -verdieping van schadebehandeling. Waar op het Call Center het eerste contact wordt gelegd met een klant die informatie omtrent een schade wil of een schade wil melden, wordt op de schadeafdeling de schade daadwerkelijk behandeld.
In vergelijking met het Call Center V&A heeft het Call Center Schade een lage uitstroom. Dit verschil valt niet eenduidig te verklaren. Een reden zou kunnen zijn dat medewerkers een beter begrip hebben van de functie en daardoor de organisatie minder snel verlaten.
Doorstroom Call Center Schade 2002
4
2 2
2
WAM NRS
Intake & Varia BU UGT
Reden Uitstroom 2002
2
2 1
Proeftijd niet door Ontslag op eigen verzoek Einde contract
Figuur 1.14. Doorstroom CCS 2002 Figuur 1.15. Reden uitstroom CCS 2002
Schade
De Schadeafdeling telt op 1 juni 2003 71 medewerkers en de gemiddelde leeftijd is dan 37,3 jaar.
Deze afdeling kent in zijn algemeenheid weinig uitstroom. In 2002 werd dat beeld bevestigd met een uitstroom van drie medewerkers in de WAM/Casco groep vanwege een andere functie in de branche. Intake/Varia kende een uitstroom van acht medewerkers door het einde van een tijdelijk dienstverband. Eén medewerker nam zelf de beslissing om uit dienst te treden vanwege een andere functie en twee medewerkers zijn op verzoek van Unigarant uit dienst getreden.
De medewerkers die doorstromen op het Call Center Verkoop & Advies en Schade, stromen in op de Schadeafdeling. Deze doorstroom / instroom is in de vorige paragrafen verklaard. De doorstroom op de Schadeafdeling is laag. In 2002 heeft één persoon een overstap gemaakt, maar deze vond binnen de Schadeafdeling plaats van Intake & Varia naar de WAM/Casco groep. Het neemt vijf jaar in beslag voordat een medewerkers alle facetten van schadebehandeling kent en hier ervaring mee heeft. Er zijn dus voldoende doorgroeimogelijkheden op deze afdeling en het is daarom niet verwonderlijk dat er weinig medewerkers zijn die doorstromen.
In-, door- & uitstroom Schade 2002
0 2 4 6 8 10 12 14
Intake & Varia WAM/Casco NRS Letsel Buitenland
Aantal werknemers
Instroom (extern) Instroom (intern) Doorstroom Uitstroom
Figuur 1.16. In-, door- en uitstroom Schade 2002
Instroom Intern Schade 2
8
CC V&A CCS
Figuur 1.17. Instroom intern Schade 2002
1.3.3 Toekomstige personeelsbehoefte
De personeelsbehoefte geeft inzicht in de omvang en kwaliteit van het toekomstige personeelsbestand. Toekomstige ontwikkelingen en de visie op organisatiegroei hebben invloed op het bepalen van de personeelsbehoefte. De directie van Unigarant bepaalt in nauw overleg met de aandeelhouder, de ANWB, of een groei onderdeel is van de strategie. De groei die Unigarant de afgelopen jaren heeft doorgemaakt, was het gevolg van een zeer bewuste keuze. In 2002 lag de groei 22,6% boven 2001. Door onder andere een marktbewerking van het tussenpersonenkanaal is deze groei gerealiseerd. Dit jaar wordt een groei verwacht van 12,5%. In 2004 wil Unigarant een groei van 14% bereiken. Door de groei van de organisatie kan er steeds beter optimaal van de infrastructuur en de bedrijfsprocessen gebruik worden gemaakt. Het streven is zoveel mogelijk verzekeringen geautomatiseerd te verwerken.
Er wordt nu bewust voor een beperking van de groei gekozen en dat heeft een aantal redenen.
De ANWB is een ledenvereniging en wil dus niet aangemerkt worden als een ‘grote’ verzekeraar.
Daarnaast vormt het rendement een belangrijk onderdeel. Unigarant wil een portefeuille die goed rendeert, wat betekent dat ze een gezond schadecijfer wil halen. De volumegroei van schadeverzekeraars zet door. Er worden nog steeds meer autoverzekeringen en producten op het gebied van vrije tijd verkocht. Maar de reisverzekering heeft de laatste tijd onder druk gestaan door terrorisme en het SARS-virus. De hogere provisie die aan tussenpersonen moeten worden betaald en de druk die van buiten is ontstaan op de verzekeringsbranche, maken het noodzakelijk de kosten terug te brengen om het rendement en dus de continuïteit van de organisatie te waarborgen. Hierdoor en door verbeteringen in zowel de kwaliteit van het personeel, automatisering, betere stuurinformatie, schadebeheersing/rendementsacties kan en moet de organisatiegroei met minder groei van personeel worden doorgemaakt. Er zal voor de komende jaren dus sprake zijn van een kleine groei in personeel in vergelijking met de afgelopen jaren.
1.4 Arbeidsmarkt
Op de arbeidsmarkt ontmoeten de vraag naar en het aanbod van arbeid elkaar. De vraag naar arbeid ontstaat door de noodzaak om goederen en / of diensten te produceren. De personen die zich aanbieden om de gevraagde arbeid uit te voeren worden omschreven als het aanbod van arbeid. In de optimale situatie is de markt in evenwicht, er is dan evenveel vraag als aanbod.4 Er is al geruime tijd geen evenwicht, wat veroorzaakt wordt door de dynamiek van de economie.
1.4.1 Ontwikkelingen arbeidsmarkt
Het aantal vacatures daalt. Eind 2000 waren er nog 213 duizend vacatures in tegenstelling tot het eerste kwartaal van 2003 toen er nog maar 100 duizend waren. Het verloop van het aantal vacatures ligt in lijn met andere signalen van de arbeidsmarkt. Zo is het aantal aangeboden banen afgenomen van 108 duizend in het eerste kwartaal van 2002 tot 10 duizend in dezelfde periode in 2003. Daarnaast is de werkloze beroepsbevolking toegenomen met 100 duizend.5 Door een daling van het aantal vacatures en de toegenomen werkloosheid is de spanning op de arbeidsmarkt afgenomen en dat heeft een positief gevolg voor werkgevers.
4 Bax, E.H., blz. 8
5 www.cbs.nl, persbericht 19 juni 2003
Een groot aantal werkgevers had lange tijd te maken met moeilijk vervulbare vacatures. De ergste krapte is echter voorbij, waardoor het voor organisaties makkelijker wordt om op kwaliteit te selecteren. Voor veel bedrijven, waaronder de verzekeringsbranche, past het aannemen van personeel helaas niet in het plaatje. Door het verdwijnen van de bedrijfswinsten, mede veroorzaakt door tegenvallende beleggingsresultaten en een minder aantrekkelijke markt voor levensverzekeringsproducten, zijn verzekeringsmaatschappijen aan het bezuinigen op onder andere het personeel.6 Unigarant druist echter tegen al deze negatieve ontwikkelingen in en maakt een gezonde groei door. Het aantal personeelsleden is in 2002 gestegen en stijgt nog steeds.
Daarnaast maakt de gunstige arbeidsmarkt het makkelijker voor haar om kwalitatief goede medewerkers aan te trekken en daarmee haar arbeidsplaatsen op te vullen.
1.4.2 Demografische ontwikkelingen
De instroom naar de arbeidsmarkt kent enkele problemen. Het eerste is kwantitatief van aard. Op korte termijn zit er nog groei in de beroepsbevolking, maar als gevolg van een afnemende bevolkingsaanwas vlakt de groei van jonge deelnemers de komende jaren af. Daarnaast verdwijnt er een toenemend aantal pensioengerechtigden uit het arbeidsproces en daarmee krimpt de beroepsbevolking (vergrijzing). Het tweede probleem is kwalitatief van aard, wat betekent dat vraag en aanbod elkaar niet altijd kunnen vinden en het arbeidspotentieel niet over de kwalificaties beschikt die werkgevers vragen. Op dit moment zijn er te weinig vakmensen en te veel drop-outs in het MBO. De consequentie is een structurele krapte op de arbeidsmarkt, waarbij er een gevecht ontstaat om de instroom van nieuwe medewerkers. Hierdoor zal het belang van herintreders en andere doelgroepen toenemen om het gat op de arbeidsmarkt te vullen.7
1.4.3 Arbeidsmarkt Hoogeveen
Hoogeveen maakt deel uit van het Stedelijk Netwerk Zuid-Drenthe. Deze regio kenmerkt zich door een westelijke driehoek (Hoogeveen, Meppel en Steenwijk) en een oostelijke driehoek (Emmen, Coevorden en Hoogeveen). Hoogeveen maakt van beide driehoeken deel uit en fungeert als een scharnierpunt. Hoogeveen telt 52800 inwoners. Emmen is de grootste gemeente in deze regio en telt 107200 inwoners.8
Werkgelegenheid
In het algemeen geldt dat een plaats van grotere omvang of een plaats in een groot netwerk, zoals Hoogeveen, een belangrijke rol speelt in de werkgelegenheidsfunctie. De uitgifte van bedrijventerreinen en nieuwbouw is de afgelopen vijf jaar ontzettend hoog geweest in Hoogeveen. De groei van de werkgelegenheid was de afgelopen jaren dan ook zeer hoog. De werkgelegenheidsfunctie (banen per duizend inwoners van 20 tot 65 jaar) van Hoogeveen (785) ligt boven het nationaal gemiddelde (733) en ruim boven het gemiddelde van de regio (672).9
6 www.amweb.nl, 2003
7 Intelligence Group, 2003
8 Bureau PAU en Bureau Louter, blz. 6
9 Bureau PAU en Bureau Louter, blz. 6
Beroepsbevolking, opleiding en inkomen
Hoogeveen blijkt een jongere bevolking te hebben dan Drenthe. Ten opzichte van Nederland is er sprake van iets meer vergrijzing.10
Leeftijdscategorie Hoogeveen Drenthe Nederland
0-14 jaar 18.9 18.6 18.6
15-64 jaar 66.2 66.1 67.9
> 64 jaar 14.8 15.3 13.6
Figuur 1.18. Spreiding van de bevolking over leeftijdsgroepen Wat betreft de beroepsbevolking is er ten opzichte van het Nederlands gemiddelde een sterke vertegenwoordiging van lager geschoolden in Hoogeveen en een ondervertegenwoordiging van hoger opgeleiden. De verschillen tussen Hoogeveen en Drenthe zijn iets minder groot dan die tussen Hoogeveen en het Nederlands gemiddelde.
Opleidingsniveau Hoogeveen Drenthe Nederland
Lager (Mavo, VBO) 44.6 32.0 29.1
Middelbaar (Havo, VWO,
MBO) 42.1 49.0 44.0
Hoger (HBO, WO) 13.4 19.0 26.8
Figuur 1.19. Procentuele spreiding van beroepsbevolking (15 t/m 64 jaar) over opleidingsniveaus
Het gemiddelde inkomen ligt vanwege het opleidingsniveau lager dan het Nederlandse gemiddelde, gemiddeld zo’n 8%.11
Toekomstbeeld
Het onderzoeksbureau Pau heeft aan de hand van een model een prognose gegeven over de ontwikkeling van het aantal arbeidsplaatsen. Het aantal arbeidsplaatsen zal vrijwel gelijk volgens het nationaal gemiddelde toenemen. De ontwikkeling van het aantal inwoners zal volgens dit scenario achterblijven bij de nationale trend. Het aantal arbeidsplaatsen ontwikkelt zich dus gunstig.12
10 Bureau PAU en Bureau Louter, blz. 8
11 Bureau PAU en Bureau Louter, blz. 8
12 Bureau PAU en Bureau Louter, blz. 24
2 ONDERZOEKSOPZET
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet besproken. Allereerst zal de aanleiding tot het onderzoek uiteengezet worden. Daarna worden beschreven welke probleemstelling centraal staat in dit onderzoek.
2.1 Aanleiding onderzoek
Zoals in het vorige hoofdstuk staat beschreven heeft Unigarant de afgelopen jaren een flinke groei doorgemaakt. Een direct gevolg daarvan is een stijging van het aantal personeelsleden.
Gezien de personeelsbehoefte, die in vergelijking met andere jaren afneemt, maar nog steeds een stijgende lijn blijft vertonen, wil de afdeling P&O haar wervingsbeleid professionaliseren. De knelpunten van het wervingsbeleid in 2002 zijn hieronder beschreven.
Knelpunten
De personeelskosten werden te hoog bevonden en dat had de volgende oorzaken. Unigarant maakte geruime tijd gebruik van de diensten van uitzendbureaus, omdat op deze manier tijdig goede kandidaten de organisatie binnen stroomden. De afdeling P&O kon met haar eigen wervingsinspanningen niet voorzien in de personeelsbehoefte die 2000 en 2001 ontstond. Het aannemen van medewerkers via een uitzendbureau betekende echter een toename in de personeelskosten van meer dan 55% per medewerker. De laatste jaren was het aantal uitzendkrachten aanzienlijk gegroeid. Tezamen met een hogere bezetting op de afdeling P&O vond er een stijging in de personeelskosten plaats, waardoor het ontwikkelen van de eigen wervingsactiviteiten in prioriteit toenam. Een belangrijk aandachtspunt is het volgende. Het percentage medewerkers dat voor het einde van een bepaalde tijd contract de organisatie verliet, was als zij via het uitzendbureau aangenomen werd, 25% tegen 50% als zij door Unigarant aangenomen werd.13 Deze medewerkers verlieten de organisatie omdat zij niet geschikt bleken te zijn voor de functie, verkeerde verwachtingen hadden van de functie of een andere baan vonden die beter aansloot bij hun wensen.
Het hoge verlooppercentage op enkele afdelingen was de tweede factor resulterend in hoge personeelskosten. Een hoog verloop heeft een aantal gevolgen. Allereerst leidt het tot hogere wervingskosten, omdat men vaker nieuwe medewerkers aan moet trekken. Deze zullen ook een opleiding moeten volgen, waardoor de opleidingskosten stijgen. Daarnaast werkt een hoog verlooppercentage door in de zoekkosten en de kosten die worden veroorzaakt door frictie, vanwege het op elkaar afstemmen van de werkzaamheden.
Tot op heden ervaart de afdeling P&O onvoldoende structuur in het wervingsproces. Dit heeft als gevolg dat het proces aan voldoende snelheid ontbreekt, waardoor er soms problemen ontstaan met het aantrekken van mensen. Een enkele keer komt het voor dat kandidaten afhaken tijdens het proces, omdat de tijd tussen het ontvangen van de sollicitatiebrief en het reageren daarop te laat gebeurd.
13 Informatie Unigarant, analyse tot en met 1 januari 2003
