Het ontwerpen van een besturingsbeleid voor de projectorders
van AGI van de Steeg B.V.
2
Het ontwerpen van een besturingsbeleid voor de projectorders
van AGI van de Steeg B.V.
Auteur
Esther Spijkerman Studentnummer 1152920
In opdracht van
Rijksuniversiteit Groningen, faculteit Bedrijfskunde en AGI van de Steeg B.V.
Begeleiders faculteit
1e begeleider: Dr. J. Riezebos 2e begeleider: Mw. Dr. G.A. Welker
Begeleider AGI van de Steeg B.V.
Dhr. M. Bril
Enschede, mei 2005
Voorwoord
En dan is het tijd voor het schrijven van het voorwoord. Hier heb ik naar uitgekeken, omdat dat betekent dat na maanden werken aan deze scriptie het moment daar is; de afronding van mijn scriptie, onderzoek en studie!
Met veel plezier heb ik vanaf november 2003 tot en met juni 2004 mijn afstudeeronderzoek uitgevoerd bij AGI van de Steeg. Daarbij ben ik een aantal mensen dank verschuldigd:
Martin Bril: voor het aanbieden van een afstudeermogelijkheid, het feit dat hij mij altijd vrij heeft gelaten in het onderzoek, de positieve ondersteuning en het gestelde vertrouwen in mij.
Robert van Wijk: voor de prettige samenwerking, zijn inzet bij het onderzoek en het vervoer van en naar Enschede.
De verkoopafdeling: voor het bieden van een werkplek als mijn vaste stek bezet was en de gezelligheid tijdens het werk.
Verder wil ik alle medewerkers van AGI van de Steeg bedanken voor het feit dat zij mij altijd van informatie wilden voorzien, openstonden voor het onderzoek en voor de getoonde interesse. Ik heb veel van hen geleerd, zowel op inhoudelijk als persoonlijk vlak. Bedankt hiervoor!
Toen brak de periode aan van het schrijven van de scriptie. Ik kan wel zeggen dat dat met vallen en opstaan is gegaan. Deze tijd kenmerkt zich voor mij vooral als een moeilijke periode, maar wel één waar ik sterker uit ben gekomen. In deze periode heb ik steun gehad van een aantal mensen die ik zeker veel dank verschuldigd ben.
Allereerst Jan Riezebos; die mij vanuit de faculteit begeleid heeft bij het onderzoek, maar vooral bij het schrijven van mijn scriptie. Op het begin liep het contact een beetje stroef. Later verliep het allemaal beter en heeft hij me de begeleiding gegeven die ik nodig had om deze scriptie te kunnen produceren. Hiervoor mijn dank.
Daarnaast wil ik Gera Welker bedanken voor het dienen als tweede begeleider en het geven van inhoudelijke feedback op mij scriptie. Hierdoor is de scriptie kwalitatief verbeterd.
Ook een dankwoord voor alle familie, vrienden en kennissen die mij gesteund hebben gedurende mijn studieperiode en in het bijzonder bij het afstuderen.
En last but not least wil ik de mensen bedanken zonder wie ik deze scriptie niet had kunnen schrijven. Zij hebben mij altijd gesteund en geholpen waar mogelijk. Ze hebben nooit het geloof in mij verloren, ook op momenten dat ik het zelf even niet meer zag zitten. Ze stonden altijd voor mij klaar en waren mijn motivatie om door te zetten: Bas, pa en ma; jullie zijn de besten, BEDANKT!
Esther Spijkerman
4 Samenvatting
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van AGI van de Steeg B.V. te Enschede. AGI van de Steeg B.V. produceert luxueuze kartonnen verpakkingen voor de audio- en multimediamarkt.
Er wordt door AGI van de Steeg onderscheid gemaakt in standaardorders, speciaalorders en projectorders. In 2003 blijkt uit verkoopgegevens dat er steeds meer vraag is naar
projectorders. Het management van AGI van de Steeg heeft het idee dat projectorders niet hetzelfde behandeld kunnen worden als standaard- en speciaalorders. De toenemende vraag naar projectorders en het gevoel dat projectorders niet goed verlopen in het voortbrengingsproces zijn de redenen dat er in september 2003 een projectmanager is aangesteld. Hoe de voortbrenging van de projectorders er precies uit moet zien, is echter voor het management niet duidelijk. Daarom is een onderzoek uitgevoerd naar de wijze waarop de projectorders het beste toegevoegd kunnen worden aan het bestaande
voortbrengingsproces. Omdat niet precies duidelijk is óf, en zo ja welke, problemen er met de voortbrenging van de projectorders zijn, is eerst een probleemverkenning uitgevoerd.
Naar aanleiding van deze probleemverkenning heeft de onderzoeker de volgende doelstelling voor het onderzoek opgesteld:
Het ontwikkelen van een besturingsbeleid voor de projectorders voor AGI van de Steeg, zodat projectorders op de best mogelijke wijze aan het bestaande voortbrengingsproces worden toegevoegd.
Besturingsbeleid is daarbij als volgt gedefinieerd: het pakket van systemen, maatregelen, afspraken, keuzes en organisatiestructuren dat gebruikt wordt om gerichte beïnvloeding op het voortraject en het productieproces uit te oefenen teneinde bedrijfsdoelstellingen te kunnen behalen.
Vanuit de hoofddoelstelling is de volgende hoofdvraagstelling worden.
Hoe moet een besturingsbeleid voor de projectorders voor AGI van de Steeg eruit zien, zodat projectorders op de best mogelijke wijze aan het bestaande voortbrengingsproces worden toegevoegd?
Bij aanvang van het onderzoek heeft het management kenbaar gemaakt dat zij graag gedurende het onderzoek aanbevelingen en (deel)oplossingen ontvangen, die direct in de organisatie toegepast kunnen worden. Daarom is besloten het onderzoek in de vorm van actieonderzoek uit te voeren. In de praktijk betekent dit dat er op basis van de eerste probleemverkenning en probleemverklaring een pilot opgesteld en geïmplementeerd wordt.
Deze pilot is reeds een verbetering ten opzichte van de uitgangssituatie. Deze pilot wordt vervolgens geëvalueerd, waarna een tweede set van aanbevelingen wordt gedaan aan het management.
Bij de probleemverklaring blijkt dat het bestuurd systeem niet altijd voldoende bestuurbaar is en er is onvoldoende bestuurvermogen in het voortgangstraject. Door de toevoeging van de projectmanager aan het voortgangstraject, vlak voor de start van dit onderzoek, wordt niet meer aan de voorwaarden voor effectieve besturing wordt voldaan.
Na de probleemverklaring is er een pilot opgesteld. De pilot is opgebouwd uit de volgende punten: het projectteam, informatie (bestaande uit de onderdelen extra controles,
communicatieschema en informatieplan en middelen voor projectbeheersing) en typering van orders.
Na enkele maanden is de pilot op twee manieren geëvalueerd. Enerzijds door semi-
gestructureerde interviews te houden met betrokkenen en anderzijds door een achttal projectorderevaluaties uit te voeren door de onderzoeker. Alle interviews zijn geanalyseerd en er is een algemene lijst samengesteld met op- en aanmerkingen, verbeterpunten en problemen en oorzaken die door de betrokkenen worden aangegeven, ofwel de evaluatie- uitkomsten.
Na deze probleemverkenning zijn de problemen verklaard. De volgende hoofdoorzaken zijn daarbij vastgesteld: het ontbreken van formalisatie, bevoegdheden en verantwoordelijkheden komen niet overeen, het ontbreken van de juiste besturingsvorm, controles worden niet uitgevoerd volgens de pilotopzet, goede informatievoorziening ontbreekt, het ontbreken van een beoordelingssysteem.
Naar aanleiding van deze hoofdoorzaken zijn de verbetervoorstellen opgesteld:
Verbeteringsvoorstel 1: invoeren van metabesturing voor projectorders
Om een goedwerkend besturingbeleid te creëren moet er gebruik worden gemaakt van metabesturing. Het is het belangrijk dat het projectteam over een aantal bevoegdheden beschikt om het voortgangstraject te besturen. Het projectteam moet alleen het
voortgangstraject besturen, en niet het voortraject en het productieproces.
Verbeteringsvoorstel 2: verbeterde informatievoorziening
Voorstel is om het projectteam tezamen met de IT-afdeling een onderzoek te laten uitvoeren naar de wijze waarop de informatieverwerking verbeterd kan worden. Ook is het belangrijk dat het projectteam alle informatie rondom de projectorders zorgvuldig documenteert. Naast de informatie uit besprekingen en het informatiesysteem leveren de controles ook veel informatie op. Belangrijk hierbij is dat de informatie die uit deze controles voortkomt goed gedocumenteerd worden.
Verbeteringsvoorstel 3: een beoordelingssysteem
In de probleemverklaring is naar voren gekomen dat er een beoordelingsysteem ontbreekt, zodat de medewerkers afgerekend en beloond worden voor het geleverde werk. Het voorstel van de onderzoeker is een verder onderzoek uit te laten voeren naar een geschikt
beoordelingssysteem.
Verbeteringsvoorstel 4: training en indoctrinatie
Dit verbetervoorstel dient ter ondersteuning bij de invoering van de andere
verbetervoorstellen. Omdat er een nieuwe werkwijze komt voor de projectorders is het belangrijk dat de betrokkenen zich de vereiste vaardigheden eigen maken en leren hoe zij met de projectorders om moeten gaan. Ook moeten er normen vastgesteld worden voor de projectorders.
Naast deze verbetervoorstellen zijn er een aantal handhavingsvoorstellen:
1. De opzet van het projectteam 2. Het communicatieschema 3. De typering van de orders 4. Het controlesysteem
Deze handhavingsvoorstellen tezamen met de verbetervoorstellen vormen het
besturingsbeleid voor de projectorders, zodat de projectorders op de best mogelijke wijze aan het bestaande voortbrengingsproces worden toegevoegd.
6
INHOUDSOPGAVE
VOORWOORD... 3
SAMENVATTING... 4
HOOFDSTUK 1AGI VAN DE STEEG B.V. ... 8
§ 1.1 Geschiedenis van AGI van de Steeg B.V...8
§ 1.2 Organisatiestructuur...9
§ 1.3 Missie, doelen en strategie ...10
§ 1.4 De producten ...11
§ 1.5 Het primaire proces...14
§ 1.6 Aanleiding tot het onderzoek...16
§ 1.7 Indeling van het onderzoek ...17
HOOFDSTUK 2PROBLEEMVERKENNING... 18
§ 2.1 De typering van orders...18
§ 2.2 Het voortbrengingsproces ...19
§ 2.2.1 Het bestaande voortbrengingsproces voor standaardorders...19
§ 2.2.2 Het voortbrengingsproces voor projectorders ...22
§ 2.3 De performance van het voortbrengingsproces...24
§ 2.4 De geconstateerde problemen...27
§ 2.5 Afbakening van het onderzoek...29
HOOFDSTUK 3ONDERZOEKSONTWERP... 32
§ 3.1 Probleemstelling ...32
§ 3.1.1 Doelstelling...32
§ 3.1.2 Vraagstelling ...33
§ 3.2 Onderzoeksaanpak...33
§ 3.2.1 Type onderzoek...33
§ 3.2.2 Deelvragen...35
§ 3.2.3 Randvoorwaarden ...36
§ 3.2.4 Dataverzamelingsmethoden ...36
§ 3.2.5 Theoretische concepten ...38
HOOFDSTUK 4PILOT 'PROJECTOPZET' ... 40
§ 4.1 Oorzaken van de geconstateerde problemen...40
§ 4.1.1 Besturingstheorie ...40
§ 4.1.2 Besturing van de projectorders van AGI van de Steeg ...42
§ 4.2 De pilot ...46
§ 4.2.1 Het projectteam ...46
§ 4.2.2 Informatievoorziening ...48
§ 4.2.3 Typering van de orders...51
§ 4.3 Invoering van de pilot...52
HOOFDSTUK 5EVALUATIE VAN DE PILOT... 54
§ 5.1 De opzet van de evaluaties...54
§ 5.1.1 Evaluatie door middel van interviews...54
§ 5.1.2 Evaluatie door middel van projectorders...56
§ 5.2 Evaluatie-uitkomsten...57
§ 5.2.1 Evaluatie-uitkomsten door middel van interviews ...57
§ 5.2.2 Evaluatie-uitkomsten door middel van projectorders...59
§ 5.3 Conclusie evaluaties ...60
HOOFDSTUK 6VERBETERINGSVOORSTELLEN... 62
§ 6.1 Probleemverklaring ...62
§ 6.2 Handhavingsvoorstellen...67
§ 6.3 Verbeteringsvoorstellen ...69
HOOFDSTUK 7CONCLUSIE... 74
§ 7.1 Conclusie...74
LITERATUURLIJST... 78
BIJLAGEN...
Bijlage 1: de producten van AGI van de Steeg B.V. ...I Bijlage 2: voorwaarden voor type order...II Bijlage 3: actor activity diagram; offertetraject...III Bijlage 4: legenda actor activtiy diagram... IV Bijlage 5: performancedoelstellingen en –realisatie ... V Bijlage 6: performancedoelstellingen en –realisatie van projectorders ... VI Bijlage 7: controleschema... VIII Bijlage 8: leidraad interviews ... IX Bijlage 9: definities... X
8 Hoofdstuk 1 AGI van de Steeg B.V.
Dit hoofdstuk geeft een algemene beschrijving van de organisatie waar het
afstudeeronderzoek is uitgevoerd. Om een beeld te krijgen van de ontwikkelingen die er door de jaren heen zijn geweest, zal eerst kort de geschiedenis van AGI van de Steeg B.V. aan bod komen. Daarna komt de organisatiestructuur aan bod, evenals de missie, doelen en strategie van AGI van de Steeg B.V. Vervolgens zullen de verscheidene producten, het primaire proces en de procesgang beschreven worden. Ten slotte wordt aan het eind van dit hoofdstuk de aanleiding voor dit onderzoek uiteengezet.
§ 1.1 Geschiedenis van AGI van de Steeg B.V.
AGI van de Steeg B.V. is opgericht op 1 oktober 1931, als zijnde drukkerij Van de Steeg.
Gedurende de 2e wereldoorlog drukte Van de Steeg illegaal de krant “Trouw” en coupons voor onder andere brood en melk. Na de Tweede Wereldoorlog verschoof Van de Steeg meer richting de textielindustrie. In de jaren ‘50/’60 stortte deze markt echter compleet in, waardoor Van de Steeg zich ging richten op vrijetijdsspellen. Zo heeft Van de Steeg het monopoliegeld gedrukt. In ‘69 stapte Van de Steeg over naar de elpeehoezen. In 1983 werd de cd geïntroduceerd, alsmede de naam Van de Steeg Packaging B.V. Vanaf dat moment hield Van de Steeg Packaging zich ook bezig met de productie van cd-verpakkingen. In 1997 werd Van de Steeg overgenomen door Tinsley Robor PLC. Dit werd in juli 1998 weer
overgenomen door IMPAC (AGI+ Klearfold). In juli 2000 werd IMPAC (en dus AGI) vervolgens overgenomen door Westvaco (USA). En de laatste fusie heeft zich in januari 2002 voorgedaan. Toen was er een fusie tussen MEAD en Westvaco. Sindsdien is Van de Steeg Packaging B.V. een onderdeel van de MeadWestvacogroep.
MeadWestvaco bestaat uit 4 grote segmenten te weten:
¾ Packaging
¾ Coated & specialty papers
¾ Consumer & office products
¾ Specialty chemicals
MeadWestvaco bestaat uit 153 productie- en officelocaties in 29 landen. Deze bedrijven bedienen consumenten in meer dan 100 landen, waarbij ze leider zijn in allerlei
uiteenlopende markten waaronder de volgende: consumer products, personal care, pharmaceutical, media & entertainment, magazine publishing, book publishing, catalog publishing en school & office.
Het packagingsegment bestaat uit twee groepen: de high quality paperboard Packaging (60%) en de Consumer Packaging (40%). De Consumer Packaging group bestaat uit de volgende onderdelen:
1. Mediapackaging (25%) waaronder AGI media 2. Cosmetics (25%) waaronder AGI Klearfold 3. Pharmaceutical (5%)
4. Beverage & dairy (45%)
AGI media heeft voor meer dan 30 jaar de Noord-Amerikaanse muziek-, entertainment- en multimediamarkten voorzien van unieke verpakkingsoplossingen. Nu, voordeel hebbend van MeadWestvaco’s integratie van de meest gerespecteerde bedrijven op het gebied van Packaging in Europa, Amerika en Zuid-Amerika, kan AGI Media superieure resultaten aan haar klanten en de markten leveren, van Londen tot Los Angeles. Naast AGI van de Steeg B.V. valt onder AGI Media (gevestigd in Nederland) ook nog AGI Media Haarlem BV en AGI Media Uden BV.
IMPAC Inc.
Recentelijk, 3 maart 2004, is de naam gewijzigd van Van de Steeg Packaging B.V. naar AGI van de Steeg B.V. (in het vervolg AGI van de Steeg genoemd). Dit geeft beter de relatie weer die Van de Steeg heeft met de AGI groep, bovendien biedt het in de toekomst mogelijkheden om verder te gaan dan alleen Packaging.
§ 1.2 Organisatiestructuur
Om een beeld te verkrijgen hoe AGI van de Steeg er als onderneming uitziet, kan er
gekeken worden naar de organisatiestructuur van het bedrijf. Een organisatiestructuur geeft aan hoe de arbeid in een organisatie is verdeeld en hoe coördinatie wordt bereikt. (Jägers en Jansen, 1991, blz. 18)
De organisatiestructuur kan worden weergegeven in een organigram. Het organigram van AGI van de Steeg (opgesteld juni 2003) ziet er als volgt uit:
Figuur 1: organigram
Als we kijken naar de arbeidsverdeling zien we dat de arbeid bij AGI van de Steeg
functioneel is verdeeld. Dat betekent dat gelijksoortige activiteiten zijn samengevoegd tot een afdeling, bijvoorbeeld de verkoopafdeling, de financiële afdeling, de handassemblage et cetera. Voordeel van functionele verdeling is dat er grote deskundigheid en kennis aanwezig is op de verschillende functiegebieden.
Het organigram van AGI van de Steeg is opgebouwd uit verschillende hiërarchisch lagen.
Het toevoegen van hiërarchische lagen wordt gedaan om de coördinatie te bevorderen.
Jägers en Jansen (1991, blz. 85) zeggen hierover: "de taakverdeling in een organisatie is een gevolg van het groeiproces van organisaties. Op een bepaald moment kan niet alles meer door één man of vrouw gedaan worden. Naarmate de organisatie een complexere arbeidsverdeling krijgt, zal de behoefte aan coördinatie toenemen. Aan deze
coördinatiebehoefte wordt in de organisatie primair tegemoet gekomen door leidinggevende functies in te stellen. Hierdoor ontstaan er hiërarchische niveaus".
Als we kijken naar de hiërarchie in het organigram zien we dat er een aantal hiërarchische lagen zijn. De eerste hiërarchische laag wordt gevormd door de algemeen directeur. Onder de algemeen directeur vallen de technisch directeur, de financieel directeur en de
commercieel directeur. Elke directeur heeft de verantwoordelijkheid over een aantal
afdelingen. Het managementteam wordt gevormd door de algemeen directeur, de technisch directeur en de financieel directeur.
Receptie
Directiesecretaresse Personeelsmanager
Kwaliteitsmanager
Bedrijfsburo Supervisor Prepress afdeling
Supervisor expeditie Supervisor technische dienst
Process engineer
Shiftleaders drukkerij/stanserij Shiftleaders digipak/digiboks afdeling Supervisor handassemblage Bedrijfsleider
Technisch directeur
financiele administratie IT systeem Manager Financieel directeur
Product Manager Sales Manager
Sales afdeling Account managers Sales administratie Office manager
technische klantservice (datacheck) Customer service Manager Commercieel manager Algemeen directeur
10 AGI van de Steeg is de laatste jaren enorm snel gegroeid. Het is in drie jaar tijd van 80 naar 180 werknemers gegroeid. Daarnaast zijn er wisselend per dag 10 tot 100 uitzendkrachten werkzaam. Om dit allemaal te kunnen coördineren zijn er in de loop de jaren telkens hiërarchische lagen aan de organisatie toegevoegd. De meest recente verandering in de organisatiestructuur heeft zich voorgedaan in de productieafdelingen. Vóór juni 2003 vielen de drukkerij/stanserij, de digipak/digiboksafdeling (dit is de veredelingsafdeling, waar de producten machinaal worden afgewerkt) en de handassemblage direct onder de
verantwoordelijkheid van de technisch directeur. Elke productieafdeling beschikte over een supervisor die alleen overdag aanwezig was. In de praktijk bleek dit niet voldoende te zijn om alle ploegen, er wordt in 3-ploegen gewerkt, goed te coördineren. In juni 2003 is er een bedrijfsleider aangesteld die verantwoordelijk is voor deze afdelingen. Er is dus een hiërarchische laag bij gekomen. Ook zijn er in juni 2003 6 shiftleaders aangesteld voor de drukkerij/stanserij en de veredelingsafdeling. Elke ploeg beschikt zo over een eigen shiftleader. De shiftleaders leggen verantwoording af aan de bedrijfsleider die op zijn beurt verantwoording moet afleggen aan de technisch directeur. De handassemblage heeft geen shiftleader maar een supervisor, omdat de handassemblage in principe altijd in dagdienst werkt.
§ 1.3 Missie, doelen en strategie
Om een beeld te krijgen van AGI van de Steeg als organisatie is het niet voldoende om de structuur te bekijken, maar ook wat de organisatie beweegt of welke koers de organisatie vaart. Omdat AGI van de Steeg een onderdeel is van MeadWestvaco zijn de missie, doelen en strategieën van MeadWestvaco, naast deze van AGI van de Steeg zelf, van invloed op de organisatie. Daarom zullen hier beide besproken worden.
Missie, doelen en strategie worden door Daft (1998) als volgt omschreven: het algehele doel van een organisatie wordt vaak de missie (official goals) genoemd, ofwel de reden van bestaan voor de organisatie. De missie beschrijft de visie van de organisatie, zijn waarden en normen en zijn bestaansreden. Doelen (operative goals) beschrijven specifieke meetbare uitkomsten en zijn vaak gericht op de korte termijn. Strategie is een plan voor interactie met de omgeving om organisatiedoelen te bereiken.
In het licht van deze definities kan de volgende missie en strategie van MeadWestvaco weergegeven worden MeadWestvaco heeft als missie het streven naar marktleiderschap, waarbij ze bewonderd willen worden om hun innovatieve geestdrift, integriteit en
rentmeesterschap. De waarden die zij daarbij opgesteld hebben zijn: respect voor het individu, goede onderlinge samenwerking, goede samenwerking met de klant en
voortdurende integriteit en excellentie in alles wat ze doen. (bron: www.meadwestvaco.com, april 2004)
De mate van marktleiderschap wordt bepaald aan de hand van de volgende punten:
meaningful size and scale, recognized as the best, preferred partner, margin stability en rewarded by the marketplace. Deze marktleiderschap willen zij door middel van drie onderwerpen zien te behalen: customer focus, innovation en productivity. Deze drie onderwerpen vormen de strategieën van MeadWestvaco.1
1 De missie, doelen en strategieën zijn hier heel summier beschreven. Voor een uitgebreidere uiteenzetting van de missie, doelen en strategieën van MeadWestvaco wordt verwezen naar de internetsite: www.meadwestvaco.com
Deze missie, doelen en strategie zijn van invloed op de door AGI van de Steeg zelf gestelde missie/doelen en strategie. Missie/doelen wordt hier samengenomen omdat AGI van de Steeg daar geen onderscheid in maakt.
Missie/doelen:
AGI van de Steeg wil haar positie als leider in de prijs- en kwaliteitstechnische bovenkant van de markt van kartonnen verpakkingen voor de Europese audio- en multimediamarkt behouden en verder uitbreiden middels geplande marktontwikkeling. Daarnaast zal gestreefd worden een vergelijkbare positie op te bouwen in de zich snel ontwikkelende
DVD/videomarkt, waarbij de kerncompetenties die succesvol worden ingezet in de bestaande markten ook kunnen worden toegepast. Centraal uitgangspunt bij de ontwikkelingen in bestaande en nieuwe product/markt combinaties is het streven naar maximale klanttevredenheid binnen de gestelde economische doelstellingen. 2
De strategieën die zijn opgesteld om deze missie/doelen te verwezenlijken zijn:
• De positie als toonaangevende Europese aanbieder van speciale verpakkingen voor de CD-, audio- en multimediamarkt zal worden behouden en uitgebreid middels een autonome groei op basis van uitnemende “kwaliteit” van het geleverde totaalproduct, constante verbetering van het huidige productassortiment aan de marktbehoefte en het opstarten van (gelicenseerde) nieuwe producten.
• De strategie van AGI van de Steeg is steeds gericht geweest op het voorkomen van al te grote afhankelijkheid van bepaalde deelmarkten/klantengroepen. Nu en in de komende jaren wordt gericht gewerkt aan een derde product-marktcombinatie naast de bestaande combinaties in de audio- en multimediamarkt.
• De toegepaste productietechnologie zal ook in de toekomst het succes van de onderneming mede gaan bepalen. De strategie hierbij is om nieuwe producten of verbeterde producten zoveel mogelijk te vervaardigen door middel van een doordachte combinatie van bestaande technieken. Waar nodig worden nieuwe technieken in eigen beheer ontwikkeld.
• Het huidige proces van klantoriëntatie zal worden uitgebreid met een actieve
communicatie met de belangrijkste relaties (klanten in de top 30 in omzet) waarbij zal worden gevraagd om een periodieke beoordeling omtrent de kwaliteitsscore van het totaal product van AGI van de Steeg (VPR: Vendor Performance Rating). Daarnaast zal de klanttevredenheid bij de overige relaties (op een actieve manier) continu worden gemeten.
§ 1.4 De producten
Zoals gezegd valt AGI van de Steeg onder de Consumer Packaging Group van
MeadWestvaco. AGI van de Steeg produceert luxueuze kartonnen verpakkingen voor de audio- en multimediamarkt. Voor deze markten beschikt AGI van de Steeg over een basisassortiment. Daarnaast worden er, soms in samenspraak met de klant, nieuwe producten ontwikkeld en geproduceerd. Dit kunnen geheel nieuwe producten zijn of bijzondere uitvoeringen van bestaande producten.
Van het basisassortiment zijn de meest gevraagde producten momenteel de Digipak®, de DVDigipak® en de Digiboks®. Digipaks® worden standaard van 330 grams sulfaat karton gemaakt. Het karton wordt altijd gedubbeld en bevat standaard 1 of 2 polystyreen tray's;
glashelder, transparant, wit of zwart. De DVDigipak® heeft dezelfde vorm van een Digipak®, maar dan voor DVD’s. Dat betekent dat de verpakking en de tray's groter zijn. De Digiboks®
wordt van eenzijdig wit 650 grams grijsbord gemaakt, wat niet te vouwen is. 650 grams karton wordt ook wel massief karton genoemd. Dit massieve karton wordt omplakt met 100
2 Uit: kwaliteitshandboek Van de Steeg Packaging B.V., opgesteld 29-06-2001 door mevr. E. Panduro, kwaliteitsmanager
12 grams chromolux. Het omplakte karton wordt door middel van blokken in de juiste vorm gedrukt. De Digiboks® is in verschillende formaten te verkrijgen. Er kan een tray in geplaatst worden voor zowel cd’s als voor jewelcases (cd met een plastic hoes).
De Digiboks® kan zowel voor CD als voor DVD gebruikt worden. AGI media heeft op deze producten een licentie, net als op de speciale tray's die gebruikt worden.
Naast deze hoofdproducten produceert AGI van de Steeg ook met grote regelmaat andere basisproducten. Zo is er de Digifile®. Dit lijkt erg veel op de Digipak maar heeft een
slitstansing in plaats van een tray. De Digisleeve® is ook afgeleid van de Digipak®, maar heeft een sleeve in plaats van een tray, waar een businesscard of een cd ingeschoven kan worden. Ook een basisproduct is de Ecopak®. Deze verpakking lijkt erg veel op de Digipak®, maar dan zijn alle onderdelen makkelijk van elkaar te halen. Hierdoor kun je de tray van het karton scheiden. Vervolgens is er de Shufflepak®. Dit product heeft de Gouden Noot in 1994 gewonnen, het is een product met een hoog innovatiegehalte. AGI van de Steeg produceert naast al deze verschillende uitvoeringen van de Digipak® ook slipcases, massieve slipcases en de goedkopere uitvoering van een slipcase, de folding box. Ten slotte produceert AGI van de Steeg boekbanden, waarbij veel werk wordt uitbesteed. Voor een uitgebreide beschrijving van alle basisproducten wordt verwezen naar bijlage 1.
Naast het basisassortiment is er ook een trend naar steeds meer nieuwe producten.
Innovatie is, zoals vermeld in de missie en strategie, voor AGI van de Steeg erg belangrijk.
AGI van de Steeg steekt veel tijd in het verkennen van de trends en mogelijkheden op de bestaande markten. Vaak op eigen initiatief, maar ook regelmatig in samenspraak met klanten, worden er nieuwe producten of bijzondere uitvoeringen van bestaande producten op de markt gezet. Een nieuw product op de bestaande audio- en multimediamarkt is
bijvoorbeeld de Digistak®. Dit lijkt op een (DV)Digipak, maar bevat meerdere tray’s op elkaar, zodat de verpakking tot wel 9 cd’s of dvd’s kan bevatten. Een bijzondere uitvoering van een bestaand product voor dezelfde markt is bijvoorbeeld een Digipak met ronde hoeken, waarbij ook een nieuwe tray is ontwikkeld met ronde hoeken.
Voor AGI van de Steeg is echter ook belangrijk nieuwe markten te betreden, omdat uit verkoopgegevens blijkt dat de audio- en multimediamarkt daalt. Om winst te blijven maken kijkt AGI van de Steeg op welke andere markten ze zich met luxueuze verpakkingen kan gaan begeven. Luxueuze verpakkingen blijven centraal staan, maar dan voor andere producten en/of markten.
De cosmeticaboks is een nieuw product in het assortiment van AGI van de Steeg voor een nieuwe markt. Het lijkt op een Digiboks®, maar heeft vaak andere afmetingen, een interieur mogelijk in verschillende materialen et cetera. Een cosmeticaboks wordt altijd in
samenspraak met de klant ontwikkeld en geproduceerd. Een ander nieuw product op een nieuwe markt is de Digismart®. Dit is een Digipak met een tray voor een card, zoals een businesscard of een telefooncard. Het is een bijzondere uitvoering van een bestaand product, maar wel voor een geheel nieuwe markt.
Alle basisproducten staan vermeld in de Packaging Guide die naar nieuwe klanten wordt gestuurd. Daarin staan de producten vermeld (in de standaard bestelhoeveelheden) met de standaardafmetingen, de specificaties, de prijzen voor deze standaarduitvoeringen en de levertijden. Ook staan de specials die mogelijk zijn als toevoeging aan een basisproduct vermeld. Daarbij moet gedacht worden aan andere soorten lakken, lamineren, folie drukken, een of meerdere extra tray's, pregen (reliëf in het drukwerk stansen) et cetera. Ook voor deze specials staan de prijzen en de levertijden vermeld. Een klant kan zo rechtstreeks een order plaatsen en weet direct waar hij aan toe is. Als het gaat om afwijkende
bestelhoeveelheden, veel specials, andere uitvoeringen qua vorm, speciaal materiaal, een nieuw product et cetera, eigenlijk alles wat niet rechtstreeks uit de Packaging Guide te halen
is, moet altijd eerst contact met een account manager opgenomen worden. In die gevallen zal er een offerte uitgebracht worden.
14
§ 1.5 Het primaire proces
In de vorige paragraaf is besproken welke producten AGI van de Steeg zoal produceert. In deze paragraaf zal aan bod komen hoe deze producten geproduceerd worden. Dat kan beschreven worden aan de hand van het primaire proces. Het primaire proces is het transformatieproces dat gerelateerd is aan de primaire functie (ofwel het doel) van de organisatie, en speelt daarom in organisaties een zeer belangrijke rol.
Het primaire proces van AGI van de Steeg ziet er als volgt uit:
PRIMAIR PROCES
Figuur 2: primair proces
AGI van de Steeg produceert volgens het principe make-to-order. Dat houdt in dat er geen eindvoorraden gerede producten zijn, alleen basisgrondstoffen worden op voorraad gehouden. Er wordt pas geproduceerd na binnenkomst van een klantenorder.
Deze klantorder is de aanzet voor het primaire proces. De transformatie bestaat vervolgens uit de activiteiten: voorbereiding, drukken, stansen en veredelen. Veredelen gebeurt bij de Digipak- of Digiboksafdeling, waar de gestanste vellen gevouwen en geplakt worden en waarna er tray's opgeplakt worden. Het resultaat is een gereed product, een luxe verpakking, klaar voor verzending.
Het primaire proces geeft alleen globaal het productieproces weer. Maar er is nog een ander proces dat samen met het productieproces ervoor zorgt dat de klant een product krijgt zoals hij het wenst en op tijd, namelijk het orderproces. Het orderproces wordt door Jans (1995) als volgt gedefinieerd: "het orderproces is het proces van plannen, besturen en beheersen van de goederen- en/of dienstenstroom, alsmede de informatievoorziening die daarvoor nodig is." Hierbij gaat het om het aannemen van orders tot en met het correct uitleveren daarvan. Hieronder valt dus verkoop, after sales, planning, expeditie et cetera.
AGI van de Steeg heeft in het kwaliteitshandboek het productieproces tezamen met het orderproces in een schema weergegeven, genaamd het voortbrengingsproces. Dit schema geeft alle activiteiten weer die uitgevoerd worden voor de totstandkoming van een product.
order
drukken stansen Veredelen
Voor- bereiding
Gereed Product
Dit ziet er als volgt uit3:
Figuur 3: voortbrengingsproces
Het schema moet als volgt gelezen worden:
De linker blokken geven aan wat er aan input is voor de betreffende afdeling. De afdelingen staan in het midden. In de rechter blokken staan de activiteiten van de verschillende
afdelingen.
Opgemerkt moet worden dat er regelmatig werkzaamheden aan externe leveranciers worden uitbesteed, vooral als er specials bij het basisproduct zitten zoals lamineren of foliedrukken.
Dit staat niet als een activiteit in het voortbrengingsproces. Wel staat in het schema dat er halffabrikaten bij de stanserij en de veredeling (digipak/digiboks/assembly) als input zijn. Dit kunnen halffabrikaten zijn afkomstig van de externe leverancier of van een voorgaande productieactiviteit (dit kan gezien worden als een interne leverancier).
3 Uit: kwaliteitshandboek Van de Steeg Packaging B.V., opgesteld 29-06-2001 door mevr. E. Panduro, kwaliteitsmanager.
Klantenwensen.
Klantopdracht.
Leverdata, capaciteit, doorlooptijd.
Litho’s, digitale bestanden.
Orderformulier.
Aanleveren grondstoffen/
materialen bij productie.
Drukken, lakken, tussentijdse controle.
Klantopdracht. Archief informatieformulier
Beoordeling en selectie van leveranciers.
Platen.
Orderformulier.
Halffabrikaat.
Orderformulier.
Offertes, orders.
Beoordeling offertes en orders.
Controle litho’s (analoge films)/digitale bestanden, beoordeling info.
Archief orderformulier.
Controle opdracht (volledigheid, juistheid). Order invoeren.
Controle haalbaarheid.
Levertijd vastleggen.
Inkooporders maken, controle.
(ingangscontrole)
Litho’s monteren, platen maken.
Tussentijdse controle SALES
DEPARTMENT
DATACHECK DEPARTMENT
SALES DEPARTMENT
Stansen, tussentijdse controle (voortgangscontrole) Film/digitale bestanden
van de klant.
Maattekening.
DIE-CUTTING (quality department)
PRINTING PREPRESS WAREHOUSE/
SHIPPING DEPT.
INKOOP (qualitydepartment)
PLANNING DEPARTMENT
BEGIN
EINDE
16
§ 1.6 Aanleiding tot het onderzoek
AGI van de Steeg produceert zoals gezegd allerlei producten. Het laatste half jaar blijkt uit verkoopgegevens dat er steeds meer vraag is naar projectorders. AGI van de Steeg heeft in 2001 een aantal voorwaarden opgesteld (beschreven in bijlage 2) waarmee zij orders kunnen indelen in verschillende categorieën te weten standaardorders, speciaalorders en projectorders. Projectorders zijn te kenmerken als orders die meer onzekerheden gedurende het proces met zich meebrengen dan standaardorders, doordat zij bijvoorbeeld van bijzonder materiaal gemaakt worden of het een zeer grote oplage betreft. Hoewel er onderscheid wordt gemaakt in het type orders doorlopen alle orders sinds de invoering van de verschillende type orders wel hetzelfde voortbrengingsproces.
AGI van de Steeg stelt elk half jaar performancedoelstellingen op. Hiermee kan bepaald worden hoe het gesteld is met het functioneren van de organisatie. Het is dan ook erg belangrijk voor de organisatie dat deze doelstellingen behaald worden. Het gevoel heerst dat projectorders slechter scoren qua performance dan standaardorders. Er zijn geen gegevens over bekend, dus zeker weten doet het management van AGI van de Steeg het niet. Het management heeft echter het afgelopen jaar een aantal projectorders gevolgd en daar komt het vermoeden uit voort dat projectorders niet goed (genoeg) scoren.
De toenemende vraag naar projectorders en het gevoel dat projectorders niet goed verlopen in het voortbrengingsproces zijn de redenen dat er in september 2003 een projectmanager is aangesteld. Het management heeft het idee dat projectorders op een andere wijze aan het voortbrengingsproces toegevoegd moeten worden, dat projectorders niet hetzelfde
behandeld kunnen worden als standaard- en speciaalorders. Het vermoeden is dat de oplossing gezocht moet worden in een extra persoon of personen die projectorders begeleid(en). Door de structuur aan te passen wil het management ervoor zorgen dat projectorders meer aandacht krijgen en intensiever begeleid worden dan standaardorders.
De precieze functie van de projectmanager is echter niet vastgelegd, omdat het management hier nog geen duidelijk beeld over heeft.
Zoals gezegd weet het management van AGI van de Steeg niet zeker of projectorders slechter scoren qua performance dan standaardorders. Ook weten zij niet precies wat de eventuele oorzaak of oorzaken van het slechter presteren van de projectorders is. Ze hebben het idee dat de orders begeleid moeten worden door een projectmanager, maar of dat (alleen) de oplossing is weten zij niet. Ook de wijze waarop deze functie het beste in de huidige structuur ingepast kan worden, en wat de taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden moeten zijn, is niet duidelijk.
Omdat projectorders steeds vaker voor komen wil het management graag inzicht in deze onduidelijkheden en advies over de manier waarop zij met projectorders om moeten gaan.
Daarom heeft het management eind oktober 2003 gevraagd hier een onderzoek naar te verrichten.
Daarbij hebben de onderzoeker en het management van AGI van de Steeg aan het begin van het onderzoek de volgende doelstelling opgesteld:
Onderzoeken en een advies geven aan het management van AGI van de Steeg over de wijze waarop projectorders het beste toegevoegd kunnen worden aan het bestaande
voortbrengingsproces, waarbij de (totale) kwaliteit van de bestaande producten gewaarborgd blijft.
Het management wil graag dat de projectorders aan het bestaande voortbrengingsproces wordt toegevoegd. Dat houdt in dat het standaard voortbrengingsproces (voor de
standaardorders) het uitgangspunt moet vormen. Het is dus niet de bedoeling een geheel
nieuw voortbrengingsproces te ontwikkelen. Een eis die aan de oplossing wordt gesteld is dat de kwaliteit van de bestaande producten gewaarborgd blijft. De kwaliteit van de standaardproducten mag niet onder de oplossing voor de projectorders lijden. Verder stelt het management de volgende randvoorwaarden op:
9 De nieuwe ontwikkelingen moeten bij voorkeur met de huidige productiemiddelen kunnen worden geproduceerd. Kleine (technische) aanpassingen zijn wel mogelijk.
9 Er moet uitgegaan worden van de huidige totale personele bezetting. Het is niet toegestaan dat er werknemers moeten worden aangetrokken of afvloeien.
§ 1.7 Indeling van het onderzoek
Het management van AGI van de Steeg heeft bij de start en gedurende het onderzoek haar wensen kenbaar gemaakt over de wijze waarop het onderzoek wordt uitgevoerd. AGI van de Steeg is constant in beweging en dat wil het management graag zo houden. De verwachting is dat in het hoogseizoen (september tot en met december) van 2004 er meer projectorders zullen zijn dan tot nu toe het geval is geweest. Het doel van het management is dat in september 2004 projectorders succesvol aan het voortbrengingsproces zijn toegevoegd zodat de projectorders goed verlopen. Als eerst een compleet onderzoek wordt uitgevoerd waarbij op het eind aanbevelingen worden gedaan, is het voor het management niet meer mogelijk dit nog voor het hoogseizoen in te voeren. Het management wil daarom graag dat er gedurende het onderzoek aanbevelingen of (deel) oplossingen worden aangedragen die direct ingevoerd kunnen worden.
Om dit te bewerkstelligen kan het onderzoek in de vorm van actieonderzoek uitgevoerd worden. Bij actieonderzoek wordt er eerst een plan gemaakt. Deze wordt ingevoerd.
Vervolgens wordt de werking van het plan gevolgd en zo nodig wordt het plan aangepast.
Dit zou voor dit onderzoek kunnen betekenen dat er een pilot, een verbeterplan voor de projectorders, wordt opgesteld met een aantal verbeteringen ten opzichte van de bestaande situatie. Deze pilot kan gevolgd en geëvalueerd worden, zodat de pilot ook weer verbeterd kan worden. Zo krijgt het management gedurende het onderzoek aanbevelingen en kan getracht worden vóór september 2004 de projectorders op de beste manier aan het bestaande proces toe te voegen.
Voordat echter een pilot opgesteld kan worden moet je weten hoe de uitgangssituatie eruit ziet en waar de probleemgebieden zich bevinden. Zojuist is al besproken dat het
management het gevoel heeft dat projectorders niet goed lopen, zeker weten doen zij dit echter niet. Daarom zal in het volgende hoofdstuk eerst onderzocht worden óf er
performanceproblemen zijn met de projectorders. Vervolgens is het belangrijk te weten wáár de problemen zich in de organisatie voordoen. Dit om er zeker van te zijn dat een deugdelijk en relevant onderzoeksresultaat wordt behaald. Hoe het vervolg van het onderzoek eruit ziet na deze probleemverkenning zal in hoofdstuk 3 behandeld worden.
18 Hoofdstuk 2 Probleemverkenning
Zoals gezegd is het belangrijk om duidelijk te hebben of en zo ja welke
(performance)problemen er zijn wat betreft projectorders voordat een pilot kan worden opgesteld. Om deze problemen duidelijk te krijgen verkent dit hoofdstuk de uitgangssituatie.
Hierbij komt als eerste de typering van de orders aan bod. Vervolgens bespreekt paragraaf 2 zowel het bestaande voortbrengingsproces voor standaardorders als het
voortbrengingsproces voor projectorders. Daarna zal gekeken worden hoe de orders scoren qua performance en of er inderdaad (performance) problemen zijn wat betreft de
projectorders. Ten slotte volgt in paragraaf 4 een inventarisatie van de probleemgebieden in de uitgangssituatie.
§ 2.1 De typering van orders
Het management van AGI van de Steeg wil aanbevelingen over de wijze waarop zij projectorders het beste aan het bestaande voortbrengingsproces toe kunnen voegen. In deze paragraaf zal uiteengezet worden wat AGI van de Steeg verstaat onder projectorders.
Zodra een opdracht voor een bepaald product bij AGI van de Steeg binnenkomt wordt er een order gemaakt in het ordersysteem. Hierbij wordt door de account manager aangegeven om welk type order het gaat. Door de customer service manager is hiervoor een orderprocedure opgesteld. “Het doel van deze orderprocedure, dat wil zeggen het indelen van de orders in de typeringen standaardorder, speciaalorder en projectorder, is het op een overzichtelijke manier ervoor zorg dragen dat de orders de juiste aandacht en begeleiding krijgen van de betrokken afdelingen, vanaf de binnenkomst van files en inkooporder tot en met het
afleveren van de goederen op het gewenste adres, waarbij de besproken levertijd, kwaliteit en uitvoering van de overeenkomst met de klant voldoet.
Standaardorders worden door AGI van de Steeg gedefinieerd als orders die zonder extra aandacht het productieproces doorlopen. Speciaalorders worden gedefinieerd als orders die voor aanvang van productie extra aandacht behoeven. Projectorders worden gedefinieerd als orders die zowel vooraf als tijdens de productie extra aandacht behoeven.“4
De orders worden ingedeeld in deze categorieën aan de hand van een aantal voorwaarden, die ook in de orderprocedure zijn opgenomen. De account managers bepalen aan de hand van deze voorwaarden de typering van elke order. De typering van de orders is dus niet alleen gerelateerd aan het type product ( bijvoorbeeld of het een basisproduct of een geheel nieuw product betreft) maar is van meerdere zaken afhankelijk.
De voorwaarden voor een projectorder zijn:
¾ Het totale product bestaat uit meer dan 2 productcodes5
¾ Het aantal eenheden ligt hoger dan 100.000 stuks
¾ Het product betreft een massief of direct verwant artikel, maar is geen standaard formaat.
¾ Het materiaal is nooit gebruikt bij AGI van de Steeg.
Het is zo dat als een order aan één van deze voorwaarden voldoet het getypeerd wordt als een projectorder. Een overzicht van de voorwaarden voor alle type orders is te vinden in bijlage 2.
4 Uit: Orderprocedure, opgesteld januari 2001door de customer service manager, Ted Hoogenbosch.
5 Uitleg: Elk product wordt gekenmerkt door een productcode. Deze code geeft aan hoe het product eruit moet zien, bijvoorbeeld hoeveel pagina's de digipak heeft, hoeveel tray's en op welk pagina ('s) deze geplakt moeten worden etc. Het kan zijn dat 1 eindproduct uit meerdere deelproducten bestaat, waarbij elk deelproduct een eigen productcode heeft. Een voorbeeld hiervan is de cosmeticaboks. De doos heeft een productcode, de deksel heeft een productcode en de tray heeft een productcode.
§ 2.2 Het voortbrengingsproces
In hoofdstuk 1 is al aan bod gekomen dat AGI van de Steeg projectorders aan het bestaande voortbrengingsproces toegevoegd wil hebben. In deze paragraaf wordt uiteengezet hoe het bestaande voortbrengingsproces voor standaardorders eruit ziet almede de wijze waarop projectorders momenteel voortgebracht worden.
§ 2.2.1 Het bestaande voortbrengingsproces voor standaardorders
In hoofdstuk 1 is het bestaande voortbrengingsproces schematisch weergegeven (zie figuur 3, bladzijde 14). Hier zal dit voortbrengingsproces voor standaardorders gedetailleerder beschreven worden. Het voortbrengingsproces is onder te verdelen in een offertetraject, een voortraject en een productieproces. Als ondersteuning van dit voortbrengingsproces is er een voortgangstraject te onderscheiden, welke bestaat uit activiteiten zoals kwaliteitscontrole, orderbesprekingen et cetera. Deze activiteiten worden echter alleen uitgevoerd tijdens het productieproces en zijn bedoeld om waar nodig het productieproces bij te sturen.
Het gehele voortbrengingsproces is als volgt te modelleren:
Figuur 4: het voortbrengingsprocesmodel
Achtereenvolgens zullen het offertetraject, het voortraject, het productieproces en het voortgangstraject besproken worden.
Het offertetraject
De aanzet voor het offertetraject is een orderaanvraag. Belangrijk te vermelden is dat niet altijd elke orderaanvraag het offertetraject doorloopt. Als een product rechtstreeks uit de Packaging Guide besteld kan worden (meestal zijn dit de standaardorders, maar ook speciaalorders kunnen soms rechtstreeks besteld worden) dan liggen de specificaties, de prijs en de levertijd voor de order al vast. De klant vraagt de order aan (in de vorm van een contract) bij de account manager en er volgt direct een orderbevestiging, wat de eerste stap van het voortraject is.
Als een order niet rechtstreeks uit de Packaging Guide besteld kan worden, doordat het bijvoorbeeld een grote oplage betreft, het van bijzonder materiaal gemaakt moet worden, het afwijkende maten zijn etc. zal er eerst een offertetraject gevolgd moeten worden.
Het offertetraject draait om drie activiteiten; het vaststellen van de specificaties, de
prijszetting en de bepaling van de levertijd. Om het offertetraject duidelijk in beeld te brengen is ervoor gekozen dit in de vorm van een actor activity diagram te doen. “Actor activity diagramming is een schematechniek waarmee het verloop van bedrijfsprocessen zichtbaar kan worden gemaakt. Actor activity diagramming heeft een aantal eigenschappen die het modelleren opzettelijk simpel houden en daardoor een quick scan van bedrijfsprocessen mogelijk maken.“6
6 Bron: www.bdk.rug.nl/medewerkers/d.j.schaap/aad/index_oud.html
Order
aanvraag offertetraject voortraject productieproces eindproduct voortgangstraject
Specificaties
20 Bovendien geeft dit diagram niet alleen aan welke activiteiten worden uitgevoerd, maar ook door wie en waar in het traject overdrachten plaatsvinden. Het offertetraject in de vorm van een actor activity diagram is te vinden in bijlage 3, met de legenda in bijlage 4.
Te zien in het actor activity diagram is dat er meerdere personen bij het offertetraject betrokken zijn, ook zijn er meerdere offertetrajecten mogelijk. In het geval er historische gegevens voorhanden zijn van een soortgelijke order, maakt de customer service manager, rekening houdend met klant- en ordergegevens, direct een commerciële calculatie. Ook bij grote orders wordt dit offertetraject gevolgd. Indien de klant het wenst kan er een handmodel (een met de hand gemaakt product, wat als voorbeeld dient voor het uiteindelijke product) worden gemaakt. Als het om een geheel nieuw product gaat wordt er nagenoeg altijd een handmodel gemaakt. Dat handmodel gaat naar de bedrijfsleider. Hij verzamelt
productiegegevens bij de verschillende productieafdelingen, die hij doorgeeft aan de product manager. De product manager stelt de specificaties voor de betreffende order vast. Hij documenteert alle specificaties en (productie)gegevens voor de toekomst en geeft de gegevens door aan de calculator. De calculator maakt een productiecalculatie. Deze gaat vervolgens naar de customer service manager, die er, rekening houdend met de klant- en ordergegevens, een commerciële calculatie van maakt. De planner bepaalt aan de hand van productie- en planningsgegevens de levertijd voor de order. De commerciële calculatie tezamen met de afgegeven levertijd en de specificaties voor de order gaat naar de account manager, die er een offerte van maakt en verstuurt naar de klant.
Het streven is om binnen een dag een offerte te maken. Als er al gegevens van een soortgelijke order voorhanden zijn, is dat makkelijk haalbaar. Als er echter een geheel nieuwe calculatie, met handmodel en productiecalculatie moet worden gemaakt, is het niet altijd haalbaar om binnen een dag de offerte op te stellen.
Het voortraject
Alle contracten (orders) worden beoordeeld met betrekking tot juistheid en volledigheid van de gegevens. Contracten waarbij een offerte is aangeboden, worden gecontroleerd en eventueel aangepast. Indien de klant speciale wensen heeft (nieuwe producten of andere eisen) wordt de levertijd en de (technische) haalbaarheid in een eerste stadium bepaald.
Voordat een order in productie gaat wordt er een orderbevestiging gestuurd naar de klant met gegevens over het product dat geproduceerd gaat worden. Wijzigingen van het product (of contract) worden teruggekoppeld naar daarbij de betreffende afdelingen.
Voordat de order werkelijk in productie gaat, is er een voortraject dat gevolgd wordt. Het voortraject bestaat uit de volgende activiteiten:
9 Data checken door de datacheckafdeling
9 Op stand zetten van de data door de prepressafdeling
9 Inboeken van de order door de account manager
9 Inkopen van materialen door de inkoper
9 Combineren van de order door de planner
9 Plannen van de productie van de order door de planner
9 Bepalen van uitbesteding door de planner/inkoper
Zodra de data van de klant binnen komt, wordt deze vluchtig gecontroleerd door de datacheckafdeling op een aantal criteria. Daarbij wordt gekeken naar de kwaliteit van de geleverde data en of het overeenkomt met op de order vermeld is. Vervolgens wordt de data door de prepressafdeling op stand gezet en er wordt een inschrijfformulier gemaakt. Dit inschrijfformulier gaat vervolgens naar de account manager die de order inboekt in het systeem.
Zodra de order ingeboekt is, bestelt de inkoper (indien noodzakelijk) materiaal. Wanneer een order van speciaal materiaal gemaakt moet worden, dient de account manager tijdens het offertetraject een aanvraag in bij de inkoper. De inkoper vraagt daarvoor vaak offertes aan bij verschillende bedrijven voor de prijs en levertijd van het materiaal. Zodra de order is
ingeboekt, bestelt de inkoper het speciale materiaal.
Standaardmateriaal zoals standaardkarton in allerlei formaten, lijm, tray´s in verschillende kleuren en formaten et cetera wordt niet naar aanleiding van een enkele order maar op basis van voorraadgegevens van de standaardmaterialen besteld. Deze inkoop is dan ook geen activiteit in het voortraject van een order.
De planner combineert vervolgens de order met eventueel andere orders en plant gelijk de order in. Er moet strak gepland worden aangezien er korte levertijden zijn. Voor
standaardproducten is de levertijd 5 werkdagen. Dat staat van tevoren vast, ongeacht de capaciteit. Omdat daar niet of nauwelijks van afgeweken kan worden, kan dat een behoorlijke druk leggen op het productieproces. Voor elke productiestap (activiteit) wordt aangegeven hoeveel er op welke dag en tijdstip gereed moet zijn. Het gaat daarbij alleen om de eindtijden en eindhoeveelheden voor elke stap. Er wordt dus niet aangegeven op welke machine en wanneer precies geproduceerd moet worden. Alleen per productiestap kan de planning dus rekening houden met de capaciteit, de afleverdata voor de orders staan al vast en ook met de capaciteit van de machines wordt geen rekening gehouden. Ook wordt de beginhoeveelheid van het aantal te drukken vellen ingepland. Daarbij wordt rekening gehouden met een bepaald percentage uitval gedurende het productieproces.
Bij het inplannen van order wordt ook bepaald of, en zo ja aan wie, er uitbesteed wordt. Dit wordt bepaald door de planner en de inkoper. Indien er capaciteitsgebrek is, kan besloten worden bepaalde productiestappen zoals het stansen of drukken uit te besteden. Bepaalde productiestappen zoals lamineren, foliedrukken en het maken van boekbanden wordt altijd uitbesteed, omdat AGI van de Steeg deze mogelijkheden niet heeft. De planner plant deze uitbesteding in, de inkoper plaats de order bij de betreffende uitbesteder.
Het productieproces
Vanaf het moment dat de order daadwerkelijk ingepland is gaat de order in productie.
Elke order wordt begeleid door een orderkaart. Op deze orderkaart staat alle relevante informatie van de order te lezen, zoals de productcode, de specificaties van de order, de afleverdatum van de order, het afleveradres et cetera.
De order gaat eerst naar de prepress waar de drukplaten gemaakt worden. Vervolgens worden de order gedrukt. De hele batch wordt in één keer gedrukt, om geen kleurverschillen te krijgen in de partij. Vervolgens gaat de hele batch naar de stanserij, waarbij de vellen gestanst worden. Meestal wordt de hele batch in één keer gestanst. Als het om een hele grote order gaat, kan het voorkomen dat deel van de batch wordt gestanst en dan alvast doorgaat maar de volgende afdeling. Ook als een order uit meerdere deelleveringen bestaat met verschillende leverdata wordt er ingepland met kleinere batches.
Na de stanserij gaan de orders naar de de digipak- of digiboksafdeling voor de afwerking.
Hier worden de gestanste producten gevouwen en geplakt, en worden er eventueel tray´s op- of ingeplakt. De eindproducten worden direct in dozen gezet zodat ze klaar zijn voor verzending. Het is mogelijk dat de producten voordat ze in de dozen worden gezet nog eerst naar de handassemblage moeten. Deze afdeling verricht werkzaamheden die niet machinaal uitgevoerd kunnen worden en voert herstelwerkzaamheden uit.
Ten slotte gaan de gerede producten naar de expeditie, van waaruit het verzonden zal worden naar de klant met 48uurs-transport.
