Het maken van een
leverancierskeuze op basis van expliciet gemaakte criteria.
Afstudeeropdracht Erwin Landkroon Student RijksUniversiteit Groningen
Het maken van een leverancierskeuze op basis van expliciet gemaakte criteria.
Auteur:
Erwin Landkroon
Begeleiders:
Avebe N. Keller nri
RUG Prof. Dr. D.J.F. Kamann Dr. J. de Vries
Veendam 03 juli 2002
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
In het kader van de opleiding Technische Bedrijfswetenschappen aan de Rijksuniversiteit Groningen is een afstudeeropdracht in de afstudeerrichting Inkoop uitgevoerd. Dit onderzoek is uitgevoerd bij Avebe te Veendam.
Het betrof een onderzoek gericht op het opstellen van selectiecriteria en bijbehorende weegfactoren voor leveranciers van Avebe, teneinde een leverancierskeuze te kunnen maken op basis van expliciet gemaakte criteria.
Het eindresultaat, bestaande uit vier selectiemodellen, kunnen rechtstreeks in de praktijk gebruikt worden. Omdat het hier dus om een praktijk gerichte toepassing gaat, was het zonder hulp van de medewerkers van
Avebe niet mogelijk geweest deze opdracht tot een goed einde te brengen. Daarom wil ik graag iedereen die meegeholpen heeft bedanken voor hun hulp.
Verder wil ik in het bijzonder mijn begeleiders, dhr. N. Keller namens Avebe, dhr. D.J.F. Kamann en dhr. J. de Vries beide namens de Rijksuniversiteit Groningen, bedanken voor hun steun en hulp tijdens het uitvoeren mijn afstudeeronderzoek.
Erwin Landkroon.
Inhoudsopgave
Voorwoord 3
Samenvatting 6
Hoofdstuk 1 Inleiding 7
1.1 Avebe algemeen ...7
1.2 Inkoop algemeen en Kraljic-matrix...10
1.3 Zorro ...12
1.4 Opdracht...14
1.5 Motivatie onderwerpkeuze...15
1.6 Conceptueel model ...16
Hoofdstuk 2 Algemene begripsvorming 18 2.1 Wat zijn leveranciers? ...18
2.2 Wat zijn selectiecriteria?...18
2.3 Extra redenen voor een leverancierskeuze op basis van criteria...19
2.4 Het selectieproces om tot een leverancierskeuze te komen ...19
Hoofdstuk 3 Inkoopprocesmodel 22 3.1 Theorie ...22
3.1.1 Negen-stappen model Kamann 22 3.1.2 Verschillende inkoopsituaties 25 3.2 Toepassing ...26
3.2.1 Het inkoopprocesmodel gericht op de organisatie van Avebe. 26 3.2.2 Selectiecriteria 26 3.3 Samenvatting...29
Hoofdstuk 4 Het model van Kraljic 30 4.1 Theorie ...30
4.1.1 Kraljic-matrix 30 4.1.2 Strategieën 32 4.2 Toepassing ...33
4.2.1 Selectiecriteria 33 4.2.2 Preffered Supplier Criteria 36 4.3 Samenvatting...37
Hoofdstuk 5 Weegfactoren en scores 38 5.1 Theorie ...38
5.1.1 Weegfactoren en scores 38 5.2 Toepassing ...39
5.2.1 Weegfactoren 39 5.2.2 Scores 41 5.3 Samenvatting...42
Hoofdstuk 6 Modelvorming 43 6.1 Selectiemodel ...43
Hoofdstuk 7 Operationaliseren 45 7.1 Algemeen ...45 7.2 Evaluatie ...45
7.2.1 Methoden 46
7.2.2 Avebe en prestatiemeting 46
7.3 Verantwoordelijkheden...48 7.4 Kiezen goede kwadrant...50 7.5 Minimale eisen in het kader van het Zorro-project ...51
Hoofdstuk 8 Conclusie 52
8.1 Conclusies ...52 8.2 Aanbevelingen...52
Literatuurlijst 53 Bijlage 1 Kraljic-matrix Avebe (inclusief extractieproducten) Error! Bookmark not
defined.
Bijlage 2 Kraljic-matrix Avebe (exclusief extractieproducten) Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Kraljic-matrixen van de PMC’s Error! Bookmark not defined.
PMC1 Transport & Opslag ...Error! Bookmark not defined.
PMC2 Grondstoffen & Chemicaliën ...Error! Bookmark not defined.
PMC3 Verpakking & Emballage ...Error! Bookmark not defined.
PMC4 E & I ...Error! Bookmark not defined.
PMC4 Vastgoed ...Error! Bookmark not defined.
PMC5 Werktuigbouw...Error! Bookmark not defined.
PMC5 Utilities ...Error! Bookmark not defined.
PMC6 Facilitair ...Error! Bookmark not defined.
PMC7 ICT ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Toelichting criteria en de schaalverdelingen Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Preffered Supplier Criteria. Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 Selectiemodellen. Error! Bookmark not defined.
Selectiemodel Strategische producten...Error! Bookmark not defined.
Selectiemodel Routine producten. ...Error! Bookmark not defined.
Selectiemodel Hefboom producten. ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7 Positionering in de matrix Error! Bookmark not defined.
Samenvatting
Het onderwerp van deze scriptie behoort tot een onderdeel van het project genaamd Zorro.
Zorro staat voor: Zekerheid bij Onderhoud en Reparatie met Reductie voorraad en Overhead kosten.
Het is een project dat half 2000 van start is gegaan. De aanleiding van dit project waren enkele kentallen welke uit een analyse waren gekomen. Hierbij bleek dat bepaalde delen van de inkoop niet efficiënt verliepen. Dit heeft vervolgens geresulteerd in een aantal maatregelen, waaronder een maatregel betreffende de reductie van het aantal leveranciers.
Om deze reductie op een goede manier te realiseren, is het van belang om selectiemodellen op te stellen op basis waarvan leveranciers met elkaar vergeleken kunnen worden. Op basis van deze vergelijking is het dan mogelijk om een goede en objectieve leverancierskeuze te maken.
Naar aanleiding van het bovenstaande, is de volgende doelstelling geformuleerd: het opstellen van
selectiecriteria en bijbehorende weegfactoren voor leveranciers van Avebe, teneinde een leverancierskeuze te kunnen maken op basis van expliciet gemaakte criteria.
Naast de bovenstaande reden voor de onderwerpskeuze zijn ook redenen, als emoties binnen het inkoopproces (subjectieve leverancierskeuzen) en het ontbreken van gestructureerde procedures voor leveranciersselectie van invloed geweest.
De selectiecriteria samen met de weegfactoren, welke genoemd worden in de doelstelling, vormen hierbij samen de selectiemodellen. Deze modellen zijn tot stand gekomen door de afleiding van de criteria op basis van het negen stappenmodel van Kamann en vervolgens de indeling van deze criteria in groepen op basis van de Kraljic- matrix.
Het eindresultaat bestaat uit vier verschillende selectiemodellen, welke elk refereren met een van de vier strategieën welke Kraljic onderscheidt. Binnen deze modellen is gewerkt met 81 selectiecriteria, waaraan vervolgens de weegfactoren gekoppeld zijn.
Bij het geven van een beoordeling aan de verschillende criteria, is gebruik gemaakt van verschillende
schaalverdelingen. Hiervoor is gekozen, omdat bepaalde informatie moeilijk kwantificeerbaar is. Verder is ook de operationele kant van het maken van een leverancierskeuze op basis van deze modellen bekeken en zijn enkele punten uitgebreid aan de orde geweest in dit onderzoek.
Hoofdstuk 1 Inleiding
In dit eerste hoofdstuk zal een beeld geschetst worden van zowel het bedrijf, de inkoopafdeling, het probleemgebied en de opdracht.
Als eerste zal hierbij enige informatie gegeven worden over het bedrijf Avebe in het algemeen, waarna gericht ingegaan zal worden op de inkoopafdeling. Hierbij zal de organisatie van de afdeling inkoop worden toegelicht en zal de Kraljic-matrix zowel op bedrijfsniveau als op Product-Markt-Combinatie (PMC) niveau worden toegepast.
Na deze algemene informatie zal het project Zorro beschreven worden, wat de aanleiding is tot dit onderzoek.
Hierbij zullen zowel de constatering van de probleemsituatie als de geformuleerde maatregelen aan bod komen.
Na het beeld te hebben geschetst van dit project zal nader op dit onderzoek worden ingegaan. Hierbij zullen de probleemstelling, de begrenzingen en de toe te passen theorieën worden beschreven. Vervolgens zal een nadere motivatie van de onderwerpskeuze worden gegeven en tot slot zal het geheel in een conceptueel model gegoten worden.
1.1 Avebe algemeen
AVEBE (Aardappel Verkoop Bureau) is in 1919 opgericht als gezamenlijke verkooporganisatie voor een groot aantal zelfstandige aardappelzetmeelfabrieken. In de jaren vijftig is de onderneming zich ook gaan richten op de productie en verkoop van speciale producten (de derivaten). Dankzij eigen onderzoek en ontwikkeling, expansie, samenwerking en overnames in Nederland, Europa en wereldwijd maakte AVEBE meer recent een sterke groei door. Inmiddels heeft de onderneming vestigingen in Europa, Azië, Noord- en Zuid-Amerika en is AVEBE uitgegroeid tot een moderne industrie die in toenemende mate internationaal actief is op het terrein van verkoop, ontwikkeling en productie van zetmeel en zetmeelspecialiteiten op basis van aardappelen, tarwe, maïs en tapioca (voor een organogram van Avebe zie figuur 1 en voor de productielocaties en verkoopkantoren zie figuur 2).
Avebe is hierbij uitgegroeid tot het grootste aardappelzetmeel- en derivatenconcern ter wereld. De grondstof aardappelzetmeel (jaarlijkse productie circa 800.000 ton) wordt in drie bedrijven in Nederland, twee in Duitsland en een in Frankrijk uit meer dan vier miljoen ton zetmeelaardappelen gewonnen. Van de totale hoeveelheid wordt zo’n 70% als basis voor honderden afgeleide producten, zogenaamde derivaten, gebruikt. De resterende hoeveelheid wordt wereldwijd als onbewerkt zetmeel afgezet. De toepassingsmogelijkheden van zetmeel en derivaten zijn praktisch onbegrensd. Zo worden ze o.a. toegepast als bind-, verdikkings-, stabiliseer- en vulmiddel in de voedingsmiddelen-, papier-, textiel- en kleefstoffenindustrie. Maar ook bij de winning van gas en olie, bij de fabricage van farmaceutische producten, in de bouwnijverheid, in metaalgieterijen, in de zuivelindustrie, in bierbrouwerijen, in de cosmetica, bij de bereiding van drinkwateren in vele andere industriële toepassingen spelen zetmeel en derivaten een uiterst belangrijke rol (Avebe 01, Avebe 02, Jetten 98 en Avebe 00/01).
In Europa heeft AVEBE drie marktgerichte divisies. Buiten Europa zijn vier regio's verantwoordelijk voor de commerciële activiteiten.
Region APR staat voor Asian Pacific Region.
Avebe is een coöperatie en als moderne internationale coöperatie zet AVEBE het begrip van integrale ketenbeheersing door de directe aansturing van haar leden/ leveranciers om in de praktijk. Op creatieve wijze biedt AVEBE de unieke mogelijkheden van hernieuwbare grondstoffen aan voor het maken van betere
voedingsmiddelen en industriële applicaties. De besluitvorming is georganiseerd, zoals weergeven in figuur 3. De coöperatie bestaat uit ongeveer 4600 leden (boeren), welke in totaal beschikken over 94.868 aandelen.
In haar jaarverslag van 1999/2000 omschrijft Avebe haar profiel zo: “Avebe speelt wereldwijd een hoofdrol in de verkoop, marketing en productie en ontwikkeling van zetmeel en zetmeelspecialiteiten die onder andere hun toepassing vinden in voeding, pharma, diervoeding, textiel, papier en kleefstoffen. Avebe is vastbesloten om mondiaal marktleiderschap op het gebied van aardappelzetmeel en aardappelzetmeelspecialiteiten te behouden en verder uit te breiden”.
De kracht van Avebe ligt in het vermogen om zich steeds weer in te leven in de processen, producten en behoeften van de klanten. Deze knowhow, gekoppeld aan de geavanceerde technologie, doelgerichte service en breedschalige technische ondersteuning, stelt Avebe ten dienste van haar klanten. Die voortdurende drang naar innovatieve vooruitgang maakt van Avebe een toonaangevend en duidelijk herkenbare onderneming op het gebied van zetmeelspecialiteiten.
Productielocaties van Avebe ingedeeld naar productgroep:
• Aardappelzetmeel en nevenproducten
• Avebe Ter Apelkanaal Nederland
• Avebe Gasseltenijveen Nederland
• Avebe Kartoffelstärkefabrik Prignitz / Wendland GmbH Duitsland Locatie a. Dallmin
b. Lüchow
• Avebe Haussimont Frankrijk
• Derivaten
• DWM Veendam Nederland
• Avebe Ter Apelkanaal Nederland
• Avebe Foxhol Nederland
• Avebe Zweden Zweden (Malmö)
• Avebe Amerika USA (Charleston)
• Avebe Argentina Argentinië (Buenos Aires)
• Gluconaten en gluconzuur
• Glucona Nederland (Ter Apelkanaal en Foxhol)
USA (Janesville)
• Tapiocazetmeel en -derivaten
• Siam Modified Starch Thailand (Putumthani)
• Siam Quality Starch Thailand (Chaya Phum)
• Avebe Indonesia Indonesië (Karawan)
• Tarwemeel en –derivaten
• Avebe Latenstein Nederland (Nijmegen)
Naast deze productielocaties heeft Avebe ook verkoopkantoren en wel in de volgende landen: Argentinië, België, China, Dubai, Duitsland, Engeland, Finland, Frankrijk, Indonesië, Italië, Japan, Nederland, Oostenrijk, Rusland, Singapore, Spanje, Turkije, USA, Zweden en Zwitserland.
Figuur 2. Productielocaties en verkoopkantoren van Avebe
Het internationaal verkoop- en distributienetwerk van Avebe vormt de onmisbare schakel tussen professionele, industriële afnemers en de divisies en regio’s van Avebe in Europa, het Midden-Oosten, Noord- en Zuid-Amerika en de Asian Pacific Region. Als internationale coöperatie zet Avebe het begrip van internationale
ketenbeheersing door de directe aansturing van haar leden/ leveranciers om in de praktijk. Op creatieve wijze biedt Avebe de unieke mogelijkheid van hernieuwbare grondstoffen aan voor het maken van betere
voedingsmiddelen en industriële applicaties(Avebe 00/01 en Avebe 98/99).
De strategie welke Avebe hierbij hanteert, laat zich als volgt omschrijven: “De strategie van AVEBE is gericht op verdergaande klantoriëntatie, de ontwikkeling en productie van hoogwaardige specialiteiten, innovatie, het verbreden van het productenpakket op basis van andere grondstoffen dan aardappelen (tarwe, tapioca, maïs) en internationalisering”.
De bijbehorende doelstellingen zijn als volgt:
1. Doelstelling van de coöperatie: Avebe b.a.1 heeft het doel in stoffelijke behoeften van haar leden te voorzien krachtens overeenkomsten met hen gesloten in het bedrijf dat zij te dien einde hunner behoeve uitoefent of doet uitoefenen (Avebe 00/01).
2. Doelstellingen van het Avebe-concern:
• Blijven streven naar een marktgerichte- en ondernemende unit-organisatie, waarin de nadruk ligt op groei, winstoptimalisatie en kostenbeheersing.
• Doorvoering van het Total Quality Management –beleid om de productkwaliteit te verbeteren, het aantal klachten te verminderen en continu te werken aan verbeteringen.
• Streven naar een zo flexibel mogelijke inzet van alle medewerkers en het verhogen van onze inzetbaarheid door middel van ontwikkelings- en opleidingstrajecten.
• Verhogen van de effectiviteit van R&D door het versterken van de relatie met de units.
• Versterking van onze concurrentiepositie buiten de Europese Unie (EU) op basis van lokale grondstoffen, productie en commerciële activiteiten.
• Doorvoeren van verbeteringsprojecten en kostenbeheersing teneinde in de pas te blijven met de concurrentie
• Doorberekenen van kosten van de Service Unit op basis van concurrerende tarieven. (bron: Avebe Grand Strategy 1996-2001)
De districten zijn: Noord, Oost, Midden, Zuid, Wendland en Weserems.
Figuur 3. Besluitvormingsstructuur.
Tot slot nog enige kengetallen om een beeld te krijgen van de omvang van de organisatie:
Omzet 811 miljoen euro
Nettowinst 20,1 miljoen euro
Medewerkers wereldwijd + 3000 medewerkers.
Medewerkers Nederland + 1700 medewerkers.
1.2 Inkoop algemeen en Kraljic-matrix
Inkoop (Purchasing) valt bij Avebe onder de stafdiensten, de zogenaamde Corporate Office, dit is weergegeven in figuur 4 (Avebe 01/ 2).
Figuur 4. Organogram Corporate Office
De afdeling inkoop heeft de afgelopen jaren enkele drastische veranderingen ondergaan. De situatie bij de inkoop van Avebe was sterk gedecentraliseerd. Iedere vestiging zorgde voor zijn eigen behoefte en er was sprake van honderden “inkopers” binnen Avebe.
Als grote “min”punten van deze wijze van het organiseren van inkoop zijn gegeven: de inkoopprestatie is niet te meten en er is geen / of onvoldoende stuurinformatie aanwezig, er zijn verschillende inkoopsystemen en veel inkopen gebeuren buiten de systemen om, er zijn te weinig raamcontracten en te veel leveranciers, de inkoop is locatie- i.p.v. marktgericht georiënteerd dit vooral op het technische en facilitaire vlak. Verder is er onvoldoende scheiding tussen commerciële inkoop (bepaling van prijs en levercondities) en verwerving (het afroepen bij een leverancier) en tot slot is er binnen inkoop onvoldoende kennis/ kwaliteit om Avebe’s inkooppower maximaal uit te nutten.
Enkele getallen welke bij de toenmalige inkooporganisatie behoorden:
Jaarlijkse inkoop Europese Avebe bedrijven (excl. aardappelen) ruim 300 miljoen euro Aantal leveranciers van goederen/ diensten + 5000
Aantal inkoopfacturen op jaarbasis 230.000
Aantal medewerkers inkoop 30 FTE
Om de inkoop van Avebe gestructureerder te laten verlopen, heeft men ervoor gekozen om, net als bij verkoop, een front- en een back-office te creëren. Hierbij wordt de back-office gevormd door inkopers op locatie en wordt de front-office gevormd door Corporate Procurement. Bij de front-office heeft men ervoor gekozen om evenals bij verkoop bepaalde product-markt-combinatie te vormen. Bij inkoop onderscheidt men de volgende Product-Markt- Combinaties (PMC’s):
1. Transport & Opslag
2. Grondstoffen & Chemicaliën 3. Verpakking & Emballage
4. Elektro & Instrumentatie (E & I)+ Vastgoed 5. Werktuigbouw & Utilities (energie & water) 6. Facilitair
7. ICT
Het bovenstaande is weergegeven in figuur 5.
Executive Board
ERP Project Organisation Purchasing
Centres of Expertise Public
Affairs Personnel &
Organisation Finance &
Economic Affairs
Corporate Secretariat
Corporate Office
Verder is er een “PMC” Projecten, hierin worden de investeringsprojecten gecoördineerd. De kosten welke gemaakt worden bij deze projecten, komen echter ten laste van de divisie waarvoor het project wordt uitgevoerd, het is dus een beheers-PMC en geen “echte” inkoop-PMC (deze PMC komt daarom ook niet voor in figuur 5). Er worden dus geen directe inkoopkosten gemaakt met betrekking tot de PMC projecten en daarom is het niet mogelijk een Kraljic-matrix te maken voor deze PMC.
De belangrijkste doelen welke men via deze structuur tracht te verwezenlijken zijn: een maximale inkoopsynergie, het verlagen van de inkoopproceskosten en het onderbrengen van 90 % van de transacties in raamcontracten.
Bij deze PMC’s is een onderscheid te maken in PMC’s in het primaire proces en in het secundaire proces. De eerste drie PMC’s behoren tot het primaire proces en hebben dus rechtstreeks betrekking op de productie. De overige vier PMC’s behoren tot het secundaire proces en hebben dus een ondersteunende functie met betrekking tot de productie.
Om een beeld te krijgen van het inkoopportfolio van Avebe is de matrix van Kraljic toegepast (in hoofdstuk 4, wordt de Kraljic-matrix uitgebreid behandeld). Dit is gedaan voor de gehele inkoop van Avebe, inclusief de aardappelen. Binnen Avebe worden deze aardappelen normaal niet meegerekend, daar het een coöperatie betreft en dus een afnameverplichting heeft ten opzichte van de eigenaren en er geleverd wordt tegen een door de EU vastgestelde prijs. Dit zijn dus geen beïnvloedbare bedragen. Ook al kunnen deze bedragen niet beïnvloed worden, toch kan het waardevol zijn om deze aardappelen mee te nemen bij het maken van het inkoopportfolio, daar het om een grote inkoopwaarde gaat en er dus een heel ander portfolio als resultaat komt, dan wanneer men dit product niet mee neemt. Een overzicht van het portfolio is weergegeven op bijlage 1.
Nadat het Kraljic-model is toegepast op de gehele inkoop, is het Kraljic-model ook toe gepast op de
beïnvloedbare inkoop, dus alle inkoop zonder de extractieproducten (aardappelen). Dit portfolio is weergegeven op bijlage 2.
Tenslotte is er is het Kraljic-model ook toegepast op PMC-niveau. Deze zijn weergegeven op bijlage 3.
World wide Market
World wide Market
Back-office (ass.inkopers/ verwervers) Back-office
Front office (senior-buyer)
PMC1 PMC2 PMC3 PMC4 PMC5 PMC6 PMC7 Divisie
Food Pharma Paper Textile Adhesives
Front-office (kantoren-agenten)
Differentiatie
Verkooporganisatie
Inkooporganisatie Differentiatie
Figuur 5. Organisatie inkoopafdeling.
1.3 Zorro
De opdracht van deze scriptie behoort tot een onderdeel van het project genaamd Zorro.
Zorro staat voor:
Zekerheid bij
Onderhoud en
Reparatie met
Reductie voorraad en
Overhead kosten.
Het is een project dat half 2000 van start is gegaan. De aanleiding van dit project waren enkele kentallen welke hieronder zijn gegeven.
Kentallen:
• Totale waarde technische magazijnartikelen op 31-05-2000: euro 7.144.000
• Ongebruikt / schroot: euro 1.832.000
• Waarde “bruikbaar” derhalve: euro 5.311.000
• Totale uitgifteomzet periode 99 -00: euro 3.609.000
• Huidige omloopsnelheid derhalve: 0.7
• Aantal magazijnuitgiften in bovenstaande periode: 72.600
• Gemiddelde waarde per uitgifte derhalve: euro 50 Wanneer het uitgiftepatroon nader wordt geanalyseerd, blijkt het volgende:
Totaal aantal uitgiften: 72.598
Uitgiften met een waarde onder de 12 euro: 49.922 Totale waarde van de uitgiften onder de 12 euro 403.000 Dus 67% van het aantal uitgiften betreft 11% van de totale uitgiftewaarde!!
De omloopsnelheid geeft weer dat een gemiddeld artikel eens in de 1,4 jaar wordt uitgegeven. De conclusie was de deze omloopsnelheid veel te laag was. Deze en de andere waarden waren aanleiding om een nadere technische voorraadanalyse te maken voor de verschillende artikelgroepen welke Avebe kent. Deze groepen zijn:
A-artikelen (objectgebonden artikelen), B-artikelen ( een restgroep, vooral OEM-delen (Original Equipment Manufactor)) en als laatste de C-artikelen (handelsartikelen).
Deze analyse had de volgende conclusies tot gevolg:
Technische voorraad geanalyseerd; A, Objectgebonden Voorraadwaarde 2.540.000,-
Uitgifteomzet 1.088.000,- Omloopsnelheid 0.42
Aanpak: Waarde van alle objectgebonden artikelen doorbelasten aan objecteigenaar en eventueel jaarlijkse rekening voor beheerskosten.
Technische voorraad geanalyseerd; B, Restgroep (vooral OEM) Voorraadwaarde 2.263.000,-
Uitgifteomzet 1.957.000,- Omloopsnelheid 0.85
Aanpak: Per artikel de omschrijving neutraal of leveranciersonafhankelijk maken, zodat deze groep naar “C” kan.
Technische voorraad geanalyseerd; C, Handelsartikelen Voorraadwaarde 508.000,-
Uitgifteomzet 564.000,- Omloopsnelheid 1.10
Aanpak: Deze groep met (deel) van de A en B artikelen, in raamcontracten bij een beperkt aantal voorraadhoudende leveranciers onderbrengen.
Uit de analyse zijn de volgende maatregelen geformuleerd:
• Verbeteren uitgifteproces door professionele werkvoorbereiding en inzet van SAP-MRP. Hierdoor zal het aantal externe inkooporders dalen.
• Saneren assortiment door:
No- en Slow-movers lokaliseren en voor verwijdering voordragen (artikelen die niet of een tijd niet gebruikt zijn).
Uitwisselbare producten onder 1 artikelnummer In principe geen reservedelen van OEM-ers Merkonafhankelijke omschrijvingen
Zelfde producten en merken Avebe–breed inzetten Maximale marktconforme standaardisatie (DIN, NEN, ASA)
Bevorderen multi-inzetbaarheid artikelen (b.v. Kogellagers; allemaal 2-zijdig afgedicht, bij montage eventuele afdichtingen verwijderen).
Beheerskosten “dedicated” artikelen direct naar betreffende kostenplaats
Koeriersdienst om onderlinge leveringen tussen vestigingen te laten vervoeren, die geeft dat het niet noodzakelijk is om een artikel op elke locatie op voorraad te leggen.
• Aantal leveranciers voorraadartikelen van ca. 700 terugbrengen naar ca. 250
• Met die 250 leveranciers contracten afsluiten voor het totale assortiment
De bovenstaande maatregelen zijn dus vooral gericht op het verlagen van de proceskosten en men verwacht de volgende resultaten te kunnen behalen: ten eerste een daling van voorraadwaarde (vermindering beslag werkkapitaal) van ca. 5.000.000 euro en een daling van het rente over het werkkapitaal. Ten tweede het verhogen van de omloopsnelheid naar ongeveer 2x per jaar. Ten derde een daling van het aantal
magazijnuitgiften naar ca. 30.000 per jaar (besparing + euro 1.500.000 per jaar). Ten vierde een verlaging van de totale inkoopprijs met ongeveer 500.000 euro per jaar. Ten vijfde een verlaging van het aantal leveranciers met 450 (besparing + 900.000 euro) en tot slot een verlaging van het aantal artikelen met 10.000 (besparing + 500.000 euro).
Bij de bovenstaande waarden is gerekend met de volgende kentallen:
Per leverancier Euro 2000 Leveranciermanagementkosten Per artikel Euro 50 Artikelbeheerskosten
Per uitgifte Euro 50 Uitgifte en administratieve kosten Rente verlies 5% Rente verlies op werkkapitaal
Eén van de belangrijkste stappen betreft het reduceren van het aantal leveranciers. Reductie van het aantal leveranciers heeft namelijk tot gevolg dat het leveranciersmanagement eenvoudiger wordt, er minder bestellingen zijn en bestellingen met een groter aantal bestelregels. Verder heeft het tot gevolg, dat er minder
goederenontvangsthandelingen en facturen zijn, de mogelijkheid bestaat om betere afspraken te maken voor levertijden en dus een lagere voorraad en tenslotte door de bundeling van het inkoopvolume kunnen betere prijzen worden bedwongen.
Om deze reductie op een goede manier te realiseren, is het van belang om criteria op te stellen op basis waarvan leveranciers met elkaar vergeleken kunnen worden. Op basis van deze vergelijking is het dan mogelijk om een goede en objectieve leverancierskeuze te maken. Er moeten dus selectiecriteria geformuleerd worden en dit is het onderwerp van deze scriptie.
1.4 Opdracht
De aanleiding zoals in de bovenstaande paragraaf is weergegeven, heeft geleidt tot de volgende
onderzoeksopzet (deze is opgesteld volgens het boek “De probleemstelling voor een onderzoek” geschreven door Dhr. P.J.M. Verschuren (Verschuren86)). Een uitgebreide motivatie met betrekking tot de onderwerpkeuze en probleemstelling zal worden gegeven in paragraaf 1.5.
Doelstelling : Het opstellen van selectiecriteria en bijbehorende weegfactoren voor leveranciers van Avebe, teneinde een leverancierskeuze te kunnen maken op basis van expliciet gemaakte criteria.
Vraagstelling: Welke selectiecriteria voor leveranciers van Avebe kan men onderscheiden en welke weegfactoren horen bij deze selectiecriteria?
De vraagstelling is hierbij opgedeeld in deelvragen, deze zijn hieronder vermeld.
Deelvragen:
1. Wat zijn leveranciers?
2. Hoe ziet een levering eruit?
3. Wat zijn selectiecriteria?
4. Welke selectiecriteria zijn er te onderscheiden?
5. Wie binnen de organisatie van Avebe bepaalt de selectiecriteria?
6. Wat zijn weegfactoren?
7. Welk soort weegfactor is het meest geschikt voor Avebe?
8. Wie bepaalt binnen de organisatie van Avebe het gewicht van de weegfactoren?
9. Welke weegfactoren horen bij een bepaald selectiecriterium?
10. Hoe kan het geheel operationeel gemaakt worden?
Object (Waar): Bij Avebe op de afdeling Inkoop.
Methoden (Hoe): Via literatuur en interviews de benodigde informatie verkrijgen.
Kennis (theorieën):
• Kraljic: met behulp van de Kraljic-matrix en de bijbehorende strategieën bepalen welke criteria voor welke kwadrant van belang zijn bij de leverancierskeuze.
• Negen stappenmodel van Kamann: per stap bekijken welke eigenschappen van een leverancier van belang kunnen zijn om deze stap goed en snel te doorlopen. Hieruit kunnen de selectiecriteria worden geformuleerd.
Begrenzing (Hoeveel): Tijdsduur 6 á 7 maand.
Toepasbaar voor leveranciers technische spares en disposables.
Toepasbaar voor leveranciers Avebe b.a.
De begrenzing met betrekking tot de toepasbaarheid voor leveranciers van technische spares en disposables, volgt uit het project Zorro, waarbinnen dit onderzoek valt. Hiermee is het onderzoek dan ook vooral gericht op de PMC’s Werktuigbouw en Elektro & Instrumentatie, omdat deze PMC’s verantwoordelijk zijn voor het grootste deel van de voorraadartikelen. Dit betekent echter niet dat de gevonden selectiecriteria niet toepasbaar kunnen zijn voor andere PMC’s, want ook deze PMC-houders worden betrokken in het onderzoek om een zo compleet mogelijk beeld te verkrijgen van de selectiecriteria.
De begrenzing met betrekking tot de toepasbaarheid voor leveranciers van Avebe b.a., volgt ook uit het project Zorro. De methodiek en de selectiecriteria welke volgen uit het onderzoek, zijn echter algemeen toepasbaar en zullen dus ook toegepast kunnen worden voor andere Nederlandse en buitenlandse vestigingen. De leveranciers, welke in het onderzoek gebruikt zullen worden, behoren in dit stadium echter wel uitsluitend tot Avebe b.a..
1.5 Motivatie onderwerpkeuze
Voor het komen tot dit onderwerp en de probleemstelling zijn meerdere redenen.
De eerste reden is, dat er geen procedures zijn met betrekking tot de leverancierskeuze. Het grote aantal leveranciers dat Avebe heeft, voor zijn voorraadartikelen, is hiervan een gevolg. In het recente verleden kon men per locatie beslissen met welke leverancier men zaken deed. Dit heeft er toe geleidt dat het mogelijk is dat er per locatie een andere leverancier is voor precies hetzelfde product. Dus in plaats van 1 leverancier voor geheel Avebe, zijn er producten welke door 6 á 7 leveranciers geleverd worden. Met de invoering van de centrale inkopers, zoals ook omschreven in paragraaf 1.2, is het leverancierskeuzeproces al een stuk beter geworden daar er nu 1 persoon verantwoordelijk is voor de leverancierskeuze van bepaalde productgroepen. Echter naast deze organisatorische invulling zijn er nog steeds geen gestructureerde procedures op het gebied van
leveranciersselectie.
Naast het bovenstaande blijven natuurlijk ook emoties een belangrijke rol spelen bij een leverancierskeuze. Dit is ook een van de belangrijkste oorzaken van de hierboven geschetste situatie met 6 á 7 leverancier voor een artikel. Om deze emoties zo min mogelijk mee te laten spelen in het leveranciersselectieproces is het raadzaam om dit proces gestructureerd te laten verlopen en hiermee een zo objectief mogelijke leverancierskeuze te maken.
Een laatste reden is dat de reductie van het aantal leveranciers één van de belangrijkste stappen is betreffende het reduceren van de proceskosten, zie ook paragraaf 1.3. Reductie van het aantal leveranciers heeft namelijk tot gevolg dat het leveranciersmanagement eenvoudiger wordt, er minder bestellingen zijn en bestellingen met een groter aantal bestelregels. Verder heeft het tot gevolg, dat er minder goederenontvangsthandelingen en facturen zijn, de mogelijkheid bestaat om betere afspraken te maken voor levertijden en dus een lagere voorraad en tenslotte door de bundeling van het inkoopvolume kunnen betere prijzen worden bedwongen.
Het selectiemodel dat het gevolg is van het opstellen van de selectiecriteria met de bijbehorende weegfactoren, kan bij deze leveranciersreductie een handig hulpmiddel zijn. Het maken van een keuze tussen twee of meerdere bestaande leveranciers kan namelijk zeer moeilijk zijn, omdat men een groot aantal zaken bij deze beslissingen moet overzien. Wanneer men het selectiemodel toepast op deze leveranciers krijgt men wel een goed beeld van deze leveranciers en hun belang voor Avebe. Op basis van deze uitkomsten kan men dan goed gemotiveerd een leverancierskeuze maken.
1.6 Conceptueel model
Het conceptuele model dat gevormd kan worden, na de opdrachtformulering in paragraaf 1.4, is weergegeven in figuur 6.
Het doel van het conceptueel model is het creëren van logische gevolgtrekkingen zodat de oplossingsrichting inzichtelijk wordt. Het conceptueel model begin bij het startpunt en vervolgt een logische weg naar boven. De eerste stap welke genomen dient te worden is het opstellen van de criteria. Het formuleren van deze criteria zal gebeuren met behulp van de volgende theorieën: het 9 stappen model van Kamann (hoofdstuk 3) en de Kraljic- matrix (hoofdstuk 4). Verder zullen ook interviews, brainstormsessies en andere (geraadpleegde) theorie een bedrage leveren in het formuleren van de criteria.
Wanneer de criteria geformuleerd zijn, kan overgegaan worden naar de volgende stap. Dit is het koppelen van de weegfactoren aan de verschillende criteria, dit zal gebeuren in hoofdstuk 5. Dit zal gebeuren op basis van geraadpleegde theorie en vooral ook op basis van interviews. De selectiecriteria tezamen met de weegfactoren vormen dan het selectiemodel, dit zal het onderwerp zijn van hoofdstuk 6.
Aan het nu gevormde selectiemodel kunnen beoordelingen ten aanzien van de leveranciers worden gekoppeld.
Het selectiemodel tezamen met deze beoordeling vormen samen de leveranciersbeoordeling. Deze leveranciersbeoordeling is vervolgens het vertrekpunt voor de definitieve leverancierskeuze.
Selectie criteria Weegfactoren Leveranciersbeoordeling
Beoordeling
Leverancierskeuze
Selectiemodel
Evaluatie
• 9 stappen model Kamann
• Kraljic-matrix
• Interviews
• Brainstormen
• Theorie
• Interviews
• Theorie
Figuur 6. Conceptueel model.
Start
De leverancier waarop de leverancierskeuze is gevallen, kan nu zijn producten of diensten gaan leveren. Na verloop van tijd kan deze leverancier geëvalueerd worden op zijn tot dan toe geleverde prestaties (hoofdstuk 7).
Deze evaluatie kan tenslotte weer fungeren als een input bij een volgend leveranciersselectieproces waarbij de betreffende leverancier betrokken is. Het proces is met deze laatste stap rond en het proces begint bij een volgende leveranciersselectie weer van voor af aan.
Hoofdstuk 2 Algemene begripsvorming
Om een goed te verkrijgen van de opdracht, zoals die in het vorige hoofdstuk omschreven is, wordt in dit
hoofdstuk eerst enige aandacht besteed aan een soort algemene begripsvorming. Hierbij zal ingegaan worden op de definities van zowel de term leverancier als de term selectiecriteria. Daarnaast zullen ook enkele aanvullende redenen genoemd worden voor het maken van een leverancierskeuze op basis van expliciet gemaakte criteria en tenslotte zal worden ingegaan op het selectieproces om tot een leverancierskeuze te komen.
2.1 Wat zijn leveranciers?
In de literatuur komen meerdere definities van het woord leverancier voor, enkele voorbeelden zijn:
• Iemand die artikelen levert (Van Dale)
• Onze externe contacten zijn de leveranciers. Leveranciers kunnen Original Equipment Manufacturers (OEM- er) of distributeurs zijn, welke zowel producten als diensten leveren.
• De onderneming die de goederen en diensten aan de afnemer levert, in de meeste gevallen op basis van een contract. (NEVI-C 98)
In deze definities komt naar voren dat elke instelling zijn definitie vorm geeft naar de eigen kenmerken en ideeën van de organisatie. Voor Avebe zal de onderstaande definitie van leverancier worden gehanteerd.
Leverancier : De onderneming die de goederen en diensten aan de afnemer levert.
2.2 Wat zijn selectiecriteria?
Selectiecriteria zijn criteria, waarop een leverancier wordt beoordeeld. Deze beoordeling weegt zwaar mee in de uiteindelijke leverancierskeuze.
Bruikbare selectiecriteria dienen te voldoen aan twee eisen: relevantie en meetbaarheid (NEVI-C 98).
De eerste eis waar een bruikbaar criterium aan moet voldoen is die van relevantie. Dit betekent dat het gekozen criterium belangrijk moet zijn voor de beslissing waar het om gaat. Dit klinkt heel voor de hand liggend, maar in de praktijk kan dat nogal eens tegenvallen. We kunnen namelijk maar een beperkt aantal criteria gebruiken, anders wordt het proces te omslachtig.
Het enige juiste wat een inkoper kan doen is de inkoopspecificatie als basis nemen. Als de inkoopspecificatie goed opgesteld is, moet het relatief eenvoudig zijn criteria af te leiden. Is de specificatie niet goed opgesteld, dan ontstaan er hier al problemen.
De tweede eis waaraan criteria moeten voldoen is meetbaarheid. Een criterium is pas meetbaar als voor mogelijke leveranciers te achterhalen is of ze aan het criterium voldoen. Hierbij kunnen zich drie problemen voor doen, welke hieronder worden beschreven.
Ten eerste kan het zijn dat het criterium per definitie niet meetbaar is. Bijvoorbeeld de leverancier moet ‘eerlijk zaken doen’. Dit is nooit te meten. Wel kan een criterium iets anders geformuleerd worden en bijvoorbeeld eisen dat men minimaal drie referenties geeft die nagetrokken kunnen worden.
Ten tweede is het criterium pas meetbaar als de leveringen begonnen zijn. Denk hier bijvoorbeeld aan leveringsbetrouwbaarheid. Bij een bestaande leverancier kan precies nagegaan worden hoe vaak deze te laat geleverd heeft (als dit tenminste bijgehouden wordt). Bij een nieuwe leverancier kan alleen op beloftes/ afspraken afgegaan worden en dat is niet hetzelfde. Ook in dit geval moeten referenties de juiste informatie opleveren.
Ten derde kan het zijn dat het criterium wel meetbaar is, maar de benodigde informatie is niet te verkrijgen of niet betaalbaar. Een voorbeeld van deze categorie is het criterium dat de leverancier de financiële ruimte moet hebben om bepaalde investeringen in de productielijnen te kunnen doen. Het is overigens wel mogelijk deze informatie in een latere fase alsnog te vragen aan de leverancier waar een offerteaanvraag naar toe gestuurd wordt. De eerste selectie heeft dan echter al plaatsgevonden.
2.3 Extra redenen voor een leverancierskeuze op basis van criteria
Simpel gezegd kunnen we inkoop voorstellen als het er voor zorgen dat de onderneming beschikt over het juiste product, op het juiste moment, op de juiste plaats, van de juiste kwaliteit, etc. Al deze dingen komen echter samen wanneer het gaat over leveranciersselectie; het kiezen van de juiste leverancier. In deze keuze moeten al die andere overwegingen worden meegenomen. Hierin liggen zowel het doel als het belang van een goede leveranciersselectie besloten. Wanneer de juiste leverancier wordt gekozen, is er een goede kans dat het met de kwaliteit, levering, etc ook wel goed komt. Wordt de verkeerde leverancier gekozen, dan kan de inkoper voor verrassingen komen te staan. Zo kan een bedrijf “onverwachts” failliet gaan, wanneer men geen bankreferenties heeft nagetrokken. Ook kan het zijn dat de leverancier bepaalde toezeggingen heeft gedaan om de order binnen te krijgen terwijl hij niet aan de verplichtingen kan voldoen. Kortom, leveranciersselectie, een onderwerp om goed bij stil te staan. (NEVI-C 98)
Naast de bovengenoemde zaken wordt het belang van een goede leveranciersselectie ook vergroot door het steeds belangrijker worden van een strategische relatie met een leverancier. Het aangaan van een strategische relatie met een leverancier kan de volgende voordelen hebben:
• Het realiseren van een hogere kwaliteit, door het benutten van de kerncompetenties van de leverancier
• Het reduceren van de kosten
• Het meer profiteren van de geboden faciliteiten door de leverancier
• Het kunnen vermijden van investeringen
• Het benutten van voordelen door schaalvergroting
Een laatste reden voor het groter wordend belang van een goede leveranciersselectie ligt in het feit dat er steeds meer wordt uitbesteedt. Voor vele ondernemingen maken de externe aankopen het belangrijkste deel uit van de totale kosten en dit deel wordt steeds groter (Degraeve en Roodhooft 98).
Een aandachtspunt bij leveranciersselectie dient echter wel te zijn, dat natuurlijk niet elk product even belangrijk is voor de organisatie. Het is dan ook logisch vooral uitgebreid stil te staan bij een goede leveranciersselectie als het gaat om grote geldbedragen of strategisch belangrijke producten of diensten. Met andere woorden: verspil niet te veel energie aan het selecteren van een leverancier voor een eenmalige bestelling van een onbelangrijk product, maar wel aan het selecteren van een leverancier voor een raamcontract.
2.4 Het selectieproces om tot een leverancierskeuze te komen
Om een beeld te krijgen van waar de selectiecriteria voor leveranciers zich bevinden in het gehele selectieproces is in figuur 7, het proces globaal weergegeven (I&L 93, Nevi-C 98, Van Weele 88).
De verschillende stappen toegelicht:
• Specificeren van de behoefte
Het specificeren van de behoefte is de activiteit welke vooraf gaat aan het selectieproces. Deze activiteit wordt niet door de inkoper, maar door zijn (interne) klant uitgevoerd. Het nauwkeurig omschrijven van de behoefte kan gebeuren op twee vlakken, namelijk op technisch en op logistiek vlak.
• Vaststellen mate en wijze van uitbesteding
Met mate wordt bedoeld: welk deel van de in te kopen goederen of diensten worden uitbesteed.
Met wijze wordt bedoeld: wordt het integraal dan wel partieel uitbesteed en of de uitvoering door aanneming zal plaatsvinden of in regie (voor een toelichting verwijs ik naar (Weele 88)).
• Prekwalificatie van toeleveranciers
Welke toeleveranciers komen in beginsel voor de betrokken toelevering in aanmerking. Een goede inkooporganisatie heeft de criteria daarvoor klaarliggen en nog beter, een actueel overzicht ter beschikking van de in aanmerking komende leveranciers, dit omdat men slechts uitzonderlijk risico’s neemt om nieuwe bronnen aan te boren.
De voorselectie wordt direct beïnvloed door:
De specificaties; wie kan hieraan zeker – misschien – niet beantwoorden?
Het volume of de omvang van de opdracht;
Het prestatieklassement van de huidige leveranciers (vergelijk: Vendor Rating);
„Engineering Approved Vendor List”;
Andere economische factoren zoals langetermijncontracten;
Omzetafspraken; beloning voor kwaliteitsprestaties; valutarisico’s en zo meer;
Indirecte elementen zoals nationaliteitsnorm, streekgebondenheid, sociale overwegingen, enzovoort;
Reciprociteit.
• Opstellen van een ‘bidders list’
Uit de lijst van potentiële leveranciers uit de prekwalificatie moet een keuze worden gemaakt van een beperkt aantal leveranciers aan wie een verzoek tot offerte zal worden gericht.
• Het aanvragen en evalueren van offertes Het aanvragen van offertes.
In deze fase vertelt de inkoper aan de markt wat zijn specificatie is, met wie hij zaken zou willen doen, wat de voorwaarden zijn en last but not least welke informatie de inkoper in de offerte van de
leveranciers zal willen vinden. Van invloed op de inhoud van de offerte zijn vooral de inkoop- en de bedrijfssituatie, gaat het om een herhalingsaankoop of betreft het een nieuw product, gaat het om een handelsartikel of om een grote investering, gaat het om een groot of om een klein bedrijf. De offerte zal dan ook aangepast dienen te worden aan deze inkoop- en bedrijfssituatie.
Vaststellen mate en wijze van uitbesteding Specificeren van de behoefte
Prekwalificatie van toeleveranciers
Opstellen van een “bidders list”
Aanvragen en evalueren van offertes
Leverancierskeuze
= in deze fase bevinden zich de selectiecriteria.
De inkoopopdracht
Figuur 7. Selectieproces
Het evalueren van offertes
Dit proces valt uiteen in twee stappen: de offertebeoordeling en de offertevergelijking. De offertebeoordeling houdt in dat er gekeken wordt naar: compleetheid van de offerte, de uiterste indieningdatum en de binnen gekomen datum en of er genoeg offertes zijn binnen gekomen om een goed beeld van de markt te krijgen. De offertevergelijking gebeurt aan de hand van gunningcriteria (selectiecriteria). Van alle offertes wordt vastgesteld in welke mate wordt voldaan aan de gestelde gunningcriteria en er wordt een ranking gemaakt. Hierbij is een onderscheidt te maken tussen harde en zachte gunningcriteria, harde criteria zijn criteria waar de leverancier minimaal aan moet voldoen om in aanmerking te komen voor de opdracht. Zachte criteria zijn criteria waar men een bepaalde score aan kan koppelen en de totaalscore over alle criteria bepaald dan welke offerte het beste is.
• Leverancierskeuze
De vorige stap in het proces levert een ranking op in de offertes, waarna de volgende situaties kunnen ontstaan:
Situatie 1: er is een duidelijk verschil in de scores van de offertes te zien en aan de minimale eisen wordt voldaan, de leverancierskeuze is nu niet meer ingewikkeld.
Situatie 2: de scores liggen bijna gelijk (dichtbij elkaar) en aan de minimale eisen wordt voldaan, nu dient er gekeken te worden naar de score op het belangrijkste criterium (de hoogste weegfactor).
Situatie 3: het kan ook zijn dat geen enkele offerte voldoet aan alle minimaal gestelde eisen, nu dient te worden gekeken of men de eisen niet te hoog heeft gelegd of men moet opnieuw het selectieproces doorlopen met andere leveranciers.
• De Inkoopopdracht of Inkooporder of bestelorder
De uiteindelijke inkoopopdracht wordt nu geconcretiseerd in een inkooporder of contract, waarvan de vorm en inhoud functie is van het gekozen regime en de onderhandelde bijzonderheden. Het opstellen van het contract valt niet meer onder het selectieproces.
Hoofdstuk 3 Inkoopprocesmodel
In het vorige hoofdstuk is enige informatie gegeven ter verduidelijking van de opdracht en nu een goed beeld van de opdracht verkregen is, kan met het eigenlijke onderzoek begonnen worden. Zoals reeds in het conceptueel model is aangegeven zal begonnen worden met het opstellen van de selectiecriteria. Dit opstellen van de selectiecriteria zal gebeuren aan de hand van het inkoopprocesmodel van Kamann. Hierbij zullen eerst de 9 verschillende stappen welke dit model onderkent gegeven worden, waarna elke stap uitgewerkt zal worden om een goed beeld te verkrijgen met betrekking tot de inhoud van elke processtap. Na dit theoretisch kader, zal het model toegepast worden op Avebe en aan de hand hiervan zullen de criteria worden opgesteld welke binnen een processtap van belang zijn om het proces goed te doorlopen. Het hoofdstuk zal worden afgesloten door een samenvatting.
3.1 Theorie
3.1.1 Negen-stappen model Kamann
Om te komen tot een lijst met criteria welke belangrijk zijn bij de leveranciersselectie moet men eerst inzicht krijgen in het inkoopproces dat zich afspeelt. Het inkoopproces is hierbij in de theorie op meerdere manieren weergegeven, echter één van de belangrijkste en bekendste manieren is het inkoopprocesmodel van Van Weele.
Van Weele onderscheidt in zijn model 6 stappen: specificeren, selecteren, contracteren, bestellen, bewaken, nazorg/ evaluatie. Kamann heeft dit model echter nog enigszins uitgebreid en onderscheidt 9 stappen. Door de uitvoerigheid van dit laatste model en het belang ervan met betrekking tot het komen tot een zo compleet mogelijke lijst aan selectiecriteria, zal deze gehanteerd worden bij de uitwerking. Een zo compleet mogelijke lijst is van essentieel belang om te komen tot een goede leverancierskeuze.
Het inkoopprocesmodel van Kamann bestaat uit de volgende 9 stappen (Kamann 01):
1. Bewustwording; de bewustwording van de functionele behoefte.
2. Specificatie; de nadere omschrijving en specificatie van de behoefte.
3. Leveranciersselectie; de scanning van de omgeving op leveranciers en het selecteren van de juiste leverancier.
4. Tenderen/ contracteren; het (eventueel) onderhandelen over de prijs en het afsluiten van contracten.
5. Bestellen; het feitelijk bestellen van het goed, al dan niet binnen een reeds eerder afgesloten raamcontract en vaak op grond van door de materiaalplanning opgestelde stuklijsten, door signalen van scanners etc.
6. Bewaking; zorgen dat het bestelde er komt en op tijd komt.
7. Registratie; het vastleggen van de gegevens.
8. Betalen; het regelen van de betaling op de voordeligste wijze.
9. Evaluatie; het evalueren van de leveranciersprestatie: “verdorrating”.
Van deze stappen zal de (centrale) inkoopafdeling zich met name richten op de eerste vier stappen en de laatste stap. Andere organisatieleden zullen zich in het algemeen ontfermen over de overige stappen.
De verschillende stappen toegelicht (Kamann 01 en Weele 88):
1. Bewustwording; de bewustwording van de functionele behoefte.
2. Specificatie; de nadere omschrijving en specificatie van de behoefte.
De specificatie van hetgeen inkocht dient te worden verloopt veelal volgens de volgende stappen:
Stap 1: functionele specificatie. De functionele specificatie omschrijft de functie van het product of de dienst. Deze omschrijving geeft aan welke prestaties het product en/of de leverancier moet leveren.
Deze omschrijving geeft dus weer wat de klant verwacht van het eindresultaat.
Stap 2: programma van eisen. De functionele specificatie is de basis voor het programma van eisen. In dit programma van eisen worden de verwachtingen ten opzichte van de leverancier in meer detail uitgewerkt. Hierbij behoren ook een tijdsplanning en een financieel plaatje (budget).
Stap 3: technische specificatie. De technische specificatie is een uitwerking van het programma van eisen. In deze technische specificatie komen de technische beperkingen te staan waar de leverancier zich aan dient te houden.
Het opstellen van de inkoopspecificatie is de verantwoordelijkheid van de gebruiker c.q. de
budgethouder. Inkoop heeft hierbij de taak om ervoor te zorgen dat de inkoopspecificatie in objectieve en leveranciersneutrale termen is opgesteld, dit omdat inkoop dan de grootst mogelijke vrijheid heeft om het juiste leverkanaal te kiezen. Worden er in de inkoopspecificatie bijvoorbeeld merken genoemd, dan wordt de keuze in het leverkanaal erg beperkt.
3. Leveranciersselectie; de scanning van de omgeving op leveranciers en het selecteren van de juiste leverancier.
De leveranciersselectieproces bestaat uit de volgende deelstappen: het vaststellen van de mate en wijze van uitbesteding, de prekwalificatie van de toeleveranciers, het opstellen van een “bidders list”, het aanvragen en evalueren van offertes en tenslotte het maken van de leverancierskeuze.
Voor een uitwerking van de verschillende stappen, zie hoofdstuk 2.
4. Tenderen/ contracteren; het (eventueel) onderhandelen over de prijs en het afsluiten van een contract.
Nadat er een leverancierskeuze is gemaakt en men het is eens geworden over de prijs, dient er een contract opgesteld te worden. In dit contract dienen onder meer de volgende zaken te worden opgenomen:
• Wat geleverd dient te worden.
• Onder welke condities geleverd moet worden. Deze condities zijn te onderscheiden naar:
prijscondities en eventuele prijsescalatieclausules, leveringscondities en betalingscondities.
• Waar goederen afgeleverd dienen te worden. Aspecten welke hierbij een rol spelen zijn veiligheids- en ordervoorschriften.
• Wanneer geleverd dient te worden.
• De algemene voorwaarden welke op het contract van toepassing zullen zijn.
• Wanneer eigendomsoverdracht zal plaatsvinden
• Te overleggen bankgaranties
• Boete en/of premieregelingen
• Garantiebepalingen
• Geschillenregelingen
• Het van toepassing zijnde recht.
5. Bestellen; het feitelijk bestellen van het goed, al; dan niet binnen een reeds eerder afgesloten raamcontract en vaak op grond van door de materiaalplanning opgestelde stuklijsten, door signalen van scanners etc.
Nadat de contractvoorwaarden zijn overeengekomen en vastgelegd, kan de order worden geplaatst. In sommige gevallen valt het contract samen met de inkooporder, in andere gevallen (bijvoorbeeld bij raamcontracten) zijn dit gescheiden handelingen.
6. Bewaking; zorgen dat het bestelde op tijd komt respectievelijk is gekomen.
De bewaking zal, wanneer alle voorbereidende (voorgaande) activiteiten goed en zorgvuldig zijn uitgevoerd, weinig tijd vragen van de betreffende persoon. De praktijk leert echter dat er veel tijd gaat zitten in de bewaking. Voor wat betreft de orderbewaking kan men drie verschillende vormen onderscheiden. De eerste vorm is exception expediting; de inkoper onderneemt hierbij pas actie wanneer er signalen uit de organisatie komen van (dreigende) tekorten. De tweede vorm is de routine status check; een aantal dagen voor de feitelijke levering wordt er contact opgenomen met de betreffende leverancier, met het verzoek de leveringsdatum te (her)bevestigen. De derde en laatste vorm is de advanced status check; bij deze methode worden de kritische koopdelen en leveranciers tevoren geïdentificeerd. In de contractafspraken legt men vast dat voor productie een gedetailleerde productieplanning zal worden overgelegd, waarin de verschillende productiestappen (“milestones”) zijn aangegeven. Bewaking van de productievoortgang vindt plaats aan de hand van periodieke toetsing van het vastgestelde productieprogramma. Op kritieke momenten tijdens de productie vinden inspecties plaats door de opdrachtgever. Bij zeer grote opdrachten kan dit betekenen dat men permanent een kwaliteitsfunctionaris bij de leverancier stationeert (vorm van field-expediting).
Bij de levering van de producten c.q. installaties moet er op worden toegezien dat deze aan de eisen voldoen. Afname van installaties verloopt veelal in een aantal stappen, namelijk eerst de afnametest bij de leverancier, vervolgens een afnametest bij de gebruiker en als laatste de ingebruikstellingtest bij de gebruiker.
In de bewakingsfase dienen ervaringen met leveranciers zorgvuldig gedocumenteerd te worden, want deze gegevens zijn van het grootste belang bij de evaluatie en vervolgens ook bij het opstellen van een volgende “bidders list”.
7. Registratie; het vastleggen van de gegevens.
Gedurende het doorlopen van het inkoopprocesmodel komen er van allerlei gegevens naar voren welke vastgelegd dienen te worden. Hierbij kan gedacht worden aan bijvoorbeeld gegevens betreffende:
leveranciers, producten, orders, orderafhandeling, leveranciersprestatie en interne gebruiker.
8. Betalen; het regelen van de betaling op de voordeligste wijze.
Tegenover de afgenomen en af te nemen producten behoort natuurlijk een tegenprestatie, de betaling.
Op de crediteurenadministratie dienen de facturen gematched te worden met de gedane inkooporders.
Kloppen de bedragen en omschrijvingen dan kan de factuur betaald worden. Kloppen de gegevens en/of de bedragen niet dan dienen deze naar de inkoper terug te gaan en deze dient het “probleem” op te lossen. Is men er achter gekomen waarin het verschil zit dan kan men hetzelfde proces weer doorlopen.
Bij het betalen zijn verschillende afspraken mogelijk, namelijk het vooraf betalen, het betalen bij levering en het achteraf betalen.
Ook kan afgesproken worden om een combinatie van de bovenstaande situaties te hanteren, dit zal vooral gebeuren bij grote projecten en investeringen. Tevens dient overeengekomen te worden, welke betalingstermijn gehanteerd gaat worden (binnen 1 week, 1 maand, etc.)
