De huidige taken binnen BDB bestaan globaal uit de onderstaande opsomming en zijn thans informeel belegd bij medewerkers binnen of buiten BDB

(1)

Bijlagen

In bijlage 1 staan de deelprojecten omschreven (als vermeld in hoofdstuk 3.3)

In bijlage 2 staan de antwoorden vermeld op de vraag hoe de medewerkers aankijken tegen de huidige communicatiemiddelen (als vermeld in hoofdstuk 4.4)

Bijlage 1

3.3.1 Taakverdeling en planning

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit afgebakende deelproject en welk resultaat wil je bereiken?

Iedereen zet binnen de BDB in meer of mindere mate zijn eigen “oude” werkzaamheden voort vanuit de oude structuur. De context is in de nieuwe structuur echter wezenlijk anders. Zeker als het gaat over de verdeling van taken en rollen. Zo is de accountmanagement-groep opgeheven, zijn managers meewerkende voorlieden geworden en is routinewerk gescheiden van non-routine.

De declarabiliteitseisen zijn aangescherpt en er wordt meer dan voorheen een appèl gedaan op generieke (inkoop)competenties. Een aantal taken zijn buiten de BDB geplaatst waardoor het werk vanaf orderintake t/m nazorg door andere organisatorische eenheden loopt. Het gevolg hiervan is dat er afspraken gemaakt dienen te worden over taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden, zowel binnen als buiten BDB daar de regie voor de twee key-accounts bij BDB is belegt.

Definitiefase: concreet aangeven wat je wil bereiken (eisen ten aanzien van het resultaat aan het einde van het project) Eisen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit randvoorwaarden, functionele eisen, operationele eisen en ontwerpbeperkingen.

De huidige taken binnen BDB bestaan globaal uit de onderstaande opsomming en zijn thans informeel belegd bij medewerkers binnen of buiten BDB.

9 Acquisitie / accountmanagement 9 Inkoopactiviteiten

9 Projectmanagement 9 Beheeractiviteiten 9 Kwaliteitsmetingen

9 Administratieve werkzaamheden 9 EG-aanbestedingen

9 Management 9 Detachering

Het dient op korte termijn helder te zijn bij wie deze taken formeel worden belegd, wat de gemiddelde tijdsbesteding is en welke verantwoordelijkheden en bevoegdheden hieraan verbonden zijn. Er dient dus duidelijkheid te komen met betrekking tot taakverdeling binnen BDB maar er dienen ook werkafspraken met organisatorische eenheden buiten BDB te worden gemaakt. Werkafspraken over: tijd, geld, kwaliteit, informatie en communicatie.

Ontwerpbeperkingen:

-alle routineactiviteiten ongeacht de impact op de bezetting binnen BDB naar de backoffice (in verband met lagere tarieven)

-een gemiddelde declarabiliteitseis van 80% binnen BDB Randvoorwaarden:

-bij de werkverdeling rekening houden met aanwezige competenties en gewenste competentieontwikkeling

-geen claim voor de eeuwigheid daar generieke inzetbaarheid noodzakelijk blijft voor het vereenvoudigen van planning.

(2)

Ontwerpfase: het vinden van praktisch toepasbare oplossingen met als op te leveren resultaat een rapportage met eisen en wensen, een draaiboek en een plan van aanpak.

Alvorens in te gaan op de taken en planning eerst een eenvoudige versie van het hoofdproces binnen de BDB.

Hoofdproces bestaat uit:

Acquisitie-offerte-opdracht- EG-aanbesteden BDB

inkoop andere BU

detachering beheer

kwaliteitsmeting servicedesk

beheer backoffice

projectmanagement operationele inkoop

Stap 1 is het per klant in kaart brengen van de orderstromen naar soort werkzaamheden:

-Belastingdiensttaken bestaan uit:

1 routinewerk / overwegend beheer-uitvoering: kwaliteitsinspecties en administratieve taken 2 non-routinewerk / beheer-regie en optioneel maatwerk: EG-aanbestedingen en onderzoek 3 hoeveelheid in uren en geld / basispakket 650k. optioneel 350k. 7500 uur c.q. ongeveer 3500 uur

4 afrekenmethodiek vaste prijs of open boek / basispakket vaste prijs en optionele werkzaamheden variabel (afhankelijk van de in te zetten medewerkers)

5 commerciële inzet / het optionele (service)pakket dient grotendeels middels acquisitie te worden toegeëigend en accountmanagement is noodzakelijk voor afstemming en relatiebeheer Inschatting in tijd van routine versus non routine in uren en in % van de te verwachte omzet voor 2004 welke is gebaseerd op historische informatie en verwachtingen*

9 A 0 / 150 1,5% Acquisitie / accountmanagement (met name 350 k benutten) 9 - 0 / 0 0 % Inkoopactiviteiten (niet eg opdrachten)

9 A 0 / 750 7.5% Projectmanagement 9 A 0 / 1800 18 % Beheeractiviteiten regie 9 E 4000 / 0 40 % Kwaliteitsmetingen

9 D 600 / 0 6 % Administratieve werkzaamheden

9 C 600 / 0 6 % Administratieve werkzaamheden (beheer uitvoering) 9 A 0 / 700 7 % EG-aanbestedingen

9 B 0 / 200 2 % EG-aanbestedingen

9 A 0 / 200 2 % Management (tekenen, communiceren) 9 A 0 / 500 5 % Ad hoc projecten uit servicepakket 9 B 0 / 500 5 % Ad hoc projecten uit servicepakket Legenda:

-A BDB -B andere Bu

-C back-office /operationele inkoop -D service desk

-E beheer

Op basis van bovenstaande inschatting bestaat ongeveer de helft van het werkt uit

routinewerkzaamheden. Deze werkzaamheden worden vanuit de back-office, service desk of Opdracht-

verdeling

(3)

beheer uitgevoerd. De andere helft bestaat uit non-routinewerk en zal voor het overgrote deel binnen BDB plaatsvinden. De rest betreft werkzaamheden voor andere BU’s.

*totaal 10.000 uur = ongeveer 75% benutting van optionele deel 350k. plus de “vaste”

aanneemsom van 650k.

Welke medewerkers binnen en buiten BDB mogen schrijven op de Belastingdienst klantcode, voor wie zijn uren gelimiteerd, hoe vast te leggen in termen van goedkeuring en rapporteren en welke organisatorische eenheid gaat welke taak uitvoeren.

-Defensietaken bestaan uit:

1 routinewerk / inkoop en beheer uitvoering (routine) en -zij het in concurrentie te verwerven- detacheringopdrachten (routine)

2 non-routinewerk / beheer regie en EG-aanbestedingen (non-routine) en -zij het in concurrentie te verwerven- detacheringopdrachten (non-routine)

3 hoeveelheid in uren en geld / inschatting 35.000 contracturen en 8.000 detacheringsuren (3 mio. c.q. 700k.)

4 afrekenmethodiek vaste prijs of “open boek” / afrekenen op basis van vast uur tarief maar het aantal uren nacalculatorisch op basis van open boek. Detachering op basis van een in concurrentie uit te brengen offerte.

5 commerciële inzet / acquisitie is zowel centraal als decentraal nodig om het feitelijk gebruik te stimuleren en accountmanagement is noodzakelijk voor afstemming en relatiebeheer.

Inschatting in tijd van routine versus non-routine in uren en in % van de te verwachten omzet voor 2004 die is gebaseerd op historische informatie en verwachtingen*

9 A 0 / 1.720 4 % Acquisitie / accountmanagement (de)centraal 9 C 15.910 / 0 37 % Inkoopactiviteiten

9 A 0 / 430 1 % Projectmanagement 9 A 0 / 2.150 5 % Beheeractiviteiten regie 9 E 3.225 / 0 7.5 % Kwaliteitsmetingen

9 D 860 / 0 2 % Administratieve werkzaamheden

9 C 2.795 / 0 6.5 % Administratieve werkzaamheden (beheer uitvoering) 9 A 0 / 12.040 28 % EG-aanbestedingen inclusief detacheringen

9 B 0 / 3.010 7 % EG-aanbestedingen inclusief detacheringen 9 A 0 / 860 2 % Management

Legenda:

-A BDB -B andere BU

-C back office / operationele inkoop -D service desk

-E beheer

Op basis van bovenstaande inschatting zal ruim de helft van het werk vanuit de back-office (D), service desk (D) of beheer (E) dienen te worden uitgevoerd. De andere helft zal met

uitzondering van EG-aanbestedingen inclusief detacheringen(B) grotendeels binnen BDB (A) plaatsvinden.

(4)

Welke medewerkers binnen en buiten BDB mogen schrijven op de B/CFD klantcode, voor wie zijn uren gelimiteerd, hoe vast te leggen in termen van accorderen en rapporteren en welke

organisatorische eenheden gaan de werkzaamheden uitvoeren;

De totale werkhoeveelheid in 2004 voor BDB zal ongeveer 21.300 uren bedragen waardoor er een beschikbare capaciteit aanwezig dient te zijn van 15 FTE. Een verfijning van de taken voor de medewerkers binnen BDB is noodzakelijk om de werkverdeling binnen BDB verder inzichtelijk te maken.

Stap 2

Werkafspraken maken met andere BU’s back-office, service desk en beheer in de vorm van een

“service niveau overeenkomst”. In deze SNO dienen afspraken te worden vastgelegd over:

-kwaliteit -kwantiteit -reponsetijd -ureninzet -kosten

-administratieve organisatie (informatie en communicatie)

Bovenstaande SNO aspecten zullen per organisatorische eenheid vrijwel altijd verschillen.

Voorbereidingsfase: alles wat nodig is om de realisatie zo vlekkeloos mogelijk te laten verlopen Realisatiefase: het maken implementeren en uitvoeren.

Nazorgfase: het beleggen van taken en de verankering binnen BDB.

3.3.2 Inzicht in declarabiliteit

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit project en welk resultaat wil je bereiken (afbakenen) Om te kunnen sturen op uren dienen zowel medewerkers als manager (in)zicht te hebben op de voortgang van projecten in relatie tot ureninzet. Thans is deze informatie op basis van

tijdregistratie niet real-time / on-line projectspecifiek verkrijgbaar. Dit geeft zowel binnen BDB maar met name buiten BDB problemen daar pas achteraf inzichtelijk wordt wat de uren onder- of overschrijding is. Temeer daar het ongewenst uren schrijven financiële gevolgen heeft voor de resultaten van BDB.

Definitiefase: concreet aangeven wat je wil bereiken (soorten eisen tav resultaat aan het einde van het project) Eisen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit randvoorwaarden, functionele eisen operationele eisen en ontwerpbeperkingen.

Er dient bereikt te worden dat voorcalculatorische ureninzet voor lopende projecten inzichtelijk wordt zodat er binnen of buiten BDB effectief op gestuurd kan worden. Dus vanaf orderintake t/m afronding dient er inzicht te zijn. Per processtap dienen taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden te worden vastgelegd.

Ontwerpfase: het vinden van oplossingen met als uitkomst een processchema met taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden.

De relevantie van plan- en beheersbaarheid heeft te maken met het streven naar de ideale situatie om de vraag in termen van opdrachten en aanbod in termen van capaciteiten structureel met elkaar in evenwicht te brengen en om te kunnen monitoren en sturen. Immers alleen dan is er sprake van een optimale bezetting en inzet van de beschikbare capaciteiten. In de praktijk wordt dit evenwicht echter door allerlei factoren verstoord. Zo kan de vraag wijzigen in volume

(kwantiteit), soort opdrachten (variëteit) maar ook het aanbod (capaciteiten) kan zowel kwantitatief (in- of uitstroom van personeel) als in variëteit (door in- of uitstroom van kennis) wijzigen. Daar NIC (impliciet) heeft gekozen voor een structuur met minder variëteit

(5)

(marktgericht in plaats van productgericht) neemt het planningsprobleem in theorie af.

Medewerkers worden immers geacht vrijwel alle vragen van klanten te kunnen beantwoorden. De realiteit is echter dat nog niet iedereen is toegerust met de juiste bagage om alle opdrachten te kunnen uitvoeren.

Tevens is er een scheiding aangebracht tussen routine en non-routineproducten (lees: front- en back-office) waardoor de werkzaamheden worden gescheiden als het gaat om in te zetten competenties voor repeterende opdrachten of maatwerk (e.e.a. conform socio-techniek) Het voordeel van deze taakontvlechting is o.a. dat de besturing van een routinewerkomgeving wezenlijk verschilt met die van maatwerk. Zowel op het leidinggevende als het uitvoerende vlak.

(een complexe structuur met simpele taken versus een simpele structuur met complex taken) Dit laatste is het geval voor de front-office.

Orderstromen naar planbaarheid:

Binnen de BDB

Planbaar ; A, C, Deels planbaar; D, G, H, Niet planbaar ; - Buiten de BDB Planbaar ; E, F, Deels planbaar; B, D, G, Niet planbaar ; - Legenda:

9 A Acquisitie / accountmanagement 9 B Inkoopactiviteiten

9 C Projectmanagement 9 D Beheeractiviteiten 9 E Kwaliteitsmetingen

9 F Administratieve werkzaamheden 9 G EG-aanbestedingen

9 H Managementtaken

Stap 1 inventariseren welke processtappen te onderscheiden zijn vanaf de orderintake Belastingdienst:

9 Centraal contract afsluiten;

9 Projectmanagement draagt zorg voor verdeling taken verantwoordelijkheden en bevoegdheden;

9 Uitvoering belegt door deeltaken aan inkoopadviseurs op te dragen (tijd, geld, kwaliteit, informatie en communicatie)

9 Uitvoeren door inkoopadviseurs en monitoren door projectmanager 9 Uren boeken via tijdregistratiesysteem

9 Inzicht in planning versus uren door zowel inkopers als projectmanager

(6)

9 Controle op uren bij niet benoemde actoren door (project)manager 9 Administratie via back-office

9 Toekennen /fiatteren van de uren door manager obv voorzet back-office Defensie:

9 Centraal contract afsluiten OTV-opdrachten

9 OTV’en < 50k. rechtstreeks naar back-office

9 Manager back-office draagt zorg voor uitvoering t/m order

9 Controle op uren op basis van gemiddeld kengetal thans 4 uur door back-office

9 OTV’en > 50k. en <113k. via manager BDB en afhankelijk van risicoanalyse of via back- office of front-office

Via back-office dan proces als <50k. Via front-office dan koppelen aan front-office medewerker (in later stadium op intranic opdat eenieder zelf opdrachten kan “toe-eigenen”)

9 OTV’en >113k. altijd regie binnen front-office Beheertraject

9 Nog nader af te spreken met manager back-office en vast te leggen in serviceniveauovereenkomst

Algemeen:

Alle administratieve taken “delegeren” naar back-office ook al ontstaat er leegloop in front- office.

Alle OTV’en > 50k. voorcalculatieformulier via projectmanager tevens vermelden wie er namens BO op heeft geschreven

Eigenaar van OTV is verantwoordelijk voor het totaal aantal uren dat op project wordt geschreven dus ook uren back-office.

Regie voor beheer > 50k. is altijd een eigenaar bij de front-office (dus alle dossiers > 50k. nog te koppelen aan front-office medewerker)

Indien geen andere taken worden toebedeeld dan OTV’n dan 90% declarabiliteit.

52 weken X 5 werkdagen –23 vakantiedagen –12 ADVdagen X0.95 ziekteverzuim X0.9 indirecte werkzaamheden X8 uur = 1539 uur per jaar.

Voor de goede orde: “geen OTV of beheertaken = geen declarabele uren”

Zelf plannen om bezetting te optimaliseren zoeken naar mix tussen planbaar beheer en OTV’en Bij detachering zelf uitvoeringsmoment bepalen.

Voorbereidingsfase

SLA met back-office maken actie manager BDB (met name gericht op urenbeheersing beheer plus indirecte uren)

Dossiers inventariseren > 50k. en koppelen aan medewerker BDB Realisatiefase het maken van een werkinstructie

Nazorgfase: het toevoegen van “werkinstructie” B/CFD schijf 3.3.3 Communicatie en informatie

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit project en welk resultaat wil je bereiken (afbakenen) Overleg en communicatie is noodzakelijk mits het relevant en functioneel is voor elke deelnemer binnen het overleggremia en (in)direct bijdraagt aan de bedrijfsdoelstellingen. Thans is dit nog niet het geval.

(7)

Er dient een communicatiematrix te komen onder vermelding van doel, frequentie, deelnemers.

Soorten van overleg:

BDB-overleg

Frequentie/duur: 4 maal per jaar na financiële afsluiting van het kwartaal / duur maximaal 2 uur Wie nemen deel: alle medewerkers BDB

Onderwerpen:financiële- en operationele voorgang

Doel: plenair informatie uitwisselen en kennis delen om tot verbetering van het werk te komen in de breedste zin van het woord.

Voorzitterschap: roulerend Defensieoverleg

Frequentie/duur: maandelijks / duur maximaal 1 uur

Wie nemen deel: (project)managers van organisatorische eenheden (muv andere BU) Onderwerpen:voortgang van de werkzaamheden

Doel:proces- en kwaliteitsverbetering Voorzitterschap:roulerend

Defensie-account(p)revieuw

Frequentie/duur: 2 maal per jaar/maximaal 2 uur

Wie nemen deel: een ieder die regelmatig voor defensie (EG)inkoopopdrachten uitvoert Onderwerpen: informatie over Defensie en reflexie op de prestatie

Doel:informatieoverdracht vanuit BDB maar met name naar BDB Voorzitterschap:roulerend

B/CFD overleg

Frequentie/duur: wekelijks/maximaal 1 uur

Wie nemen deel: (project)managers van ondersteunende organisatorische eenheden Onderwerpen: voortgang van de werkzaamheden

Doel:proces- en kwaliteitsverbetering Voorzitterschap: roulerend

B/CFD-account(p)revieuw

Frequentie/duur: 2 maal per jaar/maximaal 2 uur

Wie nemen deel: (project)managers van ondersteunende organisatorische eenheden Onderwerpen: informatie over het B/CFD en reflexie op de prestatie

Doel:informatieoverdracht vanuit BDB maar met name naar BDB Voorzitterschap: roulerend

Gedragscode: informele communicatie

-Communiceren met mensen maar niet over mensen -Lang in gesprek? dan even afzonderen.

Ontwerpfase: het vinden van oplossingen met als resultaat een rapportage met eisen en wensen, een draaiboek en een plan van aanpak.

(8)

3.3.4 kennismanagement

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit project en welk resultaat wil je bereiken (afbakenen) Bij kennisintensieve werkprocessen is het van belang om kennis te delen. De wijze en intensiteit waarop dit kan worden geaccommodeerd is nog niet bepaald, waardoor kennisoverdracht ongestructureerd plaatsvindt.

De motieven voor klanten om zaken met ons te doen zijn deels gebaseerd op capaciteitsbehoefte maar worden ook ingegeven door het kennisverschil tussen de klant en medewerkers BDB. Anders gesteld: Wij beschikken over capaciteiten maar ook over specifieke kennis die opdrachtgevers na afdracht van een aanneemsom met ons nivelleren.

Het overige deel van de business bestaat uit het leveren van “slimme concepten” zoals de BU’s Best Deal of Rental. De transactiewaarde van de medewerkers bestaat dus grotendeels uit het kunnen nivelleren van kennis (en capaciteiteten) met klanten. Om klantwaarde te creëren dienen wij dus continue kennis te ontwikkelen en kennis te borgen. Daar deze twee processen arbeidsintensief en dus kostbaar zijn dienen wij deze processen te (gaan) managen.

Tot voor kort was dit geen punt van aandacht binnen het MT en werd er nauwelijks over gesproken of afgedaan als een op hype gebaseerde nonsens. De geesten waren toen nog niet rijp om in te zien dat je met relatief eenvoudige stappen concurrentievoordeel kunt behalen en mensen beter en effectiever kunt laten functioneren wanneer je kennis weet te ontwikkelen, te ontsluiten en te delen. Laat staan dat onze medewerkers ‘state off the art’ kennis tegen betaling kunnen delen met onze opdrachtgevers om al dan niet via (high end) consultancy als spin-off het goed renderende routinewerk binnen te halen.

Kennismanagement

Alvorens in te gaan op de specifieke situatie, een korte weergave van het begrip kennismanagement en de mogelijke waarde daarvan binnen BDB.

Wij hebben in ons jonge leven allemaal een proces doorlopen waarbij wij vanuit de (postnatale) chaos, via gegevens uit de opvoeding informatie tot ons mochten nemen. Daarna zijn we met behulp van creativiteit, informatie gaan omzetten in kennis en naarmate we meer ervaring hebben opgedaan in het leven begint (eigen) wijsheid een rol te spelen. Kennis is dus niets meer of minder dan het -al dan niet creatief- combineren van informatie.

BDB is en blijft kennisintensief en door toenemende marktdruk zijn wij steeds meer aangewezen op nieuwe kennis die al dan niet van buitenaf wordt verkregen.

Immers het kunnen beschikken over de juiste kennis(en) is van belang voor het onderhouden en uitbouwen van onze concurrentiepositie. Concurrentievoordeel is duurzaam wanneer BDB erosie ervan kan tegengaan. Temeer daar de concurrent zal trachtten om onze succesvolle kennisproducten te imiteren. Concurrentievoordeel doorzien, vasthouden en uitbouwen dient immers de kern van strategisch management te zijn.

Kennis kan waardevol zijn, zeldzaam, moeilijk te imiteren of zelfs onvervangbaar. In het laatste geval is er dus sprake van een duurzaam concurrentievoordeel.

Kennis en bekwaamheden vormen dus de bron voor concurrentievoordelen. Het managen dient er dus op gericht te zijn om tijdig adviesproducten te vernieuwen en het in evenwicht brengen van de kosten en de opbrengsten die hiermee gepaard gaan.

Het begrip kennis is overigens op te splitsen in deels elkaar overlappende begrippen als:

technologie, informatie, expliciete kennis, impliciete kennis, vaardigheden, bekwaamheden, competenties en het leervermogen.

Probleemstelling

(9)

De probleemstelling is dat we nog niet gestructureerd bezig zijn met kennismanagement waardoor:

-We thans een te beperkt inzicht hebben in de (latent) aanwezige kwaliteiten van de medewerkers.

-De ambities van individuele medewerkers nauwelijks kennen en daardoor niet optimaal gebruik kunnen maken van de aanwezige expertise.

-Veel (vak)kennis nog niet is ontsloten voor anderen waardoor we geen (effectief)gebruik maken van de aanwezige kennis en ervaring.

-Managers in het algemeen niet zijn toegerust en worden gestimuleerd worden om via kennismanagement concurrentievoordeel te behalen.

-Kennisborging niet voldoende aandacht krijgt en er onnodig veel kennis uit het bedrijf stroomt op het moment dat medewerkers het bedrijf verlaten.

Doelstelling

De doelstelling is om concurrentievoordeel te verhogen en uiteindelijk meer geld te verdienen door:

1 Een aantal voorstellen te concretiseren en te implementeren die er toe bijdragen dat bepaalde kennis ontsloten wordt en derhalve voor een ieder inzichtelijk, bruikbaar en daadwerkelijk gebruikt wordt.

2 Vanuit het project te bereiken dat de ‘declarabele medewerkers’ zich meer dan voorheen bewust zijn van het feit dat het concurrentievoordeel van hun kennis tijdelijk is en ze een actieve rol dienen te vervullen in kennisontwikkeling en het commercieel ontsluiten hiervan.

3 Zowel medewerkers als manager een actieve rol dienen te gaan vervullen om elkaar te helpen.

4 Op basis van kleinschalige projecten te bewijzen dat kennis managen een bijdrage gaat leveren aan het rendement van de onderneming en een aansporing tot actie nodig is om het begrip kennismanagement structureel in te bedden danwel te verankeren in de bedrijfsvoering van de organisatie.

5 Het scheppen van een goede kennisinfrastructuur

Het deelproject bestaat uit een 5-tal onderwerpen die onder de noemer kennismanagement voldoen aan de volgende criteria:

-specifiek -meetbaar -realiseerbaar -acceptabel -tijdgebonden

Dit betekent dat niet is gekozen voor de ‘ koninklijke weg’ om het fenomeen kennismanagement te introduceren, maar om de thans relevante onderdelen praktisch in te zetten om de kwaliteit en doelmatigheid van de werkzaamheden binnen BDB op korte termijn te kunnen verhogen.

Het betreft de opsomming van zaken die in eerste aanleg gericht zijn op kennisborging van zowel gecodeerde kennis als vakmanschap en het ontwikkelen van de attitude dat medewerkers

daadwerkelijk kennis gaan delen en te leren (van elkaar).

Aandachtsgebieden:

-1 “wie kan wat” kennis / kunde/ ervaring inventariseren / groeperen / borgen en beheren.

Door om te beginnen een uitgebreide C.V. op de BDB schijf te plaatsen

-2 “voorbeeldaanbestedingen / lastenboeken” naar vorm / te verwerven goed of dienst /soort inventariseren coderen en beheren.(zoekstructuur maken naar onderwerp en digitaal vastleggen)

(10)

-3 “ leren” experimenteren / imiteren / ervaren door het zoeken naar voor NIC effectieve vormen van kennis delen (organiseren van bijvoorbeeld best practices bijeenkomsten)

-4 “kennisinbreng van buiten middels een kennisnetwerk met de buitenwereld” bijvoorbeeld de digitale EG-pocedure (van bijvoorbeeld CBP te Apeldoorn) gaan gebruiken, nieuwe suppliers zoeken via internet of op termijn gebruik gaan maken van (reversed)ouctions

-5 bezoek aan kringbijeenkomsten NEVI signaleren en stimuleren (afspraak minimaal 1 keer per jaar bij toerbeurt )

-6 Nevi 2 -opleiding (of een aantal modules) voor een ieder die in de front-office werkzaam is Projectdoelen:

-nieuwe inkooptechnieken toepassen omdat er voorbeelden van anderen toegankelijk zijn gemaakt (informatie combineren en transformeren tot nieuwe kennis)

-geen tijd meer besteden aan het opnieuw “het wiel uitvinden”.

-nadat er duidelijk is gecommuniceerd over het belang van kennis delen, de attitude hierop aanpassen.

-na verloop van tijd breder inzetbaar zijn.

-meer gebruik maken van geborgde/gecodeerde kennis.

-meer gebruik maken van de specifieke kwaliteiten binnen BDB.

-meer dan voorheen gebruik maken van extern verkrijgbare kennis.(internet, kennisnetwerken PIA)

Zowel routineprofessionals (consoliderend) als improvisatieprofessionals(innoverend) dragen bij aan de kennisontsluiting. Het resultaat is een heldere en voor iedereen leesbare procedure waar men kennis kan plaatsen en tot zich kan nemen.

Ontwerpfase:het vinden van oplossingen met als resultaat een rapportage met eisen en wensen, een draaiboek en een plan van aanpak.

1 Defensie en Belastingdienst schijf of andere systemen

Op deze schijf worden alle (voor overdracht) relevante documenten (zoals uitgebreide CV’s) geplaatst en is derhalve voor iedereen toegankelijk

9 indeling van de 2 schijven vaststellen (Defensie en Belastingdienst) 9 welke informatie op de schijven

9 wie is “eigenaar” van het beheer 2 “best practices” uit de groep

Het plenair presenteren van een goede werkervaringen 9 4 keer per jaar een bijeenkomst organiseren 9 combineren met een informele

3 back-up bij overdracht van werkzaamheden (door ziekte, vertrek of andere vormen van discontinuïteit)

9 stappen benoemen

9 grondhouding bij oplossingen 4 inzicht krijgen in het werk van elkaar

9 bronnen benoemen die inzicht verschaffen 9 content-beheer regelen

5 opleidingen en competentieontwikkeling

Minimaal één keer per jaar wordt besproken welke competenties verder dienen te worden ontwikkeld en welke opleidingen deze competenties ondersteunen.

Iedereen gaat Nevi 2 (modules) volgen

Iedereen gaat minimaal 1 keer per jaar naar NEVI-kringbijeenkomsten

Voorbereidingsfase: alles wat nodig is om de realisatie zo vlekkeloos mogelijk te laten verlopen

(11)

Het uitwerken van een werkinstructie, alsook de taken voor beheer verdelen en uitvoeren.

Realisatiefase: het maken implementeren en uitvoeren.

3.3.5 facilities

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit project en welk resultaat wil je bereiken (afbakenen) Ogenschijnlijk minder belangrijke zaken kunnen de voorgang van de dagelijkse werkzaamheden in de weg staan.

Definitiefase:concreet aangeven wat je wil bereiken (soorten eisen tav resultaat aan het einde van het project) Eisen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit randvoorwaarden, functionele eisen operationele eisen en ontwerpbeperkingen.

Een voor iedereen begrijpelijke en leesbare procedure waarin vermeld staat;

Wie, wat, wanneer en hoe. Kortom een quick win die direct na het beschrijven en beleggen in daden kan worden omgezet.

Ontwerpfase: het vinden van oplossingen met als resultaat een rapportage met eisen en wensen, een draaiboek en een plan van aanpak.

Kantoorartikelen Vakantiekaarten

Dossierbeheer binnen of buiten BDB Telefoonbewaking

Ziekmelding

Elektronische agenda’s delen Socialiseren als groep Archivering

Post regelen

3.3.6 kwaliteit

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit project en welk resultaat wil je bereiken (afbakenen) Er bestaan met betrekking tot alle hierbonder vermelde items “brokken” informatie. Echter de status is onduidelijk net als de vraag of het voldoet in de nieuwe organisatiecontext.

9 managementinformatie

9 huisstijl en formats / sjablonen (standaardisatie) 9 projectmatig werken bij EG aanbesteden

9 BDB-plannen schrijven

9 goede administratieve organisatie

Het belang van deze onderwerpen is echter groot. Zo is het reeds jaren een doorn in het oog - van de BDB klanten- dat er geen consistentie is met betrekking tot huisstijl en kwaliteit. De kwaliteitsverschillen zijn (te) groot met betrekking tot werkwijze, cognitief inzicht en lay-out.

Eisen:

-Managementinformatie dient te bestaan uit financiële, commerciële en executieve componenten.

(12)

Financiële informatie binnen BDB met betrekking tot gerealiseerde omzet. (zowel uren als tarief per medewerker)

Financiële informatie buiten BDB met betrekking tot wie gemachtigd is om te schrijven en wie niet (zowel kosten als urenzet per medewerker versus budget in termen van

voorcalculatie/projectnummer)

Commerciële informatie met betrekking tot uitstaande offertes, in- en uitgeboekte opdrachten.

Executieve informatie met betrekking tot onderhanden werk.

Daarnaast beleggen wie verantwoordelijk is voor het opleveren van deze informatie -Huisstijl formats / sjablonen (standaardisatie)

Om consistentie te bereiken in de uitingen naar de klant is het noodzakelijk om de huisstijl vast te stellen en consequent te hanteren.

Daar er ooit een NIC-huisstijl is afgesproken dient deze weer -al dan niet in geactualiseerde vorm- te worden gereactiveerd.

Tevens dienen alle aanwezige sjablonen waar nodig te worden aangepast aan zowel huisstijl alswel inhoudelijke relevantie.

-Projectmatig werken bij EG aanbesteden

Thans wordt er meer dan voorheen een appèl gedaan op competenties om projectmatig te kunnen werken. Naast inkoopcompetenties wordt er een appèl gedaan op juridische inbreng,

communicatieve vaardigheden of vakinhoudelijke kennis. Daar deze vaardigheden in excellente vorm vrijwel nooit binnen één persoon verenigbaar zijn dient er te worden samengewerkt binnen een projectteam waar de rollen worden verdeeld op basis van aanwezige competenties.

Gebleken is dat dit proces dient te worden geaccommodeerd daar op het vlak van “willen en kunnen” nog veel te verbeteren valt. “Willen” in termen van niet open staan voor de grenzen van je kunnen en “kunnen” in termen van het kunnen overzien van de context.

-BDB-plannen schrijven

Accountplannen dienen te worden herschreven opdat het voor een ieder transparant is waar we staan en waar we heen willen met de accounts.

-Goede administratieve organisatie is nodig om de werkprocessen te kunnen voldoen aan informatievoorziening zowel binnen- als buiten BDB.

Stap 1 inventariseren wat aanwezig is Stap 2 uitwerken van de onderwerpen

Het resultaat bestaat uit complete documenten waarin staat beschreven wat er is en waar je kunt vinden. Daarnaast dient bekend te zijn waar je kwaliteitsverbetering kunt adresseren en wat ermee gedaan dient te worden.

Ontwerpfase: het vinden van oplossingen met als deliverables een rapportage met eisen en wensen, een draaiboek en een plan van aanpak.

3.3.7 Waarden en principes

Initiatieffase: waarom aan de slag met dit project en welk resultaat wil je bereiken (afbakenen) -mensen willen wel veranderen maar niet veranderd worden

-mensen zijn gelijkwaardig maar niet gelijk

-mensen hebben behoefte aan sturing maar willen niet gestuurd worden

Het is dus zaak om te achterhalen wat er leeft en op welke wijze dit is te accommoderen.

Intrinsieke motivatie en de mate van (zakelijk verantwoorde) autonomie is medebepalend voor de inzet van medewerkers.

(13)

Definitiefase: concreet aangeven wat je wil bereiken (soorten eisen tav resultaat aan het einde van het project) Eisen kunnen bijvoorbeeld bestaan uit randvoorwaarden, functionele eisen, operationele eisen en ontwerpbeperkingen.

Scherp hebben wat de belangrijkste waarden en principes zijn en deze communiceren en projecteren op de werksituatie. Daar waar zich strijdigheden voordoen laten oplossen binnen de groep.

Onderstaand de waarden met bijbehorende principes die destijds door tussenkomst van Krauthammer collectief werden geadopteerd.

WAARDEN: PRINCIPES

Klantgerichtheid: luisteren / verplaatsen in de klant / afspraken nakomen

Ondernemerschap: kansen zien en benutten / risico’s durven nemen / keuzen maken

Betrokkenheid: totaalbelang uitdragen / brede verantwoordelijkheid nemen / meldingsplicht Professionaliteit: nakomen van afspraken / continue streven naar verbetering / kennis delen Resultaatgericht: afspraak is afspraak / concreet zijn in bevoegdheden en

verantwoordelijkheden / denk na bij het doen maar doe iets

Creativiteit: doe anders dan anders / stimuleren van creatieve settings / denken in oplossingen, niet in problemen

Collegialiteit: afspraken nakomen / zakelijk belang inzien / inlevingsvermogen / teamspirit Openheid: helder communiceren / aanspreken op gedrag / constructief meedenken / problemen bespreken en adviezen aandragen

Ontwerpfase: het vinden van oplossingen met als deliverables een rapportage met eisen en wensen, een draaiboek en een plan van aanpak.

1 Belangrijk is om op collega’s te kunnen bouwen Belangrijke randvoorwaarde is vertrouwen en vertrouwen kun je bevorderen door elkaar beter te leren kennen.

Voorstel is om op en vrijdagmiddag bij elkaar te komen waarbij een ieder gedurende 15 minuten de gelegenheid krijgt om op een flap(over) 10 punten van haar of zijn belangrijkste dingen in het leven te vermelden. Deze flaps worden op de wand geplakt en worden in precies 5 minuten door de persoon in kwestie toegelicht. (totale duur maximaal 90 minuten)

2 Belangrijk is om zakelijk te weten wat je van elkaar mag verwachtten en waar je elkaar op mag aanspreken.

Voorstel is om deze waarden en principes als hard-copy uit te delen en per onderdeel op compleetheid en haalbaarheid te toetsen door een ieder zich uit te laten spreken over de waarden.

Bijlage 2

Intranet (intranic)

De intranetpagina van NIC wordt goed bezocht, ondanks de summiere (actuele) informatie die er op staat. Uit reacties blijkt dat deze site duidelijk aan vernieuwing toe is. De intranetpagina is niet actueel en de vormgeving is slecht. Er is een duidelijke behoefte aan meer nieuws over het bedrijf (nieuws en strategie) en meer informatie op medewerkers en/ of de BDB niveau. Het is wel een geschikt communicatiemiddel met veel potentiële mogelijkheden.

Informatiebulletin (informail)

Het maandelijkse interne magazine wordt door iedereen gelezen. Het betreft een intern communicatiemiddel met een groot bereik binnen NIC.

(14)

Brochures/ leaflets

De huidige brochure ‘Regisseur van vraag en aanbod’ kent iedereen. De overige brochures/

leaflets zijn veel minder bekend, omdat dit losse brochures per BU zijn. BDB heeft overigens nog geen eigen brochure wat overigens niet als een gemis wordt ervaren.

Advertenties

De advertenties van NIC zijn slecht bekend binnen de BDB. Advertentie uitingen worden niet breed gecommuniceerd.

Website

De meeste medewerkers bezoeken de site nic-plaza.com nooit. Dit komt doordat zij niet tevreden zijn met de informatie op de site (weinig informatief en geen actualiteit). De

medewerkers geven aan dat de site onvoldoende gerichte informatie bevat over de aangeboden diensten. Het blijft daarom vaak bij een eenmalig bezoek.

Communicatiestructuur

Het werkoverleg binnen BDB heeft nog geen vaste vorm gekregen.

Er wordt aangegeven dat er in het verleden nooit werkoverleg heeft plaatsgevonden tussen de medewerkers en de andere afdelingen. Dit is kenmerkend voor de ‘hokjesgeest’ die binnen NIC leeft.

(Communicatie)cultuur

De helft van de medewerkers geeft aan dat er vrijwel nooit naar hun mening wordt gevraagd. Zij voelen zich in mindere mate betrokken bij het wel en wee van de NIC-organisatie. De andere helft gaf aan dat er soms naar hun mening is gevraagd.

Met betrekking tot leren en innoveren geeft een ruime meerderheid aan dat zij leren en innoveren niet bij de huidige bedrijfscultuur van NIC vinden passen.

Het overgrote deel van medewerkers is niet of onvoldoende op de hoogte van de visie, missie en strategie.

Oudere medewerkers hebben moeite met veranderingen. Dit komt doordat zij reeds vele veranderingen hebben meegemaakt en door hun hogere leeftijd niet meer zo makkelijk met veranderingen mee kunnen komen. Opvallend is dat alle medewerkers aangeven dat zij wel rekening houden met veranderingen.

De meeste medewerkers vinden dat interne communicatie bijdraagt aan meer betrokkenheid bij de organisatie. Dit geeft aan dat interne communicatie een belangrijk aspect binnen een

organisatie is. Daarnaast vindt een ruime meerderheid ook dat interne communicatie bijdraagt aan een goede werksfeer en het creëren van een wij-gevoel en dat interne communicatie bijdraagt aan de vereiste productiviteit.