Klantwaarde bepaald
Een onderzoek naar de klantwaarden van een zakelijke oriëntatiereis
Groningen,
16 augustus 2007
Auteur: M. Hatzmann
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde,
Technische Bedrijfswetenschappen
1
ebegeleider: Dr. B.J.W. Pennink
2
ebegeleider: Drs. H.J.F. van der Meulen
MeetIn B.V.
Begeleider: Drs. D.T. Aleven
Samenvatting
MeetIn B.V. is een snel groeiende organisatie die inspeelt op een drietal ontwikkelingen. Ten eerste krijgt het Nederlandse midden en kleinbedrijf als gevolg van de voortdurende mondialisering steeds meer te maken met landen als China en Brazilië. Ten tweede neemt het belang van nationale en internationale sociale netwerken toe. Tot slot is klantenbinding een belangrijk instrument aan het worden voor financieel dienstverleners. De concurrentiedruk is hoog in deze sector en concurrentievoordelen zijn steeds eenvoudiger te kopiëren.
MeetIn organiseert oriëntatiereizen met een zakelijk met perspectief naar relatief onbekende landen die op economisch gebied een sterke ontwikkeling doormaken voor financieel dienstverleners en haar klanten. Reis en verblijf worden uitbesteed aan subcontractors. De invulling van het programma neemt MeetIn voor haar rekening.
Problematiek
Het is voor het management van MeetIn onvoldoende duidelijk hoe de tevredenheid van de twee klanttypen – financieel dienstverleners en de klanten van de financieel dienstverleners - over de invulling van het programma tot stand komt. Dit is de oorzaak van een aantal problemen. Het ontbrekende inzicht bemoeilijkt het proces om nieuwe klanten te overtuigen van de waarde van de reis. Daarnaast is het niet mogelijk om verantwoorde aanpassingen te doen in de reisprogramma’s om de huidige mate van tevredenheid of de efficiency te verhogen. Klantwaarde is een construct dat vooraf gaat aan tevredenheid. Begrip over het cognitieve construct klantwaarde kan ons leren het affectieve construct tevredenheid tot stand komt. Inzicht in de klantwaarden biedt de mogelijkheid de bestaande problemen op te lossen. De doelstelling van het onderzoek luidt dan ook:
Inzicht verkrijgen in de klantwaarden van de MeetIn reis, teneinde de bestaande probleemsituaties weg te nemen.
De volgende definitie van klantwaarde wordt gehanteerd in dit onderzoek:
Customer’s perceived preference for and evaluation of those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitate (or block) achieving the customers’ goals and purposes in use situations.
Onderzoeksmethoden
De klantwaarde determinatie methode is gebruikt als leidraad voor het onderzoek. Deze stapsgewijze methodiek levert diepgaand inzicht in de klantwaarden van de reis op. Aan de hand van een belang – prestatie analyse worden de belangen van de klant afgewogen tegen de huidige prestaties van MeetIn. Op basis hiervan kunnen zinvolle aanpassingen in het concept geïdentificeerd worden.
gebruiken de financieel dienstverleners de reis als een PR – instrument en als een methode om werknemers te belonen. Analyse van de prestaties van MeetIn laat zien dat er sprake is van een hoge mate van betrokkenheid gedurende de reis en een toename in commitment. Toename in loyaliteit is marginaal. Een controlemeting wijst uit dat er wel degelijk sprake is van een relatie versteviging, maar de toename van loyaliteit – een diep verankerde verbintenis om een product te blijven kopen – blijkt bewerkstelligt te worden.
De klanten van de financieel dienstverlener worden verdeeld over vier segmenten. Segment één - persoonlijk geïnteresseerd in de ontwikkelingen in het land van bestemming - heeft behoefte aan kennis, plezier en contacten binnen het reisgezelschap. Voor segment één kan de klantwaarde verhoogd worden door meer nadruk te leggen op de toeristische activiteiten.
Segment twee - indirect betrokken bij de ontwikkelingen in het land van bestemming – is voornamelijk op zoek naar kennis. Plezier en contacten binnen het reisgezelschap zijn van ondergeschikt belang. Uit de prestatiemetingen blijkt dat de klantwaarde voor dit segment verhoogd kan worden door meer aandacht te schenken aan macro – economische en sociaal – culturele kennisoverdracht.
Voor segment drie – op zoek naar zakelijke mogelijkheden in het land van bestemming – is kennistoename het belangrijkst. Gevolg plezier wordt momenteel te nadrukkelijk ingevuld voor dit segment. Invulling van gevolg contacten in het land van bestemming laat te wensen over. Naast macro –economische en sociaal – culturele kennis is dit segment op zoek naar meso – economische kennis.
Segment vier – ziet reeds mogelijkheden en wil deze uitwerken – geeft aan dat het opdoen van contacten in het land van bestemming het belangrijkst voor hen is. Kennis komt op een tweede plaats, plezier en contacten binnen het reisgezelschap zijn van ondergeschikt belang. Een analyse van de prestaties wijst uit dat contacten in het land van bestemming en kennis onvoldoende ingevuld worden en plezier en contacten binnen het reisgezelschap te nadrukkelijk. Dit heeft een negatieve invloed op de klantwaarde.
Aanbevelingen
Om de heterogeniteit binnen de reisgezelschappen terug te dringen kan het management van MeetIn thematisering van de reizen overwegen. Daarnaast kan er gedacht worden aan de ontwikkelingen van parallel programma’s om de klantwaarde voor verschillende segmenten te maximaliseren. Invulling van parallelle programma’s kan gedaan worden op basis van het onderzoeksresultaat. Daarnaast zal het management de doelstellingen van de klant moeten gaan monitoren om in te kunnen blijven spelen op de actuele wensen van het midden en kleinbedrijf. Dit is nodig om de hoge betrokkenheid van deelnemers gedurende de reis te waarborgen. Hoge betrokkenheid gaat namelijk vooraf aan de klantwaarde voor de financieel dienstverlener: commitment en loyaliteit. Het schrappen van elementen uit de huidige reis is niet aan te raden. Dit heeft een negatieve invloed op de concurrentiepositie van de onderneming.
Voorwoord
Het idee om een onderzoek te verrichten bij MeetIn B.V. ontstond ruim een jaar geleden in Shanghai. Na een intensieve periode waarin leren, reizen, werken en een hoop plezier centraal hebben gestaan is dit idee uitgewerkt tot een concreet eindresultaat.
Een continue veranderende wereld ligt aan de basis van deze scriptie. Elke dag verbaas ik me over de enorme hoeveelheden nieuws over de ‘emerging markets’. Of we willen of niet; we krijgen er steeds meer mee te maken. Met de zakelijke oriëntatiereis heeft MeetIn B.V. in mijn ogen een uitstekende manier gevonden om het midden en kleinbedrijf zelf een beeld te laten vormen over de ontwikkelingen rondom de nieuwe economische grootmachten. Daarnaast is het een goed instrument voor de financieel dienstverleners in de strijd om de loyale klant. Ik hoop dat ik de waarde van het ‘MeetIn concept’ door middel van mijn onderzoek heb kunnen onderschrijven.
Graag wil ik Dirk Aleven bedanken voor de begeleiding vanuit MeetIn. Altijd kritisch, altijd bereid om te ‘sparren’ over de inhoud, maar bovenal altijd enthousiast. Ook wil ik Peter – Jan van As bedanken voor de tijd die we samen hebben gehad in zowel China als Brazilië. Ik zal er nog regelmatig met een grote glimlach op mijn gezicht aan terug denken. Dirk en Peter - Jan hebben mij een geweldige kans gegeven om een aantal ‘vakjes in te kleuren’. Niet alleen op de wereldkaart, maar zeer zeker ook in mijn persoonlijke ontwikkeling. Toon, Oscar en Beying wil ik bedanken voor de prettige samenwerking en de gezellige tijden op vestiging ‘noord’!
Inspiratie en transpiratie zijn hand in hand gegaan gedurende dit project. Door op het juiste moment de juiste snaar te raken hebben mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, de heer Pennink en de heer van der Meulen, mij bij gestaan tijdens het afstudeerproces. Hier wil ik hen hartelijk voor danken! Ik kijk met veel plezier terug op onze samenwerking.
Last but not least wil ik graag mijn ouders, verdere familie en vrienden bedanken voor alle steun en gezelligheid gedurende mijn studententijd!
Inhoudsopgave
Samenvatting... 2
Voorwoord ... 4
Inhoudsopgave ... 5
1. Inleiding & managementproblematiek... 7
§ 1.1 Inleiding op het probleemgebied... 7
§ 1.2 De organisatie MeetIn beschreven ... 7
§ 1.3 Het managementprobleem ... 9
2. Analyse van het managementprobleem... 10
§ 2.1 De betrokken systemen ... 10
§ 2.2 Klanttevredenheid ... 14
§ 2.3 Klantwaarde ... 15
§ 2.4 Van klantwaarde naar klanttevredenheid ... 17
§ 2.5 Organisatieprobleem & onderzoeksdoelstelling ... 18
3. Methodologie klantwaarden bepaling ... 20
§ 3.1 Klantwaarde determinatie methode... 20
§ 3.2 Belang – prestatie analyse... 21
§ 3.3 Vraagstelling & dataverzameling... 22
4. Hiërarchisch klantwaardenmodel MeetIn ... 25
§ 4.1 Deelnemers: doelstellingen en gewenste gevolgen. ... 25
§ 4.2 Financieel dienstverleners: doelstellingen en gewenste gevolgen ... 30
§ 4.3 Gewenste eigenschappen: de MeetIn reis als beleving ... 33
§ 4.4 Hiërarchisch klantwaardenmodel MeetIn ... 37
5. Belangen analyse klantwaardenhiërarchie ... 39
§ 5.1 Belangen analyse deelnemer... 39
§ 5.2 Belangen analyse financieel dienstverlener ... 48
§ 5.3 Strategische belang ... 49
§ 5.4 Conclusie ... 50
6. Prestatie analyse klantwaardenhiërarchie... 52
§ 6.1 Prestatie van MeetIn op waardedimensies deelnemer... 52
§ 6.2 Prestatie van MeetIn op waardedimensies financieel dienstverlener ... 66
§ 6.3 Conclusie ... 72
7. Belang – prestatie analyse... 74
§ 7.1 Belang - prestatie analyse deelnemer ... 74
§ 7.2 Belang – prestatie analyse financieel dienstverlener... 77
§ 7.3 Verklaring van resultaten ... 77
8. Conclusies en aanbevelingen ... 81
§ 8.2 Overwegingen en aanbevelingen ... 83
§ 8.3 Reflectie op het onderzoek... 85
Literatuur... 87
Gebruikte websites... 92 Bijlage 1 Reizen gebruikt voor dataverzameling ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2 Geïnterviewde personen ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3 Coderingsproces gewenste gevolgen deelnemer ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4 Interviewschema financieel dienstverleners ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5 Vragenlijst en meetinstrumenten deelnemers ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6 Resultaten belangen analyse ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 7 Resultaten prestatie analyse...Error! Bookmark not defined.
1. Inleiding & managementproblematiek
In dit onderzoek staat de organisatie MeetIn centraal. MeetIn wil de huidige mate van tevredenheid van haar klanten behouden en waar mogelijk vergroten. Hoe de huidige mate van tevredenheid tot stand komt is echter onvoldoende duidelijk. Dit leidt tot een aantal problemen, die de groeidoelstellingen van MeetIn in de weg te staan. In dit eerste hoofdstuk wordt een beschrijving van drie trends in het huidige competitieve landschap gegeven. Dit dient als springplank naar een beschrijving van de organisatie MeetIn en haar concept. Het hoofdstuk wordt afgesloten met een beschrijving de problematiek van het management van MeetIn.
§ 1.1 Inleiding op het probleemgebied
Nederlandse financiële dienstverleners kunnen het initiatief nemen om bij het Nederlandse midden en klein bedrijf (MKB) bewustzijn te creëren voor de kansen en uitdagingen van de voortdurende mondialisering. MeetIn lijkt een wijze gevonden waarop de financieel dienstverleners dit effectief kunnen doen en tegelijkertijd een voordeel kunnen behalen op het gebied van relatiemanagement.
MeetIn speelt hiermee in op drie ontwikkelingen in het economische landschap. In de eerste plaats spelen zij in op de trend dat het Nederlandse midden en klein bedrijf in toenemende mate actief is op de internationale markten. Internationaal zaken doen is lange tijd gezien als het domein van grote, welbemiddelde bedrijven (Johanson en Vahlne, 1990; Root, 1994). Recent bewijs laat zien dat kleine en middelgrote organisaties in groten getale internationale activiteiten aan het ontplooien zijn (OECD, 1997; Deloitte, 2006). Vooral producerende organisaties worden gedwongen zich te richten op internationale markten (OECD, 1997; Porter, 1986). De van oudsher Nederlandse industrieel ondernemer is meer en meer een wereldspeler aan het worden (Deloitte, 2006). Ten tweede spelen zij in op het toenemende belang van sociale netwerken en de rol die het netwerk inneemt in het zaken doen. Het belang speelt in zowel nationale als in internationale context. Naast kennis van de markt is een goed netwerk belangrijk bij de internationale expansie van het midden en kleinbedrijf (Coviello en Munro, 1997; EIM, 2005). Ook binnen de nationale omgeving stelt een goed netwerk een organisatie in staat om middelen en activiteiten bij elkaar te brengen (Mort en Weerawardena, 2006).
Tot slot spelen zij in op ontwikkelingen in de financiële sector. De financiële sector zwaar in beweging (Boot, 2006). Financieel dienstverleners zijn op zoek naar nieuwe manieren om klanten aan zich te binden. Klantenbinding wordt voor financieel dienstverleners wellicht de belangrijkste voorwaarde om overeind te blijven te midden van de toenemende concurrentie (Banking review, 2007).
§ 1.2 De organisatie MeetIn beschreven
MeetIn organiseert oriëntatiereizen met een zakelijk perspectief naar relatief onbekende landen die op economisch gebied een sterke ontwikkeling door maken. Het initiatief voor de organisatie komt van een financieel dienstverlener. De financieel dienstverlener nodigt een aantal relaties met interesse in het land van bestemming uit om deel te nemen aan de reis (de relaties van de financieel dienstverleners worden vanaf nu
deelnemers genoemd). De organisatie omvat zowel reis- en verblijf als invulling van het programma. Reis en verblijf worden verzorgd door subcontractors1.
In de eerste plaats wordt gedurende de reis de confrontatie gezocht met ontwikkelingen in het land van bestemming die een sterke impact lijken te hebben op de bedrijfsvoering van de deelnemers. In totaal wordt er aan drie netwerken gewerkt. De financieel dienstverlener wordt door MeetIn is staat gesteld om te werken aan (1) de relatie met de deelnemers, (2) de deelnemers kunnen nieuwe contacten opdoen in het land van bestemming en (3) deelnemers werken onderling aan hun relaties (zie figuur 1.1).
Figuur 1.1 Werken aan verschillende netwerken
De financieel dienstverlener betaalt als initiatiefnemer de organisatiekosten van de reis aan MeetIn. Daarnaast betaalt de financieel dienstverlener de subcontractors. De organisatie - , reis – en verblijfskosten worden (deels) doorbelast aan de deelnemers in de vorm van een deelnemersbijdrage. Welk percentage van de kosten doorbelast wordt aan de deelnemers beslist de financieel dienstverlener zelf (zie figuur 1.2).
MeetIn is opgericht in 2004 en heeft sindsdien dertien reizen naar China en Brazilië georganiseerd voor acht verschillende opdrachtgevers. Momenteel werken er zes personen. Het management denkt dat er een groot potentieel voor MeetIn ligt in Nederland en wil de komende jaren snel door groeien2. Dit willen zij bewerkstelligen door enerzijds huidige klanten tevreden te houden en anderzijds nieuwe klanten aan te trekken. De tevredenheid van deelnemers en financieel dienstverleners over de organisatie – zowel reis en verblijf als de invulling van het programma – is momenteel bijzonder hoog3. Dat opdrachtgevers na een eerste reis altijd een herhalingsopdracht geven bevestigd dit. De tevredenheid over ‘reis en verblijf’ is niet onverwacht. Er wordt gebruik gemaakt van subcontractors met een uitstekende reputatie en een hoog kwaliteitsniveau. Waar de tevredenheid aangaande de invulling van het programma op gebaseerd is, is vooralsnog onvoldoende duidelijk. Daarnaast leeft, ondanks de tevredenheid bij zowel MeetIn als haar opdrachtgevers, het idee dat er ruimte is voor verbetering.
§ 1.3 Het managementprobleem
Het is voor het management van MeetIn niet voldoende duidelijk hoe de tevredenheid van haar klanten tot stand komt. Deze onduidelijkheid is oorzaak van een aantal problemen.
In de eerste plaats bemoeilijkt het ontbrekende inzicht het proces om nieuwe klanten vooraf te overtuigen van de waarde van het aangeboden concept. Het management is niet altijd in staat om het nut van een reis over te brengen op potentiële klanten.
Ten tweede is het voor MeetIn moeilijk om het concept zinvol aan te passen. Aanpassen van de reis kan in algemene zin als zinvol worden beschouwd indien door middel van de aanpassing de efficiency wordt verhoogd of de tevredenheid van de klant wordt vergroot. Momenteel is onduidelijk wat de gevolgen van een aanpassing zijn op de efficiency of de mate van tevredenheid van de klant.
Het overtuigen van nieuwe klanten, het behouden en vergroten van de klanttevredenheid en een efficiëntere bedrijfsvoering zijn nodig om de ambitieuze groeistrategie van de organisatie te realiseren. Om de problemen weg te nemen zal eerst vastgesteld moeten worden waar de huidige klanten hun tevredenheid op baseren, alvorens er eventueel zinvolle aanpassingen in het concept gedaan kunnen worden en heldere verkoopargumenten geformuleerd kunnen worden. In het volgende hoofdstuk gaan we nader in op deze vragen.
2 Van ondernemers naar onderneming, Ondernemersplan MeetIn 2006.
3 Enquêtes afegenomen door het management wijzen uit dat de gemiddelde waardering voor de verschillende
2. Analyse van het managementprobleem
Het managementvraagstuk bestaat uit een aantal onderdelen. Deze worden in dit hoofdstuk uitééngezet en in relatie tot elkaar gebracht. Het eerste deel van het hoofdstuk geeft een beschrijving van de verschillende betrokken systemen. Naast de verschillende systemen staat het begrip klanttevredenheid centraal in het managementprobleem. In het tweede deel van het hoofdstuk wordt het begrip klanttevredenheid geïntroduceerd en in verband gebracht met een tweede begrip; klantwaarde. Klantwaarde blijkt een aan tevredenheid voorafgaand construct te zijn. Wat betekent dat het een centrale rol inneemt in het onderzoek. Afsloten wordt met een beschrijving van de problematiek in bedrijfskundige terminologie en een bijbehorende onderzoeksdoelstelling.
§ 2.1 De betrokken systemen
Organisaties zijn geen systemen, maar kunnen wel zo worden beschouwd (De Leeuw, 2000). Een systeem bestaat uit een verzameling van zelfstandige entiteiten en er bestaat een structuur van relaties tussen deze entiteiten (Nieuwenhuis, 2003). In het eerste hoofdstuk zijn verschillende organisaties ter sprake gekomen. Om meer inzicht te verkrijgen in de managementproblematiek en om het managementprobleem helder af te bakenen, worden de verschillende organisaties beschreven en in relatie tot elkaar en de problematiek gebracht. Aangezien de mate van tevredenheid van de klant bepaald wordt door de klanten zijn deze onderdeel gemaakt van het te beschouwen systeem. Het te beschouwen systeem en haar relaties met de omgeving worden weergegeven in figuur 2.1. Voor elk onderdeel van het te beschouwen systeem wordt het functievraagstuk van Nieuwenhuis (2006) beantwoord: “wat probeert het systeem in of voor zijn omgeving te bereiken?”.
MeetIn B.V.
Een beschrijving van de geschiedenis en het concept van MeetIn is gegeven in hoofdstuk één. MeetIn probeert het één en ander te bereiken in haar omgeving. De groeiaspiraties van MeetIn kunnen worden gerealiseerd indien beide klanttypen – financieel dienstverlener en deelnemer – naar tevredenheid bediend worden. In het netwerk van beide klanttypen bevinden zich veel potentiële klanten. Dit is naast het potentieel van herhalingsopdrachten een belangrijke drijfveer om de klanttevredenheid na iedere reis weer te maximaliseren. Hieruit volgt logischerwijs één van de belangrijkste functie van de organisatie: het tevreden stellen van beide klanttypen binnen de randvoorwaarden van de organisatie4. Onduidelijkheid over het tot stand komen van deze tevredenheid maakt het management van MeetIn expliciet eigenaar van de probleemsituatie. Hiermee is het management probleemhebber (de Leeuw, 2000).
De financieel dienstverlener
Het eerste klanttype van MeetIn, en hiermee onderdeel van het te beschouwen systeem, is de financieel dienstverlener (FD). Ook financieel dienstverleners proberen het nodige te bereiken in hun omgeving. De grootste klant van MeetIn - de Rabobank5 – geeft aan de ambitie te hebben om in Nederland de grootste, beste en meest klantgedreven en vernieuwende instelling te zijn op financieel terrein6.
De FD is in de context van het managementprobleem de directe opdrachtgever van MeetIn. Door organisatie van de reis in samenwerking met MeetIn probeert de financieel dienstverlener in te spelen op de behoefte van haar klanten (de deelnemers). Hiermee werkt de FD aan gestelde ambities. In hoofdstuk 1 is benoemd dat er gedurende de reis gewerkt kan worden aan de relatie tussen bank en klant. Ook dit lijkt de financieel dienstverleners aan te spreken.
De directie van de financiële dienstverlener ondervindt problemen bij de verantwoording aan de raad van toezicht (RvT) en / of raad van commissarissen (RvC) over het nut van de reis. De financieel dienstverleners lijken naast de interne verantwoording het ook lastig te vinden om het nut van de reis over te dragen op de potentiële deelnemers. De problemen van de directie hangen samen met de problemen van MeetIn; net als het management van MeetIn ondervindt de directie problemen met het formuleren van de juiste argumenten om interne (RvT en RvC) en externe partijen (potentiële deelnemers) te overtuigen van het nut van de reis.
Deelnemers
Onder de deelnemers scharen zich directeur-grootaandeelhouders (DGA’s) van verschillende organisaties die allen op enige wijze een relatie hebben met de financieel dienstverlener. De DGA’s vertegenwoordigen gedurende de reis hun eigen organisaties. Hierbij kan in de eerste plaats gedacht worden organisaties die regelmatig samen werken met de FD, zoals accountants, advocaten, ambtenaren en/of makelaars. Het overgrote
4 De randvoorwaarden worden verder buiten beschouwing gelaten. Er kan echter gedacht worden aan door
investeerders gewenste ROI en beschikbare middelen als mensen, kennis en materialen.
5 In 95% van de reisprojecten tot nu toe was een onderdeel van de Rabobank Groep opdrachtgever. 6 Ambitie statement Rabobank Groep 2007, http://www.rabobankgroep.nl
deel van de deelnemers bestaat echter uit zakelijke klanten van de FD. De overheidsfunctionarissen uitgezonderd gaat het om middelgrote en kleine organisaties uit Nederland. De bedrijven zijn actief in uiteenlopende sectoren.
Categorie # werknemers Omzet of Balans totaal
Middelgroot < 250 € 50 miljoen € 43 miljoen
Klein < 50 € 10 miljoen € 10 miljoen
Micro < 10 € 2 miljoen € 2 miljoen
Tabel 2.1 Definitie midden- en kleinbedrijf 7
Een systeembeschrijving en het beantwoorden van het functie vraagstuk voor de afzonderlijke deelnemers gaat te ver8 en een categorisering op basis van eigenschappen is niet voorhanden. Wellicht dat de aard van het concept – beschreven in hoofdstuk één – en enige theoretische inzichten een handreiking kunnen geven over mogelijke functies van de reis voor de deelnemer.
In de eerste plaats kunnen deelnemers mogelijk werken aan internationale netwerken. De bredere omschrijving van het concept – het samen aangaan van de confrontatie met ontwikkelingen in land van bestemming – impliceert dat ook vergroting van kennis een doel kan zijn. Kennis over en contacten in het land van bestemming vallen onder de internationale activiteiten van het MKB. Er kan volgens Beamish (1990) gesproken worden over internationalisering: ‘het proces waarin organisaties enerzijds bewust worden van de invloed die directe en indirecte internationale transacties uitoefenen op eigen toekomst en anderzijds het opbouwen van relaties om activiteiten en middelen uit te kunnen wisselen met andere landen.’ Verder kan er gewerkt worden aan relaties binnen het reisgezelschap. Een discussie over de functies van relaties binnen het reisgezelschap gaat hier te ver9. Een bespreking van de situatie van de deelnemers in relatie tot internationalisering is wel op haar plaats.
De OECD (1997) stelt vast dat de internationalisering van het MKB een inwaarts en een uitwaartse component heeft; inwaarts wordt door de OECD gedefinieerd als het MKB dat betrokken raakt bij de internationalisering doordat buitenlandse bedrijven gaan opereren op de nationale markt. Bij uitwaarts wordt gedoeld op het MKB dat naar mogelijkheden zoekt over de grenzen van eigen land. Het Uppsala internationaliseringmodel (Johanson en Vahlne, 2001) - welke gebaseerd is op de gedragstheorie van een organisatie (Cyert en March, 1963) - ziet internationalisering als een stapsgewijs proces. Gedurende dit proces wordt de internationale betrokkenheid van een organisatie geleidelijk aan vergroot.
7 Website Europese Commissie, 1-5-2007: http://ec.europa.eu
Het proces van internationaal ondernemen begint met een bestaande kans (Oviatt en McDougall, 2005). Voorafgaand aan de kans is er sprake van ‘entrepeneurial alertness’ (Ardichvili e.a., 2003). Dit betekent dat de ondernemer in kwestie persoonlijk geïnteresseerd is in de omgeving waar de kans zich mogelijk voordoet en zich zo ‘open stelt’ voor deze kansen. In de volgende fase gaat de ondernemer actief zoeken naar de kansen en begint hij sociale netwerken in de doel omgeving op te bouwen. Hier op volgt (mogelijk) de identificatie van de kans. Na de identificatie van een kans volgt een periode waarin deze verder ontwikkeld wordt en na deze uitwerking wordt de uitgewerkte kans opgenomen in de kernprocessen van de onderneming (Ardichvili e.a., 2003). Het één en ander houdt in dat er nog al wat verschillen in de situatie waarin de verschillende deelnemers zich bevinden bestaat. Dit leidt er mogelijk toe dat de deelnemers verschillende zaken willen bereiken met deelname aan de reis. In tabel 2.2.staat situatie met een bijbehorende internationaliseringsfase weergegeven.
Situatie Fase
1. Persoonlijke interesse Ontwikkeling ‘entrepreneurial alertness’ (Ardichvili e.a., 2003) 2. Indirect betrokken Inwaarts (OECD, 1997)
3. Zoekt naar mogelijkheden Uitwaarts (OECD, 1997; Ardichvili e.a., 2003) 4. Ziet reeds mogelijkheden Ontwikkeling (Ardichvili e.a., 2003)
5. Doet concreet zaken Opname kernprocessen (Ardichvili e.a., 2003)
Tabel 2.2 Verschillende deelnemers, verschillende situaties
Bij potentiële deelnemers bestaat regelmatig onduidelijkheid over het nut van de reis. Als gevolg hiervan lijkt de deelnemer minder geneigd deelname aan een reisproject toe te zeggen. Dit staat de groeidoelstelling van MeetIn in de weg.
Omgeving
In de omgeving van het te beschouwen systeem – MeetIn, financieel dienstverlener en deelnemer – bevinden zich een groot aantal andere organisaties. Het bespreken van de gehele omgeving streeft het doel van deze analyse voorbij. Om de omgeving verder verantwoord af te bakenen wordt deze onderverdeeld. Er bestaan verschillende indelingen voor de omgeving van een systeem of een organisatie. Één daarvan is in een taakomgeving en een algemene omgeving (Douma, 1993). De taakomgeving van een onderneming omvat al die organisaties of personen met wie een onderneming min of meer regelmatig direct contact heeft (Douma, 1993). Tot de algemene omgeving rekent men die organisaties die voor het functioneren van de onderneming van belang zijn en die niet behoren tot de taakomgeving (Douma, 1993). De bedrijfstak waarin een onderneming actief is maakt deel uit van de taakomgeving.
Gezien het feit dat financieel dienstverlener, deelnemer en MeetIn naar het land van bestemming reizen wordt de omgeving afgebakend naar dit gebied. Er bestaat geen direct contact, maar organisaties uit het land van bestemming lijken wel van belang voor het functioneren van de organisaties binnen het systeem. Dit houdt in dat de organisaties toebehoren aan de algemene omgeving. Onderzoek op bedrijfstakniveau gaat buiten de scope van
het onderzoek10. In welke mate de bedrijftak in het land van bestemming als geheel een rol speelt voor de deelnemende organisaties valt net als het belang van de algemene omgeving binnen de scope van het onderzoek.
Subcontractors
Hoewel de kwaliteit van geleverde producten en diensten door subcontractors wel degelijk een significante invloed uitoefent op de tevredenheid van de deelnemers over de reis wordt deze buiten beschouwing gelaten. MeetIn selecteert in samenspraak met de financieel dienstverlener de verschillende subcontractors. Er wordt gestreefd naar een zo hoog mogelijke kwaliteitsstandaard. Uit eerdere onderzoeken blijkt dat de tevredenheid over accommodaties, lunches en diners bijzonder hoog is11. Er bestaat dus geen aanleiding om de door de tevredenheid van de klanten over de prestaties van de subcontractors in twijfel te trekken.
§ 2.2 Klanttevredenheid
In de omschrijving van de managementproblematiek werd naar voren gebracht dat het voor het management onduidelijk is hoe de tevredenheid van haar klanten tot stand komt. Om een beter begrip te krijgen van dit proces wordt eerst gekeken hoe tevredenheid in algemene zin tot stand komt. In de literatuur wordt uitvoerig onderzoek gedaan naar klanttevredenheid. Dit is onder andere een gevolg van de opvatting dat klant tevredenheid een sleutelrol vervuld bij het behalen van een competitieve voordelen (Woodruff & Gardial, 1996; Wahyuningsih, 2005). Één van de meest gebruikte theoretische raamwerken om klanttevredenheid te verklaren is ongetwijfeld het ‘expectancy-disconfirmation’ paradigma12 (zie figuur 2.2) (Zwick e.a., 1995).
Figuur 2.2 ‘Expectancy – Disconfirmation’ Model (Zwick e.a., 1995)
10 Onderzoek op bedrijfstakniveau zou kunnen betekenen dat er dertig bedrijfstakken in kaart gebracht moeten
worden.
In dit paradigma wordt klanttevredenheid gezien als een lineaire functie van verwachtingen vooraf (o.a. bepaald door eerdere gebruikssituaties en verwachtingsmanagement), ervaren product prestaties en de mate waarin verwachtingen positief of negatief bevestigd worden gedurende gebruik.
Verkennend onderzoek naar de verwachtingen gedurende één van de reizen wijst uit dat deelnemers en financieel dienstverleners verwachtingen koppelen aan doelstellingen. Antwoorden op de vraag “wat verwacht u van de komende week?” komen in circa 85 % van de gevallen overeen met antwoorden op de vraag “wat beoogt u komende week te bereiken?”13. Deze constatering geeft aanleiding om in de volgende paragraaf een nieuw begrip te introduceren; klantwaarde.
§ 2.3 Klantwaarde
Klantwaarde is een construct dat de aandacht van vele academici getrokken heeft (Wahyuningsih, 2005). Klantwaarde wordt namelijk gezien als een essentieel element bij het formuleren van een concurrerende strategie (Gale, 1994; Cooper, 2001). Organisaties met een sterke focus op klantwaarde creëren een duurzaam concurrentievoordeel (Porter 1985; Parasuraman 1997). Daarnaast speelt het begrip een cruciale rol speelt bij marketingactiviteiten (Holbrook, 1999; Wahyuningsih, 2005). Onvoldoende begrip van klantwaarde leidt tot problemen bij de formulering van een marketingstrategie. Een symptoom dat bij MeetIn waar te nemen is. Het management weet immers niet altijd de juiste verkoopargumenten te formuleren.
Een hoge mate van klantwaarde heeft een positief effect op klanttevredenheid in zowel een business-to-business omgeving (Lam e.a. 2004) als in een consumenten omgeving (Woodruff, 1997). Maar wat is nu precies klantwaarde? De definities van het begrip klantwaarde lopen nogal uiteen (Zeithaml, 1988; Monroe, 1990; Butz & Goodstein, 1996). Twee verschillende interpretaties domineren (Smith & Colgate, 2007) en kunnen voor verwarring zorgen. De eerste is waarde voor de klant – door de klant waargenomen waarde, bekend als ‘customer value’ – en de tweede de waarde van de klant voor de aanbieder – ook wel bekend als ‘customer lifetime value’ -. De focus in dit onderzoek ligt op de eerstgenoemde, het is ook dit begrip dat in verband wordt gebracht met klanttevredenheid. Woodruff (1997) formuleert de waarde vanuit het perspectief van de klant als volgt:
Customer’s perceived preference for and evaluation of those product attributes, attribute performances, and consequences arising from use that facilitate (or block) achieving the customers goals and purposes in use situations.
De definitie wordt in dit onderzoek gebruikt aangezien deze vanuit het perspectief van de klant geformuleerd is. De definitie is geformuleerd op basis van empirisch onderzoek naar de gedachten van de klant over waarde (Gardial e.a., 1994; Richins, 1994a, 1994b; Zeithaml, 1988) en deze wordt veel gebruikt (Wahyuningsih, 2005; Lam e.a. 2004; Smith en Colgate, 2007).
De definitie van Woodruff is verankerd in het hiërarchisch klantwaardenmodel (of klantwaardenhiërarchie) (zie figuur 2.3). Het hiërarchisch klantwaardenmodel van Woodruff (1997) kan van boven naar beneden en omgekeerd worden gelezen (Alsem, 2001). Van boven naar beneden redenerend kan worden geconcludeerd dat klanten vanuit hun doelen het belang van de gevolgen vaststellen en van daaruit het belang van producteigenschappen bepalen. Geredeneerd van beneden naar boven speelt het leerproces van gebruikers een rol. Gebruikers leren door ervaring met een product welke eigenschappen tot welke gevolgen leiden en ontwikkelen daarmee voorkeuren voor bepaalde producteigenschappen. Indien de eigenschappen en de hiervan afgeleide gevolgen bijdragen in de realisatie van de doelstellingen kan er gesproken worden van waarde voor de klant (Alsem, 2001).
Figuur 2.3 Hiërarchisch klantwaarden-model (Woodruff, 1997; Alsem, 2001)
Klanten van MeetIn hebben weinig ervaring met het concept en er is vastgesteld dat klanten van MeetIn redeneren vanuit doelstellingen. Het leerproces van de klant wordt verder buiten beschouwing gelaten. In dit onderzoek wordt er geredeneerd van doelstelling, naar gevolg, naar eigenschap. Woodruff en Gardial (1996) spreken over een zogenaamde ‘top – down benadering’.
Het hiërarchisch klantwaarden-model heeft een aantal karakteristieken die in beschouwing genomen moeten worden indien het model gebruikt wordt (Woodruff en Gardial, 1996). In de eerste plaats zijn de lagere niveaus middelen waarmee hogere niveaus worden bereikt. Het klantwaardenmodel wordt dan ook wel gekarakteriseerd als een ‘doel – middel’ model. Woodruff en Gardial merken op dat managers hun product of service niet te strikt moeten omschrijven in termen van eigenschappen. Waarde en daarmee tevredenheid wordt immers gerealiseerd in de hogere niveaus van de hiërarchie.
van de situatie waar de klant zich in bevindt ten tijde van gebruik. Klantwaarde wordt gecreëerd wanneer een product en een gebruiker in een bepaalde gebruikssituatie samen komen (zie figuur 2.4). Dit perspectief op klantwaarde is van belang, omdat het waardeoordeel van de klant is gebaseerd op de wensen welke deels volgen uit de situatie waar zij zich in bevinden (Woodruff en Gardial, 1996).
Figuur 2.4 Relaties tussen doelstellingen, product en de situatie (Woodruff en Gardial, 1996)
Indien op een hoger niveau naar eigen product gekeken wordt ontstaan mogelijkheden voor significante, creatieve product verbeteringen (Woodruff en Gardial, 1996). Door naar de gevolgen of naar de doelen te kijken kan er namelijk vrijer nagedacht worden over verschillende mogelijke producteigenschappen om middels de gevolgen de doelstellingen van de klant te realiseren.
§ 2.4 Van klantwaarde naar klanttevredenheid
Het verband tussen klantwaarde en klanttevredenheid wordt in deze paragraaf nader toegelicht. Verder wordt de relatie tussen de probleemsituatie bij MeetIn en de begrippen klantwaarde en klanttevredenheid besproken.
Klantwaarde kan gezien worden als een cognitief gebaseerd construct (Oliver, 1993). Klanttevredenheid wordt primair gezien als een affectieve reactie (Oliver, 1993). De literatuur uit de sociale wetenschappen geeft aan dat cognitieve gedachtegangen affectieve reacties initiëren (Weiner, 1986). Dit suggereert dat de waarde die een klant ontleend aan een product of een dienst de mate van tevredenheid beïnvloed. In verschillende studies wordt bewezen dat dit ook daadwerkelijk gebeurd onder verschillende omstandigheden (Jones en Sasser, 1995; Lam e.a., 2004; Wahyuningsih, 2005)14.
Het initiële managementprobleem schetst een situatie waarin inzicht in het tot stand komen van klanttevredenheid een aantal problemen weg zou kunnen nemen. Klantwaarde gaat vooraf aan klanttevredenheid (Woodall, 2003; Wahyuningsih, 2005). Door de klantwaarde van de MeetIn reis inzichtelijk te maken kan een beter begrip verkregen worden hoe de klanttevredenheid bij MeetIn momenteel tot stand komt.
Daarnaast blijkt uit de beschrijving van het construct dat een benadering vanuit klantwaarde mogelijkheden biedt om na te denken over nieuwe eigenschappen van de reis. Door eerst de doelstellingen en gewenste gevolgen van de gebruiker vast te stellen volgens de top – down benadering, kan er gezocht worden naar eigenschappen die de gewenste gevolgen voor de klant kunnen realiseren. Dit sluit aan bij de ideeën van MeetIn om het concept aan te passen met ten minste gelijkblijvende tevredenheid van de klant. Verder is begrip van klantwaarde van belang bij formulering van een marketingstrategie. Verkoopargumenten waarbij aangehaakt kan worden op de doelstellingen en de gebruikssituatie van de klanten kunnen geformuleerd worden, zodra inzicht verkregen is in de klantwaarden van de reis. De tot nu toe gepresenteerde inzichten vragen om een nieuwe benadering van het probleem. In de volgende paragraaf wordt deze uitééngezet.
§ 2.5 Organisatieprobleem & onderzoeksdoelstelling
In hoofdstuk één is vastgesteld dat het voor het management van MeetIn niet voldoende duidelijk is hoe de tevredenheid van haar klanten tot stand komt. Moeilijkheden bij het formuleren van verkoopargumenten (1), onduidelijkheid over aanpassingsmogelijkheden van het concept vanuit efficiency overwegingen (2), onzekerheid welke aanpassingen de tevredenheid van de klant kunnen verhogen (3) volgen hieruit.
Een verdere inventarisatie van het probleem door middel van een systeembenadering wijst uit dat ook de financieel dienstverlener moeilijkheden ondervindt om de waarde van het concept onder woorden te brengen en succesvol te presenteren bij raad van toezicht en / of raad van commissarissen. Dat de werving van de deelnemers door de financieel dienstverlener ook niet altijd even soepel verloopt lijkt samen te hangen met het gebrek aan inzicht hoe de tevredenheid nu precies tot stand komt.
Een bespreking van het begrip klanttevredenheid leidt naar klantwaarden. Klantwaarden zijn neergezet als een bepalende factor voor klanttevredenheid. Inzicht in de klantwaarden betekent inzicht in het proces dat uiteindelijk leidt naar een tevreden klant. Om de reis aan te passen met gelijkblijvende tevredenheid in het geval van efficiency aanpassingen, of een hogere tevredenheid in de overige aanpassingen is inzicht in de klantwaarden wenselijk. Eigenschappen of gevolgen uit het hiërarchisch klantwaardenmodel welke in mindere mate of geheel niet aansluiten bij de doelstellingen van de klant hoeven wellicht niet meer geleverd te worden. Hier kunnen efficiency slagen gemaakt worden. Eigenschappen en gevolgen die wel bijdragen aan de realisering van de doelstellingen van de klant kunnen naar een hoger niveau getild worden om daarmee de tevredenheid van de klant te verhogen.
analyse van de managementproblematiek en de introductie van het begrip klantwaarde levert de volgende formulering van het organisatieprobleem en onderzoeksdoelstelling op:
Organisatieprobleem
Onvoldoende inzicht in de klantwaarden van het MeetIn reis leidt tot problemen in: I. Aanpassingsproces: verhogen van waarde van het concept voor de klant.
II. Aanpassingsproces: efficiency aanpassingen zonder waarde voor de klant weg te nemen. III. Verkoopproces: de klanten vooraf overtuigen van de waarde van de reis.
Onderzoeksdoelstelling
Inzicht verkrijgen in de klantwaarden van de MeetIn reis, teneinde de bestaande probleemsituaties weg te nemen.
Nu het organisatieprobleem en de onderzoeksdoelstelling geformuleerd zijn wordt het tijd een aantal methoden te introduceren welke vorm geven aan het onderzoek. In het volgende hoofdstuk worden deze methoden nader omschreven.
3. Methodologie klantwaarden bepaling
In hoofdstuk twee is vastgesteld dat inzicht in de klantwaarden van het MeetIn concept gewenst is en hiermee de problemen deels of geheel weggenomen kunnen worden. In dit hoofdstuk worden twee methoden beschreven waarmee het gewenste inzicht gecreëerd kan worden. Vervolgens wordt de vraagstelling van het onderzoek afgeleid uit de twee beschreven methoden. De antwoorden op deze vraagstelling verschaffen het gewenste inzicht in de klantwaarden en leiden naar een aantal concrete aanbevelingen om de bestaande probleemsituatie weg te nemen.
§ 3.1 Klantwaarde determinatie methode
In deze paragraaf wordt de klantwaarde determinatie methode (KDM) van Woodruff en Gardial (1996) beschreven. Onderzoek van Kaarre en Epley (1993) heeft laten zien dat er een discrepantie bestaat tussen wat managers denken dat de klant waardeert en wat de klant daadwerkelijk waardeert. De verschillen zitten in (1) de eigenschappen en gevolgen van een product of een service en aansluiting van deze eigenschappen en gevolgen op de doelstellingen van de klant, (2) het belang voor de klant van de eigenschappen en gevolgen en (3) de daadwerkelijke invulling van eigenschappen en gevolgen door de organisatie. Om deze problematiek op te kunnen lossen is de KDM ontwikkeld door Woodruff en Gardial (1996). Doel van de methode is het creëren van een diepgaand inzicht in de klantwaarden van een product of een dienst. De KDM wordt schematisch weergegeven in figuur 3.1.
Het model bestaat uit een aantal stappen die elk kort besproken worden.
1. ‘Select target customers’: Het proces begint met de identificatie van de belangrijkste klanttypen. Het gaat in dit onderzoek om financieel dienstverleners en het Nederlandse midden en klein bedrijf 15.
2. ‘Identify customer value dimensions’: In deze stap wordt vastgesteld welke eigenschappen en gevolgen van het product aansluiten op de doelstellingen van de klant en zodoende van waarde zijn.
3. ‘Determine strategically important value dimensions’: In deze stap van KDM wordt bepaald welke eigenschappen en gevolgen prioriteit krijgen. Dit gebeurt door zowel de klanten als de organisatie belang toe te laten kennen aan de eigenschappen en gevolgen van het product of de dienst.
4. ‘Determine customer satisfaction with value dimensions’: In deze stap wordt door de klant bepaald of er voldoende invulling gegeven wordt aan de eigenschappen en gevolgen van het product of de dienst. 5. ‘Explore causes of value delivery problems’: Er wordt in deze stap een verklaring gezocht voor de
resultaten uit de stappen twee, drie en vier. Kenmerkend voor het resultaat van KDM is dat het actiegericht is. Het onderzoeken van de oorzaken van mogelijk problemen draagt hier aan bij.
6. ‘Develop action plans’: Tot slot worden op basis van de in de voorgaande stappen verzamelde informatie aanbevelingen geformuleerd en een actie plan opgesteld. Het daadwerkelijk opstellen van een actieplan wordt aan het management van MeetIn over gelaten. Concrete aanbevelingen welke actie wenselijk is zullen wel worden gegeven.
In de praktijk worden klantwaarden gemeten door niet alleen percepties van klanten ten aanzien van (instrumentele) producteigenschappen te meten, maar ook de gevolgen daarvan alsmede de doelen die klanten wensen te bereiken door productgebruik (Woodruff & Gardial, 1996; Alsem 2001). Hiermee is de methode verankerd in het hiërarchisch klantwaardenmodel. In navolging van Woodruff en Gardial (1996) is er gekozen voor een top-down benadering. Dit houdt in dat eerst de hogere niveaus van de hiërarchie begrepen moeten worden alvorens de eigenschappen vastgelegd worden.
§ 3.2 Belang – prestatie analyse
Om attributen van producten te kunnen evalueren ontwikkelden Martilla e.a. (1977) de belang – prestatie analyse (BPA). Het is een grafische methode welke het relatieve belang van bepaalde productkenmerken uitzet tegen de relatieve prestatie van bepaalde productkenmerken om te kunnen identificeren welke kenmerken gezien het relatieve belang te hoog of te laag scoren op de prestatie indicator. De methode geeft zo richting aan aanpassingsprocessen van een product. Door de resultaten uit stappen drie en vier van de KDM te gebruiken in een BPA kan richting gegeven worden aan stap zeven; de ontwikkeling van aanbevelingen. Om deze reden is de BPA in dit onderzoek een waardevolle aanvulling op de KDM methodiek.
Er bestaan een aantal varianten van de BPA. In dit onderzoek wordt in navolging van Abalo e.a. (2007) een grafische weergave gebruikt anders dan de originele weergave van Martilla en James (1977). Op basis van nieuwe inzichten zijn Abalo e.a. tot een nieuwe indeling gekomen. Het veld is verdeeld aan de hand van
kwadranten en een diagonaal verdeling, waarbij het linker boven kwadrant uitgebreid wordt, zo dat het nieuwe oppervlak de gehele zone boven de diagonaal bestrijkt waar belang gelijk is aan prestatie (Abalo e.a., 2007). In figuur 3.2 is het BPA veld te zien.
Figuur 3.2 Belang – prestatie analyse veld (Abalo e.a., 2007)
In het BPA veld zijn kenmerken die in het ‘concentrate here’ deel geplaatst worden kandidaat om opgenomen te worden in de actieplannen. Hierbij geldt dat des te groter de discrepantie tussen het belang en de prestatie is, des te meer behoefte er is om dit kenmerk aan te passen. Dit volgt uit de assumptie dat een grotere discrepantie een grotere ontevredenheid veroorzaakt (Abalo e.a., 2007). Kenmerken welke vallen in het ‘keep up the good work’ deel worden niet opgenomen in de actieplannen. Voor kenmerken in het ‘possible overkill’ deel geldt dat ze mogelijk te sterk uitgewerkt worden in het huidige concept. Dit kan een reden zijn om deze kenmerken aan te passen en efficiënter te maken. Tot slot kunnen kenmerken vallen in het ‘low priority’ deel. Er bestaat hier gezien het relatieve belang ten opzichte van de relatieve prestatie geen aanleiding om de kenmerken op te nemen in het uiteindelijke actieplan.
§ 3.3 Vraagstelling & dataverzameling
De klantwaarde determinatie methode en de belangen prestatie analyse zijn als leidraad gebruikt om de vraagstelling op te stellen. Het beantwoorden van de vragen leidt tot het gewenste inzicht in de klantwaarden van de MeetIn reis en geeft richting aan de actieplannen om de probleemsituatie weg te nemen.
1. Hoe ziet het hiërarchisch klantwaardenmodel van MeetIn er uit?
2. Wat is het belang van de gewenste gevolgen en eigenschappen?
a. Hoe belangrijk vinden de klanten de geïdentificeerde gewenste gevolgen? b. Hoe belangrijk vinden de klanten de geïdentificeerde gewenste eigenschappen?
c. Wat is het strategisch belang van MeetIn met betrekking tot de gevolgen en eigenschappen?
3. Levert een MeetIn reis de gewenste gevolgen en eigenschappen aan de klant?
a. In hoeverre ervaren de klanten de gewenste gevolgen in het huidige reisconcept? b. In hoeverre ervaren de klanten de gewenste eigenschappen in het huidige reisconcept?
4. Hoe verhouden belangen en prestaties van het huidige reisconcept zich tot elkaar? a. Hoe verhouden belangen en prestaties van de gewenste gevolgen zich tot elkaar? b. Hoe verhouden belangen en prestaties van de gewenste eigenschappen zich tot elkaar?
5. Waarom wordt er voldoende / onvoldoende invulling gegeven aan gevolgen en eigenschappen? 6. Welke actie zou ondernomen kunnen worden om de probleemsituaties weg te nemen?
Nu de hoofd- en deelvragen geformuleerd zijn reist de vraag hoe deze beantwoord gaan worden. Dit is gedaan op basis van literatuuronderzoek, empirisch onderzoek of een combinatie van beide. In figuur 3.2. is aangegeven welke methoden gebruikt zijn, in welke hoofdstuk de antwoorden gegeven worden en hoe de onderlinge samenhang is tussen de vragen.
Vraag één is deels op basis van literatuur (één a, één c) en deels op basis van empirisch materiaal beantwoord (één b). Het empirisch materiaal is verzameld door gebruik van kwalitatieve onderzoekstechnieken. Pennink en Jonker (2004) zeggen over kwalitatief onderzoek dat de onderzoeker de te onderzoeken werkelijkheid en de fenomenen die zich voordoen primair probeert te begrijpen vanuit het perspectief van de betrokkenen. Deze methode sluit aan bij de vraagstelling; het gaat om hetgeen de klant waardevol acht binnen de reis. Door de deelvragen één a, één b en één c te beantwoorden is de mogelijkheid ontstaan het hiërarchisch klantwaardenmodel in te vullen. Verdere uitwerking van de gebruikte technieken en de antwoorden op hoofdvraag één worden gegeven in hoofdstuk vier.
Aan de hand van de literatuur worden de elementen uit het hiërarchisch klantwaardenmodel geoperationaliseerd. Pennink en Jonker (2004) geven aan dat men bij kwantitatief onderzoek wil weten in welke mate waarin iets al dan niet voorkomt, gebeurt of plaats vindt. Kwantitatieve methoden zijn hier toepasbaar gezien het karakter van de vraagstelling. Er dient bepaald te worden welk belang gehecht kan worden aan de gewenste gevolgen en eigenschappen en in welke mate de gewenste gevolgen en eigenschappen voorkomen in het huidige concept. In hoofdstuk vijf worden de gebruikte technieken voor de beantwoording van vraag twee nauwkeurig beschreven. In hoofdstuk zes wordt het antwoord op vraag drie geformuleerd. De hiervoor gebruikte technieken worden in het hoofdstuk zelf nader toegelicht.
In hoofdstuk zeven wordt antwoord gegeven op vraag vier. Antwoorden op vragen twee en drie worden gecombineerd in de belang – prestatie analyse. Daarnaast wordt in dit hoofdstuk een verklaring voor het resultaat van de analyse gezocht aan de hand van inzichten uit de literatuur. Hiermee wordt vraag vijf beantwoord.
In hoofdstuk acht worden de conclusies van dit onderzoek geformuleerd. Op basis hiervan wordt tot slot in hetzelfde hoofdstuk een antwoord gegeven op vraag zes. Het resultaat is een actie gericht advies.
4. Hiërarchisch klantwaardenmodel MeetIn
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op vraag één uit het onderzoeksontwerp: ‘Hoe ziet het hiërarchisch klantwaardenmodel van MeetIn er uit?’. MeetIn kent twee type klanten; de financieel dienstverlener en de deelnemer16. Om het hiërarchisch klantwaardenmodel van MeetIn te kunnen construeren moeten de volgende deelvragen beantwoord worden voor beide klanttypen: (a) ‘Welke doelstellingen van de klant sluiten aan op de MeetIn reis?’, (b) ‘Welke gevolgen van de MeetIn reis vinden de klanten waardevol?’ en (c) ‘Welke eigenschappen zijn wenselijk voor een MeetIn reis?’.
De eerste paragraaf van dit hoofdstuk wordt antwoord gegeven op deelvragen één a en één b voor de deelnemer. In de tweede paragraaf worden deze vragen beantwoord voor de financieel dienstverlener. In de derde paragraaf van dit hoofdstuk worden de gewenste eigenschappen van de reis beschreven, dit is het antwoord op deelvraag één c. In paragraaf vier wordt er een invulling aan het hiërarchisch klantwaardenmodel van de MeetIn reis gegeven voor zowel deelnemer als financieel dienstverlener.
§ 4.1 Deelnemers: doelstellingen en gewenste gevolgen.
In het eerste deel van de paragraaf worden er een aantal aan de reis te relateren doelstellingen van de deelnemers beschreven. De beschrijving is het resultaat van een literatuuronderzoek. In het tweede deel wordt het verzamelde empirisch materiaal over de door de deelnemer gewenste gevolgen van de reis gepresenteerd. Volgens het hiërarchisch klantwaardenmodel van Woodruff en Gardial (1996) dienen de doelstellingen aan te sluiten op de door de deelnemer gewenste gevolgen. Aan het einde van de paragraaf wordt aangegeven hoe de gewenste gevolgen bijdragen aan de realisering van de aan de reis gerelateerde doelstellingen.
Gerelateerde doelstellingen
Het Nederlandse MKB heeft veranderende behoeften als gevolg van een aantal ontwikkelingen in het concurrentie landschap. Één van deze ontwikkelingen is al enige tijd gaande en wordt door Arzt (1990) als volgt omschreven:
Globalization means doing a better job than your competitors at satisfying consumers’ needs and their demand for quality, no matter where they live. It means creating the network and infrastructure to efficiently compete in the increasingly homogeneous worldwide marketplace.
De mondialisering is een voortdurend proces. De impact van dit proces is waarneembaar in alle typen organisaties – publiek en privaat, groot en klein – en in alle management disciplines; strategie, gedrag, communicatie, innovatie, etc (Bird e.a., 1993). De uitbreiding van de internationale markt kan zich snel en soepel kunnen voltrekken door innovaties op het gebied van communicatie en transport (Levitt, 1984). Wijdverspreid gebruik van fax, e-mail, internet en andere communicatie technologieën maken internationalisering een meer levensvatbare en kostenefficiëntere optie dan een aantal jaren geleden (Oviatt en
McDougall, 2005). Dit biedt het MKB de mogelijkheden om zaken te doen met leveranciers en afnemers waar ook ter wereld (Oviatt en McDougall, 2005). Als gevolg van de mondialisering is internationalisering niet alleen een noodzakelijke strategie voor grote multinationale bedrijven, maar ook een essentiële strategie voor het MKB (Kumar en Liu, 2005). Het MKB voelt de druk om hun missie en visie te internationaliseren, om producten te differentiëren, resources te verplaatsen, en de infrastructuur van de organisatie klaar te stomen voor internationale competitie (Kumar en Liu, 2005). Dat een nationaal opererend MKB nooit de intentie heeft gehad betrokken te geraken bij internationaal zaken doen, betekent niet dat internationale concurrenten de markt ongemoeid zullen laten en de thuismarkt van het bedrijf kunnen veroveren (Kumar en Liu, 2005). Het Nederlandse bedrijfsleven ziet de mondialisering terug in voortdurend terugkerende kansen en bedreigingen.
De groei gegenereerd door de BRIC-landen – het acroniem voor Brazilië, Rusland, India en China – kan een veel grotere invloed uit oefenen op de wereldeconomie dan nu het geval is, en vooral veel groter dan momenteel verwacht wordt door vele investeerders (Goldman Sachs, 2003). De opkomst van Aziatische landen als India en China biedt kansen voor het Nederlandse MKB (Syntens, 2006). Brazilië is een land met volop kansen voor het Nederlandse MKB (FMO, 2005). Het Nederlandse MKB kan inspelen op de kansen in deze landen als gevolg van de mondialisering. Door onder andere de mondialisering spelen sociale netwerken een toenemende rol van betekenis in het zaken doen. Kotler (1999) zegt hierover:
The ideas of networks and relationships will be trend-setting realities in the new context of today’s business.
Een goed sociaal netwerk stelt een organisatie in staat om middelen en activiteiten bij elkaar te brengen in nationale en internationale context (Coviello e.a., 1997; Mort en Weerawardena, 2006). In algemene zin kan een netwerk ondernemers helpen omzet te verhogen, informatie te verzamelen en de steun van gelijkgestemden te verwerven (Transnet, 2005). Het belang van een netwerk in de internationale context volgt uit de door Arzt (1990) gegeven definitie van mondialisering; het creëren van een netwerk en een infrastructuur om te kunnen concurreren in homogeniserende wereldmarkt. Een netwerk helpt een bedrijf op verschillende manieren te concurreren in een markt. Direct contact met lokale zaken mensen en overheidsvertegenwoordigers kan er voor zorgen dat deelnemers perceptie van marktpotentieel bijstellen en kennis over lokale zakelijke netwerken bijstellen (Young, 1995). Activiteiten binnen een netwerk stellen een bedrijf in staat relaties aan te gaan, die toegang verschaffen tot andere markten en middelen (Chetty en Holm, 2000). Hills e.a. (1997) geven aan dat het netwerk van een ondernemer een belangrijke rol speelt in ontdekken van zakelijke mogelijkheden. In brede zin kan er gesproken worden over ondernemerschap; het ontdekken, evalueren en exploiteren van nieuwe middelen en activiteiten als wel het ontdekken, evalueren en exploiteren van bestaande middelen en activiteiten (Shane en Venkataraman, 2000).
De relatie tussen een bank en een MKB is geen éénrichtingsproces vanuit de bank (Sapienza en Korsgaard, 1996). Een gezonde relatie vraagt om een positieve bijdrage van beide partijen (Binks en Ennew, 1998). Een positieve correlatie tussen de prijs van een lening en de duur van de relatie is aangetoond (Berger en Udell, 1995). De beschikbaarheid van krediet stijgt naarmate de relatie langer duurt en een langdurige relatie met een financieel dienstverlener kan een positief signaal aan de markt geven dat het bedrijf kredietwaardig is (Petersen en Rajan, 1994). Voor veel MKB is een hechte relatie met de bank cruciaal indien zij moeten reageren op de snelle veranderingen in het competitieve landschap (Binks e.a., 2006). Naast het werken aan het netwerk met overige MKB levert een gezonde relatie met een financieel dienstverlener dus ook voordelen op.
Het literatuuronderzoek naar doelstellingen van het midden en kleinbedrijf in de context van de reis wijst in de eerste plaats uit dat het Nederlandse MKB behoefte heeft aan een wijdverbreid netwerk in nationale en internationale context. Een netwerk waarin gezonde relaties bestaan met gelijkgestemden, maar ook met financieel dienstverleners. Daarnaast krijgt het MKB in toenemende mate te maken met kansen en bedreigingen van buiten de nationale grenzen. Evaluatie en mogelijke uitwerking van deze kansen kan competitieve voordelen opleveren. Bovendien kan het niet erkennen van de bedreigingen de toekomst van het MKB in gevaar brengen. De drie aan de reis te relateren doelstellingen worden weergegeven in tabel 4.1.
Gerelateerde doelstellingen deelnemer
Evaluatie van kansen in ontwikkelende economieën Evaluatie van bedreigingen in ontwikkelende economieën Opbouw en onderhoud van netwerken
Tabel 4.1 Gerelateerde doelstellingen van het midden en kleinbedrijf
In de volgende paragraaf wordt besproken welke gevolgen van de reis wenselijk zijn voor de deelnemers.
Gewenste gevolgen
Om te bepalen welke gevolgen van een reis gewenst zijn voor de deelnemer is op een drietal manieren empirisch materiaal verzameld. Er zijn drie methoden van dataverzameling gehanteerd om de betrouwbaarheid van het resultaat te vergroten17. In de eerste plaats hebben 62 deelnemers aan de reizen A en B18 een vragenlijst
schriftelijk ingevuld. Hier is voor gekozen om een breed scala aan mogelijke gewenste gevolgen te kunnen identificeren. Het aantal vragen is beperkt gehouden, aangezien het schriftelijk beantwoorden van open vragen inspannend is voor een respondent (Baarda en de Goede, 2001). Van de 62 uitgedeelde lijsten19 zijn er 54
compleet geretourneerd. Hiervan waren er drie onbruikbaar. In de tweede plaats is om een diepgaander begrip van de geïdentificeerde gewenste gevolgen en hun onderlinge relaties te verkrijgen gebruik gemaakt van
17 Principe van triangulatie.
18 Voor een overzicht van de reizen zie bijlage 1 19 Zie bijlage 5.1 voor de vragenlijst.
mondelinge interview technieken. In totaal zijn er vijftien informele conversaties gevoerd en drie diepte-interviews20 afgenomen. Tot slot is er gedurende één van de reizen een groepsdiscussie over het nut en de
gevolgen van de reis vastgelegd. Aan de discussie hebben zes deelnemers21 actief deelgenomen. Tijdens de
discussie was een ervaringsdeskundige op het gebied van handelsmissies en oriëntatiereizen van de Nederlandse ambassade aanwezig om de discussie te leiden.
De resultaten van drie methoden van dataverzameling zijn verwerkt aan de hand van een coderingstechniek. De coderingstechniek dragen Woodruff en Gardial (1996) aan om de begrippen volgend uit de dataverzameling te structureren teneinde een aantal gevolg categorieën te identificeren. Structureringsbeslissingen zijn gemaakt op basis van inzicht uit de literatuur en inzicht van de onderzoeker volgend uit de interviews. De indeling is ter controle voorgelegd een collega onderzoeker, aangezien het coderingsproces volgens Woodruff en Gardial (1996) geen exacte wetenschap betreft en er ruimte bestaat voor interpretatieverschillen. De resulterende gewenste gevolgen van het coderingsproces22 worden weergegeven in tabel 4.2.
Gewenste gevolgen deelnemer
Toename in kennis over land van bestemming Contacten in land van bestemming
Contacten binnen het reisgezelschap Plezier
Tabel 4.2 Resultaat empirisch onderzoek naar gewenste gevolgen
De deelnemers wensen een toename in kennis over het land van bestemming. De door de deelnemer genoemde kenniselementen23 kunnen ondergebracht worden in het ‘multiple criteria decision analysis model for country
selection’ (MCDA) van Beim en Lévesque (2006). Het model bepaald in welke mate een land geschikt is voor het opzetten van een onderneming door een buitenlands bedrijf / persoon. Het model evalueert net als de deelnemers het land op een aantal criteria. Het gewenste gevolg ‘toename in kennis over het land van bestemming’ wordt op basis van de indeling van Beim en Lévesque (2006) verdeeld in een viertal kennisdomeinen. Net als Douma (1993)24 maken de deelnemers een onderscheid tussen de algemene omgeving
en de taakomgeving / bedrijfstak. Om deze reden wordt een vijfde kennisdomein toegevoegd: ‘meso – economisch’. De vijf kennisdomeinen worden weergegeven in tabel 4.3.
20 Zie bijlage 2.1 voor een overzicht van de geïnterviewde personen
21 Zie bijlage 2.2 voor een overzicht van de participanten aan de groepsdiscussie 22 Zie bijlage 3 voor het totaal resultaat van het coderingsproces
Gebaseerd op:
Kennisdomeinen Empirie25 Literatuur
Sociaal cultureel √ Beim & Lévesque (2006)
Juridisch √ Beim & Lévesque (2006)
Politiek √ Beim & Lévesque (2006)
Macro - economisch √ Beim & Lévesque (2006)
Meso - economisch √ Douma (1993)
Tabel 4.3 Onderscheid binnen gewenst gevolg kennis
De behoefte aan kennis over het land van bestemming kan in verband gebracht worden met de hogere orde doelstellingen van de deelnemers. Gebrek aan informatie kan MKB bedrijven afschrikken om internationaal te investeren en de eventuele kansen te benutten (Seringhaus en Rosson, 1990). Het merendeel van het Nederlandse midden en klein bedrijf ervaart het verkrijgen van informatie over specifieke onderwerpen die met internationaal ondernemen te maken hebben als knelpunt om internationaal te investeren (TNS-NIPO, 2004). Knelpunten in het vinden en verkrijgen van informatie worden met name ondervonden op het terrein van marktinformatie over het land waar de bedrijven actief willen worden (TNS-NIPO, 2004).
Het tweede gewenste gevolg is een toename in contacten in het land van bestemming. Hiermee wordt meer specifiek het aangaan en verstevigen van banden met de omgeving26 in het land van bestemming bedoeld. De
sterkte van de band tussen de deelnemer en de organisatie uit de omgeving speelt hier een rol van betekenis. De sterke van een band is een - waarschijnlijk lineaire - combinatie van de hoeveelheid tijd, de emotionele intensiteit, intimiteit en de wederzijdse diensten die de band karakteriseren (Granovetter, 1973). De kracht van een relatief zwakke band zit volgens Granovetter (1973) en Burt (2000) in het feit dat deze veelal nieuwe informatie opleveren. Organisaties waar een sterke band mee bestaat bevinden zich vaak in dezelfde met elkaar samenhangende netwerken en maken gebruik van dezelfde bronnen. Toegang krijgen tot nieuwe informatie vraagt vaak om zwakke bindingen in plaats van sterke (Evald e.a., 2006). Hills e.a. (1997) geven aan dat ondernemers met wijdverbreide netwerken - relatief veel zwakke bindingen - meer mogelijkheden identificeren. Daarnaast zou dit volgens Hills e.a. (1997) een positieve uitwerking kunnen hebben op inspiratie en creativiteit van de ondernemer. Nadeel van zwakke banden is dat de betrouwbaarheid van de informatie lager is en er meer kans bestaat op het verkrijgen van overtollige informatie (Evald e.a., 2006). Het uitwisselen van activiteiten en middelen vraagt om relatief sterkere banden (Evald e.a., 2006). In de empirische resultaten is dit terug te zien in enerzijds de vraag naar contacten met ondersteunende organisaties en anderzijds de vraag naar contacten om concreet zaken mee te doen zoals potentiële leveranciers en afnemers. Het gewenst gevolg ‘contacten in het land van bestemming’ geeft in dit onderzoek invulling aan het zoeken naar contacten om concreet zaken mee te doen.
25 Zie bijlage 3 26 Zie paragraaf 2.1
Behoefte aan contact met organisaties met een ondersteunende en informerende taak wordt onder gewenst gevolg ‘toename in kennis over het land van bestemming’ geschaard.
Resultaat van de dataverzameling wijst verder uit dat men contacten binnen het reisgezelschap ziet als een gewenst gevolg. Ook hier gaat het enerzijds om ‘zwakke’ bindingen om informatie en ideeën op te doen of steun te verkrijgen voor eigen plannen. Anderzijds gaat het om ‘sterke’ bindingen om concreet zaken mee te doen. Het sluit aan bij de doelstellingen uit de literatuur zoals beschreven in de vorige paragraaf door Transnet (2005), Coviello e.a. (1997) en Mort en Weerawardena (2006).
Tot slot volgt uit de resultaten dat plezier gedurende de reis een belangrijk gewenst gevolg van de reis is voor de deelnemers. Personen streven niet alleen naar economische waarde waar consumptie een middel is om een bepaald doel te verwezenlijken (Holbrook, 2006). Ook hedonistische27 waarde is een bepaald type klantwaarde
(Holbrook, 2006). Hedonistische waarde komt voort uit plezierige consumptie ervaringen die doeleinden op zichzelf zijn en daarom ook gewaardeerd worden – als in het plezier dat men kan hebben in vrije tijd of het esthetische plezier dat men voelt na het bewonderen van een schilderij (Holbrook, 2006).
De geïdentificeerde gewenste gevolgen van de reis sluiten aan bij de eerder bepaalde doelstellingen van het midden en klein bedrijf in Nederland. In de volgende paragraaf worden de doelstellingen en gewenste gevolgen van de financieel dienstverlener besproken.
§ 4.2 Financieel dienstverleners: doelstellingen en gewenste gevolgen
In het eerste deel van de paragraaf worden aan de hand van een literatuurstudie een aantal doelstellingen van de financieel dienstverleners geïdentificeerd en aan de reis gerelateerd. Vervolgens is op basis van interviews bepaald welke gevolgen van de reis wenselijk zijn voor de financieel dienstverlener.Gerelateerde doelstellingen
De financiële sector is zwaar in beweging (Boot, 2006). Nieuwe distributiekanalen28, nieuwe producten en
productcombinaties, een vervaging tussen van oudsher goed gedefinieerde instituties29 en de opkomst van niet
bancaire financiële instellingen30 maken zaken diffuus. Deze ontwikkelingen wijzen op een hoge mate van
dynamiek die gedreven lijkt door een toenemende concurrentie (Boot, 2006). Wanneer concurrentie intensifieert zoeken bedrijven naar mogelijkheden om klanten te behouden. Aangetoond is dat behoud van klanten een positieve uitwerking heeft op de winstgevendheid van deze bedrijven (Fornell en Wernerfelt, 1987). Een
27 Hedonisme: leer dat het zinnelijk genot het richtsnoer van het menselijk handelen hoort te zijn en het hoogste
goed is (van Dale, 1996)
