COMPETENT TALENT
Onderzoek naar de gewenste en aanwezige managementcompetenties bij ECABO
Peter Jan Lunter Studentnummer: 0516813
University of Groningen
Faculty of Management and Organisation Sint Jorisstraat 66 3811 DD Amersfoort Tel.: 06 482 724 98 E-mail: p.lunter@casema.nl Interne afstudeerbegeleiders: Dhr. drs. J. van Polen Dhr. dr. O. Janssen
Stage instelling/Begeleider in het Veld: ECABO
Mevr. mr. D. Schoenmakers Hoofd Personeel & Organisatie
Disketteweg 6 3821 AR Amersfoort
Tel.: 033 450 46 46
Amersfoort, 16 juli 2007
VOORWOORD
Dit afstudeerverslag is geschreven in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Dit is een onderzoek naar de gewenste en de aanwezige managementcompetenties bij ECABO.
Dit afstudeeronderzoek is mede tot stand gekomen met de hulp en begeleiding van diverse mensen. Toch wil ik een aantal mensen apart bedanken voor hun inzet, adviezen en goede raad. Allereerst mijn eerste begeleider dhr. drs. Hans van Polen voor zijn opbouwende commentaar en het feit dat hij mij bij het opstellen van het onderzoek en het schrijven van het afstudeerverslag, op het juiste spoor heeft weten te zetten. Tevens bedank ik mijn tweede beoordelaar, dhr. dr. Onne Janssen.
Ook al mijn collega’s en oud collega’s van ECABO wil ik bedanken voor hun inzet, alle informatie en natuurlijk de steun om het afstudeerverslag eindelijk af te ronden.
In het bijzonder ben ik veel dank verschuldigd aan mijn begeleider bij ECABO, mevr. mr. Deborah Schoenmakers, hoofd Personeel & Organisatie.
Daarnaast een speciaal woord van dank aan mijn interim manager Nicolette Biessels van de afdeling Marketing & Communicatie, die mij aangemoedigd en uiteindelijk ook de ruimte heeft gegeven, om dit onderzoek naast mijn drukke werkzaamheden bij ECABO af te ronden. Ook bedank ik mijn collega Frodo Bootsman voor het redigeren van mijn afstudeerverslag.
Ten slotte een heel speciaal woord van dank aan mijn vriendin Martine. Zonder haar aanmoedigingen zou ik het niet gered hebben. Martine, bedankt voor al het geduld,
vertrouwen, en steun op de moeilijke momenten bij het (toch nog) voltooien van het laatste onderdeel van mijn studie.
Ik hoop dat ECABO met de inzichten en adviezen uit dit onderzoek erin slaagt om de gewenste veranderingen gestalte te geven.
SAMENVATTING
Voor ECABO is onderzocht wat de gewenste competenties voor het management zijn (vraag) en welke competenties aanwezig zijn (aanbod).
De vraagstelling van het onderzoek luidt:
Is er een discrepantie tussen de gewenste en de aanwezige competenties bij het management van ECABO?
Volgens het SAAP-model is er een verband tussen de taakeisen en competenties. Voor het bepalen van de taakeisen is een tweetal workshops georganiseerd. Daaruit zijn de
kerntaken van de managementfunctie gedestilleerd.
Deze kerntaken zijn geanalyseerd met het Colo-competentiemodel. Zo zijn de gewenste competenties vastgesteld. • Coachen • Delegeren • Visie uitdragen • Communiceren • Resultaten behalen • Ondernemen • Visie ontwikkelen
Door clustering en het aanbrengen van dimensies zijn de competenties meetbaar gemaakt in een competentieprofiel. Via een zelf-assessment is de score van de managers op de verschillende competenties bepaald.
INHOUDSOPGAVE VOORWOORD 2 SAMENVATTING 3 INHOUDSOPGAVE 4 1 INTRODUCTIE 1.1 Inleiding 6
1.2 ECABO, kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven 6
1.3 Aanleiding 6
1.4 Probleemstelling 7
Doelstelling van het onderzoek 7
Vraagstelling 8
Deelvragen 8
2 THEORETISCH KADER EN CONCEPTUEEL MODEL
2.1 Inleiding 9
2.2 SAAP-model 9
2.3 SAAP en competentiemanagement 10
2.4 Competentiemanagement 11
2.5 Het opstellen van competentieprofielen 12
2.6 Het vaststellen van talenten 13
2.7 Conceptueel model van onderzoek 14
3 METHODE VAN ONDERZOEK
3.1 Inleiding 15
3.2 Gegevensverzameling 15
3.3 Taakeisen 15
Workshop met de directie 15
Workshop met het management 16
3.4 Competenties 17 3.5 Competentieprofiel 17 3.6 Talenten 18 4 RESULATEN 4.1 Inleiding 20 4.2 De taakeisen 20
Beleid voorbereiden en uitvoeren 20
Marktpositie versterken 20
Managen van de afdeling 21
Verijkte kerntaken 21
4.3 De gewenste competenties 23
Een eerste inventarisatie 23
4.4 Het competentieprofiel 24
Clusters 24
Aanbrengen van niveaus 25
Het profiel 26
4.5 Scores zelf-assessments 27
5 DISCUSSIE
5.1 Inleiding 28
5.2 Centrale probleemstelling van het onderzoek 28
5.3 Reflectie op het onderzoek 29
5.4 Vervolgonderzoek en aanbevelingen 30
Investors in People 30
6 LITERATUUR 32
BIJLAGEN
I Het Colo-competentiemodel 35
II Vragen workshop directie 36
III Vragenlijst zelf-assessment 37
IV Verklaring relatie competentie en gedragsvoorbeeld 39
1. INTRODUCTIE 1.1 Inleiding
Dit afstudeerverslag is geschreven in het kader van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen (RUG). Het is een verslag van een wetenschappelijk
afstudeeronderzoek volgens de eisen van de Rijksuniversiteit Groningen en tevens is dit een praktijkonderzoek uitgevoerd voor en bij ECABO, kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven te Amersfoort. In dit hoofdstuk wordt de aanleiding van het onderzoek en de probleemstelling beschreven.
1.2 ECABO, kenniscentrum beroepsonderwijs bedrijfsleven
In het stelsel van middelbaar beroepsonderwijs is een belangrijke rol weggelegd voor het bedrijfsleven. Zij bepaalt mede de opzet en inrichting van het mbo-onderwijs. De
rijksoverheid biedt daartoe faciliteiten en financiering aan kenniscentra beroepsonderwijs bedrijfsleven. Deze kenniscentra zijn autonome organisaties, georganiseerd per bedrijfstak of beroepscategorie. Onder ECABO vallen de economische-, administratieve-, ICT- en veiligheidsberoepen.
Concreet doet ECABO het voldoende:
• Het ontwikkelen van de opleidingsdoelen voor twintig procent van het mbo. • Het zorgen voor voldoende, goede praktijkleerplaatsen bij leerbedrijven. • Het onderzoeken wat er op de arbeidsmarkt gebeurt en bevorderen van de
doorstroom.
• Het ondersteunen van de onderwijsinstellingen bij het praktijkleren en bij de examinering.
ECABO is een stichting, die wordt bestuurd door de sociale partners en de
onderwijsinstellingen. Momenteel zijn bij ECABO 2201 mensen werkzaam, waarvan 80 medewerkers in de buitendienst als adviseur. Zij zijn o.a. verantwoordelijk voor de contacten met de leerbedrijven en de opleidingsinstituten. Sinds het opheffen van de personeelsstop in 1998 maakt ECABO een flinke groei door en is het aantal medewerkers opgelopen van 130 in 1999 tot 220 in 2007.
1.3 Aanleiding
In 1998 is de organisatie ingrijpend aangepast. ECABO hanteert sindsdien het concept van de lerende organisatie. Daaronder verstaat zij dat de organisatie zich geleidelijk aanpast en voegt naar de steeds veranderende eisen, die aan het functioneren van ECABO worden gesteld.
De directie heeft in 2001 besloten de organisatiestructuur van ECABO te veranderen. De organisatie ondergaat een verandering van een lijn-stafstructuur naar een matrixstructuur. Uitgangspunt van deze organisatieverandering is de toekomstvisie van de directie. Zij verwacht dat ECABO alleen kan overleven als ECABO in staat is nieuwe producten en diensten te ontwikkelen en te leveren. De ontwikkeling van deze nieuwe producten en diensten zal steeds meer kennis en kunde vereisen van meerdere disciplines binnen de organisatie. Daarom is volgens de directie een matrixorganisatie met het besturingsconcept van een lerende organisatie noodzakelijk.
1
Binnen de ECABO-organisatie zijn belangrijke veranderingen in gang gezet: • Structuurverandering, van een lijn-stafstructuur naar een matrixstructuur. • Projectmatig werken voor de gehele organisatie.
• Veranderende taakinvulling voor de medewerkers in de buitendienst. • Veranderende rol van het management door andere verantwoordelijkheden.
Mede door de groei van de organisatie heeft ECABO besloten bepaalde taken, die eerst op directieniveau lagen, naar het management te delegeren. Deze managers krijgen de
verantwoordelijkheid voor de dagelijkse bedrijfsvoering binnen de diverse afdelingen. De managers worden verantwoordelijk voor:
• Beleid voorbereiden en uitvoeren • Marktpositie versterken
• Managen van de afdeling
Veranderen stelt hoge eisen aan het management. Zij zullen in staat moeten zijn om de veranderingen gestalte te geven. De ECABO-directie maakt zich zorgen over het
management. De vraag is of zij over de juiste competenties beschikken om deze taken uit te voeren. ECABO heeft geen ideeën over wat, in welke richting, en hoe er ontwikkeld moet worden om de organisatieveranderingen goed te kunnen realiseren. Hierdoor is bij ECABO de interesse in het Investors in People keurmerk, een keurmerk voor strategisch personeelsbeleid, ontstaan. De koppeling tussen de missie, visie, strategie en doelen van de organisatie en de structurele opleiding en ontwikkeling van werknemers die het keurmerk belooft, lijkt de ECABO-directie een goede manier om de organisatie verder te
ontwikkelen.
Gezien de human resource insteek van de problematiek is aan het hoofd van de afdeling Personeel & Organisatie, mevrouw Schoenmakers, gevraagd om met oplossingen te komen. Zij is ook de opdrachtgever van dit onderzoek.
1.4 Probleemstelling
Doelstelling van het onderzoek
De directie van ECABO heeft gekozen voor een organisatieverandering van een lijn-staf- naar een matrixstructuur met het besturingsconcept van een lerende organisatie. Dit onderzoek heeft als doel het inzicht te vergroten in de gevolgen die deze keuze heeft voor de benodigde competenties van het management bij ECABO. Daarnaast krijgt de
Vraagstelling
Op basis van voorgaande inzichten is de volgende vraagstelling geformuleerd.
Is er een discrepantie tussen de gewenste en de aanwezige competenties bij het management van ECABO?
Deelvragen
1. Welke taakeisen (taken, rollen en verantwoordelijkheden) zitten er in de veranderende managementfunctie bij ECABO?
2. Welke competenties zijn daaruit te distilleren?
3. Welke competenties zijn nu aanwezig bij het management?
2. THEORETISCH KADER EN CONCEPTUEEL MODEL
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk staat de in dit onderzoek gebruikte theorie centraal. Deze wordt kort beschreven en verantwoord. Het Investors in People keurmerk en de onderliggende
systematiek bieden nauwelijks aanknopingspunten over wat competenties zijn en hoe deze zijn vast te stellen. Daarom is het noodzaak om andere theorieën te raadplegen, waarin deze verbanden wel duidelijk worden beschreven en verklaard.
2.2 Het SAAP-model
Bij ECABO speelt de vraag of de vraag en het aanbod van arbeid nog wel op elkaar
afgestemd zijn. Om dat inzichtelijk te maken wordt gebruik gemaakt van het SAAP-model (Strategisch ArbeidsAllocatie Proces) van Bax (2003).
FIGUUR 1 Het SAAP-model
Het SAAP-model gaat uit van een contingentiebenadering: organisaties zijn afhankelijk van hun omgeving, een grondgedachte die ook bij ECABO leeft. Het SAAP-model is een beschrijvend model en biedt een raamwerk om de verschillende factoren die bij Human Resource Management een rol spelen in kaart te brengen.
In essentie gaat het bij het managen van human resources om het principe ‘de juiste man of vrouw op de juiste plaats’. Daaronder verstaat Bax dat de arbeidsvraag en het
arbeidsaanbod op elkaar afgestemd moeten zijn.
Met het SAAP model wordt inzicht verkregen in de samenhang tussen de verschillende elementen met als doel betere en meer consistente keuzes te kunnen maken. Er is geen one best way: een organisatie moet keuzes maken, maar deze keuzes dienen wel consistent te zijn. Deze moeten logisch op elkaar afgestemd zijn zodat er een samenhangend geheel ontstaat.
In het arbeidsallocatieproces zijn drie typen van consistentie te onderscheiden. Consistentie binnen de instrumenten van personeelsbeleid. Dat heeft betrekking op de samenhang en afstemming tussen werving, selectie, training, beoordeling en beloning. Consistentie tussen groepen werknemers in gelijke omstandigheden. Noodzakelijk om gevoelens van
rechtvaardigheid niet te kwetsen. En consistentie in tijd. Zodat HR-beleid niet van dag tot dag veranderd en werknemers weten waar zij aan toe zijn en waar zij op kunnen rekenen. Daarnaast moet er ook verticale consistentie zijn. Tussen de verschillende niveaus moet een logische samenhang bestaan zowel op strategisch, tactisch als operationeel niveau. Strategisch is de samenhang tussen het HR-beleid, de veranderingen in de omgeving en de strategie van de organisatie. Tactisch is de samenhang tussen het gegeven HR-beleid en het ontwikkelen van het arbeidsallocatieproces, o.a. organisatieontwerp, taak- en
functieontwerp en het vaststellen van aanbodgerichte aspecten van het HR-beleid, dat in overeenstemming moet zijn en blijven met de doelstellingen van het HR-beleid.
Operationeel is de uitvoering van HR-activiteiten binnen de beleidskaders van de
organisatie. Dat betreft zaken als: de vraag of iemand in aanmerking komt voor promotie en de verlofregistratie.
2.3 SAAP en competentiemanagement
Bax maakt competenties op de volgende manier inzichtelijk. Hij stelt dat uit de omgeving (strategie, technologie, markt en wetgeving) van een organisatie de taakeisen voortvloeien. Deze bepalen de gewenste competenties. Via de HR-instrumenten kan invloed worden uitgeoefend om de kenmerken van de werknemer bij de competenties aan te laten sluiten. Hij spreekt dan over aanbodgericht competentiemanagement.
FIGUUR 2
Het SAAP-model en aanbodgericht competentiemanagement
Daarnaast kan ook worden ingegrepen op de vraagkant. Getracht wordt de kenmerken van de werknemer aan te laten sluiten bij de taakeisen, door te zoeken naar nieuwe product-marktcombinaties of het herontwerpen van taken en functies. Bax spreekt dan over vraaggericht competentiemanagement.
FIGUUR 3
Het SAAP-model en vraaggericht competentiemanagement
Er kan op drie manieren worden ingegrepen om evenwicht te bereiken. Aan de vraagkant, aan de aanbodkant of op allebei. Het SAAP model dwingt de gebruiker zo na te denken over wat in zijn situatie het beste is.
Het SAAP-model biedt inzicht in de samenhang en de elementen waarmee interventies gepleegd kunnen worden, maar biedt geen houvast voor het vaststellen van de nieuwe taken, rollen en verantwoordelijkheden. Ook voor het bepalen van de daarbij behorende competenties biedt het SAAP-model geen houvast.
2.4 Competentiemanagement
Volgens Van der Heijden (1999) kan competentiemanagement als volgt worden opgevat.
FIGUUR 4
Competenties, talenten en competentiemanagement, uit: Van der Heijden (1999)
COMPETENTIE COMPETENTIE- TALENT MANAGEMENT
ORGANISATIE
Waarbij:
• Competentie is een persoonskenmerk, beschreven in gedragsmatige termen, dat onderscheidend bijdraagt aan succesvol functioneren en daarmee het realiseren van de organisatiedoelen.
• Talent is een begaafdheid waarmee een individu toegevoegde waarde aan de organisatie kan bieden.
• Competentiemanagement is het continu geïntegreerd afstemmen van competenties en talenten.
Bij competentiemanagement gaat het om die competenties die noodzakelijk zijn voor het succesvol functioneren van organisaties (Spaan & Nouwens, 1996). Kluytmans (2001) stelt het volgende: competentiemanagement begint met de analyse van de functie en het
identificeren van de taken en verantwoordelijkheden. Deze activiteit resulteert in een functiebeschrijving. De taken en verantwoordelijkheden worden vervolgens vertaald naar de persoonsvereisten of competenties die individuen moeten bezitten om de taken en verantwoordelijkheden zo goed mogelijk uit te voeren. Deze vertaalslag resulteert in een competentieprofiel.
Een competentieprofiel is een belangrijk instrument dat door een organisatie ingezet kan worden. Van der Heijden (1999) beschrijft het als volgt: een competentieprofiel is die combinatie van competenties uit het woordenboek (lijst van alle competenties binnen de organisatie), die samen het vereiste gedrag voor een functie(familie) en rol beschrijven. Bij het opstellen van competentieprofielen zijn twee zaken belangrijk. Clusters en
dimensies (niveaus). Sommige competenties horen meer bij elkaar dan andere. Zij hangen zodanig samen dat gesproken wordt over een cluster. Een breed aangeduide gedragseis zal worden onderscheiden in verschillende competenties. Een voorbeeld is het cluster
management, dat kan bestaan uit de competenties coachen en teamleiderschap.
Naast clusters moeten er ook dimensies (niveaus) zijn. Competenties beschrijven gedrag dat nodig is om succesvol te zijn. De mate waarin hetzelfde soort gedrag nodig is, kan en zal vaak van functie tot functie verschillen. Een competentie moet een schaal aangeven voor die verschillen en wel zodanig dat de gedragsniveaus van die schaal ook
waarneembaar van elkaar te onderscheiden zijn.
Deze niveaus hangen volgens Spencer en Spencer (1993) af van: • intensiteit of volledigheid van actie;
• grootte van de impact; • complexiteit;
• hoeveelheid moeite of inzet.
Kluytmans (2001) vat het als volgt samen: een competentie heeft een titel, een definitie, gedragsindicatoren en niveaus.
2.5 Het opstellen van competentieprofielen
Een beroepsprofiel is een beschrijving van de kerntaken in termen van; wat doet een beroepsbeoefenaar. Dit beroepsprofiel wordt verrijkt. De kerntaken van een beroep worden in een context geplaatst en het uitvoeringsproces behorende bij de kerntaak wordt
geanalyseerd: hoe, met wie, waarmee, en waarom worden kerntaken uitgevoerd? Ook de vraag naar toekomstige ontwikkelingen en trends maakt deel uit van de verrijking. Zie bijlage I voor een korte toelichting van dit model.
Een volgens dit model verrijkte kerntaak wordt een kernopgave genoemd. Dat is de opgave waar een beroepsbeoefenaar in zijn dagelijkse beroepspraktijk voor wordt geplaatst en waarbij een aanpak van de beroepsbeoefenaar wordt verwacht. Door vervolgens de vraag te stellen welke eisen elke kernopgave stelt aan de vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten van de beroepsbeoefenaar worden de competenties inzichtelijk. Daarnaast vereist het model het aanbrengen van clusters en niveaus wat resulteert in een competentieprofiel. Daarmee komt, in tegenstelling tot het SAAP-model, het Colo-competentiemodel wel tegemoet aan de twee belangrijkste eisen die Kluytmans (2001) en Van der Heijden (1999) stellen aan een competentieprofiel.
FIGUUR 5
Colo-competentiemodel, van kerntaken naar competentieprofiel
2.6 Het vaststellen van talenten
Door competentieprofielen kunnen talenten van werknemers gecombineerd worden met prestaties in een bepaald werkdomein. Een competentieprofiel geeft aan over welke competenties werknemers beschikken en/of welke noodzakelijk zijn voor bepaalde taken en werkzaamheden binnen de organisatie.
FIGUUR 6
Competentieprofiel en talentprofiel, uit Kluytmans (2001)
2.7 Conceptueel model
Het conceptueel model geeft schematisch het onderzoek weer. Allereerst worden de nieuwe taakeisen van de managementfunctie achterhaald. Nagegaan wordt welke
competenties daaruit voortvloeien. Door het aanbrengen van clusters en niveaus ontstaat een competentieprofiel voor de managementfunctie bij ECABO.
Vervolgens moeten de kenmerken (competenties) van de managers worden vastgesteld. Door de kenmerken (competenties) van de manager en de gewenste competenties met elkaar te vergelijken ontstaat er inzicht in eventuele discrepanties tussen de gewenste en aanwezige competenties.
FIGUUR 7
3. METHODEN VAN ONDERZOEK
3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de wetenschappelijke verantwoording en de opzet van het onderzoek beschreven. Hiermee wordt inzicht gegeven in de wijze waarop de probleemstelling zal worden beantwoord. Aangegeven wordt waarover informatie verzameld is, hoe deze verzameld is en hoe deze informatie uiteindelijk verwerkt is. 3.2 Gegevensverzameling
Door het bestuderen van documenten als visiestukken, strategische jaarplannen,
jaarverslagen en interne beleidsrapporten is een eerste indruk van de ECABO-organisatie, en de situatie waarin de organisatie verkeert, ontstaan. Daarnaast heb ik veel tijd
doorgebracht op de afdeling P&O. Via informele gesprekken is inzicht verkregen in de manier van werken en de bedrijfscultuur. Na het voeren van verkennende gesprekken met het hoofd P&O en de directie is een helder beeld van de problematiek bij ECABO
ontstaan. Uit deze informatie is de eerder beschreven onderzoeksopzet gedistilleerd. Om de onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden is informatie nodig over:
• de nieuwe taakeisen; • de gewenste competenties;
• de competenties/talenten van de managers. 3.3 Taakeisen
Het achterhalen van de taakeisen is gedaan in twee workshops. Eén met de directieleden en een aparte workshop met het management.
Voor workshops is gekozen om een breed zicht op de materie te krijgen. De directie van ECABO bestaat uit drie personen. Omdat veel ideeën nog niet
uitgekristalliseerd zijn, is het, voor het verkrijgen van de juiste informatie, van belang dat de directieleden elkaar kunnen aanvullen. In een workshop kan dieper worden ingegaan op opmerkingen en veronderstellingen van de directie. Daarnaast kan er goed doorgevraagd worden naar het hoe en waarom. Dit resulteert in een coherent beeld van de visie van de voltallige directie. Bij individuele interviews bestaat de kans op conflicterende uitkomsten en/of informatie. Mochten er ongedeelde visies bestaan dan kunnen deze direct besproken en beargumenteerd worden in de workshop. Bij individuele interviews bestaat deze mogelijkheid niet.
Ook bij het management is voor het achterhalen van de taakeisen voor een workshop gekozen. In een workshop kunnen de managers elkaar aanvullen waardoor de kans kleiner is dat er taakeisen over het hoofd gezien worden. Bij een enquête of interview bestaat deze mogelijkheid niet. Door een workshop worden de taken, rollen en verantwoordelijkheden ook eenduidiger geformuleerd omdat alle managers tegelijkertijd betrokken zijn. Ze kunnen direct elkaars antwoorden aanscherpen.
Ook bestaat het vermoeden dat niet alle managers evenveel inzicht hebben in de concepten die ECABO wil gaan hanteren. Een workshop geeft de ruimte om deze concepten toe te lichten.
Workshop met directie
In een workshop met de drie directieleden en het hoofd P&O is aan de hand van de
Daarbij is steeds aan de directieleden gevraagd welke variabelen uit de exogene
planningsomgeving zij voor ogen hebben en hoe zij denken dat deze van invloed zijn op de taakeisen van de managers. Welke kerntaken en kernopgaven zien zij voor het
management? Met andere woorden: wat heeft de directie voor ogen bij de uitvoering van de managementfunctie? Tijdens deze workshop zijn door mij aantekeningen gemaakt die naderhand zijn uitgewerkt. Zie voor de vragen bijlage II.
Aan het einde van de workshop is de directie gevraagd welke competenties zij als belangrijk zien voor de managementfunctie. Voor het bepalen van het
competentiewoordenboek is gebruik gemaakt van een sjabloonmethode. Uit een
uitgebreide lijst van 42 algemeen gangbare en veel gebruikte competenties (Hoekstra & van Sluis, 2001), worden die competenties gekozen die voor de organisatie van betekenis zijn. Het opnieuw formuleren van competenties is, binnen de gestelde onderzoeksperiode, een te tijdrovend proces. Van der Heijden (1999) stelt dan ook dat de zuiver rigoureus analytische benadering voor het bepalen van competenties zelden voorkomt. In de praktijk is het vaak een mix van een sjabloonmethode en de rigoureuze analyse. Deze mix wordt in dit onderzoek ook toegepast. De keuze van de competenties en de definities is een
combinatie van de uitkomsten uit het Colo-model en de gedefinieerde competenties uit de lijst van Hoekstra & van Sluis (2001).
Uit de lijst met competenties kunnen de directieleden individueel punten toekennen aan die competenties die zij als essentieel zien voor de managementfunctie binnen de toekomstige ECABO-organisatie. Deze lijst is niet limitatief en staat open voor aanvullingen. De keuze is vrij en persoonlijk per directielid. Elke respondent mag in totaal acht competenties kiezen uit de lijst of deze zelf aanvullen tot acht competenties. Deze individuele keuzes worden samengevoegd tot één lijst. Vervolgens is aan ieder directielid gevraagd om negen punten vrij te verdelen over de overgebleven competenties. Op deze wijze ontstaat een lijst van, volgens de directie, meest belangrijke competenties voor de managementfunctie bij ECABO.
Workshop met het management
Om geen eenzijdig beeld te verkrijgen, is ook met het management een workshop gehouden. In een gezamenlijke workshop met vijf van de zes beschikbare managers, is getracht duidelijk te krijgen welke consequenties de voorgenomen veranderingen bij ECABO voor hun taken hebben. Met de zesde manager is later individueel gesproken. Deze workshop heeft als doel te achterhalen wat zij in de dagelijkse praktijk tegenkomen en welke taken zij nu belangrijk achten en welke taken volgens hen belangrijk worden voor de veranderende managementfunctie bij ECABO.
Onderstaande vragen leveren informatie over de zienswijze van het management: • Wat zijn nu de belangrijkste taken van een manager bij ECABO?
• Welke rollen en verantwoordelijkheden vervullen jullie? • Wat gaat daarin volgens jullie veranderen en waarom?
3.4 Competenties
Het betreft veranderende functies waar geen ervaringsfeiten over bestaan. Er is geen mogelijkheid om door middel van een focusgroep succesvol gedrag te determineren. Om achter de gewenste competenties te komen is een uitgebreide functieanalyse nodig. Met de inzet van het Colo-competentiemodel kan de veranderende functie beschreven worden. Door het definiëren van de toekomstige taakeisen in kerntaken en deze te verrijken tot kernopgaven kan de functie op een gestructureerde manier opgedeeld en beschreven worden.
Daarmee doet het model wat Kluytmans (2001) stelt: competentiemanagement begint met de analyse van de functie en het identificeren van de taken en verantwoordelijkheden. De functieanalyse zorgt ervoor dat er geen belangrijke taakeisen - en dus eventuele competenties - onbelicht blijven. Het model beschikt over heldere schema’s waarin de functie volledig, gestructureerd en overzichtelijk beschreven kan worden.
Na de workshops heb ik de informatie systematisch in de verrijkingsschema’s verwerkt. Elke kerntaak is uitgewerkt via deze methodiek. De elementen die daarbij een rol spelen en de basisschema’s staan in bijlage I.
Om te toetsen of de managementfunctie compleet is beschreven zijn de uitwerkingen voorgelegd aan de directie van ECABO. Er is dus een mogelijkheid geweest om eventuele aanscherpingen of bijstellingen te formuleren.
De vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten die in de verrijkingsschema’s staan worden samengevat onder een aantal noemers. Dat zijn nog geen competenties. Het is een verzamelnaam waarmee de benodigde vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten die van een manager verwacht worden, zich laten samenvatten.
Door deze verzamelnaam te combineren met de competenties, zoals gedefinieerd door Hoekstra & van Sluis (2001) worden de gewenste competenties bepaald en gedefinieerd. 3.5 Competentieprofiel
Nadat de verschillende competenties bepaald zijn, worden deze op basis van verwantschap ondergebracht in een cluster en worden de competentiegebieden vastgesteld.
In een overleg met de directie en het hoofd P&O is per competentie een inschatting gemaakt van het gewenste niveau (0= niet van toepassing, 1=zeer laag, 2=laag, 3=gemiddeld, 4=hoog en 5=zeer hoog).
Bij elke competentie is gediscussieerd op basis van de volgende criteria: • intensiteit of volledigheid van actie;
• grootte van de impact; • complexiteit;
• hoeveelheid moeite of inzet.
3.6 Talenten
Het inschatten van talenten is geen eenvoudige opgave. Hulpmiddelen daarbij zijn de volgende instrumenten, Van der Heijden (1999):
• interviews; • persoonlijkheidsvragenlijst; • capaciteitentest; • assessment; • zelf-assessment; • counseling;
• multiple source feedback; • development centre.
De persoonlijkheidsvragenlijst, de capaciteitentest en het development centre zijn meer potentieelbeoordelingen. Deze stellen vast of de kandidaat in staat is het gewenste niveau te bereiken. Counseling en multiple source feedback vereisen speciale kennis en stellen eisen aan een onafhankelijke derde, in dit geval een onderzoeker die daar niet over beschikt. Interviews zijn geschikt, maar in deze situatie, waar het gaat om nieuwe
taakeisen, is het onmogelijk om op basis van bijvoorbeeld een criteriumgericht interview de juiste informatie te achterhalen. De respondent is werkzaam binnen de functie maar nog niet met de nieuwe taakeisen. Het bespreken van handelingsvoorbeelden, gerelateerd aan de functie, is mogelijk, maar zal veel sociaal wenselijke antwoorden opleveren.
Assessment en zelf-assessment zijn in deze opzet instrumenten waarmee relevante informatie achterhaald kan worden. Gezien de randvoorwaarden tijd en geld is in dit onderzoek gekozen voor een zelf-assessment.
Het zelf-assessment bestaat uit een competentiescan. De eerder gedefinieerde competenties worden vertaald naar voorbeelden van gedrag die bij die competentie behoren. De
onderzochte managers (6 respondenten) kunnen anoniem de vragenlijst invullen.
De vragenlijst (zie bijlage III) bestaat uit drie voorbeelden van gedrag per competentie. De gedragsvoorbeelden staan in een willekeurige volgorde en de respondent kan zelf aangeven in hoeverre hij denkt dat gedrag te vertonen. De respondent kan kiezen uit de onderstaande antwoordopties.
TABEL 1
Antwoordopties zelf-assessment
Antwoordopties Punten
U hebt geen mening over dit gedragsvoorbeeld of het is niet van toepassing
0 = niet van toepassing U laat het beschreven gedrag in geringe mate zien 1 = zeer laag U laat het beschreven gedrag in benedengemiddelde mate zien 2 = laag U laat het beschreven gedrag in ongeveer gemiddelde mate zien 3 = gemiddeld U laat het beschreven gedrag in bovengemiddelde mate zien 4 = hoog U laat het beschreven gedrag in sterke mate zien 5 = zeer hoog Door de antwoorden (punten) op de gedragsvoorbeelden die bij dezelfde competentie horen op te tellen en te delen door drie, ontstaat de score op die competentie. Een eventuele antwoordoptie: niet van toepassing, blijft buiten de scorebepaling. Zie bijlage IV voor de relaties tussen de competenties en de gedragsvoorbeelden.
4. RESULTATEN
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de resultaten van het onderzoek beschreven. Voor de leesbaarheid worden deze in dezelfde volgorde als de onderzoeksvragen beschreven.
4.2 De taakeisen
Uit de workshops met de directie en de managers is de nadere invulling van de managementfunctie duidelijk geworden. De managementfunctie bestaat uit: • beleid voorbereiden en uitvoeren;
• marktpositie versterken; • managen van de afdeling.
Beleid voorbereiden en uitvoeren
De manager krijgt een belangrijke rol bij het voorbereiden van het beleid, in ieder geval ten aanzien van de eigen afdeling.
De manager moet inzicht hebben in de capaciteiten en mogelijkheden van de afdeling en de relevante ontwikkelingen in het onderwijsveld en het bedrijfsleven. Hij zal in staat moeten zijn om gebieden te identificeren waar ECABO, vanuit haar expertise, een bijdrage zou kunnen leveren.
De manager zal als een volwaardige gesprekspartner voor de directie gaan fungeren ten aanzien van het algemeen strategisch beleid. Daarvoor moet hij in staat zijn om door hem gesignaleerde ontwikkelingen, kansen en bedreigingen om te zetten naar heldere ideeën en beleidsvoorstellen.
Nadat het beleid van ECABO door de directie is vastgesteld, zal de manager dit beleid moeten kunnen omzetten in duidelijke doel- en taakstellingen voor de afdeling. Binnen de afdeling zal de manager het algemene beleid van ECABO moeten kunnen verwoorden en uitleggen aan zijn medewerkers. Voor het in te voeren beleid zal de manager dan ook voldoende draagvlak moeten kunnen creëren, zodat de medewerkers de werkzaamheden conform het beleid uitvoeren.
Marktpositie versterken
Managen van de afdeling
De manager is verantwoordelijk voor de resultaten en het effectief en efficiënt functioneren van de afdeling. Hij geeft leiding aan de afdeling en stuurt medewerkers aan, waarbij ECABO grote waarde hecht aan de bewaking van de kwaliteit van de te leveren producten en diensten. Daarnaast neemt de manager besluiten binnen zijn bevoegdheden.
ECABO wil uitgroeien tot een toonaangevend kenniscentrum. Daarom is het van belang dat de manager de samenhang en samenwerking met andere afdelingen kan bevorderen. ECABO verwacht een coachende manier van leidinggeven waarbij het continue opleiding en ontwikkeling van medewerkers centraal staat.
Ook de uitvoering van het personeelsbeleid wil ECABO bij het management leggen. Naast deze taken heeft de manager de verantwoordelijkheid voor de begroting en het beheer van de budgetten van de afdeling en het toewijzen van de middelen binnen de afdeling.
Uit de deze taakeisen is een aantal kerntaken gespecificeerd, waar de manager van ECABO binnen zijn beroepsspecifieke context regelmatig mee in aanraking zal komen. De
managementfunctie kan worden samengevat in de volgende kerntaken.
TABEL 2
De kerntaken van de managementfunctie
Pijlers managementfunctie Kerntaken
Beleidsvoorstellen doen Beleid voorbereiden en uitvoeren
Beleid implementeren Acquisitie plegen Marktpositie versterken
Opbouwen en onderhouden van een
relatienetwerk
Leidinggeven aan de medewerkers Zorgdragen voor continue opleiding en ontwikkeling van medewerkers
Begrotingen opstellen, beheren van budget en het toewijzen van middelen
Managen van de afdeling
Uitvoering van het personeelsbeleid
Verrijkte kerntaken
De gedefinieerde kerntaken zijn verrijkt tot kernopgaven via het Colo-competentiemodel. Voor een weergave van de tabellen, zie bijlage V. Uit de kernopgaven blijkt welke
vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten verwacht worden van een manager. Deze laten zich onder de volgende noemers samenvatten:
De manager moet onder andere: - plannen kunnen schrijven - zichzelf presenteren
- ideeën goed over kunnen brengen - feedback geven en nemen
- risico’s durven nemen - actief klanten werven - relaties opbouwen - businesskansen grijpen
Deze laten zich samenvatten in ondernemen. - haalbare doelen stellen
- zorgen dat doelen gehaald worden - onderhandelen
- prioriteiten stellen
Deze laten zich samenvatten in resultatengericht zijn. - conceptueel denken
- analyseren - ideeën aandragen
- kansen en bedreigingen zien
Deze laten zich samenvatten in visie hebben. - beleid vertalen naar doelen
- ideeën uitwerken in plannen
- uitleggen verband missie, visie, strategie en doelen Deze laten zich samenvatten in visie overbrengen.
- inspireren
- oog hebben voor de opleidings- en ontwikkelingsbehoeften/mogelijkheden van medewerkers
- coachings en beoordelinggesprekken voeren
- tolerantie voor kleine fouten van medewerkers hebben Deze laten zich samenvatten in coachend leiderschap.
- taken verdelen onder medewerkers
- verantwoordelijkheden verdelen onder medewerkers - hands-off mentaliteit
4.3 De gewenste competenties
Een eerste inventarisatie
Uit de workshops met de directie en de managers zijn de onderstaande competenties naar voren gekomen (tabel 3). Deze resultaten geven een indicatie welke competenties door de directie en het management als belangrijk worden gezien voor de managementfunctie.
TABEL 3 Resultaten competentiekeuze Competenties voor de managementfunctie aangegeven door de directie Score* Competenties voor de managementfunctie aangegeven door de managers Score** Ondernemerschap 3 Coachen 6 Coachen 3 Delegeren 5
Visie uitdragen 3 Resultaten behalen 5 Resultaten behalen 2 Integriteit 3
Flexibiliteit 2 Besluitvaardigheid 3 Leidinggeven 1 Kwaliteitsgerichtheid 2 Visie ontwikkelen 1 Leidinggeven (groep) 2
Communiceren 1 Ondernemerschap 1 Voortgangsbewaking 1 Durf 1 Initiatief 1 Flexibiliteit 1 Kwaliteitsgerichtheid 0 Humor 1 Delegeren 0 Stresstolerantie 0 Ambitie 0 Overtuigingskracht 0 Organiseren 0 Oordeelsvorming 0 Voortgang bewaken 0 Luisteren 0 Conceptueel denken 0 Organisatie bewustzijn 0 * 3 x 9 punten verdeeld ** 6 x 5 punten verdeeld
De gewenste competenties na analyse
De eerder door directie gekozen competenties: flexibiliteit, initiatief en
voortgangsbewaking komen niet sterk naar voren uit de analyse. Leidinggeven komt naar voren maar op een specifieke manier: coachen. Delegeren blijkt belangrijker te zijn dan de directie dacht. Na deze analyse en met behulp van de definities van Hoekstra & van Sluis (2001), kunnen de volgende competenties voor de managementfunctie worden
gedefinieerd.
Communiceren: Ideeën en informatie in heldere en concrete taal communiceren, zodanig
dat de essentie bij anderen overkomt en wordt begrepen.
Ondernemen: Signaleren van de in- en externe mogelijkheden voor de organisatie, deze
Resultaten behalen: Handelingen en besluiten richten op het daadwerkelijk realiseren van
beoogde resultaten.
Visie ontwikkelen: In hoofdlijnen de richting aangeven waarin de organisatie en haar
omgeving zich bewegen en daarop gebaseerde doelstellingen voor het lange termijnbeleid van de eigen afdeling formuleren.
Visie uitdragen: De richting waarin de organisatie en de afdeling zullen gaan en de doelen
die worden nagestreefd op een aansprekende wijze overbrengen en er draagvlak voor creëren.
Coachen: Sturen op ontwikkelingsmogelijkheden van medewerkers en aansturen op
inzicht, benutten en versterken van deze competenties, zowel in loopbaan als in functie.
Delegeren: Eigen beslissingsbevoegdheden op duidelijke wijze toebedelen aan de juiste
medewerkers.
4.4 Het competentieprofiel
Door het aanbrengen van clusters en niveaus ontstaat het competentieprofiel
Clusters
Bij ECABO zijn competenties gedefinieerd die te maken hebben met het managen van een afdeling. Een andere belangrijke verwantschap is het effectief functioneren van de manager in zijn functie. Het laatste cluster heeft te maken met het zien van kansen en bedreigingen in de omgeving en het inspelen daarop. Samengevat ziet de clustering er als volgt uit:
TABEL 4
Clustering van competenties
Aanbrengen van niveaus
De directie en het hoofd P&O hebben samen de gewenste niveaus van de competenties vastgesteld.
TABEL 5
Niveaus van competenties
Competentie Niveau Coachen 4 Delegeren 3 Visie uitdragen 4 Communiceren 4.5 Resultaten behalen 3 Ondernemen 3 Visie ontwikkelen 4
Coachen is de gewenste manier van leidinggeven. Bij een lerende organisatie hoort
volgens ECABO een coachende manager. Het is een grote verandering ten opzichte van de huidige manier van leidinggeven. De competentie dient dan ook in bovengemiddelde mate aanwezig te zijn.
Delegeren wordt niet gezien als complex. Het mag voor de manager niet veel moeite
kosten om dat goed te doen. De werkzaamheden moet door de manager op de juiste manier naar de juiste medewerkers gedelegeerd worden. De impact van deze acties wordt als groot gezien. De manager moet hier in gemiddelde mate over beschikken.
Visie ontwikkelen en uitdragen worden beide als zeer belangrijke onderdelen van de
functie gezien. Het zijn complexe bezigheden met veel variabelen en vragen om het maken van goede vertaalslagen. Het zijn intense acties waarbij de manager het hele proces van analyseren, opstellen het communiceren van zijn visie moet doorlopen. De impact van deze handelingen is groot. De manager moet immers als een volwaardig gesprekspartner van de directie gaan dienen maar ook de visie over kunnen dragen aan zijn medewerkers. Het is een verschuiving van uitvoeren van beleid naar het (mede) opstellen van beleid. Deze twee competenties moeten dan ook in bovengemiddelde mate aanwezig zijn.
Communiceren wordt niet gezien als een opgave die veel moeite mag kosten voor de
manager. De impact van communiceren is groot. ECABO bevindt zich in een politieke omgeving waarin partijen verschillende belangen hebben. De brugfunctie tussen beroepsonderwijs en bedrijfsleven vraagt om goede communicatie met uiteenlopende partijen. Ook de interne communicatie wordt als belangrijk gezien. De manager moet gemakkelijk kunnen communiceren met zijn collega managers, medewerkers en directie. De manager moet deze competentie dan ook in bovengemiddelde tot zeer sterke mate bezitten.
Resultaten behalen is voor ECABO een verbeterpunt. Inspanningen moeten beter
afgestemd worden op de te verwachten opbrengsten. De manager moet de drive hebben de gestelde doelen te halen. Een competentie die de manager in gemiddelde mate moet laten zien.
Ondernemen is belangrijk. ECABO wil actief opzoek naar nieuwe klanten en markten. De
Het profiel
Door de gewenste competenties te clusteren en van niveaus te voorzien, ontstaat het onderstaande gewenste competentieprofiel voor de managementfunctie. Zie figuur 8.
FIGUUR 8
4.5 Scores zelf-assessments
De resultaten van de 6 anonieme zelf-assessments (manager A t/m F) zijn in het gewenste competentieprofiel gezet. Op deze manier wordt de discrepantie ten opzichte van de gewenste competenties inzichtelijk (zie figuur 9).
FIGUUR 9
Gewenste competentie versus aanwezigheid competentie
Coachen
Managen
Delegeren Visie uitdragen
5. DISCUSSIE
5.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksvraag beantwoord. De discrepantie tussen de gewenste en aanwezige competenties van het management wordt besproken. Ook vindt er reflectie op het onderzoek plaats. Het hoofdstuk wordt afgesloten met aanbevelingen naar aanleiding van dit onderzoek.
5.2 Centrale probleemstelling van het onderzoek
Voor de beantwoording van de onderzoeksvraag zijn eerst de taakeisen van de veranderende managementfunctie bij ECABO inzichtelijk gemaakt. Dat zijn: Beleid voorbereiden en uitvoeren
• Beleidsvoorstellen doen • Beleid implementeren Marktpositie versterken
• Acquisitie plegen
• Opbouwen en onderhouden van een relatienetwerk Managen van de afdeling
• Leidinggeven aan de medewerkers
• Zorgdragen voor continue opleiding en ontwikkeling van medewerkers • Begrotingen opstellen, beheren van budget en het toewijzen van middelen • Uitvoering van het personeelsbeleid
De vastgestelde competenties voor de managementfunctie bij ECABO zijn: • Communiceren • Ondernemen • Resultaten behalen • Visie ontwikkelen • Visie uitdragen • Coachen • Delegeren
De centrale vraagstelling van het onderzoek luidt:
Is er een discrepantie tussen de gewenste en de aanwezige competenties bij het management van ECABO?
Bij ECABO is inderdaad sprake van een discrepantie tussen de gewenste competenties en de aanwezigheid van deze competenties bij het management. Vooral op de competenties coachen, visie uitdragen en communiceren laat het onderzoek een negatieve discrepantie zien. Deze competenties zijn belangrijk voor het goed uitvoeren van de managementtaken, maar geen van de managers scoort het gewenste niveau. Ook bij visie ontwikkelen is de score teleurstellend, slechts één manager beschikt over het gewenste niveau.
De competentie ondernemen laat een diffuus beeld zien. Twee managers scoren ruim boven het gewenste niveau, twee scoren het gewenste niveau en twee scoren ruim onder het gewenste niveau.
Het vermoeden van de directie blijkt waarheid. De huidige managers beschikken niet bij alle competenties over het gewenste niveau. Sterker, geen enkele manager heeft een profiel dat op of boven het gewenste niveau ligt.
Bij ECABO is er geen afstemming tussen de vraag en het aanbod van competenties. ECABO heeft een serieus probleem met de afstemming van de gewenste en de aanwezige competenties en zal moeten bekijken op welke wijze de vraag en het aanbod wel op elkaar afgestemd kunnen worden.
5.3 Reflectie op het onderzoek
De workshop met het management had weinig toegevoegde waarde. Geen van de
managers had enig idee wat de managementfunctie ging inhouden. Duidelijk werd dat de directie weinig tot niets gecommuniceerd had in de richting van het management. Zij hadden dan ook nog geen of een heel beperkt zicht op de nieuwe taakeisen van hun functie. Ook de antwoorden bij de eerste competentie-inventarisatie laten dat zien. De directie heeft een breder beeld van de managementfunctie dat verder reikt dan alleen het besturen van een afdeling.
Het hanteren van een mix tussen een sjabloonmethode en een rigoureus analytische
methode heeft meerwaarde gehad in het onderzoek. De eerste inventarisatie laat een aantal competenties zien die bij de analyse met het Colo-competentiemodel toch minder
belangrijk bleken te zijn. Deze controle heeft geleid tot het vaststellen van beter passende competenties voor de managementfunctie.
De niveaubepaling van de competenties is erg subjectief geweest. Deze is vooral tot stand gekomen op basis van de huidige ideeën, wensen, kennis en inzichten van de directie. Het uitgevoerde zelf-assessment bij ECABO betrof een kleine populatie maar wel het volledige management. De respons was zeer goed, 100%. Gezien de randvoorwaarden geld en tijd was er geen mogelijkheid om de respondenten diepgaander te testen of te bevragen op de aanwezigheid van de gedefinieerde competenties of andere talenten. Een compleet assessment van de managers had een nauwkeuriger resultaat opgeleverd.
Ondanks de bovengenoemde beperkingen is het onderzoek voor ECABO relevant. Ten eerste heeft zij meer inzicht in het concept competentiemanagement en verbanden die dat heeft met de exogene planningsomgeving, de businessstrategie, HR-strategie en de personeelsinstrumenten.
ECABO beschikt nu over competenties voor het management en heeft inzicht in de discrepanties tussen de gewenste en aanwezige competenties. Met deze kennis kan
5.4 Vervolgonderzoek en aanbevelingen
De gedefinieerde competenties moeten onderhouden worden. ECABO doet er goed aan deze op gezette tijden te heroverwegen en te evalueren. Veranderingen in de exogene planningsomgeving kunnen immers gevolgen hebben voor de nu gedefinieerde competenties. Competentiemanagement is geen eenmalige exercitie maar een continu proces. Taakeisen kunnen veranderen dus moeten de competenties mee-evolueren. ECABO dient zich ook de omgekeerde weg te realiseren. Welke competenties zijn intern beschikbaar en welke kansen kunnen daaruit voortvloeien? ECABO kan onderzoeken of de taakeisen zo aanpast kunnen worden dat de managers wel optimaal kunnen functioneren. Bij competentiemanagement kan ook een andere benadering gekozen worden, namelijk vraaggericht, of een combinatie van vraag- en aanbodgericht.
Het dichten van de kloof tussen de gewenste en aanwezige competenties verdient verder onderzoek. ECABO doet er goed aan een assessment uit te voeren om een betere
inschatting van de aanwezige competenties en de ontwikkelbaarheid daarvan te kunnen maken. Belangrijk aspect daarbij is een potentieelbeoordeling van de huidige managers. Hebben zij überhaupt het potentieel om die competenties te ontwikkelen waarbij zij een negatieve discrepantie laten zien tot het gewenste niveau?
Investors in People
De directie overweegt de inzet van het Investors in People keurmerk voor het overbruggen van de discrepanties. Het keurmerk heeft volgens Gaspertz & Van den Hove (2001) oog voor de verbanden tussen de missie, visie, strategie en doelen van de organisatie en de opleidingsbehoeften om die doelstellingen te bereiken.
Het keurmerk eist de aanwezigheid van zaken, als:
• Strategisch plan of businessplan met missie, visie, strategie en doelen van de organisatie.
• Jaarplannen op organisatie-, afdeling/team- en individueel niveau. • Systeem van functionerings- en beoordelingsgesprekken.
• Introductie- en inwerkprogramma's voor nieuwe medewerkers en medewerkers op nieuwe functies.
• Loopbaanbeleid: als mensen zich ontwikkelen dienen ze ook door te kunnen stromen binnen de organisatie.
• Kostenregistratie van alle opleidings- en ontwikkelingsinspanningen.
Het keurmerk stelt dat deze zaken op een samenhangende manier ingezet moeten worden maar geeft geen inzicht hoe een organisatie dat kan doen. Ook de verbanden tussen deze elementen en hoe deze op elkaar inwerken wordt niet duidelijk. Het Investors in People keurmerk stelt dat met opleiding en ontwikkeling de doelen van de organisatie bereikt kunnen worden. Het keurmerk geeft alleen niet aan hoe er dan ontwikkeld kan gaan worden. Ook over het feit dat competenties niet bij iedereen in dezelfde mate
ontwikkelbaar zijn zwijgt het keurmerk. Met opleiden en training wordt niet altijd het gewenste effect behaald omdat het niet mogelijk is of heel veel inspanning vergt. Een ernstig gemis want in een dergelijke situatie moet een organisatie juist naar andere middelen als werving en selectie, door- of uitstroom kijken.
Volgens Peters & van Zelm (2000) houdt waarborging van effectief en efficiënt investeren in medewerkers niet noodzakelijkerwijze optimalisering van de inzet van menselijk
HRM-gebieden instroom, ontwikkeling, beoordeling, beloning en uitstroom komt in de indicatoren van het keurmerk alleen het gebied ontwikkeling expliciet terug.
ECABO lijkt Investors in People aan te grijpen om een waarborg te creëren zodat de opleiding en ontwikkeling van medewerkers niet wordt verdrongen. Maar met de bij ECABO gehanteerde ISO-norm kan de opleiding en ontwikkeling van medewerkers ook geborgd worden.
Het Investors in People keurmerk is voor ECABO geen oplossing om de discrepantie bij het management te overbruggen. Het keurmerk biedt geen instrumentarium voor het bepalen van de aanwezige en de gewenste competenties. Daarnaast biedt het keurmerk ook geen inzicht in de factoren die een rol spelen bij het vaststellen van deze competenties. Het SAAP-model is voor ECABO een betere methodiek voor het opzetten van consistent personeelsbeleid. Het SAAP-model biedt wel inzicht in die verbanden tussen de
verschillende elementen die van invloed zijn op het afstemmen van vraag en aanbod van arbeid (zie figuur 1). Het SAAP-model draait juist om het maken van consistente keuzes. Aangevuld met instrumenten als competentieprofielen en het inzetten van assessments kan ECABO bekijken of de gewenste competenties ontwikkeld kunnen worden. Met de
6. LITERATUUR
• COLO, Advies voor de ontwikkeling van beroepsprofielen en kwalificaties op basis van competenties, augustus 2000.
• ECABO, Beleidsnotitie, Contouren van de veranderende werkorganisatie
ECABO.
• ECABO, Beleidsnotitie, De veranderende werkorganisatie ECABO in focus. • ECABO, Beroepsonderwijs voor een dynamische markt.
• ECABO, Blik op de toekomst van ECABO, mei 2001. • ECABO, Businessplan 2000-2002.
• Baarda, D.B., & Goede, M.P.M., de, & Teunissen, J. 1996. Basisboek kwalitatief
onderzoek. Houten: Stenfert Kroese.
• Bax, H. 2003. Kansrijk kiezen, Raamwerk voor strategisch Human resource
mangegemnt. Den Haag: Academic Service.
• Berkelmans, M. 2001. Investors in People in the picture, nieuw keurmerk stelt personeelsbeleid centraal, Peoples Business, 1(2): 18-20.
• Berkelmans, M. 2001. TNT Express zet IiP in om de beste te zijn, Investor in People op wereldniveau, Peoples Business, 1(2): 22-23.
• Bomers, G.B.J. 1990. De lerende organisatie. Harvard Holland Review, 22: pp 21-31.
• Brugman, O.P.G., Organisatorische voorwaarden voor competentiemanagement in
professionele organisaties, in: Peters, J.J., Scramande, P.W.J., Thijssen, J.G.L.,
(red), Gids voor de opleidingspraktijk, Deventer, Kluwer, 1997.
• Brus, I. 2000. Investors in People. Nieuwsbrief performanceverbetering, 1(8): 5-7. • Buerman, F.R. 2000. IiP; voor welk probleem een oplossing. Personeelsbeleid,
36(9): 26-29.
• Cozijnsen, A.J., & Vrakking, W.J. 1995. Ontwerp en invoering. Alphen aan de Rijn: Samson.
• Dam, N.H.M., van, & Marcus, J.A. 1991. Een praktijkgerichte benadering van
organisatie & management. Leiden: Stenfert-Kroese.
• Dewulf, L.1999. Ontwikkelen van competenties. Opleiding & Ontwikkeling, 12(1): 23-32.
• Doorewaard, H., & Nijs, W., de. 1998. Organisatie, management en organisatie
ontwikkeling. Utrecht: Lemma.
• Enter, H.A., & van, Vuyst, B., de. 1996. Van kern- naar managementcompetenties.
Gids voor Personeelsmanagement, 75(1): 42-45.
• Gaspersz, J.B.R., & Hove, N.H.L., van den, (red.). 2000. Investors in People de
sleutel tot het talent in uw organisatie. Alphen aan de Rijn: Samson.
• Gaspersz, J.B.R. 2000. Investors in People, De uitstraling van een keurmerk, Gids
voor Personeelsmanagement, 79(9): 25-29.
• Gaspersz, J.B.R., Keurmerk Investor in People op Nederlandse markt, in: Sigma, nr. 4, 2000, pp 10-13.
• Heijden, Th.J., van der, (red). 1999. Competentiemanagement, van belofte naar
verzilvering. Alphen aan de Rijn: Samson.
• Hoekstra, H.A., & Sluijs, E., van. 1999. Management van competenties, het
realiseren van HRM. Assen: van Grocum.
• Kaldenhoven, J. 2000. Investors in People Keurmerk voor menselijk kapitaal.
Leren in ontwikkeling HRD tijdschrift, 1(1): 26-28.
• Kessels, J.W.M., Smit, C.A., (red). 1990. Handboek opleiders in organisaties. Deventer: Kluwer.
• Kluytmans, F., & Hanké, C., (red). 1993. Personeelsmanagement. Deventer: Kluwer.
• Kooimans, A. 2000. IiP in de praktijk, P&O zal -of moet- eraan geloven.
Personeelsbeleid, 36(1): 14-17.
• Kooimans, A. IiP en de criteria, wanneer bent u een Investor in People.
Personeelsbeleid, 36(2): 12-15.
• Kooimans, A. 2000. Dringend advies IiP, ook de begrafenisondernemer doet het.
Personeelsbeleid, 36(3): 16-20.
• Korte, T., & de, Stoker, J. 2001. De duizend rollen van de middle manager. Gids
voor Personeelsmanagement, 80(1): 15-21.
• Lamers, Th.H.J.M., Thijssen, J.G.L., Het bepalen van opleidingsbehoeften in
organisaties, in: Kessels, J.W.M., Smit, C,A., Opleiders in Organisaties, Capita Selecta, Deventer, Kluwer, nr. 8, 1991, pp 1-23.
• Leenders, R. 2001. Investors in People tussen HRM en QA, Twee handen op één buik. Sigma, 1: 10-15.
• Leeuw, A.C.J., de. 1993. Een boekje over bedrijfskundige methodologie,
management van onderzoek. Assen: van Gorcum.
• Nijhuis, B. 2001. Keurmerk leidt tot organisatieverbetering, ervaringen met Investors in People, HRD Magazine, 1(1): 28-32.
• Peters, J., & Zelm, E., van. 2000. IiP maakt gestelde doelen niet waar,
Personeelsbeleid, 36(6): 12.
• Schulting, R. 1989. Effectief opleiden in organisaties, ontwikkelen, uitvoeren
beheren van opleidingsplannen. Deventer: Kluwer.
• Sluijs, E., van, & Kluytmans, F. 1996. Management van competenties. Management & Organisatie, 75(3): 200-219.
• Sluijs, E., van, & Kluytmans, F. 1997. Kennis alleen is niet voldoende. Gids voor
Personeelsmanagement, 76(2): 12-15.
• Spaan, A.J.M., & Nouwens, H.T.M. 1996. Competentieprofielen in plaats van futy's, de missing link? Personeelsbeleid, 32(5): 67-69.
• Spencer, L.M. & Spencer, S.M. 1993. Competence at work; Models for superior performance. New York: John Wiley & Sons.
• Swieringa, J., & Wierdsma, A.F.M. 1990. Op weg naar een lerende organisatie. Groningen: Wolters-Noordhoff.
• Tjepkema, S., Belang en kenmerken van lerende organisaties, in: Schramande, P.W.J., Handboek Effectief Opleiden, DELWEL, Den Haag, 1997, pp 203-210. • Volz, A., & Aalbers, L. 1998. Denken in competenties, werken met talenten, Gids
voor Personeelsmanagement. 77(1): 17-19.
• Weggeman, M.C.D.P. 1997. Kennismanagement: inrichting en besturing van
kennisintensieve organisaties, Schiedam: Scriptum.
• Zwaan, A.H., van der. 1990. Organisatie onderzoek, Leerboek voor de praktijk:
het ontwerpen van onderzoek in organisaties. Assen: van Gorcum.
BIJLAGE I Het Colo-competentiemodel
Het Colo-competentiemodel is opgesteld door de koepelorganisatie (Colo) van alle 19 kenniscentra beroepsonderwijs bedrijfsleven in Nederland. Dit model wordt gebruikt om te komen tot competentiegericht beroepsonderwijs op mbo-niveau. Hieronder staat een korte toelichting op het model. De kerntaken worden verrijkt tot kernopgaven met de
onderstaande elementen.
FIGUUR 10
Het Colo-competentiemodel, taakverrijking
Na het opstellen van het verrijkingsprofiel worden de vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten losgekoppeld van de kernopgaven en op basis van inhoud geclusterd. Voor het formuleren van een competentie worden de geclusterde vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten samengevat. Op deze manier heeft een competentie vaardigheden, attitudes, kennis en inzichten in zich, die tot verschillende gebieden behoren. De competentie is niet direct gekoppeld aan een kernopgave, maar wel daarvan afgeleid.
Voor de functie en voor elke kerntaak wordt onderstaand schema opgesteld.
FIGUUR 11
Tabellen voor functie verrijking
Vereisten ten aanzien van Verrijkings-
elementen Vaardigheden Attitudes Kennis Inzichten
Waar? Branche Soort organisatie Omvang organisatie Wat? Functie Per functie Kerntaken 1. 2. Etc. Producten en diensten Productcriteria Werkproces(sen) Methode Mensgerichtheid Hoe/ met Wie? Keuzes/ dilemma's Middelen Waarmee? Materiaal Rol Per kerntaak Waarom? Verantwoordelijkheid
mensgerichtheid rol verantwoordelijkheid
methode materialen middelen
verwerking output
BIJLAGE II Vragen workshop directie
- Wat is of wordt de missie, visie, strategie en doelen van ECABO? - Waarom is deze zo geformuleerd?
- Welke veranderingen in de omgeving heeft u gesignaleerd of verwacht u met betrekking tot bijvoorbeeld:
• technologieën? • de markt? • wetgeving?
- Zijn er nog andere belangrijke veranderingen te verwachten?
- Kunnen de drie taken van het management die u voor ogen heeft verduidelijkt worden? Uit welke elementen is elke taak opgebouwd? Met andere woorden wat valt daar onder?
• beleid voorbereiden en uitvoeren? • marktpositie versterken?
• managen van de afdeling?
- ECABO hanteert het concept van de lerende organisatie. Wat verstaat zij daar precies onder?
- Welke rol heeft de manager in de lerende ECABO-organisatie? - Waar is hij verantwoordelijk voor?
- ECABO wil veranderen van een lijn-stafstructuur naar een matrixstructuur. Welke eisen stelt dat aan de managers?
- ECABO wil projectmatig werken in gaan voeren voor de gehele organisatie. Welke rol hebben de managers bij deze invoering?
- Welke specifieke veranderingen brengt het projectmatig werken in een matrixstructuur met zich mee voor de invulling van de managementfunctie?
BIJLAGE III Vragenlijst zelf-assessment
Voor u ligt een vragenlijst met 21 gedragsvoorbeelden. U kunt aangeven in welke mate het beschreven gedragsvoorbeeld op u van toepassing is. Daarvoor gebruikt u de onderstaande antwoordopties.
Antwoordopties Toelichting
NVT (niet van toepassing)
U hebt geen mening over dit gedragsvoorbeeld of het is niet van toepassing
ZL (zeer laag) U laat het beschreven gedrag in geringe mate zien
L (laag) U laat het beschreven gedrag in benedengemiddelde mate zien G (gemiddeld) U laat het beschreven gedrag in ongeveer gemiddelde mate zien H (hoog) U laat het beschreven gedrag in bovengemiddelde mate zien ZH (zeer hoog) U laat het beschreven gedrag in sterke mate zien
Gedragsvoorbeelden
NVT ZL L G H ZH
1. Vertaalt organisatiedoelen naar een inspirerende
visie op de rol van de eigen afdeling hierin.
O O O O O O
2. Brengt bij mondelinge en schriftelijkekennisoverdracht een heldere structuur aan in de informatie, door vorm en opbouw.
O
O
O
O
O
O
3. Weet de missie, visie, strategie en doelen van de organisatie op heldere en aansprekende wijze uit te leggen aan zijn medewerkers.
O O O O O O
4. Toont bij het delegeren van taken vertrouwen indegenen die taken krijgen overgedragen.
O
O
O
O
O
O
5. Stelt eigen jaarplan op en realiseert de daarinopgenomen doelstellingen en zorgt ervoor dat planningen en budgetten worden gehaald.
O O O O O O
6. Weet als leidinggevende kwaliteiten vanmedewerkers te benoemen en te gebruiken en stimuleert de ontwikkeling van medewerkers.
O
O
O
O
O
O
7. Kiest voor een aanpak waarmee nog geen ervaring
is opgedaan en durft te kiezen voor het onbekende.
O O O O O O
8. Geeft bij coachingsgesprekken anderenzorgvuldige feedback over gedrag of prestaties, zowel positief als negatief.
O
O
O
O
O
O
9. Is zo nodig bereid actie te ondernemen of een koers te plannen, ook als belangrijke informatie over toekomstige ontwikkelingen ontbreekt.
O O O O O O
10. Weet zijn visie op de toekomst voor een afdelingin concrete doelen en plannen te vertalen.
O
O
O
O
O
O
11. Sluit in taalgebruik, zowel mondeling alsschriftelijk, aan bij de toehoorders en gebruikt geen onnodig vakjargon.
O O O O O O
12. Geeft duidelijke instructies bij het delegeren ofoverdragen van taken en verantwoordelijkheden ‹wie, wat, wanneer› en geeft zonodig bevoegdheden, middelen, informatiebronnen aan.
Gedragsvoorbeelden
NVT ZL L G H ZH
13. Is een voorbeeld in handelen en doen in de geest
van de visie van de onderneming.
O O
O O O O
14. Werkt met een plan van aanpak en weet hoeprojecten er voor staan, signaleert tijdig problemen en lost ze op.
O
O
O
O
O
O
15. Motiveert en stimuleert als leidinggevende samenwerking door o.a. het gezamenlijke doel te noemen, elkaars aanvullende waarde te benoemen en ruimte te geven voor discussie.
O O O O O O
16. Spreekt rustig en duidelijk verstaanbaarNederlands (snelheid, volume, articulatie).
O
O
O
O
O
O
17. Anticipeert bij het delegeren van omvattendeverantwoordelijkheden op mogelijke problemen en regelt daarom checkpunten, mijlpalen en
voortgangsafspraken.
O O O O O O
18. Kiest liever een veelbelovend plan met enigrisico dan een middelmatig plan dat zekerheid biedt.
O
O
O
O
O
O
19. Geeft op aansprekende wijze aan wat trends enontwikkelingen in de markt en technologie zullen zijn en vertaalt dat naar het huidige organisatiebeleid en de huidige werksituatie.
O O O O O O
20. Beoordeelt regelmatig het commitment vanbetrokken partijen en verwerft bij wegvallen steun opnieuw het nodige commitment.
O
O
O
O
O
O
21. Kan de afgeleide doelen voor de afdeling in heldere bewoording overbrengen aan zijn medewerkers.
BIJLAGE IV Verklaring relatie competentie en gedragsvoorbeeld
Vereisten t.a.v. Verrijkingselementen
Vaardigheden Attitudes Kennis Inzichten
Waar? Branche Kenniscentrum beroepsonderwijs
bedrijfsleven
Van het onderwijs systeem en het beroepsonderwijs in het bijzonder
In de ontwikkelingen binnen het onderwijs en bedrijfsleven Soort organisatie Kenniscentrum
Matrixorganisatie Lerende organisatie Flexibiliteit Aanpassingsvermog-en Matrixstructuren Projectmatig werken Kennismanagement Lerende organisaties In de organisatie-structuur van ECABO In de cultuur van ECABO
In eigen rol binnen de ECABO organisatie Overzicht over de projecten en hun onderlinge samenhang Omvang organisatie 220 medewerkers
Wat? Functie manager
Functie: Manager
Kerntaken • Beleid voorbereiden • Beleid implementeren • Acquisitie plegen
• Opbouwen en onderhouden relatienetwerken
• Leidinggeven aan medewerkers • Zorgdragen voor opleiding en
ontwikkeling van medewerkers • Begrotingopstellen, beheren
budget en toewijzen van middelen
• Uitvoering van het personeelsbeleid
Vereisten t.a.v.
Verrijkingselementen
Vaardigheden Attitude Kennis Inzichten
Producten en diensten Beleidsvoorstellen Presenteren mondeling en schriftelijk Professioneel Overtuigen Van ontwikkelingen in onderwijs en bedrijfsleven In gevolgen van beleidsvoorstel voor eigen en andere afdelingen binnen de organisatie
Productcriteria Duidelijk en helder eigen visie weergeven
Schrijven Eigen visie goed kunnen onderbouwen Motiveren van gemaakte keuzes Alert zijn op ontwikkelingen binnen het vakgebied
Van ontwikkelingen in onderwijs en bedrijfsleven In de gevolgen van te verwachte ontwikkelingen voor de dienstverlening en positie van ECABO Werkproces(sen) Input: data uit omgeving en van
medewerkers
Verwerking: data verzamelen analyseren en omzetten in informatie Output: beleidsvoorstel Vlot en effectief leggen en onderhouden van zakelijke contacten Analyseren Conceptueel denken Alert zijn op ontwikkelingen binnen het vakgebied Open staan voor nieuwe ideeën
Van ontwikkelingen in onderwijs en bedrijfsleven
Methode
Mensgerichtheid Signalen en informatie oppikken uit de omgeving en van medewerkers en collega
Voortstellen doen aan directie
Open staan voor nieuwe ideeën Klantgericht Coöperatief Constructief Hoe/ met Wie?
Keuzes/ dilemma's Filteren van de voor ECABO relevante gegevens
Prioriteiten stellen Onderbouwde keuzes kunnen maken Middelen Directie/Management overleg
Individuele gesprekken Vergaderen Communicatieve Vergadertechnieken Gesprekstechnieken Waarmee? Materiaal
Rol Interface tussen omgeving en ECABO
Aanspreekpunt voor collega’s en medewerkers
Open staan voor nieuwe ideeën en initiatieven Kerntaak: Beleidsvoorstel-len doen Waarom?
Verantwoordelijkheid Eindverantwoordelijk voor beleidsvoorstellen
