HELLEND VLAK OF DRAAGVLAK?

HELLEND VLAK OF DRAAGVLAK?

over organisatieverandering bij een Arbodienst

Rijksuniversiteit Groningen, Faculteit Bedrijfskunde

Auteur: G. P. de Blouw

Studentennummer: 1161385

1e _{Begeleider universiteit: dr. B. J. M. Emans}

2e Begeleider universiteit: drs. S. B. de Jong

Bedrijfsbegeleiders: H. Tweehuysen

M. Hurulean

“de auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur”

SAMENVATTING

De organisatie Ardyn is een middelgrote dienstverlener op de Arbo-markt. Naast de verzorging van de sociaal-medische begeleiding, levert de Arbo-dienst verschillende andere producten. Ardyn heeft daarom een grote verscheidenheid aan professionals in dienst met een centrale positie voor de bedrijfsarts.

Door liberalisering van de Arbo-markt en algemene daling van het ziekteverzuim in Nederland, is bij Ardyn de noodzaak ontstaan om te veranderen. Klanten vragen om transparantie van werkzaamheden en flexibiliteit van professionals. Om de kwaliteit van de dienstverlening te waarborgen, moet de introductie van een capaciteitsplanning gecombineerd met volledige registratie bijdragen aan de gevraagde transparantie en flexibiliteit. Deze veranderingen wordt in dit onderzoek “werken met ANS” genoemd. ANS is het informatiesysteem van de organisatie dat medewerkers onder andere gebruiken om hun werkzaamheden registreren en loggen en waarvan de capaciteitsplanning een toepassing wordt. Mogelijkheden tot omzetbehoud of omzetgroei liggen in de verkoop van additionele dienstverlening op projectbasis. Van bedrijfsartsen wordt dan ook een actievere commerciële houding verwacht. Deze veranderingen worden “commercieel denken en doen” genoemd.

Medewerkers kunnen op verschillende gebieden weerstand ervaren ten opzichte van veranderingen. Door beantwoording van de volgende hoofdvraag, is het mogelijk om oplossingsrichtingen te bieden over hoe veranderingen vormgegeven kunnen worden zodanig dat deze aansluiting vinden onder bedrijfsartsen:

Hoe zien weerstand en wensen ten opzichte van gewenste veranderingen eruit onder bedrijfsartsen en artsen van Ardyn?

Door middel van een literatuurstudie is een overzicht gemaakt van de oorzaken en de indicatie van weerstand bij organisatieverandering. Weerstand kan ontstaan uit drie dimensies van verandering: de inhoud, proces en context van de verandering. Per dimensie worden een aantal componenten besproken. Een negatieve evaluatie van deze componenten door medewerkers geeft een indicatie van aanwezige weerstand. De componenten zijn geoperationaliseerd met behulp van stellingen die tezamen een vragenlijst vormen. Deze vragenlijst is uitgezet onder bedrijfsartsen en artsen van de organisatie. Naar aanleiding van de resultaten uit de vragenlijst heeft een terugkoppeling plaatsgevonden aan een steekproef onder medewerkers. Medewerkers werden in staat gesteld hun wensen kenbaar te maken ten opzichte van veranderingen.

Uit de resultaten valt op te maken dat de inhoud van “werken met ANS” een indicatie geeft van weerstand. Flexibele inzetbaarheid als doel vinden medewerkers slecht ten dele belangrijk. Volledige registratie en het gebruik van normtijden lijken niet aan te sluiten op de realiteit van de werkvloer. Tevens ontbreekt de individuele meerwaarde in de vorm van het gebruiksgemak bij “werken met

ANS”. Bij “commercieel denken en doen” ontbreekt juist een passende beloning. De beide veranderingen beïnvloeden de werkprocessen van medewerkers negatief, wat merkbaar is aan de zingeving die medewerkers ervaren. Participatie geeft een indicatie van weerstand in het proces van de veranderingen, waar een gebrek aan vertrouwen een indicatie geeft voor de aanwezigheid van weerstand in de context van de verandering.

Oplossingenrichtingen liggen in de eerste plaats in de participatie van medewerkers, wat bijdraagt aan de veranderbereidheid en controlemogelijkheden biedt. Ten tweede zal de lokale fit van veranderingen moeten verbeteren, door samen met medewerkers huidige invulling van volledige registratie en normtijden kritisch te bekijken. Ten derde zal een open dialoog gevoerd moeten worden over de veranderende rol van bedrijfsartsen, wat zal bijdragen aan het scheppen van onderling vertrouwen tussen management en medewerkers. Ten vierde lijkt de vaststelling van een gemeenschappelijke definitie van flexibele inzetbaarheid essentieel voor de uitvoering van de capaciteitsplanning. Als vijfde en laatste aandachtspunt is de decentralisatie van taken en bevoegdheden van belang ter bevordering van een actievere commerciële houding van de bedrijfsartsen met de hierbij behorende flexibiliteit in de organisatie.

INHOUDSOPGAVE SAMENVATTING

1 INLEIDING 6

-1.1 Liberalisering van de Arbo-wetgeving 6

-1.2 Andere ontwikkelingen op de Arbo-markt 7

-1.3 Ardyn 7

-1.4 Gevolgen voor Ardyn 8

-1.4.1 Omzet 8

-1.4.2 Kwaliteit van de dienstverlening 9

-1.5 Veranderingen in de organisatie 9

-1.5.1 De capaciteitsplanning 10

-1.5.2 Volledige registratie 10

-1.5.3 De rol van de bedrijfsarts 11

-1.6 “Werken met ANS” en “Commercieel denken en doen” 12

-1.7 Aanleiding tot onderzoek 13

-1.8 Probleemstelling - 13 -

2 THEORETISCH KADER 15

-2.1 Weerstand 15

-2.1.1 Organisatieverandering als gedragsverandering 15

-2.1.2 Attitude 16

-2.1.3 Weerstand als Informatiebron 17

-2.2 Organisatieverandering 17

-2.2.1 Componenten van de veranderingsinhoud 18

-2.2.2 Componenten van het veranderingsproces 20

-2.2.3 Componenten van de veranderingscontext 21

-2.3 Wensen 22 -2.4 Overzicht en deelvragen - 22 - 3 METHODE 24 -3.1 De onderzoeksopzet 24 -3.2 De dataverzameling 24 -3.3 Het onderzoeksinstrument 26

-3.3.1 Keuzes met betrekking tot het onderzoeksinstrument 26

-3.3.2 Operationalisaties van de variabelen 28

-3.3.3 Afwijkingen van het onderzoeksmodel 29

-4 RESULTATEN 34

-4.1 Veranderingsinhoud 35

-4.1.1 De evaluatie van veranderdoelen: waargenomen belang en realiseerbaarheid 35

-4.1.2 De evaluatie van de invloed op werkprocessen 38

-4.1.3 De evaluatie van de individuele meewaarde 40

-4.2 Veranderingsproces 41

-4.2.1 De evaluatie van de participatie 41

-4.2.2 De evaluatie van de facilitatie 42

-4.3 Veranderingscontext 42

-4.3.1 Evaluatie van het vertrouwen in het management 43

-4.3.2 Evaluatie van de zwaarte van de verandering 43

-4.3.3 Evaluatie van de veranderhistorie 44

-4.4 Wensen van medewerkers - 45 -

5 CONCLUSIE, AANBEVELINGEN EN DISCUSSIE 47

-5.1 Weerstand ten opzichte van “werken met ANS” 47

-5.2 Weerstand ten opzichte van “commercieel denken en doen” 49

-5.3 Implicaties voor “werken met ANS” 51

-5.3.1 De capaciteitsplanning 51

-5.3.2 De vergelijking tussen de voorcalculatie en de gerealiseerde dienstverlening 52

-5.3.3 Normtijden 52

-5.3.4 Volledige registratie 53

-5.4 Participatie van medewerkers 53

-5.4.1 Van weerstand naar veranderingsbereidheid 54

-5.4.2 Controlemogelijkheden en verantwoordelijkheid 54

-5.4.3 Lokale fit: aansluiten bij de realiteit van de werkvloer 55

-5.4.3 Het scheppen van vertrouwen 56

-5.5 Een actieve commerciële houding door de capaciteitsplanning? 56

-5.6 Aanbevelingen voor Ardyn 58

-5.7 Discussie 59

-5.8 Suggesties voor verder onderzoek - 61 -

-1 INLEIDING

Organisaties zijn voortdurend aan verandering onderhevig. “Verandering als enige constante” is tegenwoordig een veel gebruikte typering van organisaties. Organisaties worden continu gedwongen tot het maken van strategische en operationele keuzes. Deze keuzes betekenen verandering voor de organisatie en dus voor de betrokken medewerkers. Verandering brengt gevolgen met zich mee. Tegelijkertijd zijn het de medewerkers die zorg moeten dragen voor de realisatie van gewenste veranderingen. Wellicht is het om deze reden dat ruim zeventig procent van de veranderingsprocessen in Nederlandse organisaties vroegtijdig vastlopen of niet het beoogde resultaat realiseren (Boonstra, 2000). Ondanks dat verandering voor organisaties de dagelijkse realiteit vormt, blijkt het invoeren van gewenste veranderingen dus een lastige opgave te zijn.

De krachten op de Nederlandse Arbo-markt die Arbo-diensten dwingen tot verandering worden in dit hoofdstuk uiteengezet. Krachten als de liberalisering van de Arbo-markt (§1.1) en een algehele daling van het ziekteverzuim (§1.2) dwingen Arbo-diensten tot het maken van keuzes. Ook een middelgrote Arbo-dienst als Ardyn (§1.3) reageert op de bovengenoemde ontwikkelingen van de Arbo-markt door strategische en operationele keuzes te maken (§1.4 en §1.5). Deze keuzes kunnen verandering betekenen en gevolgen hebben voor de betrokken medewerkers in dienst van Ardyn (§1.6). Het onderzoek met dit rapport als eindresultaat, levert een bijdrage aan het vormgeven van gewenste verandering binnen Ardyn. Nadat een beschrijving is gegeven van de aanleiding voor dit onderzoek (§1.7) introduceren we de probleemstelling (§1.8). Aan het eind van dit hoofdstuk wordt de verdere opbouw van dit rapport uiteengezet.

1.1 Liberalisering van de Arbo-wetgeving

Vanaf 1 juli 2005 is een werkgever niet meer verplicht om aangesloten te zijn bij een gecertificeerde Arbo-dienst. Arbo-diensten begeleiden bedrijven onder andere in het traject van ziekteverzuim. In de nieuwe situatie kan een bedrijf de invulling van het Arbo-beleid vormgeven zonder verplichte begeleiding van een Arbo-dienst. Bij de uitvoering van het Arbo-beleid, heeft de werkgever in deze nieuwe situatie twee keuzes. De eerst mogelijke keuze is ‘de vangnetregeling’. Bij deze regeling verandert niets. De verplichting dat werkgevers zich moeten laten ondersteunen in de Arbo-wet blijft namelijk bestaan. De tweede mogelijke keuze is ‘de maatwerkregeling’. Door te kiezen voor deze regeling, bepaalt de werkgever zelf hoe preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie worden uitgevoerd en wie hij voor de uitvoering hiervan inschakelt. Een werkgever blijft echter verplicht, om zich op vastgestelde tijdstippen binnen het verzuimtraject van een medewerker bij te laten staan door een geregistreerd bedrijfsarts. Een werkgever kan kiezen voor een onafhankelijke bedrijfsarts of een bedrijfsarts die aangesloten is bij een Arbo-dienst. Dit betekent dat de zekerheid dat bedrijfsartsen van Arbo-diensten voorheen voorzien waren van werk, tegenwoordig minder vanzelfsprekend geworden is. In de vernieuwde wetgeving blijft de werkgever eindverantwoordelijk voor ziekteverzuim en reïntegratie.

Naast de mogelijkheden die de liberalisering van de Arbo-markt de werkgever biedt, ontstaan ook mogelijkheden voor andere partijen. Daarom treden nieuwe aanbieders van Arbo gerelateerde

diensten toe tot de Arbo-markt. De onafhankelijke bedrijfsarts is hiervan een voorbeeld, maar ook een veelheid aan kleinere adviesbureaus en reïntegratiebureaus mengen zich in de strijd voor een aandeel op de Arbo-markt.

1.2 Andere ontwikkelingen op de Arbo-markt

In 2004 is de Arbo-markt voor het eerst in tien jaar gekrompen. Arbo-diensten hebben in de tweede helft van 2004 38 miljoen euro minder omgezet dan in dezelfde periode van 2003 (Branche Organisatie Arbodiensten, 2005). Deze daling, die zich eind 2003 heeft ingezet, heeft zich niet verder doorgezet in de eerste zes maanden van 2005 (Branche Organisatie Arbodiensten, 2006).

Enerzijds wordt deze daling veroorzaakt door de bovengenoemde liberalisering van de Arbo-wetgeving. Veel werkgevers hebben hun contracten opgezegd en zien in de veranderingen in de wetgeving een mogelijkheid om te besparen op externe inzet van Arbo-dienstverlening. Het eerste halfjaar van 2006 bedienden de Arbo-diensten 9% minder organisaties dan gedurende het eerste halfjaar van 2005. Vooral de kleinere organisaties hebben zich losgemaakt van de Arbo-diensten en zien mogelijkheden tot besparingen. Anderzijds ligt de oorzaak van de omzetdaling in het feit dat de inkomsten uit verzuimbegeleiding teruglopen. De laatste jaren is het verzuim in Nederlandse organisaties spectaculair gedaald. De eerste zes maanden van 2005 waren er 9% minder verzuimmeldingen dan in dezelfde periode van 2004. Over het tweede kwartaal van 2005 bedroeg de daling zelfs 17% (Branche Organisatie Arbodiensten, 2006). Als gevolg van deze daling, wordt er minder verzuimbegeleiding en reïntegratieactiviteiten afgenomen.

1.3 Ardyn

Ardyn is een landelijk opererende Arbo-dienst met 18 kantoren verspreid over meerdere regio’s. Het hoofdkantoor is in Groningen gevestigd. Samen met het reïntegratiebedrijf Prové en de zorgverzekeraars Geové, Amicon en Menzis Rotterdam vormen ze Menzis.

Ardyn levert een grote variëteit aan diensten op het gebied van preventie, verzuimbegeleiding en reïntegratie. Voor organisaties die 50 tot 500 medewerkers in dienst hebben, bestaan zogenaamde keuzepakketten. Deze pakketten zijn modulair van opbouw en de klant beslist zelf welke modules hij wil afnemen. Daarnaast heeft Ardyn specifieke pakketten gericht op het MKB. Voor organisaties die meer dan 500 medewerkers in dienst hebben, levert Ardyn maatwerk. Maatwerk betekent dat men deze organisaties adviseert en meedenkt vanuit een branchespecifieke gedachte. Ardyn werkt binnen deze variëteit aan diensten volgens de gedachte dat de zelfredzaamheid van de klant centraal staat. Deze gedachte noemt men de Ardyn werkwijze. In deze visie, wordt verzuim gezien als een probleem van managers en medewerkers. De oplossing van verzuimproblematiek ligt in deze visie dan ook bij de organisatie zelf. Ardyn neemt het verzuimbeleid niet over, maar biedt ondersteuning (Ardyn Arbo & Advies, 2004).

De diensten die Ardyn aanbiedt aan haar klanten worden vastgelegd in verschillende contractvormen. In de eerste plaats zijn er contractvormen die voortkomen uit de modulair opgebouwde keuzepakketten, de dienstverlening op basis van abonnementen. Het abonnement is een totaal pakket dat voor een vaste prijs wordt aangeboden. In deze contractvorm kunnen ook afspraken worden opgenomen over activiteiten die niet direct binnen het abonnement vallen. Deze losse

activiteiten worden de dienstverlening op verrichtingenbasis genoemd. Deze dienstverlening wordt per uitgevoerde verrichting apart in rekening gebracht. In de tweede plaats komt de dienstverlening voort uit verkochte projecten. Dit zijn diensten die vallen binnen het gehele gebied van de Arbo-dienstverlening. Naast de sociaal-medische begeleiding die in de Arbo-wet is vastgelegd (uitgevoerd door de bedrijfsarts) bestaan de projecten bijvoorbeeld uit het uitvoeren van een Risico-inventarisatie en Evaluatie (RI&E), het verzorgen van trainingen over werkstress of het geven van advies op het gebied van organisatieveranderingen.

Omdat er een grote variëteit bestaat in diensten die Ardyn aanbiedt, heeft de organisatie een grote verscheidenheid aan professionals in dienst. Bijvoorbeeld organisatie en arbeidsdeskundigen, arbeidshygiënisten, veiligheidsdeskundigen, ergonomen en Arbo-deskundigen. Zij maken deel uit van ‘Ardyn Advies’. Voor het verzorgen van sociaal-medische begeleiding heeft Ardyn onder andere de beschikking over Arbo & verzuim adviseurs, bedrijfsmaatschappelijk werkers, bedrijfsgeneeskundig assistenten, bedrijfsartsen en artsen.

1.4 Gevolgen voor Ardyn

De liberalisering van de Arbo-wetgeving en de dalende inkomsten uit verzuimbegeleiding hebben gevolgen voor Ardyn als Arbo-dienstverlener. Door de liberalisering komt in de eerste plaats de omzet van de organisatie onder druk te staan (§1.4.1). In de tweede plaats heeft de liberalisering gevolgen voor de kwaliteit van de dienstverlening (§1.4.2.).

1.4.1 Omzet

Voor de liberalisering van de markt, oefende de dienst een grote invloed uit op het Arbo-beleid van de werkgever. Organisaties waren verplicht om zich te laten bijstaan door een Arbo-dienst in de vormgeving van het Arbo-beleid. Als de Arbo-dienst vond dat bepaalde keuringen, onderzoeken of adviestrajecten noodzakelijk waren, dan werd dit ‘advies’ overgenomen door de werkgever. Zeker in de ogen van de werkgevers betekende dit vaak een onnodige uitgave aan de dienstverlening van Arbo-diensten. De liberalisering van de Arbo-markt grijpen werkgevers aan nu om zich te ontdoen van deze ‘opgedrongen’ aanbieders. Omdat de aansluiting bij een Arbo-dienst niet langer wettelijk verplicht is, worden contracten met Arbo-diensten opgezegd. Voor Ardyn betekent dit een verlies van aangesloten werkgevers en dus een direct verlies van omzet. De liberalisering wordt tevens aangegrepen door werkgevers om meer dan voorheen, de regie in eigen handen te nemen. In veel gevallen leidt dit tot een verschraling van de afgenomen dienstverlening. In de praktijk betekent dit een verschuiving van de eerder genoemde contractvormen op basis van abonnementen naar contractenvormen op basis van verrichtingen. Waar eerst in de abonnementsvorm voor een vast bedrag de totale dienstverlening door Ardyn wordt verzorgd, bepaalt de klant nu zelf wat noodzakelijk en wat overbodig is. Zelfs in het geval van een maximaal behoud van klanten vindt dus alsnog een afname van de omzet van Ardyn plaats. Het behoud en uitbreiding van de omzet vormt dan ook een belangrijk doel voor de organisatie.

1.4.2 Kwaliteit van de dienstverlening

Naast gevolgen voor de omzet heeft de liberalisering van de Arbo-wetgeving tevens gevolgen voor de kwaliteit van de dienstverlening. In de eerste plaats zijn er gevolgen voor de invulling van dienstverlening. De verschuiving naar meer contracten op basis van verrichtingen vraagt om een betere aansluiting van de dienstverlening op de wensen van de klant. De klant bepaalt grotendeels wat hij wil afnemen. Het aansluiten bij de wensen van de klant is dus essentieel. Op dit gebied liggen mogelijkheden voor Ardyn als dienstverlener. De organisatie beschikt namelijk over een groot aantal professionals, die een klant op vele terreinen kunnen ondersteunen. Heeft een werkgever bijvoorbeeld vragen die betrekking op veiligheid op de werkvloer, dan kan Ardyn voor de beantwoording specialisten op projectbasis beschikbaar stellen. De invulling van een contract op basis van verrichtingen vereist meer dan voorheen flexibiliteit in de werkuitvoering en een actievere commerciële houding van medewerkers. Zo worden een tijdige signalering van de behoefte van de klant en het informeren van de klant over de mogelijke rol van Ardyn belangrijke activiteiten. Naast het vergroten van de kwaliteit van de dienstverlening kunnen deze activiteiten tevens een gunstig effect hebben op

de omzet van de organisatie. Later in dit hoofdstuk wordt ingegaan op de rol van een belangrijke

groep medewerkers in het streven naar deze doelen, de artsen en bedrijfsartsen (§1.6).

De verschuiving naar contracten op basis van verrichtingen beïnvloedt de invulling van de dienstverlening tevens op een andere manier. Zoals hierboven beschreven is, neemt de klant de regie steeds meer in eigen handen. De klant wil van tevoren en achteraf precies weten voor wat en waarom er betaald wordt. Een helder inzicht in de totstandkoming en de uitvoering van de dienstverlening is van grote waarde voor de klant. Daarom vindt de organisatie de transparantie naar de klant een belangrijk uitgangspunt dat de kwaliteit van de dienstverlening mede bepaalt.

Naast de gevolgen voor de invulling van de dienstverlening heeft de liberalisering tevens gevolgen voor het proces van de dienstverlening. Omdat abonnementsvormen worden losgelaten, wordt de dienstverlening meer incidenteel en kortcyclisch van karakter (Hurulean, 2005). Enerzijds worden contracten voor een kortere periode afgesloten. In een sterk bewegende markt binden klanten zich bij voorkeur een kortere periode aan een dienstverlener. Anderzijds vragen klanten regelmatig om inhoudelijke bijstellingen van de afgenomen dienstverlening. Werkgevers vragen snelle oplossingen voor problemen. In deze vraag naar professionals moet Ardyn snel kunnen voorzien. Flexibele

inzetbaarheid van professionals vormt daarom een belangrijk uitgangspunt voor de afstemming van

vraag en aanbod. Deze afstemming vraagt om een helder en actueel beeld van het aanbod van professionals. Een voorwaarde voor het verkrijgen van dit beeld, ziet de organisatie in het creëren van inzicht in interne werkprocessen. Daarom vormt transparantie binnen Ardyn eveneens een belangrijk uitgangspunt voor de organisatie.

1.5 Veranderingen in de organisatie

Ardyn ziet in het behoud en de uitbreiding van de omzet en het vergroten van de kwaliteit van

dienstverlening cruciale doelen voor de toekomst. De organisatie is van mening dat veranderingen

noodzakelijk zijn om de huidige concurrerende positie van Ardyn op de Arbo-markt te versterken. De eerder genoemde uitgangspunten in de toekomstige bedrijfsvoering van de organisatie, te weten

transparantie naar de klant, flexibele inzetbaarheid en transparantie binnen Ardyn, vormen belangrijke

doelen voor verandering. In het kader van de realisatie van deze veranderdoelen is een projectgroep geformeerd. De projectgroep zal een systeem ontwerpen, de capaciteitsplanning, dat de benodigde transparantie moet realiseren die onder andere de flexibiliteit in de organisatie mogelijk maakt. 1.5.1 De capaciteitsplanning

De capaciteitsplanning zal een toepassing worden van het bedrijfsinformatiesysteem ANS. Dit systeem gaat een actueel overzicht bieden van het capaciteitsaanbod en de capaciteitsvraag. Het capaciteitsaanbod wordt bepaald door het aantal beschikbare uren van professionals. De capaciteitsvraag wordt bepaald door het aantal benodigde uren van professionals voor bediening van de klant. Schattingen over de capaciteitsvraag worden gemaakt op basis van zogenaamde instroomcurves. De instroomcurves verkrijgt Ardyn door de extrapolatie van historische gegevens van de klant en de branche. Door de aard van de werkzaamheden binnen verschillende branches treden verschillen op in het verzuimbeeld. Zo krijgt bijvoorbeeld een bedrijfsarts met een klant in de scheepsbouw vaker te maken met klachten van fysieke aard. Over het algemeen zijn deze klachten eenvoudig te constateren en te behandelen. In het onderwijs krijgt een bedrijfsarts veelal te maken klachten van psychische aard. De klant is op dit gebied veel bewerkelijker dan klanten uit de scheepsbouw. Dit heeft consequenties voor zowel de benodigde capaciteit als voor de kwalitatieve invulling van de dienstverlening.

Om inzicht te krijgen in de totale capaciteitsvraag maakt Ardyn gebruik van normtijden. Voor iedere activiteit of verrichting die vastgelegd is in een contract met klant, wordt een normtijd gehanteerd. Door alle activiteiten uit het contract te combineren met de normtijden, ontstaat een beeld over het totaal aan benodigde uren per klant. Deze rekensom levert een urenverdeling per functie op, een voorcalculatie. De voorcalculatie biedt het management van Ardyn per type professional (bedrijfsarts, bedrijfsgeneeskundig assistent, etc.) een overzicht van het benodigde aantal uren. Het proces van het berekenen van de voorcalculatie kan gezien worden als het afstemmen tussen verkoop en productie. De eisen van verkoop worden als het ware vertaald in productietermen. Dit is een eerste stap in het creëren van transparantie binnen Ardyn. Het inzicht in capaciteitsvraag en capaciteitsaanbod vormt de basis voor tijdige afstemming van het aanbod op de vraag of bijstelling van het aanbod op de vraag. Anders gezegd streeft Ardyn door het creëren van transparantie naar de flexibele inzetbaarheid van professionals.

1.5.2 Volledige registratie

Naast de implementatie van een capaciteitsplanning is Ardyn op een eerder tijdstip een ander initiatief gestart, te weten het streven naar 100% urenregistratie of volledige registratie. Met behulp van de elektronische agenda, een functie in het bedrijfsinformatiesysteem ANS, loggen professionals alle uitgevoerde werkzaamheden. Dit betekent dat zowel werkzaamheden worden geregistreerd die direct voor de klant worden uitgevoerd (declarabele uren) als alle overige werkzaamheden (indirecte uren). Op deze manier wordt de totale urenbesteding van een professional over een bepaalde periode inzichtelijk gemaakt. Enerzijds moet het registreren en loggen van alle werkzaamheden de basis vormen voor het vergroten van de transparantie naar de klant. Op deze manier krijgt de klant

nauwkeurig inzicht in de werkzaamheden die zijn uitgevoerd door de professionals van Ardyn. Volledige registratie draagt dus bij aan de verantwoording van de dienstverlening. Anderzijds vormt het registreren en loggen van alle werkzaamheden een tweede stap in het creëren van transparantie

binnen Ardyn. Zo verschaft volledige registratie het management een duidelijk overzicht van de

verhouding tussen declarabele en indirecte uren. Dit overzicht moet het management betere mogelijkheden bieden om ‘te sturen op de cijfers’. Het management wordt in staat gesteld om een vergelijking te maken tussen de in de vorige paragraaf genoemde voorcalculatie en de gerealiseerde dienstverlening. In de eerste plaats kan een discrepantie tussen voorcalculatie en gerealiseerde dienstverlening de aanleiding vormen om opnieuw een contract van een klant te bekijken. Wellicht moeten er inhoudelijk aanpassingen gemaakt worden met betrekking tot de afgesproken dienstverlening. Dit betekent dat de schatting van de benodigde capaciteit verkregen met behulp van de capaciteitsplanning, ofwel de voorcalculatie, wordt aangepast. In de tweede plaats kan een discrepantie tussen voorcalculatie en gerealiseerde dienstverlening ook de aanleiding vormen tot bestudering van de gerealiseerde dienstverlening. Het management neemt dan de interne processen van Ardyn onder de loep. Waar het management voorheen in mindere mate sturingsmogelijkheden had, zal het management door de combinatie van capaciteitsplanning met volledige registratie nu juist meer sturingsmogelijkheden moeten krijgen. Er ontstaan betere mogelijkheden voor het tijdig maken van bijstellingen. Volgens het management zal volledige registratie en de capaciteitsplanning uiteindelijk een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening. Om wederom een omschrijving naar functionele inrichting te gebruiken, kan het bovenstaande proces gezien worden als het afstemmen van of binnen de productie.

1.5.3 De rol van de bedrijfsarts

Zoals reeds eerder is opgemerkt heeft de organisatie een grote verscheidenheid aan professionals in dienst. In deze groep professionals heeft de bedrijfsarts altijd een centrale rol vervuld. Deze centrale rol is aan de bedrijfsarts toebedeeld door wettelijke verplichtingen rondom sociaal-medische begeleiding (vastgelegd in de Arbo-wet) en door het bezit van medische expertise. Om deze redenen kunnen specifieke activiteiten binnen de verzuimbegeleiding alleen worden uitgevoerd door de bedrijfsarts. Het opstellen van een probleemanalyse, waarin de situatie van een zieke medewerker in kaart wordt gebracht, en het houden van verzuimspreekuren zijn voorbeelden van deze specifieke activiteiten. Deze activiteiten blijven onder invloed van de liberalisering van de Arbo-markt onveranderd. Zo blijft bijvoorbeeld de verplichting om in de zesde week van het verzuim een bezoek af te leggen bij een bedrijfsarts onveranderd.

In de meeste gevallen formeert Ardyn rondom een klant een multidisciplinair klantenteam. Afhankelijk van het type klant (branche, wensen, etc.) bestaat dit team uit verschillende professionals. Onder leiding van de bedrijfsarts evalueert dit team, vanuit de verschillende aanwezige disciplines, een paar keer per jaar de gerealiseerde dienstverlening aan de klant. De bedrijfsarts heeft in het klantenteam een belangrijke rol. De bedrijfsarts is namelijk verantwoordelijk voor de kwaliteit van de geleverde dienstverlening. Afhankelijk van het afgesloten contract is de bedrijfsarts tevens verantwoordelijk voor de kwantiteit van de dienstverlening. Heeft de bedrijfsarts te maken met een contract op basis van

verrichtingen, dan is de bedrijfsarts bijvoorbeeld verantwoordelijk voor het uitvoeren van niet meer dan het aantal afgesproken spreekuren.

Als belangrijk aanspreekpunt voor klanten van Ardyn heeft de bedrijfsarts traditioneel gezien een vertrouwensrelatie met de klant. De bedrijfsarts denkt mee met de werkgever en geeft adviezen op het gebied van verzuimbegeleiding. Mede door deze relatie met de klant vormt de bedrijfsarts een potentiële ingang voor advies op allerlei andere gebieden in de Arbo-dienstverlening. Heeft de klant behoefte aan advies op het gebied van de omgang met gevaarlijke stoffen op de werkvloer, dan kan de bedrijfsarts een deskundige van Ardyn inschakelen. Voor Ardyn levert dit een additioneel project op dat buiten een afgesloten contract op basis van abonnement of verrichting valt. Door de liberalisering van de Arbo-markt en de algehele daling van het ziekteverzuim zal deze relatie niet veel veranderen. Wat wel verandert, is dat van bedrijfsartsen actievere commerciële houding verwacht wordt (§1.4.2). Deze prominentere rol voor commerciële werkzaamheden wil niet zeggen dat de uitvoering van de sociaal medische begeleiding minder belangrijk wordt. Een goede uitvoering van deze begeleiding blijft de kwaliteit van dienstverlening mede bepalen. Zoals eerder is opgemerkt, snijdt hier het mes wat de organisatie betreft aan twee kanten. Werkzaamheden die bijdragen aan de kwaliteit van de dienstverlening kunnen tegelijkertijd leiden tot een hogere omzet voor de organisatie. Onder een actievere commerciële inzet vallen overigens geen activiteiten als het plegen van ‘echte’ acquisitie en keiharde onderhandelingen met als inzet het afsluiten van complete verrichtingencontracten of abonnementen. Voor dit soort activiteiten heeft Ardyn diverse regiomanagers en branchemanagers in dienst ondersteund door een verkoopafdeling.

1.6 “Werken met ANS” en “Commercieel denken en doen”

Samengevat maken de huidige omstandigheden op de Arbo-markt dat het werk van bedrijfsartsen aan verandering onderhevig zijn. Transparantie naar de klant, flexibele inzetbaarheid en transparantie

binnen Ardyn worden gezien als belangrijke veranderdoelen in reactie op de ontwikkelingen op de

Arbo-markt. Het realiseren van deze veranderdoelen zal bij moeten dragen aan het behoud en

vergroting van de omzet en zal ten gunste moeten komen aan de kwaliteit van dienstverlening. Deze

laatste twee doelen in de bedrijfsvoering van Ardyn, worden in dit onderzoek ook beschouwd als veranderdoelen, maar dan als veranderdoelen voor de langere termijn.

In dit onderzoek zal aandacht worden besteed aan twee elementen in het werk van bedrijfsartsen die aan veranderingen onderhevig zijn. In de eerste plaats zijn dit veranderingen die geschaard kunnen worden onder “werken met ANS”. Hier moet gedacht worden aan de invoering en hantering van de capaciteitsplanning in de toekomst, het gebruik van normtijden en het registreren en loggen van alle werkzaamheden met behulp van het bedrijfsinformatiesysteem ANS.

In de tweede plaats zijn dit veranderingen in het werk van bedrijfsartsen die geschaard kunnen worden onder “commercieel denken en doen”. Onder veranderingen die samenhangen met “commercieel denken en doen” vallen het signaleren en inspelen op de behoefte van de klant, het informeren van de klant en het uitbreiden van de dienstverlening. Anders gezegd zijn dit werkzaamheden die een prominentere rol krijgen en passen in het kader van een actievere commerciële instelling van de bedrijfsarts.

1.7 Aanleiding tot onderzoek

In een reactie op de ontwikkelingen van de Arbo-markt kunnen veranderingen volgens de organisatie niet uitblijven. Een succesvolle reactie van de Arbo-dienst vraagt om medewerkers die veranderingen kunnen en willen dragen. De aangestelde projectgroep die zorg draagt voor de invulling van de capaciteitsplanning, houdt zich voornamelijk bezig met het geven van een technische draai aan dit systeem. Bij aanvang van het project zijn medewerkers wat de inhoud betreft globaal op de hoogte. Uitgebreide communicatie naar beneden in de organisatie over het project valt niet binnen de scope en doelen van het project. De projectgroep verwacht dat werknemers, in het bijzonder de groep bedrijfsartsen en artsen, bedenkingen kunnen hebben over de ingeslagen richting. De bedrijfsartsen zorgen als gebruikers van het bedrijfsinformatiesysteem ANS voor de noodzakelijke input die de capaciteitsplanning tot een goed instrument moet maken. Tevens is het deze groep medewerkers die een omslag moet maken naar een meer commerciëlere benadering van het werk. In termen van dit onderzoek verwacht men enige weerstand van bedrijfsartsen ten opzichte van veranderingen die aan hun werk onderhevig zijn (§1.6). Omdat de capaciteitsplanning binnen Ardyn nog niet operationeel is, wil de organisatie een indicatie voor het aanwezige draagvlak voor veranderingen onder medewerkers.

1.8 Probleemstelling

De betrokken medewerkers moeten uiteindelijk bereid zijn om een veranderende en nieuwe invulling te geven aan het werk. Vanuit de gedachte dat het de bedrijfsartsen zijn die de veranderingen moeten dragen en dat voldoende draagvlak onder de betrokken medewerkers essentieel is om veranderingen succesvol in te voeren, is de probleemstelling geformuleerd.

Het doel van het onderzoek is het beschrijven van eventuele weerstand om vervolgens oplossingsrichtingen aan te reiken over de wijze waarop gewenste veranderingen vormgegeven kunnen worden. Dit zal zodanig moeten gebeuren, dat deze veranderingen aansluiting vinden bij de bedrijfsartsen en artsen van Ardyn.

Wanneer gewenste veranderingen onder medewerkers weerstand veroorzaken, kan inzicht in de aard van aanwezige weerstand bijdragen aan het creëren van het nodige draagvlak voor de veranderingen. Om weerstand te kunnen gebruiken in het voordeel van de organisatie en haar werknemers, kunnen vragen als hoe ontstaat aanwezige weerstand en wat zijn mogelijke alternatieven voor gewenste veranderingen vanuit het oogpunt van betrokken medewerkers, niet onbeantwoord blijven. Om deze reden stellen we ons de volgende vraag die aan het eind van dit rapport wordt beantwoord:

Hoe zien weerstand en wensen ten opzichte van gewenste veranderingen eruit onder bedrijfsartsen en artsen van Ardyn?

In de volgende hoofdstukken wordt toegewerkt naar de beantwoording van de vraagstelling. In hoofdstuk 2 wordt weerstand bij organisatieverandering onder de loep genomen. In dit hoofdstuk wordt ingegaan op het begrip weerstand en op hoe die weerstand veroorzaakt kan worden door

organisatieverandering. Tenslotte wordt een overzicht gegeven van oorzaken en indicatie van weerstand en worden enkele deelvragen geformuleerd.

In hoofdstuk 3 volgt een nauwkeurige uiteenzetting van de opzet van het onderzoek en de gekozen methode van dataverzameling. In dit hoofdstuk wordt een beschrijving gegeven van het onderzoeksinstrument en de gemaakte keuzes met betrekking tot het instrument. Tevens zal aandacht worden besteed aan de gemaakte operationalisaties van de componenten uit het onderzoeksmodel.

In hoofdstuk 4 worden de onderzoeksresultaten gepresenteerd aan de hand van het onderzoeksmodel en de twee elementen van het werk van bedrijfsartsen en artsen die aan verandering onderhevig zijn, namelijk “werken met ANS” en “commercieel denken en doen”.

Tenslotte komen in hoofdstuk 5 de conclusies en de aanbevelingen aan bod. De hoofdvraag wordt beantwoord, een aantal aanbevelingen wordt gedaan en tenslotte wordt een kritische beschouwing gegeven van het onderzoeksproces in de discussie.

2 THEORETISCH KADER

Weerstand bij verandering wordt vaak gezien als een negatieve kracht gericht tegen iedere vorm van verandering. Weerstand dat in iedere medewerker besloten ligt als een soort van natuurlijk mechanisme, dat automatisch geactiveerd wordt zodra er sprake is van verandering. Wanneer veranderingen worden doorgevoerd wordt weerstand vaak door het management als een negatieve kant van verandering gezien. Weerstand hoeft niet per definitie te worden opgevat als een kracht gericht tegen veranderingen, maar kan ook worden benaderd als een verzameling uiteenlopende ideeën over hoe de organisatie er uit moet gaan zien (Merron, 1993). Het management kan zijn voordeel doen met kennis over het ontstaan van weerstand. Weerstand kan dan juist gezien worden als een katalysator van verandering. Het is namelijk niet verandering als opzichzelfstaand verschijnsel dat weerstand veroorzaakt, maar het zijn componenten van verandering die zorgen voor weerstand (Dent & Goldberg, 1999). Inzicht in de aanwezige weerstand na (een aankondiging van) een organisatieverandering is mogelijk door inzicht te krijgen in attitudes van medewerkers ten opzichte van componenten van verandering en in de wensen die medewerkers hebben met betrekking tot de realisatie van een organisatieverandering.

In dit theoretisch wordt ten eerste een invulling gegeven aan het begrip weerstand (§2.1) om vervolgens de invloed van componenten van de organisatieverandering op weerstand te beschrijven (§2.2). Tevens wordt stilgestaan bij de wensen van medewerkers ten aanzien van veranderingen in de organisatie (§2.3). Het voorgaande wordt samen met de probleemstelling als basis gebruikt om een overzicht te geven van de oorzaken van weerstand en de deelvragen te formuleren (§2.4).

2.1 Weerstand

In de volgende paragrafen wordt het begrip weerstand bij organisatieverandering verder uitgelegd. Wat betekent organisatieverandering voor medewerkers en organisatie (§2.1.1), hoe ontstaat weerstand bij medewerkers (§2.1.2) en hoe kan weerstand een bron van informatie zijn voor de organisatie (§2.1.3)?

2.1.1 Organisatieverandering als gedragsverandering

Veranderingen in organisaties hebben consequenties voor medewerkers. De organisatie kan met een organisatieverandering voor ogen hebben om het gedrag van medewerkers te veranderen. Het stimuleren van gewenst gedrag is dan het centrale doel. De organisatie heeft een bepaalde visie over het gewenste gedrag van haar medewerkers en wil deze visie in de praktijk brengen. Maar niet alle organisatieveranderingen worden gestart vanuit de gedachte het gedrag van werknemers te veranderen. Ondanks dat gedragsverandering van medewerkers niet direct het doel is, vereist een organisatieverandering vrijwel altijd een aanpassing in het gedrag van medewerkers. Ook dan is er sprake van gewenst gedrag, namelijk gedrag dat noodzakelijk is om goed te kunnen functioneren in nieuwe werkomstandigheden. Bij organisatieverandering vindt vrijwel altijd een individuele gedragsverandering van medewerkers plaats. In een geslaagde organisatieverandering zijn het de medewerkers die hun eigen gedrag aanpassen aan de door het management gewenste situatie. Wanneer een organisatie wil slagen in haar veranderingsopzet, zal de organisatie zich bewust moeten

zijn van gedragsverandering van de werknemers. Inzicht in de attitudes van werknemers ten opzichte van de organisatieverandering, schept duidelijkheid in de gedragsverandering van medewerkers. 2.1.2 Attitude

Weerstand ontstaat vanuit een attitude ten opzichte van organisatieverandering. Een attitude is de schakel tussen enerzijds de gevoelens en cognities van een persoon ten aanzien van een organisatieverandering en anderzijds het vertoonde gedrag naar aanleiding van deze verandering (Valley & Thompson, 1998). Op basis van attitudes maken medewerkers keuzes ten aanzien van hun gedrag. Hierboven is beschreven dat een organisatieverandering vanuit de medewerkers bekeken kan worden als het vertonen van gewenst gedrag. Wanneer organisatieverandering zich aandient vormen medewerkers een attitude ten opzichte van het vertonen van gewenste gedrag. Bij de invoering van bijvoorbeeld een informatiesysteem vormt men niet een attitude ten opzichte van het systeem, maar ten opzichte van het werken met het nieuwe systeem. Een attitude refereert aan de mate waarin een medewerker een positieve of negatieve evaluatie heeft van het gedrag in kwestie (Azjen, 1991). Het product van deze evaluatie is het uiten van een bepaalde mate van voorkeur of afkeur (Lines, 2005). Een individu heeft een positieve attitude ten opzichte van gewenst gedrag, als hij of zij denkt dat het

gedrag leidt tot bepaalde uitkomsten én als deze uitkomsten als positief worden ervaren (Azjen &

Fishbein, 1980). Een medewerker evalueert in de eerste plaats het werken volgens voorgestelde veranderingen in daadwerkelijke uitkomsten. De medewerker vraagt zich af of het vertonen van gewenst gedrag, ofwel het meegaan met de organisatieverandering, überhaupt wel enig resultaat oplevert. In de tweede plaats evalueert elke individuele medewerker het resultaat van verandering. In het geval dat de verandering daadwerkelijk uitkomsten oplevert, zijn deze uitkomsten positief of negatief voor de medewerker als deze het gewenste gedrag vertoont, ofwel wanneer hij of zij meegaat met de organisatieverandering. Wanneer een medewerker een attitude vormt ten opzichte van een organisatieverandering, evalueert de medewerker dus twee zaken (figuur 2.1).

Figuur 2.1: Het vormen van een attitude ten opzichte van een organisatieverandering

Medewerkers met een positieve attitude zijn sneller geneigd gewenst gedrag te vertonen en te werken volgens nieuwe eisen in lijn met de veranderideeën van het management. Een individu heeft een

negatieve attitude, als hij of zij denkt dat het gedrag niet leidt tot bepaalde uitkomsten óf als deze uitkomsten van gewenste gedrag als negatief worden ervaren. Als medewerkers een negatieve

attitude hebben ten opzichte van een organisatieverandering dan vermindert dit de kans op acceptatie van nieuwe veranderideeën. In dit onderzoek beschouwen we een negatieve attitude als weerstand. Wanneer medewerkers negatief zijn in hun evaluatie van de organisatieverandering, kan dit een indicatie geven voor aanwezige weerstand.

Leidt de organisatieverandering tot bepaalde uitkomsten voor de medewerker

Ervaart de medewerker deze uitkomsten als positief of negatief

Attitude ten opzichte van de organisatieverandering

Aan het begin van dit hoofdstuk is beschreven dat weerstand gezien kan worden als informatiebron voor de organisatie. Vooralsnog is het concept weerstand alleen ingevuld door het onderwerp te beschrijven in de formatie van een attitude ten opzichte van organisatieverandering. In de volgende paragraaf wordt beschreven op grond waarvan de medewerker een attitude formeert en waarom inzicht hierin van waarde kan zijn voor de organisatie.

2.1.3 Weerstand als Informatiebron

Weerstand zou gezien moeten worden als betrokkenheid van medewerkers en als informatiebron (Metselaar & Cozijnsen, 2005), in plaats van als een noodzakelijk te nemen horde op de weg van verandering. Door gebruik te maken van de hierboven bepleite benadering van attitude, is het mogelijk om vanuit een positieve invalshoek weerstand bij organisatieverandering te benaderen. Dit wil zeggen dat weerstand niet benadert zou moeten worden als een natuurlijk mechanisme dat automatisch wordt geactiveerd, maar gezien zou moeten worden als een bron van informatie voor een organisatie. Attitudes van medewerkers komen tot stand door gekoesterde ‘beliefs’ van het individu (Fishbein, 1975). ‘Beliefs’ zijn vooronderstellingen of ideeën over hoe de wereld in elkaar steekt. Ze ontstaan door directe observatie of door informatie uit bronnen in de omgeving van de persoon. Het totaal van dit soort persoonsgebonden ideeën dient als de informatiebron die uiteindelijk zijn of haar attitudes, intenties en gedrag bepalen (Fishbein, 1975). Deze ideeën kunnen ofwel onveranderd blijven gedurende de jaren, ofwel vergeten worden of worden bijgesteld. Wanneer men deze uiteenzetting toepast op organisatieverandering, kan terecht gesteld worden dat medewerkers dus een verzameling van verschillende ideeën hebben over hoe de organisatie in elkaar steekt en hoe de inrichting van de organisatie zou kunnen zijn gegeven allerlei omstandigheden. Op basis van deze verzameling vormen medewerkers een attitude ten opzichte van de organisatieverandering. Vanuit een positieve invalshoek bekeken, kan weerstand beschouwd worden als een verzameling van alternatieve ideeën over de inrichting van een organisatie. Om te begrijpen waarom een organisatieverandering weerstand veroorzaakt onder medewerkers, is inzicht in de achterliggende ideeën van deze medewerkers noodzakelijk. Dit inzicht biedt de organisatie mogelijkheden om alternatieve ideeën over de inrichting van een organisatie op een constructieve wijze te benutten.

In dit onderzoek staat weerstand bij organisatieverandering centraal. Vooralsnog is voornamelijk betekenis gegeven aan het begrip weerstand. In de volgende paragrafen wordt dieper ingegaan op het begrip organisatieverandering en wensen van medewerkers.

2.2 Organisatieverandering

Binnen organisatieverandering kunnen drie dimensies onderscheiden worden: de veranderingsinhoud, het veranderingsproces en de context van de verandering (Gerrichhauzen, 2002). De veranderingsinhoud omvat de ideeën die ten grondslag liggen aan de verandering en de onderwerpen omtrent uitwerking en invulling van deze ideeën. Het gaat om de vraag wat er veranderd moet worden en wat er veranderd kan worden. Het veranderingsproces omvat het geheel van methoden en middelen om een verandering te bewerkstelligen. Het gaat om de vraag hoe te veranderen. De veranderingscontext omvat de inbedding van de verandering in een sociaal systeem van actoren, ofwel de organisatie.

Weerstand kan ontstaan vanuit iedere dimensie van organisatieverandering. Zo kunnen medewerkers bijvoorbeeld de inhoud van de verandering positief evalueren, terwijl ze over het proces van de verandering ontevreden zijn. In de beschikbare wetenschappelijke literatuur dat het werkveld van de organisatieverandering bestrijkt, is een grote verscheidenheid aan beschrijvingen van weerstand en weerstandsbronnen te vinden. In dit onderzoek worden overeenkomstige weerstandsbronnen geordend aan de hand van drie dimensies van organisatieverandering tot componenten van organisatieverandering. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt een overzicht geboden van oorzaken en de indicatie van weerstand bij organisatieverandering. In de volgende paragraaf wordt een uiteenzetting gegeven van de afzonderlijke componenten van de veranderingsinhoud, het veranderingsproces en de veranderingscontext.

2.2.1 Componenten van de veranderingsinhoud

De veranderingsinhoud bestaat uit drie componenten, te weten de veranderdoelen, de invloed die

verandering heeft op werkprocessen en de individuele meerwaarde van de verandering. In deze

paragraaf worden achtereenvolgens de keuzes voor deze componenten en de invulling van de componenten besproken.

• Veranderdoelen; waargenomen belang en realiseerbaarheid

Medewerkers in verschillende lagen van de organisatie bekijken een organisatieverandering vanuit een eigen perspectief. Weerstand ontstaat als er op verschillende manieren wordt gekeken naar de aard van de problematiek en de noodzaak tot veranderen. (Cozijnsen & Vrakking, 2004; Kotter & Schlesinger, 1979; Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999; Van Aken in: Ten Have, 2005). Bij geplande organisatieverandering stelt het management veranderdoelen die zij wil realiseren met gewenste veranderingen. Het ontbreken van overeenkomsten in de ideeën en attitudes tussen het management en de medewerkers draagt bij aan weerstand.

Als eerste component wordt veranderdoelen besproken. Dit component bestaat uit het waargenomen

belang van de door het management gestelde veranderdoelen en de waargenomen realiseerbaarheid

van deze doelen met behulp van de gewenste verandering. Bij waargenomen belang maken medewerkers een evaluatie van het belang van veranderdoelen. Bij waargenomen realiseerbaarheid maken medewerkers een evaluatie van gewenste veranderingen met betrekking tot de bijdrage in realisatie van de veranderdoelen. Wanneer medewerkers het waargenomen belang en/of de waargenomen realiseerbaarheid als negatief evalueren kan dit een indicatie zijn voor weerstand ten opzichte de organisatieverandering.

• De ervaren invloed van verandering op werkprocessen

Als tweede component van de veranderingsinhoud wordt de invloed van verandering op

werkprocessen besproken. Veranderingen hebben invloed op werkprocessen. Deze invloed kan een

bron van weerstand zijn. (Valley & Thompson, 1998; LeTourneau, 2004).

Met behulp van het Job-characteristics model (Hackman & Oldham, 1980) kan een invulling worden gegeven aan werkprocessen. Werkprocessen hebben invloed op de gemoedstoestanden van

medewerkers. Deze gemoedstoestanden zijn ervaren zingeving, ervaren verantwoordelijkheden en

kennis van resultaten. De aanwezigheid van deze gemoedstoestanden leidt tot positieve uitkomsten

voor zowel medewerkers als organisatie, omdat door deze ervaren gemoedstoestanden van medewerkers interne motivatie, arbeidssatisfactie en effectiviteit in de uitvoering van het werk ontstaan. Organisaties kunnen de vruchten te plukken van een personeelsbestand dat gemotiveerd is, dat voldoening uit het werk haalt en dat op effectieve wijze het werk uitvoert. Een verandering in een organisatie kan van invloed zijn op werkprocessen. Veranderingen die gewenst zijn door het management kunnen de bovengenoemde drie positieve uitkomsten negatief beïnvloeden. Zo kunnen medewerkers bijvoorbeeld ervaren dat verantwoordelijkheden die ze voorheen wel hadden in een veranderende situatie verminderen. In zo’n situatie ervaren medewerkers niet dat de verandering leidt tot positieve uitkomsten. Medewerkers evalueren de verandering dan negatief. Dit geeft een indicatie van aanwezige weerstand ten opzichte van de verandering.

• De ervaren individuele meerwaarde van verandering

Als laatste component van de veranderingsinhoud wordt de individuele meerwaarde van de verandering besproken. Uit de gekozen invulling van weerstand (figuur 2.1) volgt dat medewerkers in wezen een analyse van de opbrengsten en de kosten van een verandering maken. Zoals hierboven beschreven is, wordt zo’n analyse ook gemaakt ten opzichte van de invloed op werkprocessen. De component individuele meerwaarde bestaat uit die uitkomsten van verandering die door medewerkers als positief ervaren kunnen worden, maar die niet behoren tot de invloed op werkprocessen.

Wanneer er een verschil is in de uitkomst van deze kosten-batenanalyse tussen management en medewerkers of tussen medewerkers onderling, dan kan dit aanwezige belangenconflicten versterken, waarbij bijvoorbeeld de medewerkers het eigenbelang kunnen prefereren, boven het belang van de organisatie (Kotter & Schlesinger, 1979; Van Aken in: Ten Have, 2005). Frustreert de organisatieverandering het verkrijgen of behouden van positieve uitkomsten in het werk en evalueert de medewerker de individuele meerwaarde negatief, dan kan dit een indicatie geven van weerstand ten opzichte van de verandering. Als bronnen van individuele meerwaarde worden achtereenvolgens besproken ervaren macht, ervaren gebruiksgemak, ervaren groeimogelijkheden en ervaren beloning.

Ervaren macht is een belangrijke factor in organisaties en kan zeer bepalend zijn voor de start,

verloop en uitkomsten van een veranderingstraject (Caluwé & Vermaak, 2002). Een belangrijke machtsbasis voor professionals is de deskundigheid die men heeft op het eigen werkgebied (Jägers & Jansen, 1999: 101). Maar ook formele macht vanuit de positie die men bekleedt met de hierbij behorende status vormt een belangrijke machtsbasis (Paul e.a., 1999: 408). Ieder individu of iedere groep tracht de eigen machtsbasis te behouden of te vergroten (Caluwé & Vermaak, 2002). Doet een verandering afbreuk aan de machtsbasis van een groep medewerkers, dan evalueren deze medewerkers de verandering als negatief. Dit kan een indicatie geven van aanwezige weerstand. Bij de implementatie van een bedrijfsinformatiesysteem of een toepassing hierop, vormt het ervaren

gebruiksgemak een belangrijke uitkomst van organisatieverandering voor de medewerkers. Een goed

gebruikers het gevoel hebben dat het systeem gemakkelijk in het gebruik is en het behulpzaam bij de uitvoering van het werk, dan zal men de verandering eerder accepteren (Fisher & Howell, 2004). Een nieuw systeem kan dus ten opzichte van het oude systeem afbreuk doen aan het ervaren gebruiksgemak. Zijn werknemers negatief in hun evaluatie van het gebruiksgemak, dan kan dit een indicatie geven van weerstand.

Volgens theorievorming rondom de behoeften van medewerkers (bijvoorbeeld Maslow’s hiërarchie

van behoeften (1943) en Alderfeder’s ERG theorie (1969)), vormen mogelijkheden voor persoonlijke

groei voor werknemers belangrijke uitkomsten uit het werk (George & Jones, 1999). Zoals eerder opgemerkt kan een verandering een uitgelezen kans vormen voor medewerkers om zich meer te bekwamen in het vak. Misschien schept de verandering mogelijkheden om door te groeien naar een meer verantwoordelijke functie of naar de uitvoering van werkzaamheden met meer verantwoordelijkheden. Als een verandering eventuele mogelijkheden tot persoonlijk groei of

ontwikkeling frustreert dan kan dit een indicatie geven van weerstand.

Dat het ontvangen van een passende beloning in ruil voor de inzet en tijd voor een medewerker belangrijk is, behoeft geen betoog. Ervaren medewerkers de beloning die ze ontvangen niet als afdoende of tast een verandering het ontvangen van een passende beloning aan, dan kan weerstand tegen de verandering ontstaan.

2.2.2 Componenten van het veranderingsproces

Het veranderingsproces bestaat uit twee componenten, te weten de ervaren participatie bij de

verandering en de ervaren facilitatie van de verandering. In deze paragraaf worden achtereenvolgens

de keuzes voor deze componenten en de invulling van de componenten besproken.

• De ervaren participatie bij verandering

Voor het slagen van een verandering, is het van belang dat medewerkers enige vorm van participatie wordt geboden. Veel weerstand binnen het veranderingsproces ontstaat vanuit een behoefte aan informatie of vanuit de verstrekking van informatie. Een tekort aan informatie, waardoor medewerkers geen inzicht hebben in de gevolgen en bedoelingen van de verandering, kan leiden tot ‘angst voor het onbekende’ (Cozijnsen & Vrakking, 2004; Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999), onzekerheid over de toekomst (Cummings & Worley, 1993; George & Jones, 2002) of onbegrip (Van Aken in: Ten Have, 2005). Uitingen waarin medewerkers blijk geven van een tekort aan informatie, kunnen ook voortkomen uit een gevoel dat men geen waardevolle inhoudelijke bijdrage heeft kunnen leveren aan de verandering (LeTourneau, 2004).

Participatie zorgt ervoor dat medewerkers op de hoogte zijn van ontwikkelingen in de organisatie. Participatie kan tevens zorgen voor het creëren van een gevoel van ‘ownership’ met gewenste veranderingen. Medewerkers voelen een verbondenheid met de verandering en hebben een gevoel van bezit (Dirks, Cummings & Pierce, 1996). Participatie draagt bij aan het gevoel van de medewerker dat de verandering van ‘mij’ of ‘ons’ is, in plaats van een gevoel dat het management veranderingen doorvoert in ‘mijn’ of ‘onze’ organisatie. Het zich eigen maken van de verandering door een medewerker vermindert de mogelijkheid op de aanwezigheid van weerstand. Het ontbreken van of een tekort aan participatie kan een juist indicatie geven voor aanwezige weerstand.

• De ervaren facilitatie van verandering

Als tweede component van het veranderingsproces wordt de ervaren facilitatie van de verandering besproken. Het ontbreken van personele of materiele voorwaarden voor verandering kan ook een indicatie geven van aanwezige weerstand wat gerelateerd is aan het veranderingsproces (Cozijnsen & Vrakking, 2004; Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999).

2.2.3 Componenten van de veranderingscontext

De veranderingscontext bestaat uit drie componenten, te weten het ervaren vertrouwen in het

management, de ervaren zwaarte van de verandering en de ervaren veranderhistorie. In het

weerstandsmodel dat gehanteerd wordt in dit onderzoek, vormen medewerkers een attitude ten opzichte van de organisatieverandering. Er wordt een evaluatie gemaakt van het resultaat van de verandering in daadwerkelijke uitkomsten en van het belang van de uitkomsten (figuur 2.1). De componenten van de veranderingscontext hebben invloed op deze evaluatie. De keuze voor deze componenten en hun invloed op de evaluatie van werknemers worden besproken in deze paragraaf.

• Het ervaren vertrouwen in het management

Vertrouwen in het management vormt de eerste component binnen de veranderingscontext.

Medewerkers kunnen bij een gebrek aan vertrouwen in het management gaan twijfelen aan de motieven die het management heeft met betrekking tot de invoering van gewenste veranderingen (Cozijnsen & Vrakking, 2004; Kotter & Schlesinger, 1979; Kreitner, Kinicki & Buelens, 1999; Van Aken in: Ten Have, 2005). Een gebrek aan vertrouwen in het management geeft een indicatie van aanwezige weerstand ten opzichte van de verandering.

• De ervaren zwaarte van de verandering

Als tweede component wordt de zwaarte van de verandering besproken. Medewerkers kunnen vastgeroest zitten in oude herkenbare routines en voorkeuren hebben voor gebruikelijke manieren van werken en organiseren (George & Jones, 2002; Van Aken in: Ten Have 2005; Valley & Thompson, 1998). Een organisatieverandering kan daarom een lastige omschakeling betekenen voor medewerkers. De voorkeur voor gebruikelijke manieren van werken en organiseren kan leiden tot twijfels van medewerkers of het vertonen van gewenst gedrag wel positieve uitkomsten oplevert. Deze negatieve evaluatie geeft een indicatie van aanwezige weerstand.

• De ervaren veranderhistorie

Ervaringen met veranderingen in het verleden spelen in combinatie met de voorkeur voor gebruikelijke

manieren van werken en organiseren ook een belangrijke rol (Cozijnsen & Vrakking, 2004; Valley & Thompson, 1998). Heeft een medewerker slechte ervaringen met veranderingen in het verleden, dan ontbreekt het vertrouwen op een goede afloop als een nieuwe verandering zich aandient. Ook hier zal de medewerker twijfels hebben of het vertonen van gewenst gedrag wel leidt tot positieve uitkomsten. Dit geeft een indicatie van aanwezige weerstand ten opzichte van de verandering.

2.3 Wensen

Nadat het begrip weerstand is uitgelegd en de invloed van de componenten van organisatieverandering op die weerstand zijn besproken wordt in deze paragraaf de functie van wensen van medewerkers beschreven.

Kort samengevat wordt in dit onderzoek gesteld dat organisatieverandering bestaat uit verschillende dimensies die onderverdeeld zijn in componenten. Medewerkers vormen een attitude ten opzichte van de invulling van deze componenten. De attitude van de medewerker wordt gevormd door een evaluatie van de verandering in daadwerkelijke uitkomsten en de evaluatie van deze uitkomsten (figuur 2.1). Wanneer medewerkers positief zijn in hun evaluatie is er geen sprake van weerstand. Wanneer medewerkers negatief zijn in hun evaluatie, dan leidt de verandering niet tot uitkomsten of worden uitkomsten als negatief ervaren. Er is dan sprake van weerstand. Medewerkers hebben dan bijvoorbeeld gevoelens van weerstand ten opzichte van het verlies van autonomie of het verlies van gemak (Dent & Goldberg, 1999). Om te begrijpen waarom een organisatieverandering weerstand veroorzaakt onder medewerkers, is inzicht in de achterliggende ideeën van deze medewerkers noodzakelijk (§2.1.3). Op deze manier dient weerstand als informatiebron voor de organisatie. Naast weerstand zijn wensen van medewerkers ook een informatiebron voor de organisatie. Wensen zijn een positieve uiting van weerstand omdat medewerkers op deze manier alternatieve ideeën over de inrichting van een organisatie kenbaar maken. Door medewerkers de gelegenheid te bieden om deze wensen kenbaar te maken, wordt hen enerzijds een mogelijkheid tot participatie geboden en anderzijds levert dit de organisatie informatie op over de verandering vanuit het perspectief van haar medewerkers. Wil een organisatie veranderingen succesvol invoeren, dan zal men op enige wijze rekening moeten houden met de wensen van de medewerker. Dit is mogelijk door deze wensen te inventariseren en te betrekken bij de vormgeving van de verandering.

2.4 Overzicht en deelvragen

In dit hoofdstuk is betekenis gegeven aan het begrip weerstand bij organisatieverandering. Organisatieverandering omvat drie dimensies die bestaan uit verschillende componenten. Deze componenten zijn samengesteld uit weerstandsbronnen. Door deze bronnen te structuren met behulp van de dimensies van verandering, krijgen we een overzicht van weerstand bij organisatieverandering. Dit overzicht wordt weergeven door het onderstaande model (figuur 2.2). Door structurering van deze weerstandsbronnen, wordt het mogelijk een indicatie te geven van aanwezige weerstand bij organisatieverandering. Op deze manier kan weerstand op een gerichte manier te beschreven worden.

Figuur 2.2: Overzicht van oorzaken en indicatie van weerstand bij organisatieverandering

Het bovenstaande overzicht van het ontstaan van weerstand bij organisatieverandering en de invulling van het begrip weerstand als een negatieve evaluatie van medewerkers, stelt ons in staat om op een gerichte manier vragen te stellen. Zo kunnen we aan de hand gehanteerde theorie en het bovenstaande overzicht enkele deelvragen formuleren:

Ia: Welke componenten van verandering evalueren bedrijfsartsen en artsen als positief? Ib: Welke componenten van verandering evalueren bedrijfsartsen en artsen als negatief?

II: Welke wensen hebben bedrijfsartsen en artsen met betrekking tot componenten die ze negatief evalueren?

Met de beantwoording van deze vragen werken we toe naar de uiteindelijke beantwoording van probleemstelling. Alvorens we deze vragen beantwoorden, geven we in het volgende hoofdstuk een nauwkeurige uiteenzetting van de gevolgde methode.

3 METHODE

In dit hoofdstuk wordt de opzet en uitvoering van dit onderzoek besproken. Achtereenvolgens wordt de opzet van het onderzoek (§3.1), de gekozen methode van dataverzameling (§3.2) en het onderzoeksinstrument beschreven. Hierbij wordt ingegaan op de gemaakte keuzes met betrekking tot het instrument (§3.3.1) en de gemaakte operationalisaties (§3.3.2). Tenslotte wordt dit hoofdstuk wordt met een korte uiteenzetting van de onderzoekseenheden en de respons (§3.4).

3.1 De onderzoeksopzet

Het onderzoek is gestart met het maken van een probleemverkenning en het opstellen van een probleemstelling. De probleemstelling is besproken in het eerste hoofdstuk. Vervolgens heeft een literatuurverkenning plaatsgevonden en is de relevante literatuur vastgesteld. Vragen als wat weerstand is en op welke wijze weerstand en wensen bij organisatieverandering ontstaan, zijn aan de orde gesteld. De beantwoording van deze vragen heeft geresulteerd in een overzicht van oorzaken en de indicatie van weerstand. De relevante literatuur en het overzicht zijn opgenomen in het tweede hoofdstuk.

Om te bepalen of weerstand aanwezig is onder bedrijfsartsen en artsen van Ardyn en waardoor deze aanwezige weerstand veroorzaakt wordt, is in de tweede fase van dit onderzoek een vragenlijst uitgezet binnen de organisatie. Het overzicht van de oorzaken van weerstand in combinatie met diverse interviews met bedrijfsartsen en artsen dient als basis voor deze vragenlijst.

De onderzoeksresultaten die verkregen zijn middels de vragenlijst worden in de derde fase van dit onderzoek aan verschillende analyses onderworpen. Zo wordt bepaald of weerstand aanwezig is bij bedrijfsartsen en artsen van Ardyn en ten aanzien van welke onderdelen van de organisatieverandering. Een weergave van de resultaten en analyses is opgenomen in het vierde hoofdstuk.

Om een beeld te krijgen van de wensen van medewerkers, zijn in de vierde fase van het onderzoek de resultaten van de vragenlijst teruggekoppeld door middel van een steekproef onder artsen en bedrijfsartsen. De onderzoeksresultaten die verkregen zijn uit deze terugkoppeling, dienen samen met de resultaten van de vragenlijst als basis voor het formuleren van aanbevelingen voor Ardyn. Deze aanbevelingen zijn opgenomen in het vijfde hoofdstuk en worden, in combinatie met de discussie van de onderzoeksprocedure, gezien als het vijfde en laatste fase van het onderzoek.

In de volgende paragrafen wordt verder ingegaan op de tweede fase van dit onderzoek, het uitzetten van een vragenlijst onder medewerkers van Ardyn.

3.2 De dataverzameling

In dit onderzoek staat weerstand onder bedrijfsartsen en artsen centraal. Deze weerstand wordt gedefinieerd als het hebben van een negatieve attitude ten opzichte van organisatieverandering (§2.1.1). Als het gaat om krijgen van inzicht in de attitudes van medewerkers met betrekking tot organisatieverandering, dan is het interview de aangewezen methode van dataverzameling (Baarda & de Goede, 1999: 135). Daarom is gekozen voor het interview als methode van dataverzameling. Een interview kan schriftelijk of mondeling afgenomen (Baarda & de Goede, 1999: 144). Voor dit

onderzoek is gekozen voor de schriftelijke variant. Deze keuzes zijn genomen door een aantal redenen. Ten eerste is gekozen voor de schriftelijke variant om op een relatief eenvoudige manier een groot aantal medewerkers te bereiken. Ten tweede is gekozen voor de schriftelijke variant omdat het invullen van een vragenlijst alle medewerkers de gelegenheid biedt tot het kenbaar maken van de eigen mening. Deze vorm van participatie kan een bijdrage leveren aan het vergroten van het draagvlak voor organisatieverandering.

Het verkleinen van de kans op sociaal wenselijke antwoorden, draagt bij aan een betrouwbaar inzicht in de attitudes van medewerkers over gewenste organisatieveranderingen. Als medewerkers het gevoel hebben dat de eigen identiteit herleid kan worden, dan zullen zij terughoudendheid betrachten bij de beantwoording van de opgenomen vragen in de vragenlijst. Door de keuze voor het afnemen van schriftelijke interviews is al een poging gedaan om de invloed van sociale wenselijkheid op de onderzoeksresultaten te verminderen. Bij de afname van een mondeling interview speelt de interviewer of onderzoeker namelijk een belangrijke rol in de sociale wenselijkheid van de gegeven antwoorden. Als de interviewer zijn instemming of juist afkeuring over de antwoorden laat blijken, zal de geïnterviewde de volgende antwoorden aanpassen aan de te verwachten reactie van de interviewer (Baarda & de Goede, 1999: 143). Van eventuele invloed van de interviewer op sociale wenselijkheid, is bij een schriftelijk interview geen sprake.

Om sociale wenselijkheid bij een schriftelijk interview te verminderen, speelt anonimiteit van de respondent een belangrijke rol. Het garanderen van volledige anonimiteit van de respondent heeft twee kanten. Enerzijds is het uitgangspunt om zoveel mogelijk te weten te komen van de respondenten om bijvoorbeeld eventuele subgroepen in de populatie te kunnen onderscheiden. Anderzijds betekent dit, dat wanneer meer sociaaldemografische variabelen worden opgenomen in de vragenlijst, de mogelijkheid toeneemt om met behulp van deze gegevens ingevulde vragenlijsten tot individuele personen te herleiden. Er is dan ook gekozen om bijvoorbeeld niet naar de exacte leeftijd te vragen, maar te vragen tot welke leeftijdscategorie men behoort. Een meer uitgebreide behandeling van de samenstelling van de gebruikte sociaaldemografische variabelen, wordt gegeven in de volgende paragraaf.

Om te voorkomen dat respondenten sociaal wenselijke antwoorden geven bij de beantwoording van de vragenlijst of zelfs afzien van het invullen van de vragenlijst, is tevens getracht de anonimiteit van de respondent te waarborgen op andere manieren. In een begeleidend schrijven, gevoegd bij de vragenlijst, is een anonimiteitgarantie gegeven die herhaald is in de introductie en instructie van de vragenlijst. Tevens is benadrukt dat de gegevens uit de vragenlijst niet gebruikt worden tot het herleiden van individuele personen en dat alleen de onderzoeker de geretourneerde vragenlijsten onder ogen krijgt. Daarnaast is er voor gezorgd dat medewerkers volledig anoniem, met behulp van een antwoordenvelop met voorbedrukte adressering, de vragenlijsten konden retourneren.

Het bieden van anonimiteit kan de aantrekkelijkheid om een vragenlijst in te vullen vergroten. Naast het besteden van voldoende aandacht aan de anonimiteit van de respondent, is ook op andere manieren getracht om medewerkers te stimuleren de vragenlijsten ingevuld te retourneren.