Ontwerp van een magazijnafdeling

(1)

Ontwerp van een magazijnafdeling

Onderzoek naar de taakstructurering en

de invloed van intrapreneurship hierop

voor Bedrijf X te plaats X.

Auteur:

(2)

Ontwerp van een magazijnafdeling

Onderzoek naar de taakstructurering en

de invloed van intrapreneurship hierop

voor Bedrijf X te plaats X.

Auteur: J.M. Zeilstra

Studentnummer: 1356895

Bedrijf: Bedrijf X

Bedrijfsbegeleider: H.P.L.J. van den Munckhof

Universiteit: Rijksuniversiteit Groningen

Bedrijfskunde

Small Business & Entrepreneurship Universiteitsbegeleiders: O.C.J. Lappöhn (1e begeleider)

G.C. Ruël (2e begeleider)

Plaats: Plaats X / Groningen

Datum: 1 juni 2006

‘De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur’.

(3)

Voorwoord

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeerscriptie ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Een scriptie in het kader van taakstructurering en intrapreneurship binnen de magazijnafdeling van Bedrijf X te plaats X.

Na mijn studie Bedrijfseconomie aan de HEAO in Zwolle heb ik de overstap naar Groningen gemaakt voor een studie Bedrijfskunde. Een stap die werd ingegeven door de interesse naar andere bedrijfsaspecten dan louter de cijfermatige aspecten die binnen Bedrijfseconomie een prominente rol spelen. Een keuze voor een andere stad om de studentensfeer te proeven. Een sfeer waarvoor de stad Groningen zich perfect leent. Binnen de studie Bedrijfskunde heb ik de keuze voor Small Business & Entrepreneurship gemaakt. Een keuze die vooral in privé kringen haar basis vindt. Van huis uit kom ik inmiddels al ruim 12 jaar in aanraking met ondernemerschap. Het is en blijft een boeiende en dynamische wereld.

Een voorwoord is de uitgelezen plek voor de nodige bedankjes. Ten eerste wil ik graag twee begeleiders noemen. Erik van den Munckhof ben ik in zijn rol als begeleider binnen Bedrijf X veel dank verschuldigd voor zijn aanwijzingen en vrijgemaakte tijd gedurende mijn onderzoek. Hij heeft mij in staat gesteld en de randvoorwaarden gecreëerd om mijn onderzoek uit te voeren. Ten tweede wil ik Otto Lappöhn bedanken voor zijn steun vanuit de faculteit. Ik dank hem met name voor de aanwijzingen in theoretische en procesmatige zin. Voor beide begeleiders geldt dat ik zeer prettig met ze heb samengewerkt. Daarnaast wil ik Gwenny Ruël bedanken. Ik ben haar dank verschuldigd voor haar rol als 2de beoordelaar vanuit de faculteit. Margienus Wilts is als hoofd van de magazijnafdeling nauw bij het onderzoek betrokken geweest. Voor hem geldt: geen vraag is teveel en tijd is er altijd en als er geen tijd is, wordt er tijd gemaakt.

Belangrijk voor mijn periode bij Bedrijf X zijn ook de werknemers van de magazijnafdeling geweest. Ik zou graag iedereen bij naam willen noemen, maar daar

(4)

Voorwoord

ontbreekt me hier de ruimte voor. Kenmerkend voor hen allemaal is dat ze altijd tijd hadden, bereid waren om alles te vertellen wat ik wilde weten en me daarnaast ook een aantal echte Groningse uitspraken hebben geleerd. Dit alles, terwijl mijn onderzoek voor hen in eerste instantie misschien toch als een beetje vijandig werd beschouwd, wat ik overigens prima kan begrijpen. Hartelijk dank voor jullie support.

De bedankjes in privé-sfeer. Ten eerste mijn ouders. Zij hebben mij in staat gesteld om 2 studies af te ronden. Zij hebben gezorgd voor de benodigde financiën en de morele steun bij bijvoorbeeld het niet halen van een tentamen. Eigenlijk schiet ik met deze woorden nog schromelijk te kort. Het komt erop neer dat ik zonder hen niet dat had kunnen doen wat ik gedaan heb. Daarnaast is er mijn zusje. Ook haar wil ik graag bedanken voor haar morele steun gedurende mijn studie.

De laatste, maar zeker niet minst belangrijke persoon in mijn leven, die ik wil bedanken is mijn vriendin. Dankjewel voor je morele steun en stabiele thuisbasis die je mij biedt.

Rest mij niets meer dan je veel plezier toe te wensen met het lezen van mijn scriptie.

Joost Zeilstra

Plaats X, Groningen Juni 2006

(5)

Management Samenvatting

Management samenvatting

Deze scriptie is het resultaat van een onderzoek naar de taakstructurering binnen de magazijnafdeling van Bedrijf X te plaats X. Een onderzoek naar de taakstructurering, beïnvloed door intrapreneurship. Het onderzoek richt zich op de taken en functies binnen het magazijn AD en niet binnen het technisch magazijn.

Het onderzoek hangt vast aan de volgende doelstelling:

Aangeven of de taken van het magazijn zo gestructureerd kunnen worden en in functies kunnen worden ondergebracht, dat met de huidige vaste bezetting en gebruik makend van intrapreneurship, het structurele werk kan worden afgedekt. Dit moet resulteren in een manbezetting die onder normale omstandigheden voldoende is en die aan de hand van een heldere planning incidenteel kan worden uitgebreid met uitzendkrachten.

De vraagstelling waarop antwoord wordt gegeven luidt als volgt:

Wat zijn, gegeven de normale omstandigheden waaronder het magazijn moet werken en een heldere planning, de structurele werkzaamheden / taken en hoe kunnen deze het beste geclusterd worden in functies?

Wat kan intrapreneurship bijdragen aan een goede invulling van de functies binnen het magazijn?

Voor de beantwoording van deze vraagstelling is er een theoretisch en een praktijk onderzoek uitgevoerd. Het theoretisch onderzoek heeft geleid tot een aantal meetvariabelen. Meetvariabelen ten aanzien van taakstructurering en intrapreneurship. Intrapreneurship is vooral van toepassing op de functie van hoofd magazijn / intern transport. De meetvariabelen voor de taakstructurering zijn toegepast op de overige functies van de magazijnafdeling. Het combineren van theorie en praktijk heeft geleid tot de volgende inzichten op afdelingsniveau:

1. Feitelijke werkelijkheid beslaat meer taken dan de formele werkelijkheid. 2. Er is sprake van een overbezetting o.b.v. bruto uren.

(6)

4. Formeel bestaat de functie order picker niet, terwijl die feitelijk wel bestaat. 5. Er is een redelijk duidelijke functiescheiding / taakverdeling.

6. Taak ‘beheer kledingmagazijn’ behoort niet binnen de functies van het magazijn AD, maar zou een taak moeten zijn van het technisch magazijn.

De overbezetting in bruto uren houdt geen rekening met de vakantiedagen die er op jaarbasis zijn. Worden deze wel meegenomen, dan is er geen sprake van overbezetting. Dit heeft als gevolg dat bij volledige bezetting de personele bezetting wat aan de ruime kant is.

Door de grote mate van afhankelijkheid van de productieafdeling, in het kielzog gevolgd de marketing & sales en planning, zijn de afspraken tussen de magazijnafdeling en deze afdelingen van grote invloed op de dagelijkse manier van werken binnen de magazijnafdeling. Deze invloed is er op alle functies. Daarbij moet worden opgemerkt dat de afhankelijkheid binnen de administratieve functie en de functie ontvangst / verzending beter is op te vangen. Op dit moment zorgen de afspraken voor een meer ad hoc manier van werken. Zo is er voor Hal A afgesproken om in 2 ploegen aan te leveren en binnen 20 minuten na ontvangst van de transportopdracht. Daar komt bij dat er vanuit Hal A niet geclusterd wordt aangevraagd. Dit heeft als gevolg dat voor Hal A wel twee werknemers elke dag volledig bezig zijn met leveringen voor Hal A, terwijl dit volgens de urenregistratie niet nodig zou moeten zijn. Hiermee zijn de afspraken tussen de magazijnafdeling en de productie, marketing & sales en planning en het naleven van de afspraken van invloed op de efficiency van het magazijn. Tussen de functies bestaat er een redelijk duidelijke en strakke functieverdeling. Hiermee is de structuur van het magazijn als redelijk mechanisch aan te merken, waarbij binnen de allround functie een meer organische invulling bestaat. Een meer organische invulling is noodzakelijk om de afhankelijkheid het hoofd te bieden. Om wat meer structuur in de werkzaamheden van de allround functie te creëren moet getracht worden om wat meer afgeschermde functies te verkrijgen. Een scheiding tussen leveringen aan Hal A en aan de andere kant aan Hal B en Y. Door het creëren van een derde man ontstaat er flexibiliteit in de organisatie, waardoor de afhankelijkheid kan worden opgevangen.

Op het gebied van intrapreneurship is te concluderen dat er voor de magazijnafdeling voldoende organisatorische variabelen (management support, work discretion en work

(7)

autonomy, rewards / reinforcement, time availability en organizational boundaries) zijn gecreëerd om het hoofd magazijn / intern transport genoeg vrijheid van handelen te geven. Verbeteringen zijn mogelijk op het gebied van de betrokkenheid van de medewerkers. De medewerkers van het magazijn zitten het kortst op het operationele proces. Zij moeten meer de mogelijkheid krijgen om hun ideeën uit te dragen richting het hoofd magazijn / intern transport. Hij dient vervolgens de structurele mogelijkheden van de opmerkingen te bekijken en hier feedback op te geven. Zo kan er een meer pro-actieve houding worden gecreëerd ten aanzien van het oplossen van problemen. Deze manier van werken wordt in de literatuur als belangrijk geacht voor een verdere ontwikkeling richting een meer intrapreneurial afdeling. Deze conclusies leiden tot de volgende functiestructuur voor magazijn:

Dit ontwerp beantwoordt de vraagstelling. Alle structurele werkzaamheden zijn meegenomen. Daarnaast kan aan de hand van een heldere planning worden ingesprongen op de personele bezetting. Het is mogelijk om per productiehal te bepalen of er meer arbeidsuren nodig zijn voor een juiste invulling van de taken. De flexibiliteit in benodigde fte’s wordt gegenereerd door de aanwezigheid van een uitzendkracht. Hij verzorgt de functie van Hal B/Y rijder.

Voor Hal A wordt er een andere mix van verkopen verwacht. Minder verkoop ten aanzien van lange lengtes en voor dit jaar meer verkopen van korte lengtes. Er zal dus meer output vanuit de nabewerking komen. Voor langere termijn wordt ook een daling bij de nabewerking verwacht. In de toekomst kan het verdwijnen van de nabewerking hiermee een optie worden. De ruimte die dan beschikbaar komt kan als ruimte voor

WGP-er Hal A (ploegen)

Ochtend: 1 man Avond: 1 man

Hal B/Y en derde persoon Hal B/Y rijder Derde persoon

Hoofd magazijn / intern transport

Administratief medewerkers

Medewerker ontvangst / verzending

Order picker Allround medewerkers Medewerker technisch

(8)

buffervoorraad gebruikt gaan worden. Zo ontstaat er de mogelijkheid om de avondploeg voor Hal A te schrappen en naar de functie van de uitzendkracht te verschuiven. Hal B/Y zal het gezien de verwachtingen druk blijven houden. Zeker na het starten van de SOX productie op de SW-D oven. De aanwezigheid van de derde persoon blijft daardoor noodzakelijk. De bijdrage van intrapreneurship staat hierboven al vermeld.

(9)

Inhoudsopgave

Inhoudsopgave

Voorwoord I

Management samenvatting III

Hoofdstuk 1 Introductie: Het bedrijf 1

1.1 Inleiding 1

1.2 Positie Bedrijf X binnen Bedrijf Y 1

1.3 Bedrijf X 2

1.4 De magazijnafdeling 3

Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet 5

2.1 Inleiding 5

2.2 Aanleiding tot het onderzoek 5

2.3 Probleemstelling 6 2.3.1 Doelstelling en vraagstelling 6 2.3.2 Deelvragen 7 2.3.3 Randvoorwaarden 8 2.4 Methodologie 9 2.4.1 Onderzoekstype 9 2.4.2 Onderzoeksmethode 10 2.4.3 Conceptueel model 11

Hoofdstuk 3 Taakstructurering: de theorie 14

3.1 Inleiding 14

3.2 Chronologische ontwikkeling van taakstructurering 15

3.3 Activiteiten 17

3.3.1 Definitie 17

3.3.2 Clustering van activiteiten tot taken 17

3.4 Taken 18

(10)

Inhoudsopgave

3.4.2 Clustering van taken tot functies 19

3.5 Functies 20

3.5.1 Definitie 20

3.5.2 Beoordeling van functies 21

3.6 Samenhang van besturende en bestuurde taken 23

3.7 Conclusie 26

Hoofdstuk 4 Intrapreneurship: de theorie 28

4.1 Inleiding 28

4.2 Definiëring intrapreneurship 29

4.3 Belang van intrapreneurship op middle-level niveau 31 4.4 Organisatorische variabelen voor intrapreneurship 32 4.5 Intrapreneurial gedrag bij middle-level managers 36 4.6 Resultaten van intrapreneurship 37

4.7 Conclusie 38

Hoofdstuk 5 Formeel versus feitelijk: de huidige situatie 39

5.1 Inleiding 39

5.2 De theorie: formeel vs. feitelijk 39

5.3 De formele taakstructuur 40

5.3.1 Organigram 40

5.3.2 Functies van de magazijnafdeling 41

5.4 De feitelijke taakstructuur 44

5.4.1 Organigram 45

5.4.2 Processchema´s 45

5.4.3 De feitelijke functies 52

5.4.3.1 Hoofd magazijn / intern transport 52 5.4.3.2 Medewerker ontvangst / verzending 53

5.4.3.3 Order picker 55

5.4.3.4 Administratief medewerker 56 5.4.3.5 Allround magazijn medewerker 57 5.5 Formele en feitelijke taakstructuur: de verhouding in praktijk 60

(11)

Inhoudsopgave

Hoofdstuk 6 Beoordeling van de huidige situatie 61

6.1 Inleiding 61 6.2 Beoordeling op afdelingsniveau 62 6.2.1 Conclusie 1 62 6.2.2 Conclusie 2 63 6.2.3 Conclusie 3 64 6.2.4 Conclusie 4 65 6.2.5 Conclusie 5 65 6.2.6 Conclusie 6 67

6.3 Beoordeling leidinggevende functie op intrapreneurship 68

6.4 Beoordeling overige functies 69

6.4.1 Beoordeling functie administratief medewerker 69 6.4.2 Beoordeling functie medewerker ontvangst / verzending 70 6.4.3 Beoordeling functie order picker 71 6.4.4 Beoordeling functie allround medewerker 71

6.5 Conclusie 73

Hoofdstuk 7 Het ontwerp 75

7.1 Inleiding 75

7.2 Het ontwerp 75

7.2.1 Het organigram 75

7.2.2 Inhoud van de functies 76

7.2.2.1 Hoofd magazijn / intern transport 76

7.2.2.2 Administratief medewerker 76

7.2.2.3 Medewerker ontvangst / verzending 77

7.2.2.5 Allround medewerker 77

7.3 Onderbouwing van het ontwerp 78

7.3.1 Onderbouwing op afdelingsniveau 78

7.3.2 Onderbouwing op functieniveau 80

7.3.2.1 Hoofd magazijn / intern transport 80 7.3.2.2 Administratief medewerker 80

(12)

Inhoudsopgave

7.3.2.3 Medewerker ontvangst / verzending 81

7.3.2.5 Allround medewerker 82

7.4 Beoordeling van ontwerp 84

7.5 Invloed van toekomstige structurele veranderingen 85

Hoofdstuk 8 De invoering 86

8.1 Inleiding 86

8.2 De verantwoordelijke werknemers 86

8.3 Belangrijke onderdelen ter invoering 87

Hoofdstuk 9 Evaluatie 89

9.1 Inleiding 89

9.2 Evaluatie gemaakte afbakening 89

9.3 Evaluatie gemaakte keuzes 90

9.4 Mogelijkheden voor vervolg onderzoek 90

Literatuurlijst 91

Figuren:

1.1 Schematische weergave positie BEDRIJF X 1

1.2 Organigram BEDRIJF X 1

2.1 Aanpak van probleemstelling 10

2.2 Task: verband tussen vraag en aanbod 11 2.3 Vertaling Van der Zwaan model naar praktijk 12

2.4 Detaillering Taken / Functies 12

3.1 The chronology of the different approaches to job design 15 3.2 A typical ‘Behavioural’ job design model 22

3.3 BO-BS model 24

4.1 Schematische weergave van het hoofdstuk 28

(13)

Inhoudsopgave

5.2 Organigram magazijn (feitelijk) 45

5.3 Ontvangst proces 46 5.4 Ontvangst goederen 47 5.5 Aanvoer proces 48 5.6 Afvoer proces 48 5.7 Afvoer afval 48 5.8 Intern transport 49 5.9 Verzend proces 50

5.10 Order pick taak 50

5.11 Facturatie 51

5.12 Verzenden 52

6.1 Verhouding aantal feitelijke – formele taken 62

7.1 Ontwerp organigram 75

7.2 Onderverdeling allround werk 76

Bijlage 1 Functie beschrijvingen

Bijlage 2 Processchema’s

Bijlage 3 Interviews

Bijlage 4 Alle taken

(14)

Introductie: het bedrijf

Hoofdstuk 1

Introductie: Het bedrijf

1.1 Inleiding

Voor een duidelijk beeld van de afstudeeropdracht is het noodzakelijk om de BEDRIJF X in Plaats X (in het vervolg aangeduid als BEDRIJF X) te beschrijven. Een beschrijving van de positie die BEDRIJF X inneemt binnen Bedrijf Y, de organisatie van BEDRIJF X en specifiek de organisatie van de magazijnafdeling.

1.2 Positie BEDRIJF X binnen Bedrijf Y

Bedrijf Y is verdeeld in een vijftal divisies. Deze divisies betreffen A, B, C, D. Daarnaast kent Bedrijf Y nog een aantal andere activiteiten. De positie van BEDRIJF X binnen Bedrijf Y is als volgt weer te geven:

Bedrijf Y

C

C.a

C.a.a

BEDRIJF X Fig 1.1: schematische weergave positie

(15)

BEDRIJF X is een onderdeel van C. De divisie C is de grootste speler op de wereldmarkt voor product. Er werken …… werknemers verdeeld over Europa, V.S., Azië en Latijns Amerika. De omzet van C over 2005 bedroeg € miljard. C is verdeeld in de 4 business groups C.a, C.b, C.c en C.d. BEDRIJF X maakt deel uit van C.a.a wat een onderdeel is van de business group C.a.

1.3 BEDRIJF X

BEDRIJF X is een redelijk op zichzelf staand bedrijf. Natuurlijk zijn er algemene beleidslijnen van Bedrijf Y, maar daarbinnen heeft BEDRIJF X de vrijheid om haar eigen beleid te bepalen. Structuur, personeelsbeleid en werkwijzen zijn door deze vestiging zelf te bepalen.

BEDRIJF X produceert een brede productrange van producten. Deze producten worden gebruikt voor technische en industriële toepassingen. De producten worden in verscheidene soorten producten toegepast. Daarbij valt te denken aan producten voor de industrie. Dit product wordt geproduceerd in de vorm van buizen. Deze buizen hebben verschillende lengtes en verschillende diameters. Eind 2005 werkten er …..mensen voor BEDRIJF X bestaande uit vaste werknemers, uitzendkrachten en WGP-ers. In 2005 heeft BEDRIJF X een omzet behaald van …. miljoen euro. De omzet wordt behaald door voor 75% te leveren aan interne klanten (andere Bedrijf Y fabrieken) en voor 25% aan externe klanten.

De organisatie is verdeeld in de afdelingen Sales, Innovation, Finance & Administration. Production, HRM en Business Support. Het organigram van BEDRIJF X staat op de volgende pagina weergegeven:

(16)

1.4 De magazijnafdeling

Dit onderzoek heeft betrekking op de magazijnafdeling van BEDRIJF X. Deze afdeling valt onder Business Support. BEDRIJF X heeft een eigen magazijn waarin de opslag plaatsvindt van grondstoffen, halffabrikaten en eindproducten. Naast dit eigen magazijn (genaamd AD magazijn), heeft BEDRIJF X nog een buitenmagazijn. Dit magazijn is in eigendom van het transportbedrijf Bedrijf Z. BEDRIJF X huurt hier 5000 m2. Bedrijf Z verzorgt het transport van en naar het buitenmagazijn. Daarnaast zijn zij de vaste vervoerder van BEDRIJF X voor de dagelijkse rondritten. Dit betreft leveringen aan een aantal klanten in Europa en aan transporteurs bij de haven van Rotterdam of Schiphol. Deze transporteurs zorgen voor het verdere vervoer richten klanten overzee.

Het AD magazijn en het buiten magazijn verzorgen de opslag van goederen. Binnen BEDRIJF X bestaat ook een technisch magazijn. Hier worden alle hulpmiddelen voor de productie opgeslagen. Het technisch magazijn valt hiërarchisch gezien onder de magazijnafdeling. In de praktijk blijkt het technisch magazijn toch een redelijk zelfstandig magazijn. Het technisch magazijn bevindt zich ook op een andere plaats binnen BEDRIJF X.

De magazijnafdeling heeft een aantal verantwoordelijkheden, te weten: - ontvangst van binnenkomende goederen

- intern transport (levering aan de productie, te weten Hal A, Hal B en Hal Y) - correcte opslag van goederen

Plant management

Business Support

Finance & Administration Human Resource

Production Innovation

Marketing & Sales

(17)

- ordenen van het buiten terrein - factureren

- order picken

- verzenden van goederen

- voorraad hulpgoederen (technisch magazijn)

Voor deze verantwoordelijkheden zijn op dit moment 11,5 FTE gebudgetteerd. Dit is voor 9,5 FTE ingevuld met eigen personeel en voor 2 FTE met ingeleend personeel. De magazijnafdeling is binnen BEDRIJF X een redelijk zelfstandige groep. Hoewel er veel raakvlakken zijn met andere afdelingen lijkt er soms toch sprake te zijn van een eilandsituatie. Het budget waarmee wordt gewerkt voor 2006 betreft € 1,9 miljoen. Voor 2006 wordt er gestreefd naar een kostenverlaging van 5% op basis van de werkelijke kosten van 2005.

(18)

Onderzoeksopzet

Hoofdstuk 2

Onderzoeksopzet

2.1 Inleiding

Dit hoofdstuk betreft de onderzoeksopzet. De opzet dient het proces van onderzoeken te structureren. Het hoofdstuk bestaat uit een drietal onderdelen, te weten: de aanleiding van het onderzoek, de probleemstelling en de methodologie.

2.2 Aanleiding tot het onderzoek

In hoofdstuk 1 is er gesproken over een kostenreductie van 5% op basis van de werkelijke kosten van 2005. BEDRIJF X verwacht dat deze kostenreductie (voor een deel) te behalen zou kunnen zijn middels reductie van vaste arbeidsplaatsen en / of door een herstructurering van taken. Het uitgangspunt van dit onderzoek betreft dan ook de taakstructurering van de magazijnafdeling.

In het najaar van 2004 is er in opdracht van BEDRIJF X een reorganisatieonderzoek uitgevoerd. Voorafgaand aan dit onderzoek zijn er binnen de magazijnafdeling twee arbeidsplaatsen geschrapt. Dit betroffen vaste arbeidsplaatsen. Deze plaatsen zijn de periode na 2004 voornamelijk opgevuld met ingeleend personeel. Deze manier van ingrijpen in het personeelsbestand noemt men in de literatuur ook wel de kaasschaafmethode. Bij deze methode wordt de structuur van de organisatie niet aangetast (Bax, 2003). Bax beschrijft nog een tweede manier van downsizing. Deze methode betreft een sanering van de structuur. De vraag van BEDRIJF X heeft betrekking op deze manier. BEDRIJF X stelt zich de vraag of het magazijn structureel zo georganiseerd kan worden dat met de huidige vaste bezetting het (structurele)werk kan worden uitgevoerd. Dit moet resulteren in een manbezetting die onder normale omstandigheden voldoende is. De invulling van deze structuur moet aan de hand van de productieplanning voor de komende maanden kunnen worden uitgebreid middels

(19)

Onderzoeksopzet

uitzendkrachten. Een betere structurering van de taken zou een bijdrage kunnen leveren aan efficiënter werken. BEDRIJF X wil haar magazijn daarbij zo inrichten dat het beter in staat is te reageren op toekomstige marktveranderingen. Flexibiliteit wordt daarmee belangrijker. Naast deze vraag ten aanzien van flexibiliteit, heeft flexibiliteit ook betrekking op de kennis en kunde van het personeel. In tijden van vakanties of ziekte moet er sprake zijn van een back-up voor de open gevallen functie. Een werknemer moet dus meerdere functies kunnen vervullen.

Een bijkomend en belangrijk probleem is het probleemoplossend werken door de werknemers. Het beeld is dat dit nu (te) weinig gebeurt. Er wordt over het algemeen om het probleem heen gewerkt. BEDRIJF X is dan ook zeer geïnteresseerd in het onderzoeken van intrapreneurship binnen de magazijnafdeling. Pro-actief, creatief en problemenoplossend werken is het streven. Voor BEDRIJF X is dit niet helemaal onbekend. In het verleden heeft BEDRIJF X namelijk al gewerkt met zelfsturende teams. Dit is echter verwaterd. Een zelfondernemende werkhouding behoorde in het verleden tot de cultuur van BEDRIJF X. Door een relatief groot verloop in het personeelsbestand is deze werkhouding bij het huidige personeel echter niet heel erg aanwezig.

2.3 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat uit de onderdelen doelstelling, vraagstelling en daarbij behorende deelvragen en randvoorwaarden.

2.3.1 Doelstelling en vraagstelling

Het onderzoek hangt vast aan de hieronder geformuleerde doelstelling en vraagstelling:

Doelstelling

Aangeven of de taken van de magazijnafdeling zo gestructureerd kunnen worden en in functies kunnen worden ondergebracht, dat met de huidige vaste bezetting en gebruik makend van intrapreneurship, het structurele werk kan worden afgedekt. Dit moet resulteren in een manbezetting die onder normale omstandigheden voldoende is en die aan de hand van een heldere planning incidenteel kan worden uitgebreid met uitzendkrachten.

(20)

Onderzoeksopzet

Vraagstelling

Wat zijn, gegeven de normale omstandigheden waaronder de magazijnafdeling moet werken en een heldere planning, de structurele werkzaamheden / taken en hoe kunnen deze het beste geclusterd worden in functies?

Wat kan intrapreneurship bijdragen aan een goede invulling van de functies binnen het magazijn?

2.3.2 Deelvragen

Voor het opstellen van de deelvragen heb ik het DOV model als handvat gebruikt. Het DOV-model maakt een onderscheidt in Diagnose, Ontwerp en Veranderkundige diagnose. De diagnose zal gericht zijn op het vaststellen van de huidige taakstructurering. Daarnaast moet de diagnose een beeld scheppen van de mogelijkheden die door intrapreneurship worden gegenereerd. Diagnosticeren betreft alle activiteiten voor het verkrijgen van een helder standpunt voor een (her)ontwerp of veranderingsmaatregel (De Leeuw, 2000). Het onderzoek is een zoektocht naar verbeteringen (verbetermanagement) op het gebied van taakstructurering. De Leeuw spreekt hier van doorlichting. Naar aanleiding van de diagnose is het mogelijk om te bepalen of en zo ja, waar de taakstructuur veranderd moet worden.

Het ontwerp geeft aan wat voor BEDRIJF X de taakstructuur zou moeten zijn. Zo krijgt men ook inzichtelijk of en zo ja waar er een kostenbesparing kan optreden ten aanzien van het personeel. Het ontwerp moet er voor zorgen dat BEDRIJF X haar gestelde doel van een vaste, efficiënte structuur en meer probleemoplossend werken kan bereiken. Kortom, het ontwerp moet bruikbaar zijn. Bruikbaarheid wordt bepaald door de mate van deugdelijkheid en relevantie. Het ontwerp moet dat doen waarvoor het gemaakt is, onder de omstandigheden waarvoor het ontworpen is.

De veranderkundige diagnose heb ik voor dit onderzoek vertaald in ‘invoering’. De invoering gaat in op het vaststellen van de verantwoordelijke werknemers voor de invoering en wat nodig is om de structuur in stand te houden.

(21)

Onderzoeksopzet

Deelvragen

A. Diagnose:

1. Hoe ziet de huidige taakstructurering eruit, zowel formeel als feitelijk en zijn dit de taken die ook daadwerkelijk bij het magazijn horen?

2. Welke criteria worden er in de literatuur genoemd om tot een invulling van functies te komen?

3. Hoe is de relatie tussen de besturende taak en de uitvoerende taken binnen de afdeling magazijn?

4. Wat is de invloed van intrapreneurship in de huidige taakstructuur?

B. Ontwerp:

5. Hoe dienen de taken van het magazijn gestructureerd en geclusterd te worden in functies om onder normale omstandigheden zo efficiënt mogelijk te werken? 6. Hoe past intrapreneurship in de taakstructurering van het magazijn?

C. Invoering:

7. Hoe dient het ontwerp ingevoerd te worden, wie is / zijn hiervoor verantwoordelijk en wat zijn de consequenties van het nieuwe ontwerp?

2.3.3 Randvoorwaarden Randvoorwaarden vanuit het bedrijf:

- De opdracht heeft betrekking op het gehele magazijn

- De bijdrage van het FCLIP (een BEDRIJF X term voor leverbetrouwbaarheid) dient minimaal op hetzelfde niveau te blijven

- Er mag geen negatieve invloed zijn op het aantal klachten (interne en klanten klachten)

- De verschuiving van taken en verantwoordelijkheden dient geaccordeerd te worden door de Business Support manager.

- Back-up van functies dient geregeld te worden, zodat ook in tijden van vakantie/ ziekte de processen normaal verlopen.

(22)

Onderzoeksopzet

Randvoorwaarden vanuit de faculteit Bedrijfskunde / student: - De opdracht zal 7 maanden in beslag nemen

- Probleem heeft betrekking op verschillende functionele gebieden

- Probleem heeft een relatie met de primaire processen, menselijke arbeid, dynamische organisatieomgeving en besturingsactiviteiten in de organisatie

2.4 Methodologie

2.4.1 Onderzoekstype

In de literatuur wordt gesproken van wetenschappelijk onderzoek en praktijkonderzoek. Dit onderzoek valt onder de tweede categorie. Een praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek zoals gegevens, inzichten, methoden, concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen (De Leeuw, 2001). Er is sprake van een concrete klant, voor dit onderzoek is dat BEDRIJF X. Door een combinatie van de huidige werkelijkheid en het kennisbestand vormt de onderzoeker een nieuw product dat door de opdrachtgever in de werkelijkheid gebruikt kan worden.

Praktijkonderzoek kan vervolgens worden verdeeld in beleidsondersteunend en probleemoplossend onderzoek. Dit is een probleemoplossend onderzoek, waarbij wordt gewerkt naar een nieuw ontwerp. Een probleemoplossend onderzoek heeft niet alleen een concrete klant (zoals bij beleidsondersteunend onderzoek), maar neemt het totale probleem van die klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte (De Leeuw, 2001). Het resultaat van dit onderzoek moet niet alleen bruikbare resultaten zijn, maar ook voldoende resultaten om het probleem op te lossen. Wanneer we het onderzoek een nog preciezere typering geven dan kunnen we hier spreken van een probleemoplossend en ontwerpend onderzoek (De Leeuw, 2001). Dit probleemoplossend onderzoek moet namelijk resulteren in een compleet ontwerp op het gebied van taakstructurering. De Leeuw geeft in zijn boek de volgende definitie van ontwerpen: ‘kiezen (ontwikkelen) van een model van een toekomstig systeem in een omgeving gezien een doel en rekening houdend met randvoorwaarden’ (De Leeuw, 2001). Hieronder volgt een schematische weergave van de aanpak van het probleem, aan de hand van het DOV-model van De Leeuw:

(23)

Onderzoeksopzet

2.4.2 Onderzoeksmethode

De Leeuw benoemt in zijn boek Bedrijfskundig Management een viertal methoden om de huidige structuur van een organisatie te bepalen. Deze zijn bestuderen van schriftelijk materiaal, interviewen van sleutelfunctionarissen, waarnemen en enquêtes. Aangezien dit een praktijkonderzoek is, zijn de eerste drie methoden de meest geschikte. Het schriftelijke materiaal geeft een inzicht in de formele organisatie. Zoals De Leeuw aangeeft komen de formele en feitelijke organisatie vaker niet dan wel overeen. Om grip te krijgen op de feitelijke organisatie zal ik dan ook gebruik maken van het medium interviewen. ‘Waarnemen’ (‘meelopen’) complementeert de onderzoeksmethode. Middels het waarnemen kan je analyseren hoe mensen met elkaar omgaan. Naast deze methoden heb ik gebruik gemaakt van de methode benchmark. Ik heb een interview

Fase 3: Invoering Fase 2: Ontwerpen BedrijfX Feitelijke structuur Formele structuur Verschil / overeenkomst

Beoordeling / input ontwerp

Ontwerp taakstructuur

Realiseren van ontwerp taakstructuur

Taakstructurering Intrapreneurship Theorie

Bepalen van de ontwerprichting Fase 1: Diagnose

(24)

Onderzoeksopzet

gehouden bij de Bedrijf Y fabriek in Lommel. Dit betreft een fabriek die ten aanzien van de magazijnafdeling redelijk te vergelijken is met BEDRIJF X.

Het uitvoeren van enquêtes is meer voor een theorievormend of toetsend onderzoek en zal in dit onderzoek niet gebruikt worden.

2.4.3 Conceptueel model

Het conceptueel model geeft een schematische weergave van alle onderdelen (en haar onderlinge verbanden) die van invloed zijn op de beantwoording van de vraagstelling. Voor het conceptueel model ben ik uitgegaan van de moderne socio-techniek zoals Van der Zwaan die beschrijft in zijn boek ‘Organising work processes’. Deze techniek geeft aan hoe een effectieve werkstructuur kan worden ontworpen. Van der Zwaan gaat daarbij in op de labour theory en de organisation theory. Deze hebben betrekking op de aanbod- en vraagzijde van werk. Deze twee theorieën worden door Van der Zwaan gekoppeld middels de uit te voeren taken. Zo komt Van der Zwaan tot een figuur bestaande uit de drie blokken ‘Production’, ‘Task’ en ‘Personnel’. Deze drie blokken staan onderling met elkaar in verbinding. Dit geeft Van der Zwaan als volgt weer:

De blokken ‘production’ en ‘personnel’ zijn voor dit onderzoek gegeven. Zoals in de doelstelling vermeld staat vindt er onderzoek plaats naar de taakstructurering, rekening houdend met de huidige vaste bezetting. Het onderzoek richt zich dus op het blok ‘Task’.

Vanuit figuur 1.1 heb ik een vertaalslag gemaakt voor dit onderzoek. Deze vertaalslag houdt in dat de drie blokken blijven bestaan, maar dan ingevuld voor de situatie bij BEDRIJF X. De kern van het onderzoek blijft de invulling van taken / functies. Om tot een goede herstructurering van het operationele werk te komen wordt er in de literatuur

Production: Structure Lay-out: Characteristics Demand Task: Structure Jobs’: Characteristics Matching Personnel: Structure Workers’: Characteristics Supply

(25)

Onderzoeksopzet

aangegeven om van grof naar fijn te werken. Er wordt dus eerst gekeken naar de blokken ‘Magazijn’ en ‘Personeel’ en daarna naar het uiteindelijke doel van dit onderzoek, het middelste blok, te weten taken / functies. De invulling van het blok ‘Magazijn’ is afhankelijk van de taken die het magazijn als afdeling heeft. Het blok ‘Personeel’ wordt bepaald door het aanwezige personeel van het magazijn. De aanwezige kennis, kunde, opleiding ervaring en vaardigheden spelen hier een rol. Wanneer we deze twee blokken helder hebben kan er een gedetailleerdere invulling plaatsvinden van het blok ‘Taken / functies’.

Dit brengt mij tot het conceptueel model voor dit onderzoek:

De hervorming van de functies is het uiteindelijke doel van dit onderzoek. Deze functies worden gevormd door bij elkaar horende taken. De meetcriteria om activiteiten tot taken en taken tot functies te clusteren zullen in het theoretisch kader van dit onderzoek

Fig 2.3: Vertaling Van der Zwaan model naar praktijk

Fig 2.4: Detaillering Taken / Functies

Fijn

Magazijn:

Functie magazijn binnen het bedrijf

Demand

Taken / Functies: Activiteiten tot taken

en functies structureren Matching Personeel: Kennis, kunde, opleiding, ervaring en vaardigheden Supply Functies Onafhankelijke taken Activiteiten Intrapreneurship Grof Afhankelijke taken

(26)

Onderzoeksopzet

benoemd worden. Er zal aandacht besteedt worden aan een zo hoog mogelijke efficiency graad. De magazijnafdeling heeft daarbij te maken met arbeid in de laagste functieschaal. Er wordt dan vaak gedacht aan smallere taken en functies en strak werken volgens procedures. Slechte motivatie kan hiervan een resultaat zijn. Er zal daarom worden ingegaan op mogelijkheden ten aanzien van team work en taakroulatie. Vanuit eerdere onderzoeken bij BEDRIJF X heb ik de scheiding tussen onafhankelijke en afhankelijke activiteiten meegenomen. Het gaat dan met name om de tijd die men voor het uitvoeren van een activiteit nodig heeft. De afhankelijke taken worden bepaald door het aantal ovens dat in de fabriek draait. Hal A heeft 8 ovens, waarvan er minimaal 4 in werking zijn en Hal B heeft 4 ovens. De Granule fabriek werkt volgens 1 proces. Het aantal ovens is daar niet van toepassing. Het is vanzelfsprekend dat wanneer er bij BEDRIJF X meer ovens aanstaan, er meer geproduceerd wordt. Voor de magazijnafdeling volgt daaruit meer intern transport. De taken die binnen de magazijnafdeling worden uitgevoerd kunnen verdeeld worden in primaire taken en, zoals dat binnen BEDRIJF X wordt genoemd, stopwerk. Deze taken zijn niet primair en worden uitgevoerd zodra daar tijd voor is. Ze hebben in eerste instantie niet de prioriteit. Binnen de magazijnafdeling bestaat er een leidinggevende functie en uitvoerende functies. Er zal in het theoretisch kader worden ingegaan op het BO-BS model. Middels dit model wordt er een helder beeld gecreëerd over de afstemming tussen besturend orgaan en bestuurde systeem. Daarnaast zal er onderzocht worden op welke manier intrapreneurship invloed heeft op de uitoefening of vorming van functies. Het betreft daarbij intrapreneurship op middle-level niveau. Daarvoor zijn bepaalde organisatorische variabelen voor nodig. De mate van intrapreneurship die behaald kan worden is van 2 onderdelen afhankelijk. Ten eerste moeten er de juiste organisatorische variabelen gecreëerd worden. Ten tweede is er intrapreneurial gedrag van de middle-level manager nodig. Hierop wordt ingegaan in het theoretisch kader over intrapreneurship.

Voor de definiëring van activiteiten, taken, functies en intrapreneurship verwijs ik graag naar het theoretisch kader, zoals vermeld in de hoofdstukken 3 en 4.

(27)

Taakstructurering: de theorie

Hoofdstuk 3

Taakstructurering:

de theorie

3.1 Inleiding

Het gaat in dit hoofdstuk om de taakstructuur van het magazijn. De eerste vraag is dan: wat is structuur? Bij structuur gaat het om alle relatiepatronen die het functioneren bepalen (De Leeuw, 2000). Aangezien we het hier hebben over taakstructuur, gaat het hier specifiek om de relatiepatronen van activiteiten, taken en functies.

Jägers en Jansen spreken op het gebied van taakstructurering over het opsplitsen van de uit te voeren werkzaamheden in taken en de bundeling daarvan in functies van personen en organen. In het conceptueel model staan taken en functies op het grove niveau gebundeld weergegeven. De reden hiervoor is dat taken en functies bij elkaar horen als middel en doel (De Leeuw, 2000). Beide worden beschreven in documenten, genaamd functiebeschrijvingen.

Het hoofdstuk werpt ten eerste een vluchtige blik op de historische ontwikkeling van job design. Vervolgens zal het hoofdstuk ingaan op de onderdelen activiteiten, taken en functies. Er wordt een theoretisch beeld geschetst van deze variabelen. Na deze beschrijving wordt er ingegaan op de onderlinge connecties tussen deze variabelen, hoe moeten activiteiten geclusterd worden om tot een taak te komen en hoe moeten vervolgens de ontstane taken samengevoegd worden om tot functies. Dit hoofdstuk gaat dus in op de theoretische kant van een groot deel van het conceptueel model. Het hoofdstuk levert daarmee de variabelen voor het clusteren van de taken in functies, zoals benoemd in deelvraag 4. Daarmee wordt een bijdrage geleverd aan hoofdstuk 7 waarin een nieuw ontwerp wordt beschreven.

(28)

3.2 Chronologische ontwikkeling van taakstructurering

Als opstap naar de tegenwoordige tijd wordt in deze paragraaf de chronologische ontwikkeling van het taakstructureren besproken, waarbij we teruggaan tot ver voor 1900. De reden hiervan is dat de verschillende benaderingen elkaar meer aanvullen dan vervangen. Dit zorgt ervoor dat elke fase nog in meer of mindere mate zijn invloed heeft voor dit onderzoek. Slack e.a. beschrijven in hun boek Operations Management de verschillende fasen. Zij geven de volgende chronologische weergave van de ontwikkeling van job design:

De literatuur over taakstructurering gaat terug tot ver voor 1900. De division strategie dateert officieel al vanuit 1746. Deze theorie wordt actueel wanneer een bedrijf door meer dan 1 persoon wordt uitgevoerd. De totale taak wordt verdeeld in kleinere delen. Het voordeel van deze theorie is dat taken sneller te leren zijn en niet-productief werk wordt gereduceerd. Het nadeel is echter het ontstaan van monotonie, psychische vermoeidheid, lage flexibiliteit van de organisatie een gevoelig proces. In 1911 was er de intrede van scientific management. Hierbij werden taken niet alleen heel specialistisch verdeeld. Er werd ook onderscheidt gemaakt tussen planning en vaardigheidstaken en laagwaardige taken. Het gevolg hiervan is slechte motivatie van de medewerkers. Deze motivatieproblemen probeert de behavioural approach te ondervangen. Taken die puur gestructureerd zijn op division of labour of scientific management kan resulteren in een onttrekking van het personeel aan haar taken. Het structureren van taken moet volgens de behavioural approuch ook gericht zijn op de

< 1900

Fig 3.1: The chronology of the different approaches to job design (Slack e.a., 2001)

1900 2000 1970 1950 Flexible working Team working Empowerment Behavioral approach Ergonomics Division of labour Scientific management 1980

(29)

wensen van het personeel tot zelfontwikkeling. Dit heeft tot gevolg dat de kwaliteit van het werkleven zal toenemen. Ten tweede zal de kwaliteit en kwantiteit van een output van een taak hoger zijn, als gevolg van een betere motivatie, resulterend uit betere werkomstandigheden. Een taak / functie moet er volgens de behavioural approach namelijk voor zorgen dat:

- de werknemers zich persoonlijk verantwoordelijk voelen voor een identificeerbaar en belangrijk deel van de totale taak

- er een set van taken ontstaat die betekenisvol of lonend zijn - er feedback is vanuit prestatiemaatstaven

Vanuit de behavioural approach komen de termen job rotation (onderdeel in paragraaf 3.5 Van taak naar functie, ten aanzien van de kwetsbaarheid van de functiestructuur), job enlargement en job enrichment voort.

Empowerment gaat ten opzichte van autonomie nog een stap verder. Slack e.a. verwoorden dit als volgt: ‘autonomy means giving the staff the ability to change how they do their jobs, empowerment means giving the staff the authority to make changes to the job itself, as well as how it is performed (Slack e.a., 2001). Empowerment sluit aan bij intrapreneurship, wat in hoofdstuk 4 aan de orde komt. Empowerment zal vooral betrekking hebben leidinggevende functies. Brockmann e.a. geven echter aan dat het personeel de mogelijkheid moet worden geboden om problemen te herkennen en hiervoor oplossingen aan te dragen. Om deze mogelijkheid te krijgen is er ‘empowerment’ nodig. De beste manier om dit te verkrijgen is door in teams te werken (Brockmann e.a., 1997). Empowerment zou volgens hen dus ook voor de overige functies binnen het magazijn kunnen gelden. Het werken in teams wordt door Slack e.a gezien als een groep van mensen, met overlappende kwaliteiten, die collectief een gedefinieerde taak uitoefenen. Ze hebben een hoge vrijheid ten aanzien van het feitelijk uitvoeren van taken. Overlapping in taken houdt in dat er een flexibele invulling moet worden gegeven aan de uitvoering van taken. Het werken in een team zou een mogelijkheid kunnen zijn voor de functie van intern transport. De werknemer moet zelf bepalen wat urgent en minder urgent is. Communicatie en coördinatie is dan erg belangrijk.

(30)

3.3 Activiteiten

De functie van een afdeling wordt verdeeld in activiteiten, taken en functies. De activiteiten bevinden zich op het meest gedetailleerde niveau van deze verdeling. In deze paragraaf wordt er ingegaan op de theorie ten aanzien van activiteiten. Vervolgens wordt er aangegeven hoe activiteiten geclusterd kunnen worden tot taken.

3.3.1 Definitie

Een uitgebreidere bespreking van activiteiten, taken en functies vinden we onder andere bij Paul e.a. en bij De Leeuw. Activiteiten zijn volgens Paul e.a. al die handelingen die in een organisatie moeten plaats vinden (Paul e.a., 1999). Een activiteit is daarmee een bepaalde verrichting of bezigheid. De activiteiten kunnen geclusterd worden tot taken.

3.3.2 Clustering van activiteiten tot taken

Zoals aangegeven in het conceptueel model wordt aangegeven wordt een taak gevormd door activiteiten, of anders gezegd, om een taak uit te voeren moet je een aantal activiteiten verrichten. Van der Zwaan spreekt van whole tasks, wat door De Leeuw vrij vertaald wordt als hele taken. Volgens Van der Zwaan is er sprake van een whole task wanneer de activiteiten de volgende kenmerken hebben:

- Seriality (opeenvolgend)

- Proximity (elkaars onmiddellijke oorzaak) - Similarity (elkaars gelijke)

- Interference dependency (van elkaar afhankelijk)

De theorie beweert dat whole tasks alleen maar kunnen worden volbracht door whole-task groups. Een whole-whole-task group wordt gedefinieerd als ‘a group of (app. 5 to 15) workers whose composition is multidisciplinary in terms of qualifications (skills, capabilities), and whose workers are able and willing to be versatile as to their daily and hourly allocation jobs (operations), and so to collaborate and replace each other, if necessary (Van der Zwaan, 1999). Van der Zwaan geeft een aantal criteria aan die van belang zijn bij het ontwerpen van een whole-task group. De volgende criteria heeft hij beschreven:

- De whole-task group moet zijn eigen idee hebben bij de uitvoering, aangezien de taken relatief onafhankelijk zijn.

(31)

- De taak van de groep is een veelomvattend en complex geheel, de taken daarbinnen zijn variabel, verantwoordelijk en hangen nauw samen.

- De leidinggevende binnen de groep wordt van binnen uit verzorgd en is bij voorkeur een roterende functie.

- De beloningsstructuur is sterk gerelateerd aan de groepsprestaties.

- De samenstelling van de kwalificaties en van de controlekwaliteit binnen de groep zijn groot genoeg om de groep genoeg autonomie te geven om haar taken naar eigen inzicht te vervullen.

Het werken als whole-task group zou een goede optie kunnen zijn voor de werkzaamheden die nu door de all round medewerkers van het magazijn worden uitgevoerd. Hiervoor zullen de criteria gebruikt worden zoals aangegeven door Van der Zwaan. Voor het vormen van een whole-task group zullen de bovenstaande criteria worden meegenomen. Daar moet bij worden opgemerkt dat deze criteria meer of minder zwaar wegen voor de magazijnafdeling.

3.4 Taken

De taken zijn nu ontstaan. In deze paragraaf zal er verder worden ingegaan op taken. Wat verstaat de literatuur onder taken. In paragraaf 3.4.2 zal besproken worden hoe vanuit de taken functies gecreëerd kunnen worden.

3.4.1 Definitie

Een taak geeft aan welke activiteiten iemand geacht wordt uit te voeren (De Leeuw, 2000), of zoals Luijk het verwoordt: de opgave een bepaalde prestatie te verrichten (bepaald naar inhoud, kwaliteit, kwantiteit, tijd en andere aspecten) (Luijk, 1973). Het gaat hierbij volgens Paul e.a. om de technische inhoud van een functie.

Voor de magazijnafdeling moet er een onderscheid worden gemaakt in onafhankelijke en afhankelijke taken. Dit is tevens in het conceptueel model aangegeven. De afhankelijke taken worden beïnvloed door de productieafdelingen. De productie bepaald middels de hoeveelheid die ze produceren de werkdruk bij de magazijnafdeling. Het gaat hier om de tijd die magazijnmedewerkers kwijt zijn aan de uitvoering van een taak. Dit zijn primaire taken en moeten elk moment uitgevoerd kunnen worden. De uitvoering van

(32)

deze taken komt redelijk onverwacht en kan de gehele dag voorkomen. Paul e.a. spreken hier van taakvariabiliteit. Met taakvariabiliteit wordt de frequentie aangeduid waarmee zich onverwachte en nieuwe gebeurtenissen voordoen tijdens het werk in de afdeling (Paul e.a., 1999). Theoretisch zou je echter verwachten dat er sprake is van een relatief lage taakvariabiliteit. Er is weinig onzekerheid en de activiteiten worden vooral middels technologie (SAP) gestuurd. Je ziet dan ook vaak een lage opleidingsgraad.

Het gehele pakket van taken dat binnen een functie valt kan verschillende taakkenmerken hebben. Paul e.a. beschrijven in hun boek het taakkenmerken-model van Hackman en Oldham uit 1980. De theorie van Hackman en Oldham wordt in menig artikel en boek aangehaald en gaat uit van 5 kern karakteristieken van functies, te weten skill variety, task identity, task significance, autonomy en job feedback. Hier wordt in paragraaf 3.4.2 verder op ingegaan.

3.4.2 Clustering van taken tot functies

Vaak is de taakverdeling naar functies een gevolg van historie. De verdeling is vaak zo gegroeid en is slechts ten dele een gevolg van organisatorisch denken (Luijk, 1973). Ervaring, traditie en gewoonten zijn dan veel gehoorde argumenten. Krachten die hierbij werkzaam zijn, zijn bijvoorbeeld de ambitie van een bepaald persoon, of juist het tekort schieten van iemand.

Binnen de term functie kennen we de begrippen functiebreedte en functiediepte. Functiebreedte heeft betrekking op de hoeveelheid verschillende taken en de hoeveelheid handelingen binnen een functie (Paul e.a., 1999). Het gaat om de variatie van werkzaamheden binnen de functie. De mate van variatie slaat op de horizontale dimensie van de functie (oftewel de mate van horizontale specialisatie). Functiediepte heeft betrekking op de verticale specialisatie van een functie en geeft de mate van zelfstandigheid aan t.a.v. de uitvoering van het werk binnen de functie. Hier wordt later nog op ingegaan in deze paragraaf. De horizontale en verticale verbreding om tot taakverruiming te komen zijn de basis voor de moderne socio-techniek. Het zou moeten leiden tot een betere verhouding tussen werkoptimalisatie (technische kant van taakverdeling) en een juiste motivatie.

(33)

Voor het daadwerkelijk clusteren van taken, om zo tot functies te komen, spreekt Luijk van taakgroeperingscriteria. Hij onderscheidt de volgende zes groeperinggezichtspunten (Luijk, 1973):

1. het doel waarop de taken gericht zijn 2. de soort / het karakter van de taken

3. de vereiste bekwaamheden om de taken uit te kunnen voeren 4. de plaats waar de taken verricht worden

5. de tijd waarop de taken verricht worden 6. de outillage die bij de taken worden gebruikt

Deze punten zullen elk tot een andere verdeling van taken komen. Het uitgangspunt wordt gevormd door een inventarisatie van alle taken binnen de afdeling. Luijk geeft vervolgens aan dat het verstandig is om bij het eerste punt te beginnen en ze vervolgens chronologisch af te werken. Op deze manier kunnen de punten 2 tot en met 6 zorgen voor een bepaalde verfijning, verschuiving of hergroepering van de taken. Een belangrijke rol is hier verder weggelegd voor het gezond verstand en een stuk logica.

3.5 Functies

Zijn alle taken bekend, wordt het tijd om functies in te gaan richten. In deze paragraaf wordt aangegeven hoe verscheidene auteurs tegen functies aankijken. Daarnaast wordt er aangegeven hoe functies beoordeeld kunnen worden volgens Luijk en Hackman en Oldham.

3.5.1 Definitie

Een stap verder betreft de term functie. Het verdelen van taken (over mensen) leidt tot functievorming. Een functie is een clustering van taken en verwijst daarmee naar de beoogde bijdrage die deze taken leveren aan het bereiken van de doelen (Paul e.a., 1999). Dit is een definitie die door Luijk wordt onderstreept. Het gaat om het effect dat iemand verwacht wordt te hebben (De Leeuw, 2000). Voor het clusteren van de taken kunnen er twee hoofdcriteria worden onderscheiden, ordening naar doelstelling (verbijzondering naar product of dienst) en ordening naar de (gelijksoortigheid van de) middelen die worden ingezet (verbijzondering naar functie). Bij de ordening naar

(34)

doelstelling gaat het om het clusteren van middelen naar de verschillende doelstellingen van de magazijnafdeling. Bij de verbijzondering naar functie is de clustering meer gericht op de gelijksoortigheid van bewerkingsprocessen binnen de magazijnafdeling. Bij de meeste warehouses zie je een viertal handelingen voor een product, oftewel 4 functies. Er is sprake van het lossen van vrachtwagens en ontvangen van goederen, opbergen van producten in de stellingen, order picken en laden van de vrachtwagens (Brockmann e.a., 1997).

3.5.2 Beoordeling van functies

Volgens Luijk moeten we de gevormde functiestructuur onderwerpen aan een aantal vraagpunten. Dit zijn de zogenaamde functievormingsoverwegingen. Luijk benoemt de, in zijn ogen, belangrijkste tien:

1. Is de functie een redelijke dagtaak? 2. Is er sprake van lacune?

3. Is er sprake van doublures?

4. Is het ontwerp niet te specialistisch, oftewel te kwetsbaar? 5. Is de coördinatie tot een minimum beperkt?

6. Is de span of control van leidinggevenden niet een te groot aantal medewerkers? 7. Is het ontwerp flexibel genoeg?

8. Zorgt het ontwerp voor arbeidsvoldoening bij elke medewerker?

9. Bestaan er binnen het ontwerp genoeg ontwikkelingsmogelijkheden voor elke medewerker?

10. Is de organisatie doelmatig te bemannen?

De uitkomsten vanuit deze beoordeling kunnen goed worden weergegeven in het model van Hackman en Oldham. Door Slack e.a. is het model als volgt weergegeven:

(35)

De kernkarakteristieken worden bepaald door een aantal technieken om functies te creëren. Deze karakteristieken zijn op hun beurt weer van invloed op de mental states, wat ook als meetvariabele zal worden meegenomen ten aanzien van de beoordeling van een functie (zie par 3.5 Van taak naar functie). Hackman en Oldham verstaan onder mental states de houding van een individu ten opzichte van zijn functie. De uitkomsten van dit blok bepalen vervolgens de performance and personal outcomes.

Aan de hand van dit model kunnen er mogelijkheden ontstaan tot job rotation, job enlargement en job enrichment. Job rotation ontstaat vooral vanuit een toename van het aantal taken. Door het toepassen van job rotation ontstaat er voor een werknemer variatie in de werkzaamheden. Een succesvolle job rotation kan leiden tot een hogere flexibiliteit van vaardigheden en tot een verlaging van monotonie. Op deze manier kunnen functies op het lagere arbeidsniveau toch aantrekkelijker gemaakt worden. Rekening moet wel worden gehouden met eventuele vertraging van de snelheid waarmee het werk wordt uitgevoerd. Dit is vaak een argument van het management. Het is de vraag of dit een gewichtig argument is voor het magazijn. Middels goede en duidelijke beschrijvingen van functies kan dit argument minder gewicht in de schaal leggen.

Job enlargement en job enrichment hebben betrekking op het vergroten van de taken van een werknemer. Bij job enlargement gaat het dan om gelijksoortige taken terwijl het bij

Techniques of job design Core job characteristics Mental states Performance and personal outcomes Combining tasks Forming natural work units Establishing client relationships Vertical loading Opening feedback channels Skill variety Task identity Task significance Autonomy Feedback Experienced meaningfulness of the work Experienced responsibility for outcomes of the work Knowledge of the actual results of the work activity

High internal work motivation

High quality work performance

High satisfaction with the work

Low absenteeism and turnover

(36)

job enrichment gaat om verdieping in verticale zin. Er ontstaat zo meer autonomie en meer controle over de uit te voeren werkzaamheden. Hierdoor ontstaat er een meer complete taak en daarmee een meer betekenisvolle functie. Daarbij was ook de opkomst van de socio-techniek een feit. Een techniek die als centrale uitgangspunt heeft dat er gezocht moet worden naar gelijktijdige optimalisatie van het sociale systeem en het technische systeem (Paul e.a., 1999). Kortom, een goed en efficiënte taakverdeling, welke tevens zorgt voor een goede motivatie bij de werknemers. Wanneer dit niet gelijktijdig gaat zou dit tot ineffectiviteit leiden. Belangrijk daarbij kan groepswerk zijn. Dit is een element dat door de moderne socio-techniek ook als zodanig wordt gezien.

3.6 Samenhang besturende en bestuurde taken

Om een compleet beeld te krijgen van de taakstructuur dient er niet alleen ingegaan te worden op uitvoerende taken. De theorie zoals hierboven besproken is vooral van toepassing op de uitvoerende functies binnen de magazijnafdeling. Voor de aansturing van deze taken wordt in deze paragraaf gekeken naar het BO-BS model van De Leeuw. Dit model gaat in op de samenhang tussen de besturende en bestuurde taken.

De moderne socio-techniek streeft ernaar om de bij elkaar horende besturende en uitvoerende taken samen in een functie te passen. De socio-techniek geeft aan hoe je er voor kan zorgen dat een herontwerp van een structuur een betere performance kan garanderen. Binnen deze techniek worden eigenlijk 2 belangrijke onderdelen genoemd, dit zijn de structuur voor uit te voeren werk en de controle structuur.

In termen van De Leeuw kunnen we hier spreken van het BO-BS model. BO staat voor besturend orgaan en BS staat voor bestuurde systeem. Tussen het BO en BS is er interne besturing middels de stuurmaatregelen vanuit BO naar BS en middels informatieverstrekking van BS naar BO. De Leeuw verstaat onder besturing enigerlei vorm van gerichte beïnvloeding (De Leeuw, 2000). Besturing kan vele activiteiten bevatten, zoals leiding geven, motiveren, leren, aanpassen van organisatiestructuur, plannen etc. Deze activiteiten moeten ertoe leiden dat de magazijnafdeling goed functioneert. Goed functioneren houdt in een correcte ontvangst van goederen, correcte en tijdige levering aan de productieafdeling, correcte verzending naar de klant en een goede voorraadnauwkeurigheid. Daarnaast moet er zonder fouten en volgens de

(37)

werkprocedures gewerkt worden. Naast de interne communicatie is er externe communicatie. Dit is de communicatie tussen de magazijnafdeling en haar omgeving. Een omgeving bestaande uit de afdelingen inkoop, sales, productie, planning en nabewerking. Schematisch ziet dit verhaal er als volgt uit, waarbij de afdeling magazijn bestaat uit het besturend orgaan en het bestuurde systeem, weergegeven middels het vierkant in stippellijn:

Dit model projecterend op de moderne socio-techniek, kunnen we zeggen dat de controle functie met name in het blok besturend orgaan zit en dat het daadwerkelijke, oftewel uitvoerende werk binnen het blok bestuurde systeem valt. In dit model heb ik een scheiding gemaakt naar soorten functies1. De Leeuw schrijft hierover dat besturen niet per definitie moet worden ingeperkt tot de activiteiten van de leidinggevende. Besturen is gericht beïnvloeden van de gebeurtenissen, ongeacht de wijze waarop deze taak over de organisatieleden is verdeeld (De Leeuw, 2000). Het BO-BS model is echter een erg abstract model. Voor een concreet onderzoek als deze dient er dus een vertaalslag gemaakt te worden. Gezien het onderwerp van dit onderzoek, namelijk de

1

De functies zoals beschreven in het model zijn afkomstig uit het zorgsysteem van BEDRIJF X. Daarin wordt de formele structuur van het bedrijf weergegeven.

Omgeving:

Inkoop/ sales / productie / planning / nabewerking

Fig 3.3 BO-BS model

stuurmaatregelen

informatie Besturend orgaan:

Hoofd magazijn/intern transport

Bestuurde systeem:

Administratief medewerker Medewerker ontvangst/verzenden

Allround medewerker magazijn Medewerker technisch magazijn

(38)

taakstructurering heb ik ervoor gekozen om me toch te beperken tot de activiteiten en taken die binnen een controlerende of uitvoerende functie behoren te vallen. De functie van hoofd magazijn / intern transport zie ik als besturende functie. De overige functies vallen onder bestuurde functies.

Besturing

Besturing betreft niet alleen maar de informatie van het besturend orgaan naar het bestuurde systeem. Ook de pijl ‘informatie’ behoort bij de besturing. Is een van beide pijlen niet aanwezig, is er geen sprake van besturing. Besturing is een proces van hoofd magazijn / intern transport naar de medewerkers en vice versa. Een succesvolle besturing wordt volgens De Leeuw bepaald door twee variabelen. Deze zijn het besturingsvermogen en de bestuurbaarheid. Het besturingsvermogen wordt bepaald door de voorwaarden voor effectieve besturing (De Leeuw, 2000). Dit zijn noodzakelijke voorwaarden waaraan moet worden voldaan om de besturing succesvol te laten zijn. De Leeuw noemt er vijf:

1. Doelstellingen van de magazijnafdeling:

Het hoofd magazijn / intern transport moet weten welke doelstellingen hij moet halen. Er is een evaluatiemechanisme nodig om de prestaties van de magazijnafdeling te kunnen beoordelen.

2. Model van het bestuurde systeem:

Gericht kunnen sturen houdt voor het hoofd magazijn / intern transport in dat hij het effect van maatregelen kan voorspellen. Wanneer het succes van een maatregel niet duidelijk is in te schatten, is gerichte besturing niet mogelijk.

3. Informatie over omgeving en toestand van het systeem:

Zoals in figuur 3.3 vermeld staat is ook de omgeving van belang voor de besturing. Omgevingsomstandigheden kunnen dermate veranderen dat dit ook gevolgen heeft voor de bestuurbaarheid van het bestuurde systeem. Voor BEDRIJF X hebben we het dan over de afdelingen inkoop, sales, productie, planning en nabewerking.

(39)

4. Voldoende stuurmaatregelen:

Hier geldt de wet van de vereiste variëteit van Ashby. Hij stelt dat er net zoveel stuurmaatregelen moeten zijn als het aantal verstoringen (De Leeuw, 2000).

5. Capaciteit van informatieverwerking:

Hoofd magazijn / intern transport moet op elk moment kunnen inspelen op ontstane problemen. De actie moet passen binnen de doelstellingen van de magazijnafdeling.

3.7 Conclusie

De ontwikkeling van taakstructurering in de tijd komt meer overeenkomt met een evolutie dan met een revolutie. In het begin van deze eeuw is de literatuur toch vooral gericht op kleine, gespecialiseerde taken. Hieruit ontstond een motivatie probleem. Vanaf de jaren 70 is met de motivatie meer rekening gehouden. De werknemer moest zich meer verantwoordelijk gaan voelen voor zijn taak. De taak moet in de ogen van de werknemer een wezenlijk deel bijdragen aan het functioneren van het bedrijf. Er was de opkomst van team work en empowerment.

De opkomst van de socio-techniek heeft hierin een belangrijke rol gespeeld. Er moet een balans zijn tussen werkoptimalisatie en motivatie. Voor dit onderzoek leent de theorie van Luijk zich goed voor de werkoptimalisatie. De variabelen die hij noemt voor het creëren van taken en functies zijn hierin erg belangrijk. Voor dit onderzoek is het daarbij belangrijk om onderscheidt te maken tussen primaire taken en stopwerk. Daarnaast is er de motivatie. Hiervoor kan worden terug gegrepen naar de behavioural approach en het model van Hackman en Oldham. Vanuit dit model kan geconcludeerd worden dat sommige taken goed in teamverband kunnen worden uitgevoerd. Daarbij komen termen naar voren als job rotation, job enlargement en job enrichment.

Voor de taakstructuur moet gezocht worden naar een goede en efficiënte taakverdeling, welke tevens leidt tot een goede motivatie bij de werknemers.

De uitvoerende taken dienen door het besturend orgaan te worden aangestuurd. De sturing houdt een informatiestroom in tussen besturend orgaan en bestuurde systeem. Een stroom die vice versa dient te zijn. Er zijn sturingsmaatregelen vanuit het hoofd magazijn / intern transport. Daarnaast is er informatie vanuit de uitvoerende taken van de magazijnafdeling. Het besturend orgaan heeft voor een succesvolle besturing een

(40)

goed besturingsvermogen nodig. Daarnaast dient het besturend orgaan een goed beeld te hebben van de omgeving van de magazijnafdeling.

(41)

Intrapreneurship: de theorie

Hoofdstuk 4

Intrapreneurship:

de theorie

4.1 Inleiding

In dit hoofdstuk wordt beschreven wat de invloed van intrapreneurship kan zijn op middle-level niveau. Het hoofdstuk start met de definiëring van intrapreneurship en intrapreneur, geldend voor dit onderzoek. Vervolgens zal er worden ingegaan op het belang van intrapreneurship op middle-level niveau, welke organisatorische variabelen van belang zijn en welk intrapreneurial gedrag een middle-level manager kan tonen. Het hoofdstuk sluit af met de resultaten van intrapreneurship.

Dit hoofdstuk is het theoretisch kader voor beantwoording van deelvraag 3. De deelvraag is als volgt: wat is de invloed van intrapreneurship in de huidige taakstructurering en wat kan de invloed, theoretisch gezien, in de toekomst zijn? Daarbij vormt het de theoretische basis voor hoofdstuk 7, ten aanzien van de invloed van intrapreneurship.

Intrapreneurship staat voor ondernemerschap binnen de grenzen van een grote onderneming. Een intrapreneurial strategie van een bedrijf wordt vervolgens vertaald naar het middle-level management. Wat zijn op dit niveau de variabelen waar rekening mee moet worden gehouden. Dit wordt vervolgens toegepast op de afdeling magazijn. Dit kan als volgt schematisch worden weergegeven:

Intrapreneurship

Middle level management

Afdeling magazijn Fig. 4.1: schematische weergave van het hoofdstuk

(42)

Intrapreneurship: de theorie

4.2 Definiëring intrapreneurship

Voor het verkrijgen van een helder beeld van intrapreneurship en wat daar allemaal bij komt kijken zal deze paragraaf een definitie geven van intrapreneurship, welke geldt voor dit onderzoek. Er worden in de literatuur verschillende benamingen gebruikt voor intrapreneurship. Zo spreekt men naast intrapreneurship ook wel over intern ondernemerschap, corporate ondernemerschap of corporate entrepreneurship. Elfring spreekt over corporate ondernemerschap als “ondernemerschap binnen grote bedrijven: proces van ontwikkeling van nieuwe activiteiten” (Elfring, 2003). Dollinger beschrijft een viertal definities van intrapreneurship, te weten:

- ondernemerschap binnen een bestaand bedrijf

- de ontwikkeling binnen een organisatie van interne markten, autonome of semi-autonome business units die op een unieke manier producten, diensten of technieken produceren

- mogelijkheden voor managers binnen bedrijven om initiatieven te nemen en nieuwe ideeën uit te proberen

- intern bedrijf

Er is volgens Dollinger dus een grote diversiteit aan activiteiten die als intrapreneurship kunnen worden benoemd. Een intrapreneur is iemand die binnen de muren van een bestaand bedrijf zijn afdeling op eigen wijze kan runnen. Dit wordt onderstreept door Vesper. Vesper definieert corporate entrepreneurhip als “(1) new strategic creation, (2) initiative from below en (3) autonomous business creation” (Hornsby, 2002). Corporate entrepreneurship kan dus elk van deze drie punten zijn.

Kuratko e.a. spreken van corporate entrepreneurship. Zij definiëren corporate entrepreneurship aan de hand van, in hun ogen belangrijke variabele, een proactieve houding. Corporate entrepreneurschip is in hun ogen een manier om een proactieve houding te krijgen bij de werknemers, om zo gewenste innovaties te stimuleren.

Intrapreneurs zoeken binnen de organisatie naar mogelijkheden die niet worden benut of niet efficiënt worden ingezet (Dollinger, 2003). Het gaat dan vaak om hulpmiddelen / mogelijkheden die niet veel afwijken van de huidige. Onder hulpmiddelen worden machines, personeel en technieken bedoeld. De intrapreneur is opzoek naar een andere manier van gebruik maken van de hulpmiddelen. Een manier die efficiënter is dan de huidige manier van werken. Het proces van intrapreneurship bevat volgens Dollinger