Een analyse van het Klant Order OntkoppelPunt binnen AVEBE

“Make-to-stock” or “make-to-order”

Een analyse van het Klant Order OntkoppelPunt binnen AVEBE

“Make-to-stock” or “make-to-order”

Een analyse van het Klant Order Ontkoppel Punt binnen AVEBE

Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde

Afstudeerrichting: Productie en Servicemanagement (PSM) Landleven 5

9700 AV Groningen

Begeleiders RuG:

Dr. J. Riezebos Dr. J.T. van der Vaart

Opdrachtgever:

AVEBE b.a.

Avebeweg 1 9607 PT Foxhol

Bedrijfsbegeleider:

Dhr. J. Staats

Auteur:

R.J. Freriks

© Groningen, 9 oktober 2003

Samenvatting

Probleembeschrijving

In de huidige situatie wordt er geproduceerd op voorraad. Dit produceren vindt plaats aan de hand van een planning op basis van historische voorspelling, ook wel de forecast genoemd. Deze forecast blijkt uit voorgaande studies een lage betrouwbaarheid te hebben. De combinatie van de grote productdiversiteit en het produceren op basis van een onbetrouwbare forecast, brengt een aantal problemen met zich mee. Het management van de BU heeft de volgende problemen geconstateerd: -Grote (incourante) voorraden (hoge voorraadkosten);

-Niet kunnen voldoen aan de wensen van de klant.

Vanuit het management binnen AVEBE is de wens geformuleerd te onderzoeken welke aanpassingen er mogelijk zijn om minder afhankelijk te zijn van de forecast bij het realiseren van een productieplanning. In samenspraak is besloten dat de focus van het onderzoek intern gericht zou zijn. Met andere woorden welke interne aanpassingen zijn nodig om de problemen, die geconstateerd worden, op te lossen.

Vooronderzoek en onderzoeksopzet

Uit het vooronderzoek zijn een tweetal hoofdproblemen naar voren gekomen.

1. Onbetrouwbare forecast is leidend voor de aansturing/planning van het productieproces.

2. Inflexibel productieproces door geïntegreerd productie- en verpakkingsproces, terwijl er wel flexibiliteit gevraagd wordt vanuit de markt

Deze twee hoofdproblemen hebben geresulteerd in de volgende probleemstelling:

De hoofdproblemen die uit het vooronderzoek naar voren zijn gekomen in combinatie met de klantfocus blijken goed te vangen te zijn binnen het theoretische kader van het KOOP concept. Zoals reeds uit het vooronderzoek is gebleken is het KOOP onderhevig aan “stroomopwaartse” en “stroomafwaartse” krachten. Bij stroomopwaartse krachten beweegt het meer naar de voorraad grondstoffen, bij stroomafwaarts juist naar de voorraad eindproduct.

Hoekstra en Romme (1987) onderscheiden vier groepen van factoren die van invloed zijn op de positie van het KOOP. Deze drie groepen leggen ieder hun eigen eisen en beperkingen op. Zo worden er eisen en beperkingen opgelegd door het product, proces, voorraden en de markt.

Onderzoeksdoelstelling

Het realiseren van een herontwerp, dat voorziet in een korte doorlooptijd en hoge flexibiliteit van het verpakkingsproces ten bate van een betere customer service en interne kostenverlaging, door het verleggen van het klant order ontkoppelpunt (KOOP).

Vraagstelling

Op welke manier moet het KOOP worden ingericht om de beperkingen die het proces, product

&markt, en de eisen die voorraden, leveringsprestaties hebben in evenwicht te laten zijn?

Diagnose

In de diagnos is beschreven welke bedrijfskarakteristieken bij AVEBE van invloed zijn op de plaatsbepaling van het KOOP. Zo is beschreven welke eisen en beperkingen een stroomop- of stroomafwaartse uitwerking hebben.

De volgende tabel geeft de verschillende uitwerkingen van de factoren weer. Hierin gerangschikt naar respectievelijk een stroomaf- en stroomopwaartse kracht.

Krachtrichting Factor Bedrijfskarakteristiek Invloed Invloed Stroomafwaarts Proces (beperkingen) Doorlooptijd

Omsteltijden Beheersbaarheid

- + +

- - 0 Levering (eisen) Korte levertijd

Leverbetrouwbaarheid + +

++

+ Stroomopwaarts Product & Markt Onregelmatige

marktvraag

Specifieke producten ++

+

++

-

Voorraden Lage voorraadniveau’s

Risico incourant

++

+

++

-

De bedrijfskarakteristieken die wel een respectievelijke stroomop- of –afwaartse invloed hebben zijn aangegeven met een: +. Bij geen invloed: -. Deze invloeden gelden bij een afweging tussen produceren op voorraad en produceren op order. Voor de tussen weg (assembleren op order) zal de kolom “invloed” er anders uit zien. De omsteltijden hebben dan bijvoorbeeld een veel kleinere stroomopwaartse invloed dan bij een assembleren op order situatie. De invloeden van de verschillende bedrijfskarakteristieken bij een assembleren op order situatie vormen de tweede rij in de tabel. De belangrijkste stroomafwaartse krachten zijn de gevraagde korte levertijden en de omsteltijden. Tevens zal de beheersbaarheid van het proces een probleem kunnen vormen bij het produceren. Dit vanwege de kans op het toenemen van de doorlooptijd. Bij de uiteindelijke plaatsbepaling zijn het voorraadniveau en de onregelmatige, slecht voorspelbare marktvraag de belangrijkste stroomopwaartse krachten. In de sfeer van de eerder gebruikte figuur uit het werk van Hoekstra e.a. ziet dit er grafisch als volgt uit:

Bovenstaand figuur is te vertalen in een projectie van de, geanalyseerde krachten, op de grondvorm binnen AVEBE. Deze projectie komt naar voren in het onderstaande figuur. Deze figuur geeft aan waar het ideale ontkoppelpunt ligt, per onderzocht aspect. Hierbij ligt het huidige ontkoppelpunt bij het voorraad eindproduct.

Hieruit valt af te leiden dat vanuit de flexibiliteit ten op zichten van de marktvraag en de risico-incourant de ideale Stroomafwaarts

Stroomopwaarts

• Levertijden

• Omsteltijden

• Voorraadniveau

• Marktvraag

klant

Productie Wikkelen

Voor- Voor-

Palletiseermachine Voor-

Levertijden Omsteltijden

Voorraad Flexibiliteit t.o.v. marktvraag,

risico-incourant

Vanuit de omsteltijden en de voorraad deze positie tussen het produceren en verpakken ligt en ten slotte vanuit de levertijden een KOOP-positie bij voorraad eindproduct gewenst is.

Herontwerp en aanbevelingen

Het herontwerp richt zich op de fysieke inrichting en de opzet van het besturingssysteem. Hier zullen de belangrijkste aanbevelingen worden weergegeven.

1. Er dient een onderscheid te worden gemaakt tussen de verschillende producten. Dit onderscheid brengt met zich mee dat er producten zijn waarvoor het aan te bevelen is om een bepaalde vorm van tussenoplag te realiseren. Deze tussen opslag dient plaats te vinden tussen het produceren een verpakken. Dit komt overeen met de koop-positie ‘assemble to order’.

2. De belangrijkste aanpassingen voor een ‘assemble to order-situatie’ zijn: het opzetten van een voorraadpunt halffabrikaat en de inrichting van het (autonome) verpakkingsproces.

3. Naast de fysieke inrichting komt in het herontwerp ook de besturingsinrichting aan de orde. Er dient onderscheid gemaakt te worden in de besturingsinrichting voor het assembleren – en produceren op order. Voor de producten die in aanmerking komen voor assembleren op order geldt, dat een groot aantal verschillende verpakkingsvormen de oorzaak van de onvoorspelbaarheid in de vraag veroorzaakt. Voor deze producten dient de forecast te worden opgesplitst in een tonnage- en verpakkingsvormforecast. Waarbij de tonnageforecast als een veel betrouwbaarder uitgangspunt voor het productieplan kan worden gebruikt. Van groot belang is het om de forecast (op halffabrikaatniveau) te gebruiken om ervoor te zorgen dat de cyclustijden constant blijven. De beste mogelijkheid om deze cyclustijden constant te houden bij een varierende vraag is het concept van capaciteits-georienteerde voorraad.

4. Voor de make to stock producten is het aan te bevelen om van het cyclische planningspatroon af te stappen. Via een niet cyclisch productiepatroon wordt het mogelijk om meer flexibiliteit in de planning ( de productie) te creëren. Binnen het niet-cyclishce systeem worden de twee beslisniveaus: geneer order en volgorde bepaling op de bottleneck losgekoppeld. Hierbij dient als uitgangspositie voor de volgorde bepaling de reductie van omsteltijden te gelden.

5. De klantorderstroom bevat informatie over de specifieke klantorder. Ook bij deze stroom dient er onderscheid te worden gemaakt tussen de assemble to order (ato) en maakt to stock (mts) producten. Voor de ato-producten bevat de klantorderstroom informatie over de gewenste verpakkingsvorm en uitleverdatum. Deze uitleverdatum is de ingang voor het planningsproces van de verpakkingslijn. Voor mts-producten wordt gecheckt of het gevraagde product op voorraad aanwezig is. Is het product aanwezig wordt contact gezocht met de vervoerde om het gevraagde product vanuit voorraad te beladen en af te leveren. Als het product niet aanwezig zijn er twee mogelijkheden: namelijk het ompakken of het bijstellen van de levertijd.

Voorwoord

Voor u ligt de scriptie die ik heb geschreven ter afronding van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het laatste deel van deze studie bestond uit een afstudeeropdracht, waarin zelfstandig een onderzoek uitgevoerd diende te worden bij een organisatie, op basis waarvan deze scriptie is geschreven.

De afstudeeropdracht, die een half jaar in beslag heeft genomen, heb ik kunnen uitvoeren bij AVEBE N.V. te Foxhol. Hier heb ik kennis mogen maken met de praktijk, waarnaar vier studiejaren is toegewerkt. De voorgaande drieënhalve jaren zijn gebruikt om een theoretische basis op te bouwen om hiermee de praktijk tegemoet te treden, terwijl het laatste halfjaar de opgedane kennis in de praktijk toegepast diende te worden.

Mijn dank gaat uit naar AVEBE, die mij de gelegenheid heeft geboden om een passende afstudeeropdracht binnen de onderneming uit te voeren. Tevens wil ik iedereen binnen AVEBE bedanken voor de openheid die ik heb mogen ervaren, en de gastvrije wijze waarop ik tijdens de afstudeeropdracht ben ontvangen. Speciale dank gaat uit naar mijn interne begeleider, dhr. Joep Staats en mijn kamergenoot dhr. Halbe Akker, voor de wijze waarop zij mij betrokken hebben gemaakt en gehouden met het reilen en zeilen van de onderneming tijdens het onderzoek.

Ik wil mijn beide universitaire begeleiders bedanken voor hun begeleidend commentaar en sturing aan de afstudeeropdracht. Dr. Jan Riezebos, mijn eerste begeleider, wil ik bedanken vooral voor de sturing zowel van de verschillende fasen binnen het onderzoek als van het totale onderzoek. Dr. Taco van der Vaart wil ik graag bedanken voor het inhoudelijke commentaar en de hoeveelheid tijd die hij heeft gestoken in het tweede begeleiderschap.

Naast iedereen waarmee ik betrokken was tijdens mijn afstudeerperiode wil ik mijn beide ouders en zusje, Han, Ineke en Silke, bedanken voor hun niet aflatende steun tijdens mijn gehele studieperiode. Daarnaast wil ik mijn vrienden en mijn vriendin, Maeike, bedanken voor de steun en afleiding tijdens het afstudeertraject.

De periode van afstuderen is een aparte tijd geweest. Duidelijk is te merken dat de studie ten einde loopt; in principe wordt de theorie niet of nauwelijks meer aangevuld, maar wordt het toepassen daarvan in de praktijk getoetst. Veel problemen die je op de weg van het afstuderen tegenkomt blijken achteraf minder moeilijk te overwinnen dan gedacht. Dit heb ik dan ook als een van de meest leerzame aspecten ervaren.

Groningen, oktober 2003 Rens Freriks.

Inhoudsopgave

HOOFDSTUK 1: AVEBE EN ONDERZOEKSOPZET DEEL I ... 9

1.1 INLEIDING... 9

1.2 GESCHIEDENIS... 9

1.3 ORGANISATIESTRUCTUUR... 9

1.4 INDUSTRIAL APPLICATIONS... 10

1.5 FOCUS VAN HET ONDERZOEK... 10

1.6 PROBLEEMSTELLING VOORONDERZOEK... 10

1.6.1 Doelstelling... 10

1.6.2 Vraagstelling... 10

1.7 OPBOUW VERSLAG... 11

HOOFDSTUK 2: HET VOORONDERZOEK... 12

2.1 INLEIDING... 12

2.2 PRODUCTIESTRUCTUUR... 12

2.2.1 Beschrijving ... 12

2.2.2 Typering productieproces... 16

ONZEKERHEID EN DYNAMIEK... 21

2.3 BESTURINGSSTRUCTUUR... 23

2.3.1 Beschrijving ... 23

Een order voor buiten de EG en een bestaande PVC... 24

2.4 “DE WENSEN VAN DE KLANT” ... 25

2.5 DIAGNOSE PRODUCTIE- EN BESTURINGSSTRUCTUUR... 27

2.5.1 Diagnose... 27

2.5.2 Conclusie ... 27

HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSOPZET (DEEL 2)... 29

3.1 CONCLUSIES VOORONDERZOEK... 29

3.2 PROBLEEMKADER... 30

3.3 PROBLEEMSTELLING... 30

3.4 DEELVRAGEN... 31

HOOFDSTUK 4: THEORETISCH KADER ... 33

4.1 INLEIDING... 33

4.2 SUPPLY-CHAIN... 33

4.2.1 Integratie en inbedding in de supply chain... 33

4.3 KLANTORDERONTKOPPELPUNT (KOOP) ... 34

4.3.1 Belangen van de positie van het KOOP... 35

4.3.2 Het optimale ontkoppelpunt ... 35

4.4 VOORRADEN... 36

4.4.1 VOORRAADVORMEN... 36

4.4.2 VOORRAADKOSTEN... 37

4.5 PRODUCTIEKARATERISTIEKEN... 38

4.5.2 Batchgroottes / runlengte ... 38

4.5.3 Interferentieprobleem ... 39

HOOFDSTUK 5: DIAGNOSE... 40

5.1 INLEIDING... 40

5.2 DE VERSCHILLENDE ONTKOPPELPUNTEN VOOR AVEBE ... 40

5.2.1 De verschillende ontkoppelpunten voor AVEBE... 40

5.2.1 Welke ontkoppelpunten zijn er te onderscheiden buiten de voorraadpunten?... 41

5.2.2 CONCLUSIE... 44

5.3 WELKE BEPERKINGEN WORDEN VANUIT HET PRODUCT/MARKT OPGELEGD AAN DE PLAATSBEPALING VAN HET KOOP? ... 45

5.3.3 De productstructuur... 46

5.3.4 Kwaliteitseisen ... 47

5.3.5 Houdbaarheid... 48

5.4 WELKE BEPERKINGEN WORDEN VANUIT HET PROCES OPGELEGD AAN DE PLAATSBEPALING VAN HET KOOP?... 50

5.4.1 Inleiding ... 50

5.4.2 Productiekarakteristieken... 50

5.4.4 Conclusie ... 55

5.5 WELKE EISEN WORDEN VANUIT DE VOORRADEN OPGELEGD AAN DE PLAATSBEPALING VAN HET KOOP? 56 5.5.1 Inleiding ... 56

5.5.2 Welke typen voorraden zijn er te onderscheiden binnen AVEBE?... 56

5.5.3 Ontkoppelingsvoorraad... 56

5.5.4 Capaciteitsvoorraad ... 57

5.5.5 Voorraadkostenfactoren... 57

5.5.6 Op welke manier komt het huidige voorraadniveau tot stand? ... 58

5.5.7 Conclusie ... 59

5.6 WELKE EISEN WORDEN VANUIT DE LEVERINGSPRESTATIES OPGELEGD AAN DE PLAATSBEPALING VAN HET KOOP? ... 60

5.6.1 Inleiding ... 60

5.6.2 Levertijden... 60

5.6.3 Levertijden per regio “transporttijd” ... 60

5.6.4 Leverbetrouwbaarheid ... 60

5.6.5 Bereiken doelstelling leverbetrouwbaarheid... 62

5.6.6 Conclusie ... 62

5.7 HOE VERHOUDEN DE VERSCHILLENDE BEPERKINGEN EN EISEN DIE VANUIT DE VERSCHILLENDE FACTOREN AAN HET KOOP GESTELD WORDEN ZICH TOT ELKAAR? ... 63

5.7.1 Inleiding ... 63

5.7.2 INTERNE FACTOREN... 63

5.7.3 Externe factoren ... 64

5.7.4 HOE VERHOUDEN DE VERSCHILLENDE EISEN EN BEPERKINGEN ZICHT TOT ELKAAR? ... 65

HOOFDSTUK 6: HERONTWERP ... 68

6.1 INLEIDING... 68

6.2 SPECIFICATIE... 68

6.2.1 Doelen ... 68

6.2.2 Randvoorwaarden... 69

6.2.3 Prestatiecriteria ... 70

6.3 ONTWERPEN... 70

6.3.1 Inleiding ... 70

6.3.2 Genereren van een alternatief ontwerp voor het KOOP... 70

6.4 REALISATIE... 79

6.5 CONCLUSIE (AANBEVELINGEN)... 79

6.6 REFLECTIE OP HET ONDERZOEK... 81

LITERATUURLIJST... 82

BIJLAGE 1. CIJFERS... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

PRODUCTMIX “HALFFABRIKAAT”...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. VERPAKKINGSVORMEN...ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED. BIJLAGE 2. PRODUCT UITLEVERPROCES (STAP 6) ... ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

Hoofdstuk 1: AVEBE en onderzoeksopzet deel I

1.1 Inleiding

Dit hoofdstuk vormt het startpunt van de scriptie behorende bij het afstudeeronderzoek wat door mij is verricht bij AVEBE b.a. productielocatie Foxhol. In dit hoofdstuk zal allereerst worden ingegaan op de geschiedenis van AVEBE (§ 1.2). Vervolgens komen kort de organisatiestructuur (§ 1.3) en de business unit waarbinnen het onderzoek is verricht aan de orde (§ 1.4). Ten slotte zal in § 1.5 een beschrijving worden gegeven van het probleem dat als uitgangspunt van het onderzoek heeft gediend.

1.2 Geschiedenis

In 1919 werd het 'Coöperatieve Aardappelmeel Verkoopbureau AVB' opgericht om de belangen van de coöperatieve zetmeelindustrie te bundelen. De voornaamste taak was het verkopen van aardappelzetmeel op de wereldmarkten dat door de aangesloten coöperatieve fabrieken werd geproduceerd. In 1948 heeft AVB haar basis uitgebreid door zelf het zetmeel te gaan derivatiseren. Het derivatiseren van zetmeel houdt in dat het door toevoeging van chemicaliën en/of het toepassen van bewerkingen andere eigenschappen krijgt. Hierdoor wordt er een breder afzetgebied bereikt. In hetzelfde jaar wordt de naam veranderd in 'Coöperatieve Verkoop- en Productievereniging van aardappelmeel en derivaten Avebe b.a.'. In de jaren daarna hebben verschillende fusies met en overnames van zetmeel- en derivatenfabrieken plaats gevonden. Door de jaren heen zijn de productieactiviteiten verder gerationaliseerd door de productie te concentreren en voordelen van schaalgrootte te zoeken. Avebe heeft haar positie trachten te versterken door ook alternatieve zetmelen als maïs, tarwe en tapioca en derivaten uit deze zetmelen te gaan produceren.

Avebe heeft productievestigingen in Nederland, Duitsland, Zweden Frankrijk, Verenigde Staten en Thailand. De coöperatie heeft ca. 4.000 leden in Nederland en ca. 2.500 leden in Duitsland. Deze leden hebben de plicht en het recht om een bepaalde hoeveelheid industrie- aardappelen te leveren aan Avebe. Zodoende wordt de grondstof aanvoer zeker gesteld. In Nederland wordt zetmeel geproduceerd op de locaties in Ter Apelkanaal, Gasselternijveen en Foxhol. Derivatisering van zetmeel vindt plaats op de locaties Ter Apelkanaal, Foxhol en Veendam.

1.3 Organisatiestructuur

Avebe is sinds 1995 overgegaan naar een business unit structuur met daarnaast een aantal service units.

Voorheen waren de activiteiten veelal georiënteerd op de verschillende locaties, die toen een sterke eigen identiteit hadden. In de nieuwe business unit structuur is getracht om de markt centraler te stellen en de verschillende soorten producten te categoriseren op basis van de soort markt die wordt beleverd.

De business unit Agro is verantwoordelijk voor een optimale en constante toelevering van de aardappelen. De business unit Zetmeel & Diervoeding is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, productie en afzet van zetmeel en van de nevenproducten. De business unit New Business heeft tot doelstelling nieuwe afzetmogelijkheden te ontwikkelen door nieuwe toepassingen of markten te vinden. De business unit Ingrediënts for Food and Pharma (IFP) ontwikkelt, produceert en zet producten af ten behoeve van de voedings- en farmaceutische industrie. De business unit Paper (HUP A) is verantwoordelijk voor de ontwikkeling, productie en afI.et van derivaten voor de papierindustrie. De business unit Industrial Applications ontwikkelt, produceert en zet producten af voor de olie- textiel- en kleefstoffenindustrie. Binnen deze business unit zal dit onderzoek plaatsvinden. In § 1.4 zal daarom verder op deze BU worden ingegaan.

Naast de verschillende business units zijn er service units die tot doel hebben om de verschillende business units te ondersteunen. De belangrijkste service unit is de service unit Logistiek & Inkoop (L&I). De service unit L&I is

verantwoordelijk voor de inkoop van grondstoffen, hulpstoffen, chemicaliën en emballage (GHCE), productieplanning, orderverwerking, logistieke operaties en transport.

1.4 Industrial Applications

De divisie Industrial applications valt onder te verdelen in twee verschillende business units. Aan de ene kant is er de business unit Papier en lijmen, met een verkoopvolume van 320.000 ton waarvan ca. 1200000 ton aardappelzetmeel. Aan de andere kant is er de business unit Industrial specialties, deze business unit heeft een verkoopvolume van 80.000 ton. Bij elkaar genomen is de divisie Industrial applications verantwoordelijk voor 400.000 ton verkoopvolume van zetmeel en zetmeelderivaten. Dit komt neer op ongeveer 50% van de totale zetmeel productie van de productie van AVEBE. De business unit Industrial specialties levert aan veel verschillende takken van de markt. Zo gaat, van de totale productie, van de business unit Industrial specialties:

ca. 45.000 ton naar de textielmarkt, ca. 12.000 ton naar de oliemarkt, ca. 7.000 ton naar de bouwnijverheid en ca.

16.000 ton gaat naar diverse markten.

1.5 Focus van het onderzoek

Binnen AVEBE is er een grote diversiteit aan verpakkingsvormen, met name binnen de divisie Industrial specialties. Deze diversiteit wordt veroorzaakt door het klantspecifieke karakter van de producten die binnen deze business unit (BU) worden geproduceerd. Daarnaast wordt elke verpakkingsvorm binnen het logistieke systeem van AVEBE beschouwd als een apart product. Met ander woorden een zetmeelderivaat X dat op zes verschillende manieren wordt verpakt (zes product-verpakkings-combinaties), wordt beschouwd als zes verschillende producten.

In de huidige situatie wordt er geproduceerd op voorraad. Dit produceren vindt plaats aan de hand van een planning op basis van historische voorspelling, ook wel de forecast genoemd. Deze forecast blijkt uit voorgaande studies een lage betrouwbaarheid te hebben. De combinatie van de grote productdiversiteit en het produceren op basis van een onbetrouwbare forecast, brengt een aantal problemen met zich mee. Het management van de BU heeft de volgende problemen geconstateerd: -Grote (incourante) voorraden (hoge voorraadkosten);

-Niet kunnen voldoen aan de wensen van de klant.

Vanuit het management binnen AVEBE is de wens geformuleerd te onderzoeken welke aanpassingen er mogelijk zijn om minder afhankelijk te zijn van de forecast bij het realiseren van een productieplanning. In samenspraak is besloten dat de focus van mijn onderzoek intern gericht zou zijn. Met andere woorden welke interne aanpassingen zijn nodig om de problemen, die geconstateerd worden, op te lossen.

Op basis van bovenstaande problematiek is een probleemstelling gedefinieerd. De functie van de probleemstelling is tweeledig: Afstemming met de opdrachtgever en interne sturing van het onderzoek. De probleemstelling zal een klassieke probleemstelling zijn zoals de Leeuw (1996) gedefinieerd heeft. De probleemstelling omvat daarom een doelstelling, vraagstelling en eventuele randvoorwaarden.

In deel één van de onderzoeksopzet zullen de doelstelling vraagstelling en de randvoorwaarden van het vooronderzoek gepresenteerd worden. Na de beschrijving, het theoretische kader en het vooronderzoek, zal in deel twee van de onderzoeksopzet het conceptuele model van het onderzoek besproken worden en worden aan de hand van dit conceptuele model deelvragen gepresenteerd.

1.6 Probleemstelling vooronderzoek

1.6.1 Doelstelling

Het in kaart brengen van de knelpunten in de productie- en/of besturingsstructuur die de problemen veroorzaken zoals deze in § 1.5 zijn geformuleerd. Om op basis hiervan een probleemstelling te formuleren waarmee richting wordt gegeven aan een hoofdonderzoek naar de verbetermogelijkheden in het interne proces binnen AVEBE.

1.6.2 Vraagstelling

Welke knelpunten in de productie- en besturingsstructuur zijn oorzaak van de problemen waarmee

Procesrandvoorwaarden:

De duur van het praktijkonderzoek is zes maanden.

Concurrentiegevoelige informatie opgedaan tijdens het onderzoek zal vertrouwelijk behandeld moeten worden.

Productrandvoorwaarden:

De aanbevelingen dienen aan te sluiten bij de strategische doelstellingen die men zich gesteld heeft.

De aanbevelingen dienen een minimaal beslag te leggen op financiële middelen, het huidige productieapparaat moet in de eerste instantie als een gegeven beschouwd worden. Wanneer na analyse blijkt dat bepaalde apparatuur een duidelijke bottle neck vormt dan kan een aanbeveling in de vorm van een uitbreidingsinvestering plaats vinden.

1.7 Opbouw verslag

Na deel één van de onderzoeksopzet volgt in hoofdstuk twee een beschrijving van het vooronderzoek. Het doel van dit vooronderzoek is om de problemen rondom het huidige voortbrengingsproces in kaart te brengen, om op basis hiervan de onderzoeksopzet deel twee te kunnen vormgeven.

Na hoofdstuk twee volgt deel twee van de onderzoeksopzet. In dit deel zal het conceptuele model van het onderzoek gepresenteerd worden. Naar aanleiding van het conceptuele model wordt de hoofdprobleemstelling en de deelvragen voor het verder vervolg van het onderzoek opgesteld.

Na deel twee van de onderzoeksopzet volgt in hoofdstuk vier een theoretische verkenning. Het doel van deze verkenning is om enerzijds theoretische invalshoeken op het begrip planning te presenteren, anderzijds wordt in dit hoofdstuk aangegeven welke invalshoeken er in het verloop van het verslag gebruikt gaan worden tijdens de beschrijving en de analyse.

In hoofdstuk vijf wordt een uitgebreide beschrijving en karakterisering van het operationele voortbrengingsproces en de direct daarop van invloed zijnde omgevingsvariabelen gegeven.

In het hoofdstuk zes volgt de diagnose die voldoende inzicht moet geven voor het opstellen van een herontwerp in hoofdstuk zeven.

Bovenstaande wordt inzichtelijk gemaakt in onderstaand figuur.

In de bijlagen zijn enkele deelonderzoeken te vinden die ter ondersteuning van het hoofdonderzoek dienen.

6. Diagnose 2. Vooronderzoek

4. Theoretisch kader 5. Beschrijving

1. Onderzoeksopzet deel één

7. Herontwerp

Fig.1: Onderzoeksaanpak 3. Onderzoeksopzet deel twee

Hoofdstuk 2: Het vooronderzoek

2.1 Inleiding

In dit hoofdstuk zal een beschrijving worden gegeven van het vooronderzoek dat in het kader van dit onderzoek verricht is. Het doel van dit vooronderzoek is verwoord in de vooronderzoek probleemstelling zoals deze in hoofdstuk 1 is geformuleerd, deze luidt:

2.1.1 Doelstelling

Het in kaart brengen van de knelpunten in de productie- en/of besturingsstructuur die de problemen veroorzaken zoals deze in § 1.5 zijn geformuleerd. Om op basis hiervan een probleemstelling te formuleren waarmee richting wordt gegeven aan een hoofdonderzoek naar de verbetermogelijkheden in het interne proces binnen AVEBE.

2.1.2 Vraagstelling

Welke knelpunten in de productie- en besturingsstructuur zijn oorzaak van de problemen waarmee het management van AVEBE geconfronteerd wordt?

Om op basis hiervan een probleemstelling te formuleren die als uitgangsposities kan dienen voor het hoofdonderzoek. Binnen dit hoofdstuk zal in de eerste paragraaf aandacht worden besteed aan de productiestructuur. Vervolgens zal de besturingstructuur worden beschreven. In de derde paragraaf zal een operationalisatie van de ‘wensen van de klant’ aan de orde komen. In de laatste paragraaf worden de productie- en besturingsstructuur geanalyseerd in het licht van de problemen die aanleiding zijn voor het onderzoek (zie § 1.5). Uiteindelijk zal deze laatste paragraaf resulteren in een tweetal hoofdproblemen / knelpunten, die aanleiding zijn voor het hoofdonderzoek.

2.2 Productiestructuur 2.2.1 Beschrijving

De hoofdgrondstoffen voor de productie van derivaten op de walslijnen zijn aardappelzetmeel en maïszetmeel.

Deze walslijnen zijn gesplitst over twee productie locaties. De walslijnen M en N en de –lijnen P/R en S/T (samen P/T). De verschillen tussen deze twee productie locaties zijn gering en voor het onderzoek niet relevant. Voor het beschrijven van het primaire proces wordt dit proces opgedeeld in vijf delen, namelijk het voorland, reactoren, walsen, het achterland en de opslag.

Het voorland

In het voorland worden de grondstoffen toegevoegd aan de reactor. In het onderstaande figuur staat een afbeelding van het voorland.

Fig. 2: Het voorland

Als hoofdingangmateriaal geldt het aardappel- of maïszetmeel. Dit wordt aangeleverd in de vorm van een zetmeelsuspensie (niet oplosbaar). Deze suspensie worden in bulk aangevoerd vanaf de aardappelzetmeelfabriek (in het geval van aardappelzetmeel) en door verschillende leveranciers ( in het geval van maïszetmeel). Naast het zetmeel worden ook hulpstoffen en chemicaliën aangevoerd. Hulpstoffen die een rol spelen in het proces worden aangevoerd in zakken en opgeslagen in reservoirs, de voorraadbins. Vanuit deze bins worden ze via de maagdband gedoseerd in de reactoren. De zetmeel (aardappel of maïs) worden via een gesloten circuit aan de reactor (autoclaaf) toegevoegd. Dit toevoegen moet gezien worden als aftappen. Er wordt zoveel van een bepaalde stof afgetapt zoals voorgeschreven in het recept.

De Reactor

De reactie in de autoclaaf heeft als hoofddoel om het product koudwateroplosbaar te maken en bepaalde eigenschappen aan het product mee te geven (derivatisering). De reactietijd kan hierbij verschillen van een halfuur tot een uur. Fig. 3: De reactor.

De doorlooptijd van de processtap reactor ligt op ongeveer twee tot drie uur. Deze procestijd bestaat uit de reactietijd en een bezinkingstijd. Na verloop hiervan wordt het reactiemengsel met luchtdruk in het buffervat geperst (zie figuur x.x). Het buffervat dient hierbij als tussen opslag voor gereed reactiemengsel, om een continue voeding naar de wals te waarborgen. Met de grootte van de reactor, maar met name met de grootte van het buffervat wordt de maximale batchgrootte bepaald.

De walsen

Het reactiemengsel wordt vanuit het buffervat op de wals gedoseerd in een continue stroom. De wals bestaat uit een door stoom verhitte cilinder, een keerrol (kleine cilinder) en een aantal drukrollen.

Fig. 4: De walsen

Het reactiemengsel wordt aan de bovenkant van de cilinder door drukrollen gelijkmatig verdeeld over de cilinder.

Dit wordt de walsfilm genoemd. Deze walsfilm kleeft aan de door stoom verhitte cilinder en draait mee totdat de film wordt afgesneden door een mes. De walsfilm zakt enkele meters naar beneden en droogt tijdens het zakken verder. De dikt van de walsfilm wordt bepaald door de stand van de drukrollen.

Na het uitdrogen wordt de walsfilm in de trog onder de wals door de hekel kapot geslagen. De ontstane vlokken vallen in een bakjestransporteur. In deze transporteur komen twee productstromen van de lijn, die elk van een andere reactor en wals afkomstig zijn, bij elkaar. Het product wordt getransporteerd naar de molens, het begin van het achterland. Dit transporteren gebeurt middels het luchttransport systeem. Dit systeem blaast de vlokken door pijpleidingen naar de volgende processtap.

Het achterland

In de molens wordt het product gemalen tot de gewenste deeltjesgrootte. Hiermee wordt de vuldichtheid van het product in de zakken bepaald. De mate waarin het product de gewenste deeltjesgrootte verkrijgt hangt af van het toerental en de perforatie van de korf in de molen. Vervolgens gaat het product, als het geconserveerd moet worden, naar de shugi menger die er een conserveringsmiddel overheen spuit (alleen mogelijk bij lijn M en P/R).

Als het toevoegen van een conserveringsmiddel niet nodig is en bij de overige walslijnen gaat het product naar de voor- of opzaksilo.

Het al dan niet gemengde product komt terecht in de allgayer-zeef, waar scheiding in drie fractie plaatsvindt:

1. Grove fractie (ook wel overloop genoemd: de diameter is productafhankelijk en maximaal 5 mm): wordt opnieuw vermalen of opgezakt en via de maagdband weer in de reactor gedoseerd;

2. Product binnen de specificaties: wordt opgeslagen in de opzaksilo;

3. Fijne fractie (diameter < 250 µm): wordt opgeslagen en teruggewerkt naar de reactor via de maagdband.

Het product dat binnen de specificaties ligt wordt opgevangen in een opzaksilo en blijft hier tot het kan worden opgezakt. Bij het opzakken komt het product eerst in een buffersilo terecht. Via een vulmachine stroomt het

worden door de buffersilo opgevangen. De opzakmachine kan apart grove en fijne producten verwerken. Het aanbrengen van de zakken aan het apparaat, het vullen en het sluiten van het ventiel gebeurt automatisch. De operator moet er wel voor zorgen dat de zakken op de juiste manier zijn neergelegd. Dit neerleggen van de juiste zakken is de enige handmatige activiteit dien in het achterland aan het proces worden uitgevoerd.

De volle zakken gaan vervolgens via een transportband naar een de palletiseermachine. Tijdens dit transport worden de zakken voorzien van een lijmlaag. Deze lijmlaag moet er voor zorgen dat de zakken niet van elkaar vallen tijdens volgende transporten.

Fig. 5: Het achterland

Opslag (warehousing) / logistiek

Zoals in onderstaand figuur te zien is worden de pallets met een treintje vanaf de palletiseermachine (P in de figuur) naar het warehouse getransporteerd. Hier worden de (ongewikkelde) pallets eerst opgeslagen in de

‘warehouse tijdelijke opslag’. Deze opslag vindt plaats op basis van de producteigenschappen. Dus de producten met overeenkomstige eigenschappen worden bij elkaar gezet.

P P

Wals M/N

Ext.

1/2

Intern transport van pallets

Zetveld

Wikkel- machine

1

3 5

2 6

4

Laadplatform

Wals PRST

P

Warehouse tijdelijke opslag

Fig.6: Warehousing

Symboolverklaring behorende bij bovenstaande figuur.

P: Staat voor de verschillende palletiseermachines.

1: Deze stroom staat model voor de ongewikkelde pallets die eerst in de voorraad geplaatst worden.

2: Deze stroom staat model voor pallets die direct nadat ze van de productie komen direct gewikkeld worden.

3: Deze stroom staat model voor de pallets die als order afgeroepen worden en gewikkeld worden vanuit de bestaande voorraad.

4: Deze stroom staat model voor pallets die op rustige momenten vast vooruit worden gewikkeld. Deze pallets worden over het algemeen ook weer teruggeplaatst in de tijdelijke opslag.

5: Deze stroom staat model voor pallets die op rustige momenten vooruit worden gewikkeld en weer worden teruggeplaatst in de tijdelijke opslag.

6: Deze stroom staat model voor de pallets die na het wikkelen gereed worden gezet voor transport.

Het vrijgeven van een order is de trigger om de pallets binnen het warehouse te verplaatsen naar het zetveld. De order eigenschappen bepalen of de order gewikkeld dient te worden. Vanaf het zetveld wordt de truck beladen.

2.2.2 Typering productieproces Inleiding

In deze paragraaf zal eerst een beschrijving worden gegeven van de fysieke inrichting van het proces. Dit wordt ook wel de grondvorm genoemd, deze grondvorm zal worden geaggregeerd naar activiteiten en is een vertaling van de beschrijving uit § 2.2.1. Deze vertaling is noodzakelijk om in § 2.4 een diagnose op de productiestructuur los te kunnen toepassen. Voor activiteiten kunnen drie analyseniveaus worden onderscheiden (Hoekstra e.a., 1987):

1. Structuuranalyse: analyse van de relatie tussen processen;

2. Procesanalyse: analyse van de relatie tussen bewerkingen;

3. Bewerkingsanalyse: analyse van de relatie tussen handelingen.

In het kader van dit onderzoek is het zinvol om de grondvorm dusdanig te beschrijven dat procesanalyse mogelijk

bewerkingen is. Waardoor het ook mogelijk is om een uitspraak te doen over de mogelijkheid tot ontkoppeling tussen de bewerkingen.

Theoretisch kader vooronderzoek Typering productiesituatie

Voor de typering van de productiesituatie wordt de typologie zoals gepresenteerd door Bertrand et al (1998) gebruikt. Er zijn twee hoofdfactoren te onderscheiden die bepalend zijn voor de logistieke kenmerken van een productieafdeling. Dit zijn respectievelijk: De complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde.

Dit heeft betrekking op de mate van wijzigingen in het capaciteitsbeslag en de mate van wisselende routings binnen een afdeling. De complexiteit in de materiaalstructuur. Met de complexiteit van de materiaalstructuur wordt gedoeld op het aantal verschillende materialen dat nodig is voor het vrijgeven van een werkorder.

Interne organisatie

Bertrand et al stellen dat het productie- en distributieproces vaak bestaat uit vele deelprocessen die met (deels) verschillende capaciteitsbronnen en op verschillende locaties wordt uitgevoerd. De interne organisatie kan functioneel of productgericht zijn. Bij een functionele organisatie zijn de productieafdelingen gespecialiseerd in bepaalde technologieën. Dit leidt vaak tot complexe materiaalstromen binnen de organisatie. Bij een productgerichte organisatie beschikt elke afdeling over alle technologieën om een bepaald product te kunnen maken. Dit leidt tot relatief eenvoudige materiaalstromen. (Betrand et al 1998)

Productieproces vereisten

Vanuit en productieoogpunt zijn er enkele eisen die van kracht zijn. Zo is het gewenst dat er lage (tussen) voorraden aanwezig zijn en er weinig tot geen (half) producten op de vloer staan. Een andere eis is dat men zo efficiënt mogelijk wil draaien. Dit houdt vaak in dat men zo groot mogelijke charges wil draaien en zo min mogelijk wil omstellen. Het omstellen wordt het liefst uitgesteld tot in de pauze of tot aan het eind van de dag. Deze eis is eigenlijk in tegenstelling met de eisen die een klant stelt aan de producerende organisatie. De klant heeft namelijk liever zo klein mogelijke charges en wordt liever vaker aangeleverd met kleine charges dan minder vaak met grote charges.

Performance dimensies Slack

Slack et al (1998) hebben een aantal performance dimensies beschreven. Deze dimensies zullen tijdens de beschrijving gebruikt worden om aan te geven hoe men op de verschillende performance dimensies wenst te scoren en hoe men de gewenste prestatie op elke performance dimensie tracht te bereiken.

Hieronder wordt een operationalisering van deze performance dimensies gegeven.

Kwaliteit kan men interpreteren als de mate waarin voldaan wordt aan de afgesproken specificaties met betrekking tot het geleverde product. Kwaliteit wordt hier dus beschouwd als de betrouwbaarheid met betrekking tot wat er geleverd wordt.

Materiaal- complexiteit Capaciteits-

complexiteit

Enkelstuks/klein- seriefabricage van

componenten

Projectgewijze assemblage

Grootserie/massa- assemblage Seriegewijze

fabricage

Procesgewijze fabricage

laag hoog

laag

hoog

Fig 7.: Typologie

Snelheid kan men interpreteren als de klantorder levertijd, de doorlooptijd van het proces van klantenorder verwerking. Componenten daarvan zijn de doorlooptijden van de verschillende bewerkingen. Naast de klantenorder levertijd wordt in de dimensie snelheid ook meegenomen de tijd die nodig is om te reageren op wijzigingen in de klantenorders. Deze wijzigingen kunnen wijzigingen zijn op het gebied van hoeveelheid en de mix van producten. In de beschrijving wordt steeds de doorlooptijd per afdeling weergegeven.

Betrouwbaarheid. Deze dimensie kan ontrafeld worden naar de betrouwbaarheid met betrekking tot producteigenschappen en wijze van aanlevering enerzijds en betrouwbaarheid met betrekking tot de timing van levering anderzijds. Betrouwbaarheid met betrekking tot producteigenschappen valt onder kwaliteit. Daarom zal ik het begrip betrouwbaarheid beperken tot de betrouwbaarheid met betrekking tot de timing van levering.

Flexibiliteit. Er vallen twee basisdimensies onder het begrip flexibiliteit: snelheid en variëteit. Snelheid hangt samen met de mate waarin een organisatie in staat is te reageren op klantenorders of een wijziging daarin. Deze basisdimensie is al verwerkt in het begrip snelheid. Variëteit betreft het vermogen om tegelijkertijd verschillende typen product te maken en te leveren. Een goede maat voor variëteit is het aantal typen product dat per tijdseenheid gemaakt kan worden.

Kosten. Voor het begrip kosten kunnen verschillende kostensoorten worden onderscheidden: materiaalkosten, personeelskosten, opleidingskosten, kosten voor het gebruik van machines en ruimten, kosten voor het houden van voorraden, besturingskosten etc. Verder valt er een verdeling te maken in kosten die gemaakt worden om de productie naar een hoger niveau te brengen en anderzijds zijn er kosten die gemaakt worden als gevolg van onregelmatigheden in de productie.

2.2.2.1 Het primaire proces op procesanalyse-niveau

Binnen de afdeling productie produceert en verpakt men op basis van de orderstromen die van verkoop via planning op de werkvloer terecht komen. Het klantspecifiek verpakken vergt veel afstemming binnen de productieafdeling. Allereerst zal ik de grondvorm met bijbehorende stappen weergeven alvorens met een verklaring te komen voor de afstemmingsbehoefte.

Fig.8: grondvorm huidige situatie

De verschillende stappen, die te onderscheiden vallen in bovenstaande figuur, zullen nu een voor een worden behandeld.

De productiestap is reeds gedetailleerd aan de orde geweest in § 2.2.1. Hier zal op deze plek niet verder worden ingegaan. De belangrijkste conclusie uit deze paragraaf is de ‘starre’ koppeling tussen produceren en verpakken.

Palletiseermachine, deze machine stapelt een bepaald aantal zakken op een pallet, dit aantal is variabel. Voor zowel de producten van wals als van de extruder is het benodigd om de zakken op de pallet te verlijmen zodat deze tijdens intern transport stevig op de pallet blijven liggen.

Voorraad, binnen de huidige situatie worden ongewikkelde pallets eerst in de voorraad geplaatst.

Wikkelen, wanneer een order gereedgemaakt moet worden voor verzending vindt het daadwerkelijke wikkelen plaats. Na het wikkelen zal de order gereedgezet worden voor verzending op de zetplaats. Het is ook mogelijk dat er vooruit wordt gewikkeld op momenten dat het wat rustiger is.

Voorraad, wanneer men vooruit heeft gewikkeld en de order hoeft nog niet vervoerd te worden dan zal de order als gewikkeld terug geplaatst worden in het warehouse.

Zetveld, hier worden de orders die vervoerd moeten worden geplaatst om ingeladen te worden in de vrachtauto.

Binnen de huidige situatie valt vooral op dat er drie voorraadpunten zijn een grondstofopslag punt, een voorraadpunt voor het wikkelen en een -punt na het wikkelen.

klant

Productie Wikkelen

Voor- raad Voor-

raad Palletiseermachine

Voor- raad

2.2.2.2 Typering van het productieproces

Binnen de literatuur met betrekking tot de typering van een productieproces, komen twee variabelen naar voren die bepalend zijn voor de logistieke structuur van de productieafdeling. Deze variabelen zijn:

-Complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde.

-Complexiteit van de materiaalproblematiek

Ad 1.

De herhalingsgraad in de vraag naar het product is hier bepalend. Bij een hoge herhalingsgraad is er relatief weinig productonzekerheid. Bij een lage herhalingsgraad is er sprake van relatief veel productonzekerheid Ad 2.

Deze variabele heeft betrekking op de verschillende materialen die nodig zijn voor het uitvoeren van een order.

Wanneer er een grote verscheidenheid aan materialen nodig is voor het uitvoeren van een order, heeft dit een complexe productiestructuur tot gevolg. (Bertrand e.a., 1998)

Bovenstaande variabelen worden in het onderstaande figuur tegen elkaar uitgezet, tevens is hier voor elke extreme situatie een productiestructuur getypeerd.

Fig. 9 Typologie van productiestructuren

De volgende productiestructuren zijn uit het bovenstaande figuur te onderscheiden:

Enkelstuks- en kleinseriefabricage;

Procesgewijze fabricage;

Grootserie- massa assemblage;

Projectgewijze fabricage;

Seriegewijze fabricage.

Een eerst verkenning laat zien dat de materiaalcomplexiteit hoog is binnen het verpakkingsproces van AVEBE.

Er zijn veel verschillende soorten pallets, wikkelfolies en zakken. De producttypologie voor het verpakkingsproces is dus te vinden in de hoek van de projectgewijze fabricage en de grootserie- massa assemblage. De uiteindelijke typering hangt af van de capaciteitscomplexiteit van het verpakkingsproces.

Materiaalcomplexiteit

Laag

Hoog

Laag Hoog

Procesgewijze fabricage

Capaciteits-

complexiteit Seriegewijze

fabricage

Enkelstuks/kleinserie fabricage

Grootserie/massa assemblage

Projectgewijze fabricage

Om een betere indruk te krijgen van de twee variabelen capaciteit- en materiaalcomplexiteit, zal ik een beschrijving geven van de drie algemene aspecten die een duidelijke richtlijn geven hoe de productiesituatie kan worden getypeerd. Dit zijn de volgende drie aspecten (Bertrand e.a., 1998):

1. Complexiteit;

2. Onzekerheid en dynamiek;

3. Flexibiliteit van resources.

Ad 1. Complexiteit

De complexiteit van een productieproces wordt onder andere bepaald door (Bertrand e.a., 1998):

• Variëteit in producten

• Variëteit in klanten

• Variëteit in bewerkingen

• Variëteit in routings

• Aantal bewerkingen per routing

• Variëteit in resources

• Aantal resources gelijktijdig nodig per bewerking

Om een indruk te krijgen van de complexiteit van het verpakkingsproces binnen AVEBE zal ik aan de bovengenoemde variabelen een score geven die duidelijk moet maken of iets meer of minder complex van aard is.

De variëteit in producten is erg hoog. Er zijn zeer veel verschillende PVC’s per product. Hieruit blijkt dat een product binnen dit onderzoek beschouwd wordt als zijnde een product.

Variëteit in klanten is qua verschillen in verpakkingswensen redelijk hoog dit hangt redelijk samen met de variëteit in producten. Er is echter wel een bepaald verpakkingskader waarbinnen een groot gedeelte van de verpakkingsvraag ligt.

Variëteit in bewerkingen is relatief laag er moet wel met verschillende verpakkingsmaterialen gewerkt worden maar dit zorgt niet voor een grote variëteit in de bewerkingen.

De variëteit in de routings is erg hoog. Figuur 6 geeft een goed inzicht in de grote variëteit in routings die er voorkomen binnen de warehousing.

Het aantal bewerkingen per routing is voor elke pallet bijna identiek de variëteit hierin is dus laag te noemen. Het enige verschil dat hierbij op treedt is het aantal logistieke acties dat per pallet wordt ondernomen. Als deze logistieke acties als bewerkingen worden opgevat dan is de variëteit in het aantal bewerkingen per routing hoog.

De variëteit in resources (mensen, middelen en tijd) is laag er zijn steeds dezelfde resources nodig om een order te verpakken.

Complexiteit

De complexiteit van het verpakkingsproces valt op basis van bovenstaande scores als hoog te typeren. Een hoge complexiteit heeft veel coördinatie en informatieverwerking tot gevolg. Dit heeft effect op de manier waarop het

Complexiteitsvariabele Score

• Variëteit in producten

• Variëteit in klanten

• Variëteit in bewerkingen

• Variëteit in routings

• Aantal bewerkingen per routing

• Variëteit in resources

++

+ - ++

-/+

--

productieproces is ingericht en is bepalend voor de capaciteitscomplexiteit. Bij een hoge complexiteit is een productieproces moeilijk te sturen.

Onzekerheid en dynamiek

Er is sprake van een dynamische beheerssituatie van een productieproces wanneer er op veranderingen moet worden gereageerd. Een beheerssituatie is onzeker wanneer de veranderingen onverwacht komen. Er is met betrekking tot onzekerheid en dynamiek een onderscheid te maken tussen de vraagkant en de resource-kant (Bertrand e.a., 1998).

Onzekerheid en dynamiek aan de vraagkant heeft met name betrekking op:

• De aard van het product

• Het soort klanten

De onzekerheid van de vraag is per soort product en soort klant verschillend. Bij een klantspecifiek product is de vraag van een (potentiële) klant, in theorie, al in een vroeg stadium aanwezig, maar er is onzekerheid of de vraag ook daadwerkelijk doorgaat en hoe de vraag er uiteindelijk uit komt te zien. Bij een standaardproduct is er meer onzekerheid wat betreft het tijdstip waarop de afnemer gaat afnemen. Bij klantspecifieke producten kan de onzekerheid in tegenstelling tot standaardproducten niet worden opgevangen door het produceren op eindproduct. Onzekerheid moet in het geval van klantspecifieke producten worden opgevangen door flexibiliteit in productie (Bertrand e.a., 1998). Bij AVEBE gebeurd dit juist op de tegenovergestelde manier. Men produceert klantspecifieke producten op voorraad. Dit gebeurt op basis van historische cijfers. Deze cijfers blijken echter maar een betrouwbaarheid van dertig procent te hebben. Hierdoor nemen de voorraden sterk toe en zit men vaak met klantspecifiek verpakte producten in de maag.

Dynamiek en onzekerheid aan de resource-kant heeft betrekking op:

• Betrouwbaarheid van de machines;

• Fluctuaties in de productietijden;

• Mate van personele afwezigheid;

• Graad van technologische beheersing;

• Betrouwbaarheid van levertermijnen van materialen en componenten;

• Betrouwbaarheid van kwaliteit van materialen en componenten.

De dynamiek en onzekerheid aan de resource-kant wordt voor AVEBE voornamelijk bepaald door de betrouwbaarheid van de levertermijnen van inpakmaterialen en componenten. De levertijd voor bijvoorbeeld een speciale maat pallet is ongeveer zes weken, terwijl de gemiddelde gecommuniceerde levertijd ongeveer op vier weken ligt. Deze factor bepaald dus voornamelijk de onzekerheid aan de resource-kant.

De dynamiek en onzekerheid wordt ook voor een groot gedeelte bepaald door de reactietijd op het vrijkomen van een order voor een klantspecifiek product. Dit is iets wat samenhangt met de levertijd van specialistische verpakkingsmaterialen die ongeveer zes weken bedraagt. De afnemer wil het product vaak binnen enkele dagen geleverd hebben. Wanneer er een korte reactietijd wordt verwacht voor het uitvoeren van een order dan moet er sprake zijn van flexibiliteit van resources (Bertrand e.a., 1998).

Hoe ziet het proces op bewerkingsanalyse-niveau eruit?

Binnen deze paragraaf zal ik inzoomen op het gedeelte van het proces vanaf het gereed halffabrikaat tot en met de plaatsing op het zetveld voor uitlevering van het eindproduct. Hierbij zullen de verschillende detailbewerkingen worden weergegeven, dit met de bedoeling om in het herontwerp duidelijke verschillen op bewerkingsniveau te kunnen signaleren.

0. Werkordervrijgave (voorafgaand)

Vanuit de operationele planning zoals deze door de lijnplanner is opgesteld, wordt een werkorder vrijgegeven voor een specifieke productierun. De werkorder geeft informatie over het te produceren product (draaisnelheid, hoeveelheid, kwaliteit etc.) en de verpakkingsvorm (zak, pallet, wikkeling etc.).

1. Opzakken van het product

De eerste stap is het opzakken van het product. Hierbij wordt het product in een van te voren bepaalde zak gestort. Deze zak is voor de complete productierun identiek. De operator let op de aanwezigheid van de zakken, de rest is volautomatisch.

2. Verlijmen/palletiseren van de zakken

De volgestorte zakken worden via een transportband richting de palletiseermachine vervoerd. Tijdens dit transport wordt er een lijmlaag op de zakken aangebracht. Deze lijmlaag dient ter voorkoming van het verschuiven van de zakken op de pallet (tijdens het vervoer en verslepen). Bij de palletiseermachine aangekomen worden de zakken volautomatisch op een pallet geladen. Deze pallet is tevens identiek voor de complete productierun, evenals de hoeveelheid zakken die op een pallet worden aangebracht.

3. Tijdelijke opslag (wachtrij)

Vervolgens worden de pallets door een heftruck op het gereedstaande treintje geplaatst. Dit treintje is voor het transport naar de warehousing. De operator van de heftruck en het treintje werken in dagdienst. De aanvoer van pallets is echter continue (ideaale situatie), hierdoor ontstaat er tijdens uren buiten de dagdienst een wachtrij van pallets die wachten op vervoerscapaciteit. Deze wachtrij wordt vervolgens weer weggewerkt gedurende de volgende dagdienst.

4. Plaatsing in warehousing

Na aankomst van het treintje in het warehouse worden de pallets door een heftruck afgeladen en gealloceerd. Dit gebeurt volgens het fixed-allocation prinicipe. Hierbij heeft elk product zijn eigen plaats in het warehouse. Dit principe heeft als voordeel dat de producten makkelijk te traceren zijn en er een goed overzicht te krijgen is van de actuele voorraden. Bij gebrek aan ruimte laat het systeem niet toe dat er flexibel met de beschikbare ruimte wordt omgegaan. Er mag dus geen andere product dan het toegewezen product op een bepaalde plaats staan.

Dit heeft voor AVEBE als gevolg dat er producten in de gangpaden worden gezet bij ruimtegebrek. Maar het voornaamste gevolg is het alloceren van producten bij externe opslag in verband met een fictief ruimtegebrek.

Deze externe allocatie brengt extra logistieke- en opslagkosten met zich mee.

5. Wikkelen

Het wikkelen van de pallets gebeurt volgens twee “strategieën”, de strategie 40 of strategie 50 producten. De strategie die met betrekking tot het wikkelen gevolgd dient te worden staat vermeld op de werkorder. In het geval van een strategie 40 product wordt deze batch gewikkeld zo snel er capaciteit beschikbaar is. In de praktijk worden de pallets wel eerst in de fixed-location geplaatst. Voor deze producten is reeds in de forecast beslist dat er gewikkeld dient te worden. Bij strategie 50 producten wordt gewacht met het wikkelen tot er een klantorder binnen is gekomen. Feitelijk wordt er voor deze producten gekozen om te wikkelen op klantorder. Dit zijn producten waarbij in het verleden is gebleken dat het onvoorspelbaar is of de klant een gewikkelde of ongewikkelde variant wil afnemen.

6. Uitleveren (zie bijlage 2)

De binnengekomen order wordt vertaald in een uitleverorder. Deze uitleverorder bevat informatie over welk product in welke hoeveelheid op welk tijdstip dient te worden klaargezet op het zetveld. Dit klaarzetten gebeurt door een heftruck operator. Tevens wordt via de uitleverorder de aankomst van de vrachtwagen voor vervoer afgestemd met de plaatsing op het zetveld.

Deze afstemming vormt binnen deze processtap een groot probleem. Het blijkt moeilijk om de aanwezigheid van het juiste product (op eindproductniveau)in het magazijn te kunnen garanderen. De grootste oorzaak hiervoor is dat het produceren op basis van de (onbetrouwbare) forecast gebeurt en het uitleveren op basis van de daadwerkelijke klantorder. Dit heeft als gevolg dat er bijvoorbeeld een spoedorder voor wikkelen (strategie 50) is ingelast waardoor een reguliere order niet kan worden uitgeleverd terwijl wel de vrachtwagen klaarstaat om gelost te worden.