John Deere Enschede B.V. * Niets van dit verslag mag gekopieerd of bewerkt worden zonder de nadrukkelijke toestemming van de auteur! * Eindverslag

Dit bestand bevat de afstudeerscriptie zoals door Gideon Kuizenga is

geschreven in het kader van de afstudeeropdracht voor de opleiding

Technische Bedrijfswetenschappen – Discrete Technologie (TBW-DT) aan

de RijksUniversiteit te Groningen.

Om de grootte van dit bestand te beperken zijn alle bijlagen in een apart

bestand gevoegd.

* Niets van dit verslag mag gekopieerd of bewerkt

worden zonder de nadrukkelijke toestemming van

de auteur! *

Niets uit deze uitgave mag worden verveelvoudigd en/of openbaar gemaakt worden door middel van druk, fotokopie, microfilm of anderszins, hetgeen ook van toepassing is op de gehele of gedeeltelijke bewerking, zonder schriftelijke

toestemming van de auteur.

All rights reserved. No Part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or transmitted in any form by any means, electronic, photocopying, recording or otherwise, without the written permission of the author.

© 2006

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

ii

John Deere Enschede B.V.

“Money to spare… spare to money”

Onderzoek ter verbetering van procedures met betrekking tot ‘Spare Parts’ en de

meetbaarheid van ‘Spare Parts’ en het voorraadbeheer van ‘Spare Parts’ bij John

Deere Enschede B.V. om een reductie van voorraad mogelijk te maken.

Gideon Kuizenga - s1272772

Technische Bedrijfswetenschappen – Rijksuniversiteit Groningen

Afstudeeronderzoek bij John Deere Enschede B.V.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

iii

“Money to spare… spare to money”

Onderzoek ter verbetering van procedures met betrekking tot ‘Spare Parts’ en de

meetbaarheid van ‘Spare Parts’ en het voorraadbeheer van ‘Spare Parts’ bij

“John Deere Enschede B.V.” om een reductie van voorraad mogelijk te maken.

Afstudeerscriptie ter afronding van de studie Technische

Bedrijfswetenschappen – Discrete Technologie aan de

Rijks

universiteit Groningen - faculteit Bedrijfskunde

Uitgevoerd bij

John Deere Enschede B.V.

Goolkatenweg 65 7521 BE Enschede, Netherlands Postbus 130 7500 AC Enschede, Netherlands Telefoon: (+31)-(0) 53-4-83-83-83 Fax: (+31)-(0) 53-4-35-44-95

Het is eenieder niet toegestaan dit rapport te herdrukken, te kopiëren, digitaal op te slaan, zonder hiervoor de uitdrukkelijke toestemming van de auteur te hebben.

Begeleiders Rijkuniversiteit Groningen:

Prof. Dr. J. Wijngaard

Prof. Dr. D.F.J. Kamann

Begeleiders John Deere Enschede B.V.:

Hans Wirds –

Manager Supply Management

Fred Harbers –

Manager Operations.

Planning, Procurement, Assets & Logistics.

Martin Smit –

Tactical Buyer

Auteur:

Gideon Kuizenga

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

I

I. Voorwoord

Voor u ligt mijn scriptie; een verslag van het afstudeeronderzoek, dat ik in het kader van het afstudeertraject van mijn opleiding Technische Bedrijfswetenschappen – Discrete Technologie aan de Rijksuniversiteit Groningen heb uitgevoerd.

Het onderzoek heeft zich gericht op de ‘Spare Parts’ voorraad bij John Deere Enschede B.V. In eerste instantie zou dit onderzoek zich richten op het geheel van ‘RAW&WIP’ (ruw materiaal en onderhanden werk) en ‘Spare Parts’ (reserve onderdelen).

Na een initiële probleemverkenning van voornamelijk de ‘RAW&WIP’, werd duidelijk dat dit geheel te groot was om in één afstudeeronderzoek te betrekken. Er is besloten het onderzoek volledig te richten op de ‘Spare Parts’. Andere redenen die bij het besluit meespeelden zijn: de hoogte van de toenmalige voorraad, het stoppen van de voorspelling van de afname (‘forecast’) en geplande veranderingen op de werkvloer. Deze scriptie is dan ook bedoeld voor een ieder die meer wil weten over ‘John Deere Enschede B.V.’, ‘Spare Parts’ (service- en reserveonderdelen) en de levensloop van onderdelen.

In dit voorwoord wil ik iedereen bedanken die mij op enige wijze heeft gesteund in de totstandkoming van deze scriptie.

Allereerst mijn eerste begeleider, Prof. Dr. Jacob Wijngaard, zonder wiens begeleiding, sturing en ondersteuning dit verslag niet tot stand had kunnen komen.

Vervolgens Hans Wirds, die mij in eerste instantie een afstudeeropdracht heeft aangeboden en mij gedurende het begin van de periode heeft begeleid. Ik wil hem bedanken voor zijn begeleiding en adviezen. Vooral bij zijn praktische kennis heb ik baat gehad. Veel succes en plezier toegewenst, bij je nieuwe baan.

Daarnaast Fred Harbers, die mij gedurende de laatste periode heeft begeleid. Aan zijn ervaring, adviezen en ondersteuning heb ik veel gehad. Niet alleen heb ik baat gehad bij zijn praktische kennis, maar ook bij zijn ervaring met betrekking tot wetenschappelijk onderzoek en het schrijven van een scriptie.

Ook Martin Smit, die ik altijd heb mogen lastigvallen voor allerlei vragen. Zijn ervaring en kennis hebben vooral bijgedragen aan de vorming van het conceptuele model.

Evenzo wil ik alle overige medewerkers en stagiaires bij John Deere Enschede bedanken voor alle tijd en moeite die zij hebben gestoken in het beantwoorden van mijn vragen en vooral de leerzame en gezellige tijd. Ik zal John Deere Enschede na mijn afstuderen blijven volgen en hoop dat de reorganisatie en andere (geplande) acties hun vruchten zullen afwerpen.

Verder wil ik mijn tweede begeleider, Prof. Dr. Dirk J.F. Kamann, bedanken voor zijn tijd. Zijn inbreng heeft vooral aan het eind van afstuderen bijgedragen aan mijn scriptie. ‘Last but not least’, wil ik iedereen bedanken die mij gedurende het afstuderen heeft gesteund in de moeilijke periodes en met mij heeft kunnen meegenieten van de leuke periodes. Mijn vriendin Jorieke, wiens steun ik bij tijd en wijle erg goed kon gebruiken. Mijn studiegenoten en vrienden, aan wiens advies ik veel heb gehad. Mijn overige vrienden en vriendinnen. In het bijzonder Jacco en Maarten, met wie ik vele ontspannende avonduurtjes in de sportschool heb mogen doorbrengen. Mijn ouders en zusje, die mij gedurende mijn stageperiode weer terug in huis hebben durven nemen en waar mogelijk hebben gesteund.

Zonder alle steun was ik mijn afstudeertraject waarschijnlijk minder voorspoedig doorgekomen.

Enschede, oktober 2006 Gideon Kuizenga

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

II

II. Samenvatting – Management Summary

Inleiding

John Deere Enschede B.V. (JDE) heeft de afgelopen tien jaren veel wijzigingen meegemaakt. Na de overname door ‘Deere & Company’, moest het voormalige ‘Roberine’ steeds meer van een op zich zelf staande ‘alleskunner’, naar een pure productiefabriek. Door enkele van deze (noodzakelijke) wijzigingen, werd duidelijk dat bepaalde aspecten gedurende het ‘Roberine tijdperk’ onderbelicht zijn geweest.

Na een initiële probleemverkenning, is in overleg met de begeleiders besloten om het afstudeeronderzoek te richten op de ‘Spare Parts’ (reserveonderdelen).

De opdracht

John Deere Enschede B.V. heeft de noodzaak gezien om de voorraad te reduceren, omdat de voorraden op het resultaat drukken. Hierbij wordt vooral de voorraad voor ‘Spare Parts’ te groot bevonden, in verband met de overgang van de serviceverplichting van JDE naar EPDC.

Nog steeds wordt een voorraad van ongeveer één miljoen euro door JDE aangehouden, om reserve en serviceonderdelen aan EPDC te kunnen leveren. Daarnaast ligt bij EPDC (het Europese onderdelen distributiecentrum) een voorraad van twee-en-een-half miljoen euro, die betrekking heeft op de producten van JDE.

Omdat de voorraadwaarde bij JDE niet veel verschilt van de voorraadwaarde vóór de overgang op EPDC, wil JDE een onderzoek laten uitvoeren dat betrekking heeft op deze voorraad.

De doelstelling die hierbij is geformuleerd is:

Het verbeteren van procedures met betrekking tot ‘Spare Parts’ en de meetbaarheid en het beheer van de voorraad van ‘Spare Parts’, zodat de huidige voorraad op een verantwoorde wijze gereduceerd kan worden.

Verloop van het onderzoek

Er is eerst een beschrijving gemaakt van de huidige stand van zaken bij John Deere Enschede B.V. Hierbij is beschreven wat ‘Spare Parts’ (binnen JDE) zijn.

Vervolgens is ingegaan op de waardering van de ‘Spare Parts’ bij JDE, vanwege een mogelijk waarderingprobleem. Daarna is ingegaan op de relatie die JDE heeft met EPDC, om de huidige en voormalige koppeling tussen JDE en EPDC te analyseren. Tot slot is ingegaan op het behandelingsproces van serviceorders.

Op basis van deze beschrijving is vervolgens een beoordeling gemaakt. In deze beoordeling zijn alle beschreven aspecten tot in detail besproken, aan de hand waarvan de volgende conclusies getrokken en aanbevelingen gedaan kunnen worden:

1) De waardering van voorraad voor ‘Spare Parts’ is onjuist.

De huidige waardering levert een onjuiste waarde voor ‘Spare Parts’ op. Verbeteringen en verslechteringen in het voorraadbeheer zijn hierdoor niet zichtbaar te maken.

Er is een verbeterd ontwerp gemaakt voor de maandelijkse waardering van de voorraad. Volgens deze nieuwe waardering zullen alleen ‘Spare Parts Only’ als servicevoorraad aangemerkt mogen worden. Overige onderdelen zullen geen deel uitmaken van de servicevoorraad, omdat onderdelen besteld zullen moeten worden als er een order tegenover staat.

Om de voorraadbepaling optimaal te krijgen, zal de MRP-controller (‘VSF’) voor ‘Spare Parts’ ingesteld moeten worden, zodat aan de hand van deze parameter de voorraad nog beter te bepalen is.

2) Het proces omtrent de uitlevering, bestelling en aanhouding van ‘Spare Parts’ naar EPDC is onvoldoende op orde.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

III

Het huidige proces is al enkele jaren geleden opgezet en verder nooit nagelopen. Door het stoppen van de ‘forecast’ moet het proces nagelopen worden, zodat problemen met productie voorkomen kunnen worden. Het stoppen van de voorspelling heeft namelijk een grote invloed op de wijze waarop de orders behandeld moeten worden.

Daarnaast hebben de medewerkers die te maken hebben met dit proces, onvoldoende kennis van elkanders werkzaamheden. Dit levert met name problemen op met de behandeling van ‘Back Orders’ (orders die uitgeleverd hadden moeten zijn). Hierdoor ontstaat dubbel werk (efficiëntieverlies) en problemen (het niet kunnen vervullen van orderregels).

3) De relatie met EPDC is onvoldoende ontwikkeld, waardoor afstemmingsproblemen kunnen ontstaan.

JDE ervaart diverse problemen, die deels te wijten zijn aan een slechte afstemming met EPDC. Elkanders informatiebehoefte wordt niet goed vervuld, waardoor problemen ontstaan. In het bijzonder de hoeveelheid ‘MD-orders’ en de hiermee gemoeide bestelhoeveelheden duiden hierop.

Daarnaast ligt de grootste voorraad voor ‘Spare Parts’ bij EPDC, die pas gereduceerd kan worden als de afstemming tussen JDE en EPDC goed geregeld is. Er zal in de toekomst een betere relatie ontwikkeld moeten worden, zodat beide partijen samen kunnen werken aan een betere afstemming van processen en voorraadbeheer. Hierdoor zal uiteindelijk de voorraad voor ‘Spare Parts’ naar een acceptabel niveau gebracht kunnen worden.

4) Er worden onderdelen onnodig op voorraad gehouden.

Een deel van de onderdelen die op voorraad liggen bij JDE, is niet meer nodig. Allereerst liggen er onderdelen op voorraad die in het verleden ingekocht zijn voor de serviceafdeling en voor productie en servicevraag niet bruikbaar zijn. Deze voorraad moet geïsoleerd worden, waarna deze weggedaan moeten worden.

Daarnaast worden onderdelen op voorraad gehouden, terwijl de serviceplicht voor deze delen verlopen is. Er is geen proces opgezet, om de huidige voorraad te controleren op overbodig materiaal.

Er moet een nieuw proces opgezet worden om dit in de toekomst te gaan doen, zodat onderdelen niet onnodig lang op voorraad blijven liggen. Hiervoor moet voldoende capaciteit beschikbaar moeten komen.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

IV

III. Inhoudsopgave

I. VOORWOORD ______________________________________________________________________ I

II. SAMENVATTING – MANAGEMENT SUMMARY ______________________________________ II

III. INHOUDSOPGAVE______________________________________________________________ IV

1. INLEIDING – ALGEMENE INTRODUCTIE VAN JOHN DEERE ENSCHEDE BV ___________ 2

1.1. INLEIDING______________________________________________________________________ 2 1.2. JOHN DEERE (ENSCHEDE)__________________________________________________________ 2

1.2.1. Algemeen ____________________________________________________________________ 2 1.2.2. Assortiment __________________________________________________________________ 3 1.2.3. Markt _______________________________________________________________________ 3 1.2.4. Seizoenspatroon ______________________________________________________________ 4 1.2.5. Huidige Organisatie – bedrijfsprocessen ___________________________________________ 4

1.3. AANLEIDING VOOR HET ONDERZOEK – PROBLEEMVERKENNING_____________________________ 4

1.3.1. Belangrijkste punten uit de probleembeschrijving ____________________________________ 6

2. ONDERZOEKSOPZET ______________________________________________________________ 8 2.1. INLEIDING______________________________________________________________________ 8 2.2. PROBLEEMSTELLING______________________________________________________________ 8 2.2.1. Doelstelling __________________________________________________________________ 8 2.2.2. Vraagstelling _________________________________________________________________ 8 2.2.3. Randvoorwaarden _____________________________________________________________ 8 2.2.4. Deelvragen __________________________________________________________________ 9 2.3. CONCEPTUEEL MODEL ___________________________________________________________ 10

2.3.1. Verduidelijking van het conceptueel model_________________________________________ 10

2.4. STRUCTUUR VAN HET VERSLAG ____________________________________________________ 11

3. THEORETISCH KADER ___________________________________________________________ 13

3.1. INLEIDING_____________________________________________________________________ 13 3.2. “SPARE PARTS” ________________________________________________________________ 13 3.3. LIFE CYCLE ___________________________________________________________________ 13 3.4. AFTER SALES SERVICE___________________________________________________________ 14

3.4.1. Distributienetwerk ____________________________________________________________ 15 3.4.2. Voorraadbeheer _____________________________________________________________ 16

4. DIAGNOSE – BESCHRIJVING ______________________________________________________ 19

4.1. INLEIDING_____________________________________________________________________ 19 4.2. WAT ZIJN ‘SPARE PARTS’? ________________________________________________________ 19 4.3. LEVENSLOOP VAN ‘SPARE PARTS’ __________________________________________________ 20

4.3.1. Fase 0: ‘Non Existing’ ________________________________________________________ 20 4.3.2. Fase 1: ‘Prototype’ ___________________________________________________________ 21 4.3.3. Fase 2: ‘Production (& Spare)’ _________________________________________________ 21 4.3.4. Fase 3: ‘Spare Only’ __________________________________________________________ 22 4.3.5. Fase 4: ‘Obsolete’____________________________________________________________ 22

4.4. LEVEREN VAN “AFTER SALES SERVICE” ______________________________________________ 22

4.4.1. Oorspronkelijk servicenetwerk __________________________________________________ 22 4.4.2. Vernieuwd servicenetwerk – EPDC ______________________________________________ 23

4.5. WERKWIJZE TUSSEN JDE&EPDC __________________________________________________ 24

4.5.1. Ordertypen _________________________________________________________________ 25 4.5.2. Oorspronkelijke opzet tussen JDE & EPDC ________________________________________ 25 4.5.3. Vernieuwde opzet tussen JDE & EPDC ___________________________________________ 26 4.5.4. Opnieuw een wijziging in de opzet tussen JDE & EPDC ______________________________ 27

4.6. ORDERBEHANDELING____________________________________________________________ 28

4.6.1. Werkwijze bij JDE om ‘Spare Parts’ uit te leveren ___________________________________ 28 4.6.2. ‘Backorder’-lijst _____________________________________________________________ 29

4.7. ‘SPARE PARTS’ VOORRAAD________________________________________________________ 29

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

V

5. DIAGNOSE – BEOORDELING ______________________________________________________ 33

5.1. WAT ZIJN ‘SPARE PARTS’? ________________________________________________________ 33 5.2. VOORRAADWAARDERING_________________________________________________________ 33

5.2.1. Voorraad in het magazijn ______________________________________________________ 33 5.2.2. CUT’s & Mid-Z machines ______________________________________________________ 34 5.2.3. ‘WH traditional’ _____________________________________________________________ 34 5.2.4. Voorraad op locatie ‘BUS’ _____________________________________________________ 35 5.2.5. Conclusies en aanbevelingen ___________________________________________________ 35

5.3. LEVEREN VAN ‘AFTER SALES SERVICE’ ______________________________________________ 36

5.3.1. Opzet van het netwerk _________________________________________________________ 36 5.3.2. Verantwoordelijkheid voor de voorraad bij EPDC___________________________________ 36 5.3.3. Conclusies en aanbevelingen: ___________________________________________________ 37

5.4. WERKWIJZE TUSSEN JDE&EPDC __________________________________________________ 38

5.4.1. Oorspronkelijke opzet tussen JDE & EPDC ________________________________________ 38 5.4.2. Vernieuwde opzet tussen JDE & EPDC ___________________________________________ 39 5.4.3. Huidige opzet _______________________________________________________________ 39 5.4.4. Forecast____________________________________________________________________ 40 5.4.5. Conclusies en aanbevelingen ___________________________________________________ 41

5.5. ORDERBEHANDELING VANAF EPDC_________________________________________________ 42

5.5.1. Order typen _________________________________________________________________ 42 5.5.2. Behandeling van orders _______________________________________________________ 43 5.5.3. Backorder-lijst_______________________________________________________________ 44 5.5.4. Conclusies en aanbevelingen ___________________________________________________ 46 5.6. LEVENSCYCLUS ________________________________________________________________ 47 5.6.1. Ontwikkeling ________________________________________________________________ 47 5.6.2. Productie ___________________________________________________________________ 47 5.6.3. Nalevering __________________________________________________________________ 48 5.6.4. Einde van de serviceplicht – overbodig____________________________________________ 49 5.6.5. Conclusies en aanbevelingen ___________________________________________________ 49

5.7. SAMENVATTING VAN DE CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN_______________________________ 50

6. ONTWERPSUGGESTIES ___________________________________________________________ 53

6.1. INLEIDING_____________________________________________________________________ 53 6.2. VOORRAADWAARDERING VAN ‘SPARE PARTS’_________________________________________ 53

6.2.1. Methode 1: op basis van MRP-parameter ‘VSF’ ____________________________________ 53 6.2.2. Methode 2: op basis van ‘movement’ _____________________________________________ 54 6.2.3. Methode 3: op basis van voorraadlocatie __________________________________________ 55 6.2.4. conclusies en aanbevelingen ____________________________________________________ 55 6.3. OVERBODIG MATERIAAL _________________________________________________________ 55 6.3.1. Servicebeleid ________________________________________________________________ 56 6.4. ORDERBEHANDELINGSPROCES_____________________________________________________ 57 7. EPILOOG ________________________________________________________________________ 60 7.1. ONDERZOEKSVERLOOP___________________________________________________________ 60 7.1.1. Proces _____________________________________________________________________ 60 7.1.2. Uitkomsten__________________________________________________________________ 60 7.1.3. Tot slot_____________________________________________________________________ 61 7.2. VERVOLGSUGGESTIES____________________________________________________________ 61 8. ADDENDUM/APPENDIX ___________________________________________________________ 64 8.1. CONTACTGEGEVENS_____________________________________________________________ 64 8.2. REFERENTIES __________________________________________________________________ 64 8.3. VERKLARENDE WOORDENLIJST ____________________________________________________ 65 8.4. BIJLAGEN_____________________________________________________________________ 68

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

2

1. Inleiding – Algemene Introductie van John Deere

Enschede BV

1.1. Inleiding

In het komende hoofdstuk zal John Deere (Enschede) kort aan de lezer worden geïntroduceerd. In de bijlagen is meer informatie over John Deere en ´Deere _ Company´ te vinden.

Na deze korte introductie zal ingegaan worden op het probleem. Met andere woorden zal er verduidelijkt worden, waarom het onderzoek uitgevoerd moest worden.

Na dit hoofdstuk zal de onderzoeksopzet besproken worden, op basis waarvan de rest van het verslag gebaseerd zal zijn.

1.2. John Deere (Enschede)

1.2.1. Algemeen

John Deere Enschede (JDE) bestaat al meer dan 50 jaar. In de beginjaren als eenmanszaak, welke opgericht wordt door de gebroeders Robers. Door een verschil in mening besluiten de broers uit elkaar te gaan.

Hendrik Robers besluit uiteindelijk tot de verkoop aan ‘Union Rijwielfabrieken’, om zo uitbreidingskapitaal te kunnen krijgen. In de jaren ’70 wordt het bedrijf afgestoten aan ‘SABO’ uit Duitsland.

Dit bedrijf wordt uiteindelijk door ‘Deere & Company’ overgenomen om op deze wijze een marktaandeel in Europa te verwerven. Uiteraard komt ‘Roberine’ door deze overname ook in handen van ‘John Deere’.

Figuur 1-1: "Logo Roberine"

Het bedrijf speelt goed in op deze overname en ontwikkelt zich binnen ‘Deere & Company’, zodat uiteindelijk de toevoeging “a John Deere Company” gevoerd mag worden. Het bedrijf wordt onderdeel gemaakt van de C&CE (‘Commercial & Consumer Equipment’) divisie.

Voor het fiscale jaar 2003, wordt uiteindelijk de naam ‘Roberine’ vervangen door ‘John Deere’ en is ‘John Deere Enschede BV’ een feit.

De divisie waartoe JDE behoort, produceert machines die bestemd zijn voor zowel de professionele markt (bijvoorbeeld voor de groenvoorziening van gemeentes) als voor de gewone consument (bijvoorbeeld duwgrasmaaiers).

De ‘Deere & Company’ bestaat uit drie productiedivisies en een ondersteunende divisie (zie Figuur 1-2). Met deze divisies is ‘Deere & Company’ de grootste fabrikant van machines voor de agrarische en bosbouw sector en speelt het een grote rol op het gebied van constructie en groenvoorziening.

John Deere is dit uiteraard niet zomaar geworden, maar heeft zich na de oprichting in de negentiende eeuw zich tot een multinational ontwikkeld, door vast te houden aan de waarden waarmee John Deere’’ zelf ooit het bedrijf leidde: kwaliteit, innovatie, integriteit en volharding.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

3

Figuur 1-2: Divisiestructuur

1.2.2. Assortiment

Als C&CE fabriek richt JDE zich allereerst op de fabricage van de maaimachines voor de professionele markt (‘Commercial Riding Mowers’). Hieronder moeten machines verstaan worden die gebruikt worden bij o.a. gemeentelijke groenvoorzieningen, golfbanen, sportcomplexen e.d. Waarbij JDE veel expertise heeft met het maaien met snijcilinders (‘Reel mowing’).

Voor alle machines die JDE levert aan de eindklant, moet JDE de (na)levering van reserve- en vervangingsdelen (de zogenaamde ‘Spare Parts’) via EPDC (European Parts Distribution Centre) naar de eindklant verzorgen.

Daarnaast worden bij JDE compacte trekkers (‘Compact Utility Tractors’) geassembleerd voor de Europese markt. JDE heeft hiervoor geen serviceplicht, met uitzondering van de bij JDE gemonteerde opties.

Daarnaast staat voor het jaar 2007 een nieuw product gepland. Er zal naast het huidige productassortiment, (vanaf eind 2007) een kleine zitmaaier bij JDE geproduceerd gaan worden, voor de consumentenmarkt.

1.2.3. Markt

JDE is als enige Europese John Deere fabriek actief als producent van (professionele) maaimachines. De producten die bij JDE geproduceerd worden (zie ook bijlage 1.5), worden voornamelijk afgezet in de VS en Europa. Verder worden producten afgezet in Australië en Afrika.

De traditionele machines die op de combilijn (een ‘mixed model assembly line’) geproduceerd worden, worden voornamelijk afgezet in Europa.

De tractoren die op de tractorlijn geassembleerd worden, zijn volledig bestemd voor de Europese markt. Deze machines worden als halfproduct aangeleverd en bij JDE aangepast en voorzien van opties, om zo afgezet te kunnen worden op de Europese markt.

De producten die op de Mid-Z lijn (een ‘single model assembly line’) worden geassembleerd, worden voornamelijk in de VS afgezet (zo’n 85% U_{). Het overige deel van}

de productie wordt afgezet in Europa en Australië.

Voor de toekomst zal JDE zich voornamelijk toespitsen op producten die bestemd zijn voor de Europese markt.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

4

1.2.4. Seizoenspatroon

De vraag naar maaimachines volgt een seizoenspatroon. Vooral in de lente en de vroege zomer worden de maaimachines aangeschaft, zodat het gehele maaiseizoen met de machine gewerkt kan worden.

Gedurende het najaar en de winter worden vrijwel geen machines meer afgezet, de vraag naar ‘Spare Parts’ is gedurende deze periode juist hoger omdat er dan preventief onderhoud door de gebruiker wordt uitgevoerd.

1.2.5. Huidige Organisatie – bedrijfsprocessen

1

Binnen ‘John Deere Enschede’ heeft de productie en assemblage van de diverse machines prioriteit. Hiernaast zijn enkele ondersteunende afdelingen opgezet, die het mogelijk maken om een goed eindproduct te assembleren en af te zetten. In bijlage 1.1.3 bij hoofdstuk 1 wordt nauwkeuriger beschreven hoe dit is opgezet.

Met betrekking tot ‘Spare Parts’ is het volgende relevant:

Binnen de afdeling ‘Inkoop´ is één persoon aangewezen om de benodigde ‘Spare Parts’ in te kopen om naar EPDC te kunnen leveren.

EPDC is vanuit Bruchsal (Duitsland) namelijk de enige afnemer van ‘Spare Parts’ van JDE. EPDC verzorgt vervolgens het voorraadbeheer aldaar en de verdere distributie van de onderdelen naar dealers en klanten in EMEA N _{(Europa, het Midden-Oosten en Afrika).}

Om dit mogelijk te maken, wordt de ‘Spare Parts Coordinator’ ondersteund door één administratieve medewerker van de afdeling ‘Warehouse´ (het magazijn) en enkele algemene magazijnmedewerkers. Dit is noodzakelijk, omdat het merendeel van de onderdelen direct uit de magazijnvoorraad geleverd wordt.

Samen dragen zij de verantwoordelijkheid om iedere order zo spoedig mogelijk naar EPDC uit te leveren. Hierbij wordt (waar nodig) gebruik gemaakt van andere afdelingen. Bij de werkzaamheden die uitgevoerd moeten worden, wordt gebruik gemaakt van het computerprogramma ‘mySAP R/3’, welke binnen de gehele ‘Deere & Company’ gebruikt wordt (zie ook bijlage 1.1.3) om alle bedrijfsprocessen te sturen en controleren.

De ‘Spare Parts Coordinator’ of de magazijnmedewerker krijgt de bestellingen voor ‘Spare Parts’ binnen vanaf EPDC in Bruchsal, Duitsland. EPDC verzorgt vervolgens het voorraadbeheer en de uiteindelijke distributie van de onderdelen naar de dealers en klanten in

1.3. Aanleiding voor het onderzoek – probleemverkenning

De verwachting bij het management2 _{was en is, dat de voorraad voor ‘Spare Parts’}

aanzienlijk minder zou moeten zijn dan de huidige voorraad van ± € 1.000.000 T_{. Een}

verwachting die is gestoeld op een verandering die in 2003 heeft plaatsgevonden.

Gedurende 2003 is EPDC de (na)leverplicht van service en reserve onderdelen (de ‘Spare Parts’) voor machines van JDE op zich gaan nemen (zie: Figuur 1-4: ná invoering van EPDC). Officieel is EPDC hiervoor verantwoordelijk geworden vanaf 1 november 2003. Voorheen verliep het verstrekken van ‘Spare Parts’ zonder tussenkomst van EPDC, direct aan de dealers (zie: Figuur 1-3: vóór invoering van EPDC).

1

Aan de hand van het organisatieschema – Zie: Bijlage 1.5 Organisatieschema JDE.

2

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

5

Figuur 1-3: vóór invoering van EPDC

Figuur 1-4: ná invoering van EPDC

Doordat EPDC voor de leverplicht verantwoordelijk werd, werd de verwachting gewekt dat JDE geen voorraad meer zou hoeven aan te houden.

EPDC zou zelf voorraad aanhouden, en uit deze voorraad de dealers bevoorraden. Hierdoor zou het overgrote deel van de voorraad voor ‘Spare Parts’ die bij JDE aangehouden werd, kunnen verdwijnen.

John Deere Enschede Service Parts: Inventory, Sales & Service Fill

€ 0 € 500,000 € 1,000,000 € 1,500,000 € 2,000,000 € 2,500,000 € 3,000,000 Nov -03 Dec -03 Ja n-04 Fe b-04 Mar 04 Ap r-04 May -04 Ju n-04 Jul-0 4 Au g-04 Se p-04 Oct -04 Nov -04 Dec -04 Ja n-05 Fe b-05 Mar 05 Ap r-05 May -05 Ju n-05 Jul-0 5 Au g-05 Se p-05 Oct -05 Nov -05 Dec -05 Ja n-06 Fe b-06 Mar 06 Ap r-06 May -06 Ju n-06 Jul-0 6 Au g-06 Se p-06 Oct -06 76% 78% 80% 82% 84% 86% 88% 90% 92% 94% 96% 98% 100% Inventory Sales Service fill MTD % Goal Service fill YTD %

Month S to c k le v e l a t E P D C F ill r a te f ro m E P D C t o e n d c u s to m e r

Figuur 1-5: "JDE Service Parts - Inventory, Sales & Service Fill"

Als gekeken wordt naar het voorraadverloop (zie: Figuur 1-5: "JDE Service Parts - Inventory, Sales & Service Fill"), wordt duidelijk dat de voorraad bij EPDC van een kleine 1 miljoen euro gestegen is tot een waarde die schommelt rond de 2,5 miljoen euro. Daarbij is de waarde van de voorraad bij JDE (zie: Figuur 1-6: "JDE voorraadverloop voor service" T) van 1,2 miljoen euro, gedaald naar een waarde van 960 duizend euro. Een daling van ongeveer € 250.000 over drie jaar, die door het management wordt gezien als een druppel op een gloeiende plaat. De daling had sneller moeten verlopen en daarnaast een grotere hoeveelheid moeten betreffen.

Zoals in de Figuur 1-5 zichtbaar is, is de ‘service fill rate’ pas sinds september 2005 boven de gestelde ‘DPS’-eis (‘Deere Production System’3) van 96% gekomen en gebleven.

3

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

6

Service 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 Nov -01 Ja n-02 Mar -02 May -02 Jul-0 2 Se p-02 Nov -02 Ja n-03 Mar -03 May -03 Jul-0 3 Se p-03 Nov -03 Ja n-04 Mar -04 May -04 Jul-0 4 Se p-04 Nov -04 Ja n-05 Mar -05 May -05 Jul-0 5 Se p-05 Nov -05 Ja n-06 Mar -06 May -06 Jul-0 6 Se p-06 Service

Figuur 1-6: "JDE voorraadverloop voor service" T

Reductie wordt op dit moment nog meer noodzakelijk gezien, door de reorganisatie en versterkte focus op de kerntaak; productie. Omdat de voorraad van ‘Spare Parts’ drukt op het bedrijfsresultaat (als activa), zal deze – in de ogen van het management – onnodige voorraad moeten worden gereduceerd op een verantwoorde wijze.

1.3.1. Belangrijkste punten uit de probleembeschrijving

Een noemenswaardige voorraadreductie met betrekking tot ‘Spare Parts’ is uitgebleven, ondanks de verwachting hiervoor door een organisationele wijziging - EPDC neemt de serviceplicht over.

Er zal onderzoek moeten worden uitgevoerd, om de reden voor het uitblijven van de voorraadverlaging te kunnen achterhalen. Daarnaast zal in het onderzoek naar voren moeten komen, op welke wijze een vermindering van de ‘Spare Parts’ voorraad alsnog mogelijk is.

Hierbij is door medewerkers al de opmerking geplaatst, dat een deel van de voorraad ‘obsolete’ (overbodig) is geraakt. Bepaalde onderdelen hoeven niet meer aangehouden te worden voor de serviceplicht, maar liggen desondanks nog steeds in het magazijn. Vandaar dat dit aspect meegenomen moet worden in het onderzoek.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

7

Hoofdstuk 2:

Onderzoeksopzet

Inleiding

2.1

Probleemstelling

2.2

Doelstelling 2.2.1 Vraagstelling 2.2.2

Conceptueel Model

2.3

Structuur van het verslag

2.4

Randvoorwaarden 2.2.3

Deelvragen 2.2.4

Verduidelijking van het conceptueel model 2.3.1

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

8

2. Onderzoeksopzet

2.1. Inleiding

In deze onderzoeksopzet zal het onderzoeksplan worden besproken.

Als onderdeel van dit onderzoeksplan, zal allereerst de probleemstelling aan bod komen. Deze probleemstelling bestaat uit de formulering van de doelstelling, het beoogde onderzoeksproduct en de randvoorwaarden S_.

Verder zal het conceptuele model besproken worden, met de hierbij geformuleerde deelvragen en tot slot zal de structuur van het verslag behandeld worden.

2.2. Probleemstelling

Het hoofdprobleem dat uit de probleemverkenning naar voren is gekomen, is dat het management van JDE het volgende probleem ervaart: ”…een (te) hoge voorraad met betrekking tot ‘Spare Parts’…”

2.2.1. Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:

Het verbeteren van procedures met betrekking tot ‘Spare Parts’, de meetbaarheid van ‘Spare Parts’ en het beheer van de voorraad van ‘Spare Parts’, zodat de huidige voorraad voor service op een verantwoorde wijze gereduceerd kan worden.

Hiervoor zal de afstudeerder aanbevelingen aandragen aan de ‘Operations Manager’ bij John Deere Enschede B.V.

2.2.2. Vraagstelling

De vraagstelling is als volgt geformuleerd:

“Welke mogelijkheden zijn er binnen de huidige bedrijfsvoering bij John Deere Enschede B.V. om voorraad van ‘Spare Parts’ te reduceren en voorraadvorming in de toekomst te voorkomen?”

2.2.3. Randvoorwaarden

Randvoorwaarden aan het onderzoeksproces:

- Het onderzoek zal zich richten op de ‘Spare Parts’, en er zal niet worden ingegaan op productie, planning e.d. omdat hierdoor de grootte van de opdracht zou worden verruimd;

- De focus zal liggen op JDE, waarbij de overige spelers (leveranciers, EPDC, e.a.) meegenomen moeten worden, maar niet als hoofdzaak.

- Gegevens die tijdens het onderzoek benodigd zijn, zullen moeten worden verstrekt door medewerkers van John Deere Enschede B.V. of de door deze medewerkers aangedragen bronnen. JDE zal ondersteuning verlenen voor het onderzoek;

- Bij het geheel dat doorlopen moet worden is SAP zeer belangrijk. JDE maakt voor de bedrijfsvoering gebruik van dit ERP systeem. Bij de te onderzoeken aspecten zal, waar nodig, dit systeem meegenomen moeten worden. Voordat de onderzoeker gebruik kan maken van dit systeem, zullen diverse SAP trainingen gevolgd moeten worden die door medewerkers van JDE gegeven worden.

- Gedurende het onderzoek zal regulier contact plaatsvinden tussen de afstudeerder en de bedrijfsbegeleider. Tijdens deze contacten zullen (belangrijke) bevindingen gemeld worden.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

9

- Het mag niet zo zijn dat de aanbevelingen die gedaan worden, ervoor zullen zorgen dat productie hieronder lijdt. ‘Spare Parts’ uitleveringen mogen geen verstoring veroorzaken in productie;

- De aanbevelingen die gedaan worden, moeten zoveel mogelijk de huidige servicegraad in stand houden (of eventueel verbeteren). Met andere woorden: EPDC mag niet tegengewerkt worden, waardoor de huidige servicegraad geschaad zou worden.

- Het onderzoek zal plaatsvinden op basis van de status-quo van d.d. 01-03-2006; - Voor de bronnen die JDE na het onderzoek in dit geheel zal moeten steken, zal

rekening gehouden moeten worden met een beperkte capaciteit;

2.2.4. Deelvragen

De hoofdvraag wordt in dit hoofdstuk opgesplitst in deelvragen. Hierdoor wordt het eenvoudiger de hoofdvraag behandelen. Er zal allereerst een opdeling gemaakt worden in ‘Diagnose’ en ‘Ontwerp’.

Naast de diagnose en het ontwerp, zijn ook verandering en evaluatie aan te geven als aparte delen in een onderzoek. In het kader van dit onderzoek, zal hier geen apart hoofdstuk aan gewijd worden. Daar waar nodig zal dit besproken worden bij het ontwerp.

Diagnose:

De Diagnose zal worden opgedeeld in een beschrijvend deel en een beoordelend deel. Er zit hier een wisselwerking tussen; het is een iteratief proces. Bij het beoordelen kunnen vragen naar voren komen, die door bepaalde aspecten te beschrijven duidelijk worden.

Beschrijving:

In de beschrijving zullen de huidige aspecten m.b.t. ‘Spare Parts’ worden besproken die voor het onderzoek van belang zijn.

Deelvraag 1: ‘Op welke wijze gaat JDE op dit moment om met ‘Spare Parts’?’

Deze deelvraag is een beschrijvende vraag. Er zal duidelijk moeten worden hoe JDE omgaat met ‘Spare Parts’, zodat de volgende vraag beantwoordt kan worden.

Beoordeling:

Deelvraag 2: ‘Welke aspecten m.b.t. ‘Spare Parts’ zijn vatbaar voor verbetering?’

In de beoordeling zullen de huidige aspecten m.b.t. procedures, beheer en meetmethodieken worden beoordeeld en zullen enkele van deze aspecten worden geselecteerd om een (verbeterd of nieuw) ontwerp voor te maken.

Ontwerp:

Deelvraag 3: Op welke wijze kunnen (geselecteerde) aspecten verbeterd worden? (zodat de uiteindelijke voorraad voor ‘Spare Parts’ gereduceerd kan worden?)

Om tot verbetering te komen, zal een ontwerp gemaakt worden van de geselecteerde aspecten. Deze ontwerpen zullen ervoor moeten zorgen dat de verbetering gerealiseerd kan worden, waarbij rekening gehouden moet worden met de randvoorwaarden. Daarnaast zal van de gemaakte ontwerpen naast de bijdrage van deze ontwerpen ook de nadelen moeten worden aangegeven.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

10

2.3. Conceptueel model

Het conceptueel model geeft het probleemgebied weer en zorgt voor een verduidelijking van de elementen die een rol spelen in het probleemgebied.

In het onderstaande schema wordt het speelveld weergegeven dat te maken heeft met de ‘Spare Parts’ binnen JDE. Het is een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid, waarmee het onderzoek gestalte kan worden gegeven.

Figuur 2-1: Conceptueel Model

2.3.1. Verduidelijking van het conceptueel model

Hier zal kort ingegaan worden op de elementen die weergegeven staan in het conceptueel model, zodat duidelijk wordt welke elementen behandeld worden. In het conceptueel model zijn de probleemgebieden uit dit onderzoek, omcirkelt weergegeven.

De combinatie van EPDC-JDE(-leveranciers):

Zoals in de probleemverkenning naar voren kwam, is de verwachting dat de voorraad gereduceerd zal worden, gebaseerd op de veranderde werkwijze naar EPDC. In het onderzoek zal aandacht aan de koppeling tussen EPDC en JDE gegeven moeten worden. Hieruit zal naar voren moeten komen, of de gewijzigde koppeling inderdaad had moeten

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

11

zorgen voor een reductie in de voorraad. Hierbij zal rekening gehouden moeten worden met de koppeling met de leveranciers.

Huidige voorraad ‘Spare Parts’ bij JDE

Er is al duidelijk gemaakt, dat er een voorraad bestaat van ‘Spare Parts’ bij JDE. Er bestaat hierover echter geen eenduidigheid, wat de exacte waarde van deze voorraad bedraagt. Dit vraagt om een nadere toelichting. In het onderzoek zal dus aandacht besteedt moeten worden aan de waardering van de voorraad.

Levensloop

Omdat verwacht wordt dat de twee voorgaande deelaspecten niet het gehele probleem dekken, zal ook de levensloop van een onderdeel behandeld worden. Aan de hand van deze levensloop, zal voornamelijk aandacht geschonken worden aan de laatste drie stadia: allereerst de ‘Spare Parts Production’ fase, daarnaast de ‘Spare Parts Only’ fase en tot slot de ‘Obsolescence’ fase. Uit de probleemverkenning is reeds naar voren gekomen, dat vooral deze laatste fase aandacht behoeft.

2.4. Structuur van het verslag

Het verslag is opgezet met behulp van de DOV-techniek van ‘De Leeuw’ S_{. Eerst wordt}

een diagnose gemaakt, waarin de aspecten uit het conceptuele model nader beschreven en beoordeeld worden. De aspecten die in het conceptuele model naar voren komen, zijn in overleg met de ‘Operations Manager’ gekozen.

Zoals vermeld is eerst een diagnose – beschrijving en beoordeling – gemaakt van de huidige situatie.

Hierbij is ingegaan op de levensloop van de onderdelen binnen JDE. Vervolgens is ingegaan op de definiëring van ‘Spare Parts’, vanwege de beperkte eenduidigheid over ‘Spare Parts’. Daarna is ingegaan op de voorraadwaardering, waarmee de waarde van de ‘Spare Parts’ voorraad bepaald wordt. Hierna is ingegaan op de werkwijze naar EPDC. Dit is opgedeeld in de relatie met EPDC en de behandelwijze van orders.

Volgens de DOV-techniek van ‘De Leeuw’ S_{, wordt de diagnose afgesloten met conclusies}

en aanbevelingen.

In dit verslag zijn enkele van de gemaakte aanbevelingen uitgewerkt in ontwerpsuggesties. Bij deze ontwerpsuggesties zijn de voor- en nadelen besproken, zodat een beslissing over het invoeren van het ontwerp eenvoudiger gemaakt kan worden.

De uiteindelijke beslissing voor verandering zal bij de ‘Operations Manager’ bij JDE liggen, en zal daarom niet behandeld worden. Het onderzoek zal ondanks de DOV-techniek, niet ingaan op de verandering.

Er wordt besloten met een epiloog en een addendum. In de epiloog zal het verloop van het onderzoek nader besproken worden en worden eventuele vervolgsuggesties aangedragen.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

12

Hoofdstuk 3:

Theoretisch Kader

Inleiding

3.1

‘Spare Parts’

3.2

‘Life Cycle’

3.3

‘After Sales Service’

3.4

Distributienetwerk 3.4.1

Voorraadbeheer 3.4.2

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

13

3. Theoretisch kader

3.1. Inleiding

In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op enkele theoretische concepten, die bij kunnen dragen in de diagnose van de huidige situatie of het ontwerp van de gewenste situatie.

3.2. “Spare Parts”

Er is geen eenduidige definitie voor onderdelen die nageleverd worden, omdat meerdere termen ongeveer hetzelfde trachten aan te duiden.

Volgens ‘van Dale’ (www.vandale.nl) is een reservedeel “een deel dat samen met andere delen een geheel vormt, en dat dit deel een ander dient te vervangen als dat niet functioneert, verloren is gegaan of op is.”

Een engelse definitie van een ‘Spare Part’ is: “an extra component of a machine or other apparatus (kept in reserve especially for emergency use)” (wordnet.princeton.edu/perl/webwn) of “Components or parts, either consumable or repairable, from the associated bill of material used to maintain or repair machinery or equipment” (www.ciltuk.org.uk/process/glossary.asp).

In het kader van dit onderzoek zal de volgende definitie gehanteerd worden van ‘Spare Parts’: “Alle onderdelen die voor servicevraag ingekocht of geproduceerd worden en na interne handelingen4 _{(als opslag, inpakken e.d.) naar EPDC geleverd worden”.}

Deze groep van onderdelen wordt binnen JDE nog opgedeeld in twee aparte groepen. Allereerst de groep onderdelen die ook in productie gebruikt worden en daarnaast de groep onderdelen die niet (meer) in productie gebruikt worden. Dit onderscheid zal in het volgende hoofdstuk uiteengezet worden.

Een ander onderscheid dat van belang is en regelmatig gemaakt wordt, heeft betrekking op het type onderhoud. Allereerst preventief onderhoud. Hierbij worden onderdelen vervangen voordat ze daadwerkelijk kapot zijn, om de machine in werkende toestand te houden (Bertrand, Geurts & Monhemius, 1991). Het gaat hierbij om gepland onderhoud, dat vaak gerelateerd is aan een bepaald interval. Bij bijvoorbeeld auto’s is dit gerelateerd aan de kilometerstand.

Daarnaast worden bij correctief onderhoud de kapotte onderdelen vervangen, omdat deze stilstand veroorzaken. Dit is ongepland onderhoud, waarbij het deel door slijtage of breuk kapot gegaan is. Bijvoorbeeld het vastlopen van het motorblok van een auto. Ook is een tweedeling te maken, met betrekking tot de delen die gebruikt worden bij het onderhoud. Allereerst zijn er verbruiksdelen (servicedelen). Deze (goedkopere) delen worden vaak vervangen bij preventief onderhoud, en hierbij moet gedacht worden aan smeermiddelen, filters, riemen, etc. Deze delen worden vervangen om een groter probleem (bij breuk) te voorkomen.

Verder zijn er vervangingsdelen (reparatiedelen), die vaak vervangen worden bij correctief onderhoud en tevens preventief vervangen kunnen worden. Het gaat hierbij vaak om (duurdere) delen die niet veel slijten en pas na langdurige belasting zullen breken, bijvoorbeeld de veren of banden onder een auto of een harde schijf in een computer of beeldbuis uit een televisie.

3.3. Life Cycle

De levensloop van een ‘Spare Part’ is gerelateerd aan de levensloop van het product waarvoor deze bestemd is. Het merendeel van deze producten heeft een traditionele

4

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

14

‘product life cycle’ (zie Figuur 3-1: "Two frequently hypothesized life cycle patterns" B) die uit vier fasen bestaat5 _{(Agrawal, 1997).}

Figuur 3-1: "Two frequently hypothesized life cycle patterns" B

De ‘Spare Parts’ die het product ondersteunen, zullen ook een ‘product life cycle’ hebben. Hierbij moet worden opgemerkt dat de totale ‘life cycle’ vele malen langer is, dan de productieperiode van het product zelf.

De ‘Service Parts Life Cycle’ begint volgens Fortuin en Martin (1999) met een startfase (‘initial phase’). Door nieuwe technologieën worden nieuwe onderdelen en subassemblages geïntroduceerd, waarover weinig bekend is met betrekking tot hun faalgedrag.

Vervolgens komt de normale fase (‘normal phase’), waarin enige ervaring is opgedaan met de vraag naar reserve onderdelen. Bij snellopende delen kan zelfs een voorspelling gemaakt kan worden.

In de eindfase (‘final phase’) wordt het product niet meer geproduceerd, maar de service gaat door.

Volgens Verrijdt (1997), zijn de eerste en laatste fase het meest problematisch, omdat er veel onzekerheid bestaat over de te verwachten vraag naar ‘Spare Parts’. In de eerste fase is onduidelijk of het deel wel gevraagd zal worden, omdat het nieuw is. De aanvulling wordt in dergelijke gevallen meestal gedaan op basis van aannames, waardoor vaak een te grote voorraad wordt aangehouden.

In de laatste fase bestaat er onduidelijk over de vraag, omdat de productie van de ‘Spare Parts’ vaak gelijk met productie van het eindproduct gestopt wordt. Soms is het achteraf wel mogelijk om ‘Spare Parts’ te laten produceren, maar alleen tegen hoge kosten. Vandaar dat aan het begin van deze fase vaak een laatste order geplaatst voor de delen die nog nageleverd moeten worden. Het is echter moeilijk te voorspellen wat de vraag naar servicedelen gedurende de eindfase zal zijn, omdat het hierbij vaak gaat om een erg lange periode. De duur van deze laatste fase, wordt veelal bepaald door het bedrijf in overeenstemming met hierover geldende wetgeving. Voor auto’s moet het zeker vijftien jaar mogelijk zijn, om reserveonderdelen te krijgen.

Aan het eind van deze fase, zal het deel niet meer verkrijgbaar (hoeven te) zijn. Het deel zal dus na deze fase overbodig worden.

3.4. After Sales Service

Volgens Cohen en Lee (1990) moeten bedrijven ook na het afleveren van hun producten, nog aandacht besteden aan het product. Het zal namelijk ooit voorkomen, dat het product niet meer doet waarvoor het ontworpen is – het zal kapot gaan.

De OEM (Original Equipment Manufacturer) zal de gebruikers en monteurs moeten trainen en onderdelen naleveren om het product zo lang mogelijk in gebruik te kunnen houden. Daarnaast kan het ook zijn, dat bepaalde vernieuwingen noodzakelijk zijn voor

5

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

15

al geleverde machines. Vergelijk een terugroepactie van een autofabrikant als Volvo. Dit zal een OEM ook moeten verzorgen in het kader van ‘after sales service’.

‘After sales service’ is een nieuw terrein waarop fabrikanten een kerncompetentie kunnen verwerven.

Volgens Cohen & Lee (1990) heeft de wijze waarop service geleverd wordt (naast het productontwerp), invloed op de uiteindelijke servicegraad. Omdat het productontwerp in dit onderzoek niet ter discussie staat, zal alleen ingegaan worden op de wijze waarop service geleverd wordt. Allereerst het distributienetwerk en vervolgens het voorraadbeheer in dit netwerk.

3.4.1. Distributienetwerk

Allereerst moet de wijze waarop service geleverd wordt voldoende zijn om klanten te kunnen bereiken en om snel te kunnen leveren. De klanten – die geografisch verdeeld zijn – stellen namelijk steeds hogere eisen aan de betrouwbaarheid van het product (en daarmee de “after sales service”). Om dit te bewerkstelligen hebben diverse bedrijven een wijdverspreid netwerk van service faciliteiten (opslag- en reparatiepunten) opgezet die ‘Spare Parts’ opslaan, service uitvoeren en informatie en training verzorgen.

Door een netwerk van lokale en regionale service centra, kan de ‘after sales service’ inspringen op de wensen van de klant. Dit netwerk bestaat meestal uit twee tot vijf niveaus (echelons) (Cohen & Lee, 1990). Volgens het onderzoek van Cohen, Zheng en Agrawal (1996) is het meest voorkomende aantal niveaus drie, gevolgd door structuren met twee niveaus. In dit onderzoek komt een algemeen model naar voren voor een ‘multi echelon service delivery structure’, waarin voorraden op meerdere niveaus ondergebracht kunnen worden.

Figuur 3-2: Voorbeeld van een 3-echelon systeem V

Volgens Bertrand e.a. (1991) zijn deze echelons ontstaan door specialisatie, waarop gepaste faciliteiten en mankracht is om de gewenste service te kunnen leveren. Het aantal niveaus zal aangepast moeten worden aan de eisen die gesteld worden vanuit de markt.

Ieder niveau kan geografisch gescheiden zijn, en kan in totaal honderden verschillende locaties bevatten waar voorraad opgeslagen ligt.

De reden voor het invoeren van een extra echelon, ligt meestal bij de responstijd van de keten op de klantvraag. Complexere netwerken kunnen de servicegraad verbeteren, maar zijn uiteraard duurder in gebruik.

Voor het toevoegen van een extra opslaglocatie zijn methoden beschikbaar, waarmee de vaste kosten van het nieuwe magazijn tegenover bepaalde variabele kosten gezet kan worden. De koppeling tussen het ontwerp en de materiaalbeheersing wordt alleen vaak vergeten (Bertrand, 1990). Ook Cohen e.a. (1990) stellen dat (naast het ontwerp van het leveren van service) zorgvuldig aandacht gegeven moet worden aan de controle op het leveren van service.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

16

3.4.2. Voorraadbeheer

Bertrand (1990) stelt dan ook, dat het ontwerp van een servicenetwerk zich niet beperkt tot het bepalen van de locatie van de magazijnen. Elke locatie heeft namelijk een passende voorraadbeheersingstrategie.

Het ontwerp van het netwerk slaat dus onder andere op het bepalen van het aantal niveaus, de koppelingen tussen de verschillende locaties (wie levert aan wie), de toewijzing van klanten aan locaties, en de prioriteittoewijzing van klanten. Het beleid moet dus uitvoerig en consistent zijn met andere strategieën.

Het is wel zaak dat het beleid over de hele keten beken wordt. Uit onderzoek (Forrester, 1964) is duidelijk geworden, dat het gevaar bij meerdere niveaus ligt in het onafhankelijk bepalen van beslissingsregels. Het zou onjuist zijn om alleen de kosten op een individuele locatie te bekijken. De gehele keten zal in ogenschouw genomen moeten worden om de kosten te reduceren, omdat ieder punt in het netwerk invloed heeft op alle andere punten.

Ook Cohen e.a. (1990) stellen dat met name de beschikbaarheid van de ‘Spare Parts’ bijdraagt aan een hoogstaande ‘after sales service’, maar dat het goed managen van de ‘Spare Parts’ steeds moeilijk is geworden.

Probleem bij het verstrekken van ‘Spare Parts’ is namelijk, dat de vraag naar ‘after sales’ vluchtiger en moeilijker te voorspellen is. Een gevolg van kortere levenscycli en kortere ontwikkelingstijden van producten. Terwijl wel gevraagd wordt vanuit ‘Just-In-Time’ (JIT), om met minder voorraad toe te kunnen en dus op de juiste locatie de juiste voorraden neer te leggen.

Dit probleem wordt versterkt door de extra diversiteit in producten. De consument vraag steeds meer naar ‘mass customization’ – ieder product wordt aangepast naar individuele eisen en wensen – wat weer resulteert in meer ‘Spare Parts’.

Door ontwikkelingen als bijvoorbeeld: het vergroten van de ‘part commonality’ (zoveel mogelijk dezelfde delen gebruiken in verschillende machines), het gebruik maken van diagnostische systemen, wordt getracht het aantal ‘Spare Parts’ terug te dringen. Ondanks deze pogingen worden nog veel ‘Spare Parts’ aangehouden in veel takken van industrie.

Aan de andere kant is het leveren van de ‘Spare Parts’ wel verbeterd door het reduceren van de ‘lead times’ door bijvoorbeeld: flexibel produceren, andere transportmogelijkheden, verbeterde communicatiemogelijkheden. Daarnaast wordt door Cohen e.a. (1990) gesteld, dat verbeterde relaties met leveranciers ervoor kunnen zorgen dat de geleverde service verbeterd kan worden en kosten verlaagd kunnen worden.

Echter een gebrek aan coördinatie tussen interne en externe leveranciers en de distributie van deze delen, kan de eerder genoemde voordelen te niet doen.

In het onderzoek van Cohen e.a. (1996) komt de koppeling tussen het netwerk en het voorraadbeheer naar voren. Uit dit onderzoek is duidelijk geworden dat de centrale magazijnen 63% van de delen (op basis van onderdeelnummers) op voorraad houden met een voorraadwaarde van 57,3%. De lager gelegen echelons echter houden echter 16% van de onderdelen aan, maar met daarbij 36% van de boekwaarde. Volgens het onderzoek worden de snellopers het dichtst bij de klant gehouden.

In de meeste fabrieken wordt het besluit om delen bij dealers neer te leggen, door dealers zelf gemaakt. Dit decentrale beslissingspatroon kan leiden tot een teveel aan voorraad op de laagste regionen en vertragingen bij het retour doen van voorraad naar hogere regionen.

Sommige fabrieken trachten dit te voorkomen door hun voorraden bij grote distributiecentra neer te leggen, die vanaf daar onderdelen direct naar de klanten distribueren zonder tussenkomst van lokale opslagpunten. Hiermee kan dezelfde

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

17

servicegraad behaald kunnen worden, echter ondervindt men wel weerstand vanuit de dealers hiertegen. Zij ervaren deze verandering als een verlies van controle over de beschikbare voorraad.

Figuur 3-3: voorbeeld van een servicenetwerk V

Met betrekking tot leverplicht naar de klant toe, zeggen Cohen e.a. (1996) dat de meeste fabrieken (70%) 95% van de klantenvraag binnen 24 uur kunnen voldoen. Waarbij gemeten is tussen de tijd van plaatsing van een order en het verschepen van de delen vanaf de opslaglocatie. Er wordt dus geen rekening gehouden met transporttijden.

Tot slot wordt in het onderzoek ook van Cohen e.a. (1996) naar voren gebracht dat er steeds meer outsourcing plaatsvindt met betrekking tot opslag en distributie. Ondanks dat deze voorraad door een externe distributeur behandeld worden, ligt het bezit en vaak ook nog de controle nog steeds bij de fabrikant.

Deze opzet wordt vaak gedaan, vanwege een reductie is vaste (loon)kosten en voordelen met ‘economies of scale and scope’.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

19

4. Diagnose – Beschrijving

4.1. Inleiding

In hoofdstuk 4 en 5 zal een analyse plaatsvinden van de werkzaamheden bij John Deere Enschede B.V., om te kunnen bepalen wat het probleem precies is (probleemstellen). Hiertoe zijn in hoofdstuk 2 de volgende twee deelvragen opgesteld, die samen het probleem zullen aandragen.

Deelvraag 1: ‘Op welke wijze gaat JDE op dit moment om met ‘Spare Parts’?’

Deze deelvraag is een beschrijvende vraag. Er zal duidelijk moeten worden hoe JDE omgaat met ‘Spare Parts’, zodat de opvolgende vraag beantwoordt kan worden.

Deelvraag 2: ‘Welke aspecten m.b.t. ‘Spare Parts’ zijn vatbaar voor verbetering?’

In de beoordeling zullen de huidige aspecten m.b.t. procedures, beheer en meetmethodieken worden beoordeeld en zullen enkele van deze aspecten worden geselecteerd om een (verbeterd of nieuw) ontwerp voor te maken.

In hoofdstuk 4 zal ingegaan worden op de eerste deelvraag, waarna in hoofdstuk 5 ingegaan wordt op de tweede deelvraag.

4.2. Wat zijn ‘Spare Parts’?

‘Spare Parts’ is binnen JDE een onduidelijk begrip. Als medewerkers gevraagd wordt wat ‘Spare Parts’ zijn, wordt vaak een verschillend gereageerd.

De definitie die volgens ‘Deere & Company’ voor ‘Spare Parts’ geldt, is de volgende F_:

“Service Parts are those parts and assemblies, supplied to allow maintenance or repair of a customer’s product to its original condition and function, and their demand was created by wear, breakage or consumption.”

‘Spare Parts’ zijn die delen die ingekocht, aangehouden en verkocht worden voor onderhoud (service en reparatie) aan machines in het veld. Door dit onderhoud kunnen de machines hun werkzaamheden blijven uitvoeren. Deze delen worden allemaal via EPDC door de dealers besteld.

In het kader van deze definitie en het leveren naar EPDC, zal de volgende (in het theoretisch kader genoemde) definitie gehanteerd worden voor ‘Spare Parts’: “Alle onderdelen die voor servicevraag ingekocht of geproduceerd worden en na interne handelingen (als opslag, inpakken e.d.) naar EPDC geleverd worden”.

Bij JDE wordt onderscheid gemaakt tussen de ‘Spare Parts’ delen die (naast levering als ‘Spare Parts’ naar EPDC) wel en niet in productie worden gebruikt.

De delen die wel in productie worden gebruikt, worden de ‘Spare Parts Production’ genoemd. Deze delen worden in de lijnen gebruikt bij de bouw van één van de huidige machines. Daarnaast zijn deze delen via EPDC verkrijgbaar als ‘Spare Part’. Hierdoor wordt het deel zowel voor vervangingsvraag als voor productie ingekocht.

Uiteraard zijn er ook productiedelen, die niet verkrijgbaar zijn als ‘Spare Part’.

De delen die niet in productie worden gebruikt, worden binnen JDE de ‘Spare Parts Only’ genoemd. Dergelijke onderdelen worden via EPDC naar de dealers verstuurd en zijn op te delen in twee groepen:

1) Onderdelen die gebruikt werden bij de assemblage van machines die tot tien jaar geleden in productie zijn geweest (maar nu niet meer geproduceerd worden); Het gaat hierbij om onderdelen die door engineering zijn geselecteerd, om gedurende de gehele levensduur van de machine als ‘Spare Part’ te fungeren. De laatste verkoop van een dergelijke machine heeft echter niet langer dan tien jaar geleden plaats gevonden. Iedere John Deere C&CE fabriek is namelijk tien jaar verplicht om ‘Spare Parts’ te leveren, om op deze wijze de klanttevredenheid te waarborgenK.

Auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag

20

De machines (en de daarbijbehorende onderdelen) zijn op dit moment dus niet meer in productie, maar de losse onderdelen kunnen nog wel gevraagd worden.

Binnen JDE is het op dit moment nog zo, dat (indien voorradig) onderdelen voor machines ouder dan tien jaar ook nageleverd worden. Voorheen werd bij vraag nog getracht de delen in te kopen of te fabriceren, dit wordt inmiddels niet meer gedaan.

2) Onderdelen die op of in een machine zitten, die nu nog geassembleerd wordt. Deze delen worden echter niet als los deel in de assemblage gebruikt. In JDE termen: deze delen zijn niet ‘ relevant’.

Het grote verschil met de eerste groep onderdelen, is dat deze onderdelen nog in machines gevat zitten die nog gebouwd kunnen worden. Deze delen worden echter niet bij de assemblage (als los onderdeel) op de machine gezet. Dergelijke delen zitten namelijk in een geheel, dat geassembleerd aangeleverd wordt. In SAP worden deze delen aangemerkt als zijnde “niet ‘cost relevant’”, omdat de kostprijs van het deel niet gebruikt wordt bij de berekening van de machine.

De kostprijs van het deel zit namelijk in de kostprijs van het samengestelde deel dat ingekocht wordt. De kostprijs van dit samengestelde deel, wordt uiteraard wel gebruikt bij de bepaling van de machinekostprijs.

Dergelijke delen worden in principe niet bij JDE ingekocht voor productie, omdat het onderdeel in het geassembleerde geheel zit en als subassemblage wordt ingekocht. Bij de ontwikkeling van de machine is echter bepaald, dat het losse onderdeel als reserveonderdeel geleverd moet kunnen worden (zie bijlage 4.2 voor een voorbeeld hiervan).

4.3. Levensloop van ‘Spare Parts’

In het conceptueel model uit hoofdstuk 2.3 werd reeds aangegeven dat de levenscyclus van een onderdeel, deel uitmaakt van het probleemgebied (zie Figuur 4-1). In deze paragraaf zal dan ook op dit deelaspect ingegaan worden.

Prototype

Production (& Spare)

Spare Only

creatie van deel

einde serviceplicht / cancel start productie einde productie,

spare only 0 1 4 2 3

Non Existing

Obsolete

Levensloop

Figuur 4-1: Levensloop van een deel

4.3.1. Fase 0: ‘Non Existing’

Allereerst zal een onderdeel niet bestaand zijn binnen JDE. Het deel is namelijk nog niet eerder gebruikt, en zal vandaar nog niet binnen JDE bekend zijn.

Een ‘mechanical engineer’ (werktuigbouwkundige) maakt een ontwerp en zal hierbij de beslissing moeten maken of een deel wel of niet als ‘Spare Part’ nageleverd moet worden. In overleg met strategische inkopers zal gekeken worden of het deel als los onderdeel of als geassembleerd geheel ingekocht moet worden. Bij het maken van een ontwerp, zijn diverse leidraden die het nemen van beslissingen eenvoudiger moeten maken.