Jeroen Onstenk, Afdeling After Sales Operations, 28/03/2003
Project reorganisatie Mobiliteitsgarantie Volkswagen, Audi en Volkswagen Bedrijfswagens.
Pon’s Automobielhandel B.V.
Afdeling After Sales Operations
Voorwoord
Dit onderzoeksrapport is het resultaat van een onderzoek dat is uitgevoerd bij Pon’s Automobielhandel te Leusden in opdracht van de manager After Sales Operations. Het onderzoeksdoel betreft het aanbevelen van een herontwerp voor de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie.
Mijn dank gaat uit naar alle werknemers binnen PAH, de ANWB en de verschillende dealermaatschappijen die mij behulpzaam zijn geweest bij de totstandkoming van dit onderzoek. Speciale dank gaat uit naar de medewerkers van de afdeling After Sales Operations, welke hebben gezorgd voor een prima werksfeer gedurende mijn afstudeerstage. Daarnaast wil ik Drs. Bos van de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor de geboden begeleiding tijdens het onderzoek en de verslaggeving daarvan.
Jeroen Onstenk Utrecht, Maart 2003
Samenvatting
Door de onderzoeker is binnen Pon’s Automobielhandel een onderzoek uitgevoerd naar het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie. De aanleiding tot het verrichten van dit onderzoek ligt in de ontevredenheid van de algemene directie (algemeen directeur + staf) over de onsamenhangende organisatiestructuur, de hoge kosten en de minieme relatie met de klant van de service Mobiliteitsgarantie. De focus van dit onderzoek ligt daarom op het aanbevelen van een herontwerp voor de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie waarin wordt gestreefd naar het doelgerichte ordenen en aansturen van mensen en middelen voor het verlenen van deze service.
Het ordenen vindt plaats aan de hand van een theoretisch kader. Het kader waarop dit onderzoek gebaseerd is, betreft het structureringsmodel dat Jägers e.a hanteren, in combinatie met de structuurparameters van de Leeuw. Op basis van dit kader is een conceptueel model opgesteld aan de hand waarvan 5 deelvragen geformuleerd zijn. Deze deelvragen luiden als volgt:
1. Hoe is de service Mobiliteitsgarantie momenteel georganiseerd?
2. In welke mate wordt het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie gekenmerkt door de organisatiestructuur?
3. In welke mate wordt het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie gekenmerkt door de procedures van leidinggeven en coördineren?
4. Aan welke ontwerpeisen moet het herontwerp voor de service Mobiliteitsgarantie voldoen?
5. Welke elementen in de organisatiestructuur en het management van de service Mobiliteitsgarantie worden op welke wijze opnieuw ingericht/geordend?
Gedurende de beschrijving van de huidige organisatie van Mobiliteitsgarantie wordt duidelijk dat de organisatie van Mobiliteitsgarantie tekortschiet op het gebied van de onderlinge communicatie en de coördinatie van de medewerkers. Na deze beschrijving worden aan de hand van uit het conceptueel afkomstige criteria de structuur en het management van de organisatie van Mobiliteitsgarantie beoordeeld. Op basis van deze beoordeling wordt het mogelijk een aanwijzing te geven over de te nemen maatregelen die het functioneren zullen verbeteren. Dit gebeurt door het formuleren van 5 ontwerpeisen waaraan het herontwerp dient te voldoen. Deze ontwerpeisen luiden als volgt:
1. Het herontwerp van de service Mobiliteitsgarantie dient de complexiteit van de huidige taakverdeling te reduceren door gelijksoortige of samenhangende activiteiten samen te voegen in taken.
2. Het herontwerp van de service Mobiliteitsgarantie dient de betrokken werknemers duidelijkheid te bieden over hun takenpakket, hun bevoegdheden en verantwoordelijkheden.
3. Het herontwerp van de service Mobiliteitsgarantie dient de verantwoordelijkheid inzake het controleren en coördineren van de bij Mobiliteitsgarantie betrokken werknemers neer te leggen bij één hiertoe bevoegde leidinggevende.
4. Het herontwerp van de service Mobiliteitsgarantie dient duidelijkheid te scheppen over waar binnen PAH de verantwoordelijkheden liggen inzake het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie.
5. Het herontwerp van de service Mobiliteitsgarantie dient de interne informatie- uitwisseling en communicatie met externe partijen via formele communicatiekanalen te laten verlopen.
Op basis van deze ontwerpeisen is een herontwerp samengesteld waarin een aantal van de activiteiten die verricht worden in het kader van Mobiliteitsgarantie samengevoegd worden op één afdeling, namelijk de afdeling After Sales Operations. Vanuit deze afdeling wordt tevens de coördinatie van de medewerkers van Mobiliteitsgarantie en de communicatie met de ANWB en de dealers verzorgt. Voor het verrichten van deze werkzaamheden is een aparte functie gecreëerd, namelijk de functie van coördinator Mobiliteitsgarantie. De coördinator Mobiliteitsgarantie speelt een grote rol bij het doelgericht ordenen van de structuur en het managen van de organisatie. Door de reorganisatie worden de problemen opgelost waarmee de organisatie van Mobiliteitsgarantie kampt. De hoge kosten die het verlenen van Mobiliteitsgarantie met zich meebrengt, nemen af en de bijdrage aan de klantwaarde van de service Mobiliteitsgarantie wordt verbeterd, waardoor er een organisatie gecreëerd wordt die in staat is zichzelf te handhaven en waarmee de centrale vraagstelling van dit onderzoek beantwoord wordt.
Inhoudsopgave
Voorwoord
Samenvatting
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1: Inleiding 1
1.1 Inleidend 1
1.2 De geschiedenis van het handelshuis Pon 1
1.3 Pon’s automobielhandel in het kort 2
1.4 Mobiliteitsgarantie in het kort 4
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet 6
2.1 Inleiding 6
2.2 De probleemhebbers en het probleem 6
2.3 Probleemanalyse 7
2.4 Probleemstelling 7
2.5 Theoretisch kader 8
2.6 Conceptueel model + deelvragen 9
2.7 Dataverzameling 12
2.8 Randvoorwaarden 13
2.9 Opbouw van het rapport 14
2.10 Conclusie 14
Hoofdstuk 3: De huidige organisatie van Mobiliteitsgarantie 15
3.1 Inleiding 15
3.2 De directe omgeving 15
3.3 De interne omgeving 18
3.4 Conclusie 22
Hoofdstuk 4: Beoordeling van organisatiestructuur en management 24
4.1 Inleiding 24
4.2 Structuurkenmerken 25
4.3 Procedurele kenmerken 28
4.4 Ontwerpeisen 32
4.5 Conclusie 33
Hoofdstuk 5:Het Herontwerp 34
5.1 Inleiding 34
5.2 Scenario’s 34
5.3 De organisatiestructuur 38
5.4 Het managementproces 40
5.5 Evaluatie herontwerp 43
5.5.1 Kosten 44
5.5.2 Klantenrelatie 48
5.6 Conclusie 48
Hoofdstuk 6: Conclusie 50
Evaluatie 51
Literatuurlijst 54
Bijlagen: 55
Bijlage 1: De kostenverdeling van Mobiliteitsgarantie 55 Bijlage 2: De kosten van uitbesteding aan de ANWB 56
Bijlage 3: FTE’s 58
Bijlage 4: Grafiek 59
Hoofdstuk 1 Inleiding
1.1 Inleidend
Dit hoofdstuk begint in paragraaf 1.2 met een korte beschrijving van de holding Pon en haar ontstaan. In paragraaf 1.3 wordt dit gevolgd door een korte beschouwing over Pon’s Automobielhandel, aangevuld met een organogram waarin de organisatiestructuur van Pons Automobielhandel wordt weergegeven. Tenslotte wordt in paragraaf 1.4 kort uitgelegd wat de service Mobiliteitsgarantie inhoudt en hoe deze dienst precies tot stand komt, dit wordt ondersteund door een processchema waarin kort de taakverdeling van de betrokken partijen beschreven wordt.
1.2 De geschiedenis van het handelshuis Pon
De geschiedenis van Pon als handelshuis start in 1898, wanneer koopman Mijndert Pon zich als zelfstandig ondernemer vestigt in Amersfoort en een handel in fietsen begint. De verkoop loopt goed en Pon weet het importeurschap van Opel-fietsen te verwerven.
Wanneer in de jaren twintig de eerste auto’s op de markt komen, wordt Pon actief in de verkoop van diverse automerken. In 1928 verkrijgt Pon het importeurschap van Opel- automobielen, maar de overname van Opel door General Motors maakt hieraan al snel een eind. Het handelshuis Pon blijft echter actief in de autohandel en in 1931 wordt Pon’s Automobielhandel opgericht.
Door de uitbraak van de Tweede Wereldoorlog neemt de autohandel sterk af maar in 1947, net na de oorlog, is Pon de eerste officiële importeur die zijn handtekening zet onder een contract met de Volkswagen-fabriek, enkele jaren later worden ook Porsche en Continental-banden toegevoegd aan het importeurschap. Volkswagen gaat op grote schaal auto’s produceren, waaronder het al snel populaire automodel ‘Kever’. Dit model komt de eerste paar jaar met kleine aantallen ons land binnen, maar al in 1950 heeft Pon zo'n honderd dealers aangesteld die de verkoop voor hun rekening nemen. De verkopen stijgen sterk en ook fleetowners zoals de Wegenwacht en een groot aantal politiekorpsen worden klant. De groei houdt aan en in de jaren zestig richt Pon de Dealer Financierings Maatschappij op om de dealers bij de sterke verkoopgroei te ondersteunen. Pon’s Automobielhandel wordt groter en in 1972 wordt het bedrijfspand in Amersfoort verruild voor nieuwbouw in Leusden. Het pand in Leusden heeft een directe aansluiting op het spoorwegvervoer waardoor de directe aanlevering van auto’s en onderdelen vanuit Duitsland verbeterd.
In diezelfde periode maakt de groei van de onderneming het wenselijk de beheerstaken te verzelfstandigen; hiertoe wordt in 1973 Pon Beheer opgericht, dat in 1980 wordt omgevormd tot Pon Holdings. Daarnaast verkrijgt Pon het importeurschap van Audi, Seat en Skoda en breidt de onderneming haar werkgebied uit naar andere met mobiliteit samenhangende activiteiten. Hiertoe behoren onder meer de verkoop en distributie van SAF-trailerassen, MAN bedrijfswagens en een uitbreiding van de financiële dienstverlening met lease-activiteiten. Tevens voegt Pon door het verwerven van de Motrac-organisatie het importschap van intern transportmaterieel aan het bedrijf toe.
Vanaf begin jaren ‘90 maakt ook een telecommunicatiegroep deel uit van de holding, waardoor de basis nog verder wordt verbreed.
Tegenwoordig is Pon Holdings een familieonderneming met 5.625 medewerkers en een omzet van 3,4 miljard Euro in 2000. De onderneming is voornamelijk actief in Nederland maar heeft ook dochterbedrijven in België, Groot-Britannië, Skandinavië en Polen.
Daarnaast is Pon actief in Noord Amerika, in de markt voor intern transport materieel en afsluiters voor olie- en petrochemische industrie. De producten waarin de holding handelt lijken qua aard en kwaliteit sterk uiteen te lopen, dit is echter niet het geval. Pon richt zich met name op de distributie en verkoop van aan mobiliteit gerelateerde producten en diensten. Hierbij ligt de focus met name op de business to business afzetmarkt. De organisatiestructuuur van het Pon concern is relatief plat en decentraal, waarbij de werkmaatschappijen van Pon Holdings, naar haar producten en activiteiten, zijn ondergebracht in acht groepsmaatschappijen. Deze groepmaatschappijen beschikken over een grote mate van zelfstandigheid en opereren vrijwel allemaal onafhankelijk van elkaar. De holding bestaat uit de volgende acht maatschappijen:
- De Auto Import Groep (personenauto’s en bedrijfswagens) - Dealer Groep Pon
- Automotive Products
- Intern Transport Materieel (Europa en VS) - MAN Nederland, trucks en motoren - Pon Financial Services
- Industriële Producten - Pon Telecom Europe
1.3 Pon’s Automobielhandel in het kort
Pon’s automobielhandel (vanaf nu PAH genoemd) maakt deel uit van de Auto Import Groep en is de oorspronkelijke kernonderneming van Pon Holdings. Zij is met haar 380 werknemers gevestigd in Leusden, evenals Pon Mobiel en Pon Car, de importeurs van Skoda respectievelijk Seat. Naast het Nederlandse importeurschap is Pon sinds 1995 actief in een joint venture als importeur van Volkswagen, Audi en Porsche in Polen.
In Nederland vormt Pon de schakel tussen de fabrieken van de Duitse fabrikanten en de Nederlandse afzetmarkt voor automobielen. De door Pon geïmporteerde auto’s worden door de dealermaatschappij verkocht aan de consument. Pon heeft een aantal eigen dealers, welke een onderdeel vormen van de holding, namelijk: de Dealer Groep Pon.
Daarnaast zijn er overeenkomsten afgesloten met een groot aantal zelfstandige Volkswagen- en Audi dealers. Pon biedt de dealers ondersteuning op de gebieden van marketing, after sales, financieel management, automatisering en producttraining. De dealerbedrijven zorgen ervoor dat het Pon-concern goed op de hoogte blijft van de automarkt en met name de opstelling en de wensen van de consument. Ook fungeren de eigen dealers als medium bij de introductie van nieuwe concepten of diensten.
Pon's Automobielhandel bestaat uit 5 business units, namelijk:
- de B.U. Volkswagen
- de B.U. Volkswagen Bedrijfswagens - de B.U. Audi
- de B.U. Porsche - de B.U. After Sales.
Iedere B.U. verzorgt de verkoop en ondersteuning van een door Pon geïmporteerd automerk, met uitzondering van de afdeling After Sales; deze afdeling verzorgt de verkoop van accessoires, onderdelen en de ondersteuning van after sales diensten. In feite is er sprake van een organisatiestructuur die is ingericht naar gelijksoortigheid van product, waarbij bijna iedere B.U. beschikt over een afdeling Marketing, Verkoop en Logistiek. In onderstaand organogram is deze organisatiestructuur van Pon weergegeven:
Figuur 1.1 Het organogram van PON
B.U. After Sales
Onderdelen
Accessoires
After Sales Operations
Dealer Cert. &
ondersteuning
Importeurs- werkplaats
Technische Services
B.U. Porsche B.U. VW
Bedrijfswagens B.U.
Volkswagen B.U. Audi
Algemene Directie
Dealernetwerken
Fleetsales & Leasing
Gebruikte wagens
Showroom
Volkswagen Campers Marketing Intelligence
Business Development
Secr. v.d. Vennootschap
Personeel & Organisatie
Facilitaire Zaken
ICT/ Dealerautomatisering
Sales
After Sales
Marketing
Communicatie
Verkoop
Logistiek
Service
D-centrum Marketing
Communicatie
Verkoop
Logistiek
Service
Marketing
Communicatie
Verkoop
Logistiek
Service
1.4 Mobiliteitsgarantie in het kort
Vanaf 1 augustus 1995 respectievelijk 1 juni 1997 is voor de merken Volkswagen en Audi het service-concept Mobiliteitsgarantie van start gegaan. Mobiliteitsgarantie is een gratis service waarbij de klant een autoleven lang recht heeft op gratis hulpverlening bij pech onderweg. De service geldt voor alle personenauto’s van Volkswagen en Audi die nieuw geleverd zijn vanaf 1 augustus 1995 en voor alle Bedrijfswagens die nieuw afgeleverd zijn na 1 juni 1997.
De klanten van Volkswagen en Audi komen alleen in aanmerking voor Mobiliteitsgarantie indien de reguliere onderhouds- en geadviseerde reparatiewerkzaamheden aan hun auto door de officiële-dealer zijn uitgevoerd. De hulpverlening aan de onderweg gestrande klant is niet gratis bij pech, welke is veroorzaakt door eigen toedoen of door oorzaken van buitenaf. Hieronder vallen een ongeval, een lege accu door eigen toedoen, naderhand verkeerd ingebouwde accessoires, het tanken van verkeerde brandstof enzovoorts.
De service komt pas tot stand wanneer een klant een probleem heeft met zijn of haar Volkswagen/Audi en niet meer in staat is de reis met het vervoersmiddel te continueren.
De klant belt dan het hulpnummer voor Mobiliteitsgarantie en wordt verbonden met het ANWB call-center. Vanuit hier wordt de dichtstbijzijnde dealer of Wegenwacht ingeschakeld voor het verlenen van pechhulp (dit laatste indien de klant stilstaat langs de snelweg). Wanneer het niet mogelijk is om de reparatie ter plekke uit te voeren, wordt de auto van de klant naar de dichtstbijzijnde Volkswagen- of Audi- dealer vervoerd. De klant heeft dan de mogelijkheid tot: voortzetting van zijn reis met vervangend vervoer (taxi, trein of vliegtuig), een vervangende auto of een hotelovernachting. De kosten van deze hulpverlening komen niet voor rekening van de klant. De reparaties aan de auto die in de Volkswagen- Audi garage plaatsvinden moet de klant wel zelf bekostigen.
Mobiliteitsgarantie wordt vanuit Pon gecoördineerd en is een service die in samenwerking met de fabrikant, de dealers en de ANWB geleverd wordt. In onderstaande processchema wordt een kort overzicht gegeven van de belangrijkste basisactiviteiten die doorlopen worden bij de daadwerkelijke dienstverlening van de service Mobiliteitsgarantie.
Figuur 1.2 Het processchema van Mobiliteitsgarantie
De klant haalt zijn gerepareerde auto op en betaalt de kosten die niet onder Mobiliteitsgarantie vallen
De vordering van de kosten (factuurverzending) van de dealer en de ANWB naar PAH
PAH controleert de claims en betaalt de ANWB en de dealers.
Een deel van de kosten wordt door PAH geclaimd bij de producent.
De klant belt de VW-servicelijn of de Audi-hulplijn en wordt automatisch doorverbonden met het ANWB call-center. De ANWB informeert over het probleem en de locatie waar de klant stilstaat.
Indien de klant zich niet op de snelweg bevindt verwittigt de ANWB de dichtstbijzijnde dealer over de stilstaande klant.
De dealer/ Wegenwacht neemt contact op met de klant en verleent pechhulp ter plekke.
De berger sleept voor de klant de auto naar de dealer.
Indien de klant niet ter plaats geholpen kan worden neemt de dealer/
Wegenwacht contact op met een bergmaatschappij.
De dealer of een vervangend vervoer maatschappij zet vervangend vervoer in
De klant heeft autopech met zijn of haar Volkswagen/ Audi en is niet meer in staat is de reis met het vervoersmiddel te continueren.
Indien de klant stilstaat op een snelweg of de dealer telefonisch niet bereikbaar is, wordt de Wegenwacht ingeschakeld.
Hoofdstuk 2 Onderzoeksopzet
2.1 Inleiding
Na de algemene inleiding in hoofdstuk 1 wordt in dit hoofdstuk de onderzoeksopzet beschreven. Hiermee wordt begonnen in paragraaf 2.2 waar een beeld geschetst wordt van de bij de service Mobiliteitsgarantie voorkomende problematiek en haar probleemhebbers. De aanleiding tot het laten verrichten van een onderzoek naar het functioneren van de service en de onderzoeksopdracht zoals die vanuit het bedrijf geformuleerd is komen aan bod. Dit wordt in paragraaf 2.3 gevolgd door een probleemanalyse waarin weergegeven wordt welke hoofdproblemen er volgens de onderzoeker binnen de organisatie spelen. Op basis van deze probleemanalyse formuleert de onderzoeker in paragraaf 2.4 een onderzoeksdoelstelling. In paragraaf 2.5 wordt uitgelegd welk onderzoekskader in dit onderzoek gehanteerd gaat worden en waarom voor dit kader gekozen is. Daarnaast wordt verklaard welke specifieke theorieën in het onderzoek gebruikt zullen worden. Dit wordt in paragraaf 2.6 uitgebreid met een beschrijving van het onderzoekstraject, aan de hand waarvan het onderzoek gestructureerd is. Het gehanteerde onderzoekstraject en het theoretische kader worden samengevoegd tot een conceptueel model, aan de hand waarvan de deelvragen voor het onderzoek geformuleerd zijn. Vervolgens wordt in paragraaf 2.7 een aantal randvoorwaarden geformuleerd die de afbakening aangeven waarbinnen het onderzoek zal plaats vinden. Daarna wordt in paragraaf 2.8 de opbouw van het rapport verklaard, waarna afgesloten wordt met de conclusie in paragraaf 2.9.
2.2 De probleemhebber en het probleem
Pon’s Automobielhandel is onderverdeeld in 5 Business Units; de B.U. Audi, de B.U.
Volkswagen, de B.U. Volkswagen Bedrijfswagens, de B.U. Porsche en tenslotte de B.U.
After Sales. De uitvoering van de service Mobiliteitsgarantie wordt verzorgd door alle B.U.’s met uitzondering van de B.U. Porsche. Binnen deze business units zijn diverse afdelingen betrokken bij het in goede banen leiden van de Mobiliteitsgarantie. Doordat elk van deze afdelingen onder een andere B.U. valt en eenheid van leiding ontbreekt is er sprake van geringe samenwerking en een zeer complexe onderlinge taakverdeling.
De algemene directie (algemeen directeur + staf) van PAH is ontevreden met deze onsamenhangende organisatiestructuur, de hoge kosten die de service Mobiliteitsgarantie met zich meebrengt en de minieme relatie met de klant. Zij zijn van oordeel dat het mogelijk is de service effectiever en efficiënter te organiseren. Aangezien de administratieve verwerking plaatsvindt in de B.U. After Sales en Mobiliteitsgarantie een After Sales activiteit betreft; namelijk de nazorg aan alreeds bestaande klanten, heeft de manager van de B.U. After Sales de opdracht gekregen om de reorganisatie van de service Mobiliteitsgarantie te analyseren. In overleg met de afdeling-managers van de B.U. After Sales is besloten de uitvoering hiervan over te laten aan de manager van de afdeling After Sales Operations, aangezien deze afdeling reeds ervaring heeft in de uitvoering van overall-service activiteiten (voor alle merken), zoals schade- en ruitreparatie.
De Manager After Sales Operations kreeg de verantwoording voor het onderzoek naar de reorganisatie van de service Mobiliteitsgarantie en wilde een onderzoek uit laten voeren naar de huidige organisatie van de service, de kosten en de mogelijkheden voor een eventuele reorganisatie van de organisatiestructuur. In dit kader is door de manager After Sales Operations een opdracht voor het onderzoek naar Mobiliteitsgarantie geformuleerd, deze luidt als volgt:
Het in kaart brengen van de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van alle partijen die momenteel betrokken zijn bij Mobiliteitsgarantie, het overzichtelijk maken van de jaarlijkse kosten en op basis van de verkregen gegevens het aanbevelen van een herontwerp voor de organisatie van Mobiliteitsgarantie.
2.3 Probleemanalyse
Bovenstaande opdracht is de onderzoeksopdracht die vanuit PAH aan de onderzoeker werd meegegeven. De opdracht van de manager After Sales Operations verwoordt het verlangen naar de verbetering van de organisatie van Mobiliteitsgarantie. De wens hiertoe vindt zijn oorsprong in de problemen die voorkomen. De algemene directie van PAH constateerde een aantal problemen in het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie die aanleiding gaven tot het laten verrichten van een onderzoek. De problematiek betrof met name de verstoorde relatie met externe partijen (zoals de klanten, dealers en de ANWB) en de hoge kosten die de service Mobiliteitsgarantie met zich meebracht.
Deze probleemformulering berust op het subjectieve oordeel van de probleemhebber (de algemene directie) over het functioneren van de organisatie, en is daarnaast niet zeer specifiek. Om organisaties te kunnen verbeteren moet gezocht worden naar de oorzaak van de voorkomende organisatiekundige problemen. Er zijn gestructureerde diepte- interviews gehouden met werknemers van de verschillende bij de Mobiliteitsgarantie betrokken vakgebieden en afdelingen om zodoende de probleemgebieden nader te onderzoeken. Op die wijze zijn garantiespecialisten, controllers, service-medewerkers, directeuren van dealermaatschappijen en ANWB-managers ondervraagd over de problemen die zij ervaren in het functioneren van Mobiliteitsgarantie. De problemen die hieruit naar voren zijn gekomen wijzen op de volgende probleemgebieden:
• Hoge kosten voor de service Mobiliteitsgarantie.
• Een slechte samenwerking en communicatie tussen PAH en haar relaties (klanten, dealers en ANWB).
• Onduidelijkheid over het takenpakket, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de werknemers die betrokken zijn bij de uitvoering van de service Mobiliteitsgarantie.
Er is sprake van een oorzakelijk verband tussen deze problemen, waarbij de onduidelijkheid over de taakuitvoering leidt tot een slechte onderlinge samenwerking en gebrekkige communicatie met externe partijen, hetgeen resulteert in een verstoorde relatie met de klant en hoge kosten voor de service Mobiliteitsgarantie. In de volgende paragraaf wordt hier dieper op ingegaan.
2.4 Probleemstelling
De probleemgebieden uit de probleemanalyse komen vrijwel overeen met de probleemformulering van de algemene directie. Ten eerste zijn de kosten voor de service Mobiliteitsgarantie enorm hoog; er is sprake van een gebrek aan kostefficiëntie. De oorzaak hiervan ligt in een onoverzichtelijk financieel proces en een ongecontroleerde inzet van middelen. Een meer gestructureerde en beter gecoördineerde organisatiewijze zou in een kostenreductie kunnen resulteren.
Ten tweede wordt niet voldaan aan de oorspronkelijke bedoeling van het service-concept Mobiliteitsgarantie, namelijk het opbouwen van een optimale relatie met de klant. Door de klant te helpen bij pech wordt een toegevoegde waarde geboden. De gedachte daarachter is het behalen van een hogere klantenbinding. Klanten die tevreden zijn over de service die PAH hen biedt namens “het merk” (de producent), laten hun auto repareren bij de merkdealer, bestellen reserve-onderdelen en kopen wellicht zelfs een nieuwe Volkswagen/ Audi, hetgeen resulteert in extra inkomsten voor PAH. Het gaat dus niet alleen om het verkopen van een auto maar om het aanbieden van de complete dienstverlening, met als doel het vergroten van de lifetime-value van de klant. Doordat de communicatie en samenwerking tussen PAH, haar dealers en de ANWB zeer gebrekkig is, wordt de klant vaak onvoldoende of te laat geholpen, hetgeen geen meerwaarde oplevert in de relatie tussen PAH en de klant. De relatie tussen PAH en de klant verslechtert.
De oorzaak van de verstoorde relatie tussen PAH en haar dealers en de ANWB ligt, evenals bij het gebrek aan kostefficiëntie, in de onduidelijkheid over de coördinatie, taakverdeling, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de werknemers. Zo wordt het financiële proces niet gecontroleerd/ aangestuurd en wordt de communicatie naar de externe partijen uitgevoerd door verschillende afdelingen waardoor er onduidelijke of tegenstrijdige afspraken gemaakt worden met deze partijen.
Het blijkt dat de service Mobiliteitsgarantie niet naar wens functioneert en dat de oorzaak hiervan ligt in de interne organisatiestructuur van de service, aangezien de hoge kosten en de minimale klantwaarde teweeg worden gebracht door de wijze waarop de bij Mobiliteitsgarantie betrokken werknemers worden aangestuurd, gecontroleerd en onderling communiceren. De spelende problematiek zoals de hoge kosten van Mobiliteitsgarantie en de minimale klantwaarde van de service Mobiliteitsgarantie zullen verbeterd worden indien de interne organisatie van Mobiliteitsgarantie geordend wordt. De verbetering in het functioneren van de organisatie zal gezocht worden in het veranderen van de structuur en management van de organisatie, oftewel het streven naar de ordening en aansturing van mensen en middelen. Onder ‘ordenen’ wordt het zodanig structureren en inrichten van de service Mobiliteitsgarantie verstaan dat bijgedragen wordt aan het effectief en efficiënt functioneren van de service, waarbij de taakverdeling, coördinatiemechanismen en de te hanteren communicatielijnen duidelijk vast komen te liggen. De probleemstelling van dit onderzoek is daarom als volgt geformuleerd.
Doelstelling: Het aanbevelen van een herontwerp voor de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie, waarin gestreefd wordt naar het verbeteren van het functioneren van deze service.
Vraagstelling: Hoe dient de service Mobiliteitsgarantie te worden georganiseerd, zodat door het doelgericht ordenen en aansturen van mensen en middelen het functioneren van deze service verbeterd?
De vraagstelling vraagt in feite om het aandragen van een herontwerp waarin de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie beter functioneert dan nu het geval is.
Onder dit verbeteren wordt het doelgericht ordenen van de structuur en het management verstaan. Het doelgericht ordenen moet resulteren in een goed functionerende organisatie, hetgeen inhoudt; een organisatie waarin Mobiliteitsgarantie geen onnodig hoge kosten met zich meebrengt en de klant naar tevredenheid geholpen wordt. Een goed functionerende organisatie is in principe een organisatie die in staat is zichzelf te handhaven, hetgeen het doel is van de ordening.
2.5 Theoretisch kader
Het aanbevelen van een herontwerp is overduidelijk een aspect uit de organisatiekunde.
Organisatiekunde speelt daarom een grote rol in het reorganiseren van de service Mobiliteitsgarantie. Organisatiekunde is een interdisciplinaire wetenschap, waarbij het beoordelen van een bedrijf of organisatie geschiedt vanuit verschillende wetenschappen.
Welke invalshoek men ook kiest, centraal staat de vraag: Uit welke onderdelen bestaat de organisatiestructuur en wat is de samenhang tussen deze onderdelen. Organiseren wordt daarom wel beschreven als het verdelen en coördineren. Dat gebeurt op twee manieren:
door het creëren van een organisatiestructuur en door het proces van management (De Leeuw1).
Er is zeer veel literatuur op het gebied van het organiseren en ontwerpen van organisaties, vrijwel alle auteurs maken op het gebied van de organisatiekunde het onderscheid tussen de organisatiestructuur en het management. Dit is een onderscheid dat ook in dit onderzoek gehanteerd wordt. De Leeuw2 onderscheidt structuur en management, Lubberding e.a.3 noemen het inrichting en management en Paul e.a.4 spreken over organisaties en het organiseren. In dit rapport zullen de termen die de Leeuw hanteert, dus structuur en management, gebruikt worden. De organisatiestructuur
is de wijze waarop de organisatie gestructureerd en ingericht is (het instrumentele organisatiebegrip). Het managen is het proces van leidinggeven/ organiseren (het functionele organisatiebegrip). Aangezien de instrumentele en functionele organisatie van Mobiliteitsgarantie niet naar tevredenheid functioneert, zal deze verbeterd worden en zullen zowel de organisatiestructuur als het managen daarvan onderzocht worden.
Het theoretische kader dat in dit onderzoek gehanteerd gaat worden is het structureringsmodel dat Jägers e.a5 hanteren, in combinatie met de structuurparameters van de Leeuw6. Deze auteurs beschouwen organisaties vanuit de systeemleer.
De systeembenadering biedt ten eerste het voordeel dat er gezocht wordt naar samenhang en verbanden. Dit sluit aan bij het onderzoek, aangezien het analyseren en ordenen van de onderdelen van de organisatie en de samenhang daartussen een grote rol spelen bij het komen tot aanbevelingen ter verbetering van de service Mobiliteitsgarantie. Ten tweede gaat de systeemleer uit van verschillende disciplines, waardoor de organisatie van Mobiliteitsgarantie vanuit meerdere invalshoeken geanalyseerd kan worden, hetgeen de volledigheid van het onderzoek ten goede komt.
Aldus kan de organisatiestructuur beschouwd worden vanuit een mechanistische benadering en het proces van management zou beoordeeld kunnen worden vanuit sociaal-psychologische theorieën.
Binnen de stroming van de systeemleer is om diverse redenen de voorkeur uitgegaan naar het structureringsmodel van Jägers e.a. en de structuurparameters van de Leeuw.
Ten eerste is ‘effectiviteit’ in het structureringsmodel het belangrijkste criterium voor de beoordeling van een organisatie. Dit is ook in het te verrichten onderzoek van groot belang, aangezien het streven naar een doelmatige ordening moet resulteren in een organisatie die haar doelen realiseert en goed functioneert, dus een organisatie die zichzelf handhaaft. Ten tweede maken de auteurs een scherp onderscheid tussen de organisatiestructuur en management binnen een organisatie. Jägers e.a. maken zelfs onderscheid tussen structuurkenmerken en procedurele kenmerken binnen een organisatie. Tenslotte gaan beide theorieën uit van eenzelfde methode waarbij veel van de begrippen waarmee de organisatiestructuur wordt beschreven, zijn afgeleid van Weber’s bureaucratische organisatievormen. Beide theorieën hebben dezelfde oorsprong, zijn complementair en goed in samenhang te gebruiken.
2.6 Conceptueel model & Deelvragen
In deze paragraaf komt het gehanteerde onderzoekstraject, het conceptueel model en de daaruit afgeleide deelvragen aan bod. Het onderzoekstraject staat sterk in verband met het conceptueel model (figuur 2.1). De verschillende deelvragen die hun grondslag vinden in dit conceptueel model zijn verwerkt in het onderzoekstraject dat hieronder uitgebreid wordt beschreven. Zodoende wordt de samenhang tussen de opbouw van het onderzoek en het gehanteerde onderzoekskader duidelijk in beeld gebracht. Het conceptueel model en de samenhang daarvan met de deelvragen komen verderop in deze paragraaf aan bod.
Het onderzoekstraject aan de hand waarvan dit onderzoek is gestructureerd, kent 3 fases.
Ten eerste de beschrijvingsfase waarin een duidelijk beeld wordt verkregen van hoe de huidige organisatie functioneert. Ten tweede de analyse-/beoordelingsfase waarin aan de hand van criteria de structuur en het management van de organisatie gekeurd wordt.
Tenslotte de verbeterings-/ontwerpfase waarin aan de hand van de beschrijving en beoordeling van de organisatie het mogelijk wordt een aanwijzing te geven over de te nemen maatregelen die het functioneren zullen verbeteren.
Een soortgelijk onderzoeksopbouw wordt in vrijwel alle onderzoekliteratuur aanbevolen en het in dit onderzoek gebruikte onderzoekstraject is afgeleid van de 3 fases die Jägers e.a.7 onderscheiden bij het ontwerpen van organisatiestructuren. Het onderzoekstraject vertoont eveneens grote overeenkomsten met de DOV-fases (Diagnose, Ontwerp, Verandering) van de Leeuw8, echter wordt in dit onderzoek de laatste fase buiten beschouwing gelaten. Daarnaast biedt de gehanteerde methode, vanwege de beschrijvingsfase, de mogelijkheid om met dit onderzoek eveneens te voorzien in de onderzoeksopdracht zoals deze is geformuleerd door de manager After Sales Operations.
Beschrijvingsfase
Aangezien de levering van de service Mobiliteitsgarantie een complex proces betreft, waarin een groot aantal partijen, afdelingen en medewerkers betrokken zijn, zal het onderzoek aanvangen met een beschrijving van de huidige organisatie van Mobiliteitsgarantie. In de beschrijvingsfase worden de activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van alle partijen die betrokken zijn bij Mobiliteitsgarantie in kaart gebracht. Dit is van belang omdat voordat de organisatiestructuur en het management van de service geanalyseerd kunnen worden, eerst duidelijk moet zijn hoe de huidige organisatie in elkaar steekt. De eerste deelvraag in het onderzoek luidt daarom:
Deelvraag 1: Hoe is de service Mobiliteitsgarantie momenteel georganiseerd?
Beoordelingsfase
In de beoordelingsfase stelt de ontwerper vast welke elementen in de organisatiestructuur van belang zijn bij het herontwerpen en wordt een theoretisch kader gehanteerd aan de hand waarvan de organisatiestructuur en het management beoordeeld worden.
Het theoretische kader dat in de beoordelingsfase van dit onderzoek gebruikt wordt, is grotendeels gebaseerd op het structureringsmodel dat Jägers e.a. hanteren. In dit model staat het ordeningsproces van de structuur en het management centraal en wordt onderscheid gemaakt tussen de structuurkenmerken die aangeven op welke wijze de arbeid verdeeld is binnen de organisatie en de procedurele kenmerken die voorstellen welke coördinatiemechanismen gebruikt worden. Deze kenmerken, op basis waarvan de mensen en middelen binnen PAH worden geordend en aangestuurd, worden aangevuld met de structuurparameters die de Leeuw gebruikt voor het analyseren van organisaties.
Na de beoordeling aan de hand van de structuur- en procedurele kenmerken is duidelijk welke elementen in de organisatiestructuur en het management een positieve dan wel negatieve invloed hebben op het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie. De elementen die het functioneren beïnvloeden en van belang zijn bij het herontwerpen zullen als basis dienen voor het opstellen van de ontwerpspecificaties. Op basis van dit theoretisch kader zijn de volgende deelvragen opgesteld:
Deelvraag 2: In hoeverre wordt het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie beïnvloed door de organisatiestructuur?
Deelvraag 3: In hoeverre wordt het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie beïnvloed door de procedures van leidinggeven en coördineren?
Deelvraag 4: Aan welke ontwerpeisen moet het herontwerp voor de service Mobiliteitsgarantie voldoen?
Ontwerpfase
De ontwerpeisen, die het resultaat vormen van de beoordelingsfase, geven een aanwijzing over de maatregelen die genomen moeten worden om de interne organisatie te ordenen, hetgeen zal resulteren in een organisatie die beter functioneert en in staat is zichzelf te handhaven. In de ontwerpfase kan dus op basis van de aangedragen ontwerpeisen begonnen worden met het opstellen van het herontwerp voor de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie. De laatste deelvraag in het onderzoek luidt daarom:
Deelvraag 5: Welke elementen in de organisatiestructuur en het management van de service Mobiliteitsgarantie worden op welke wijze opnieuw ingericht/geordend?
Conceptueel model
Bovenstaande deelvragen zijn gebaseerd op het conceptueel model. Dit conceptueel model is weergegeven in figuur 2.1 en vindt haar grondslag in het gehanteerde onderzoekstraject en het theoretisch kader, dus het structureringsmodel van Jägers e.a.
aangevuld met de structuurparameters van de Leeuw.
Figuur 2.1 Het conceptueel model Ordeningsproces
Bevoegdheden/
Verantwoordelijk- heden
Structuur- kenmerken
Procedurele- kenmerken
(De)centralisatie/
Delegatie
Participatie
Hiërarchie Verbijzondering
Formalisatie/
Standaardisatie
Informatie/
Communicatie
Opleiding/
Vorming Macht
Organisatie- ontwerp
In het conceptueel model, evenals in de vraagstelling, ligt de nadruk op het ordeningsproces. Het streven naar ordening vormt het uitgangspunt van het te verrichten onderzoek. Het verkrijgen van inzicht hierin is alleen mogelijk indien duidelijk is hoe Mobiliteitsgarantie momenteel geordend is. Dit wordt duidelijk in de beschrijvingsfase door beantwoording van de eerste deelvraag.
Het beoordelen van de bestaande ordening van de service Mobiliteitsgarantie vindt plaats in de beoordelingsfase, door middel van het analyseren van de invloed van de in het conceptueel genoemde structuur- en procedurele kenmerken (deelvraag 2 en 3) op het functioneren van de organisatie. De structuurkenmerken die Jägers e.a. hanteren, namelijk; verbijzondering, (de)centralisatie en hiërarchie, zijn aangevuld met twee structuurkenmerken die de Leeuw noemt, namelijk delegatie en participatie. De procedurele kenmerken uit het structureringsmodel zijn macht, formalisatie, standaardisatie, informatie/communicatie en opleiding/vorming, deze zijn uitgebreid met de kenmerken bevoegdheden/verantwoordelijkheden. De structuurparameters bieden een aanvulling op het structureringsmodel. De aanleiding tot deze uitbreiding ligt in het feit dat de kenmerken in het structureringsmodel niet compleet genoeg zijn om een alles dekkende analyse van de organisatiestructuur en het managementproces van de service Mobiliteitsgarantie uit te kunnen voeren. Gezien hun gelijke oorsprong bieden de theorieën de mogelijkheid tot een dergelijke samenvoeging. Niet al de door de Leeuw genoemde structuurparameters zijn toegevoegd aan het structureringsmodel. De redenen waarom bepaalde structuurparameters wel of niet toegepast worden, zullen in hoofdstuk 4 beargumenteerd worden.
Die elementen waarvan in de beoordelingsfase duidelijk wordt dat zij het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie positief dan wel negatief beïnvloeden en welke van belang zijn bij het herontwerpen, zullen als basis dienen voor het opstellen van de ontwerpspecificaties (deelvraag 4). De ontwerpspecificaties, die het resultaat vormen van de beoordeling van de structuurkenmerken, vormen de input voor de in het conceptueel model als laatst aangeduide fase; de ontwerpfase (deelvraag 5), welke zal resulteren in het uiteindelijke organisatie-ontwerp.
2.7 Dataverzameling
De in dit onderzoek gebruikte onderzoeksdata zijn verzameld door gebruikmaking van 3 dataverzamelingsmethoden. Ten eerste is er gebruik gemaakt van algemene binnen PAH aanwezige informatie zoals bestaande rapporten, documenten en service-folders. Ten tweede zijn er semi-gestructureerde diepte interviews gehouden met werknemers binnen PAH, de ANWB en de dealermaatschappijen en tenslotte hebben er enkele ongestructureerde groepsgesprekken plaatsgevonden. Deze gehanteerde onderzoeksmethoden hebben geresulteerd in een dataverzameling die een stabiele basis biedt voor de in dit onderzoek beargumenteerde uitspraken en gevolgtrekkingen.
Voor aanvang van het uiteindelijke onderzoek is een oriëntatiefase doorlopen, waar door het bestuderen van reeds binnen PAH beschikbare gegevens en enkele inleidende gesprekken, inzicht ontstond in het product Mobiliteitsgarantie en de voornaamste probleemgebieden in het functioneren van deze service. Voor beantwoording van deelvraag 1 hebben er semi-gestructureerde diepte interviews plaatsgevonden met alle werknemers binnen PAH die werkzaamheden verrichten in het kader van Mobiliteitsgarantie. De nadruk bij deze interviews lag op het achterhalen van de specifieke activiteiten die deze werknemers uitvoeren. Hiertoe zijn alle werknemers ondervraagd over de werkzaamheden die zij verrichten, de werkzaamheden die zij denken dat andere werknemers verrichten en de huidige vormen van samenwerking en communicatie die zij ervaren.
Na het in kaart brengen van de huidige organisatiewijze van de service Mobiliteitsgarantie zijn de directeuren van 3 verschillende dealermaatschappijen, en daarnaast enkele managers en medewerkers van de ANWB geïnterviewd. Hierbij lag de nadruk op hun beeld over het totale functioneren van de service Mobiliteitsgarantie, de door hen ervaren plus- en minpunten van deze organisatiewijze (veelal verwoord in praktijkvoorbeelden) en de samenwerking en communicatie met de medewerkers binnen PAH. Deze informatie resulteerde in een breder beeld over het functioneren van de huidige organisatie, met
name over de samenwerking en communicatie tussen de diverse partijen die gezamenlijk zorg dragen voor de service Mobiliteitsgarantie. Naast deze interviews hebben er semi- gestructureerde diepte interviews plaatsgevonden, met de directe leidinggevenden van de werknemers die betrokken zijn bij Mobiliteitsgarantie, over de mate waarin zij betrokken zijn bij het coördineren van deze werknemers, de kennis die zij hebben van het product Mobiliteitsgarantie en de mate waarin zij verantwoordelijk zijn voor het functioneren van deze service. Hierover hebben eveneens vervolggesprekken plaatsgevonden met de werknemers die activiteiten verrichten in het kader van Mobiliteitsgarantie, daarbij ging de aandacht uit naar de mate van vrijheid die zij hebben in hun taakuitvoering en de controle en aansturing die zij ervaren van hun directe leidinggevenden dan wel van andere hooggeplaatste die zich bemoeien met de gang van zaken aangaande Mobiliteitsgarantie.
De op deze wijze verzamelde onderzoeksdata waren benodigd voor het beantwoorden van deelvraag 2, 3 en 4.
Naast het grote aantal individuele interviews zijn er enkele ongestructureerde groepsgesprekken georganiseerd met de betrokken werknemers, hun leidinggevenden en beide partijen gezamenlijk. Deze gesprekken (3 in totaal) zijn volgens een vaste procedure opgebouwd. De onderzoeker hield een inleidende presentatie waar de tot dan toe verzamelde onderzoeksresultaten en de daaraan verbonden conclusies besproken werden. Deze presentaties vormden de input voor discussies over de noodzakelijke verbeteringen in het functioneren van de organisatie Mobiliteitsgarantie en de mogelijkheden voor de toekomstige inrichting van de service. De werknemers zijn daarnaast individueel geïnterviewd over hun persoonlijke meningen en voorkeuren aangaande de aansturing, communicatie en inrichting van het herontwerp. Deze informatie heeft bijgedragen aan beantwoording van deelvraag 5.
Tot zover een korte inleiding in de gebruikte dataverzamelingsmethoden, in paragraaf 3.3 en 4.1 wordt dieper ingegaan op de betrouwbaarheid, validiteit en relevantie van de verzamelde data.
2.8 Randvoorwaarden
De vraagstelling geeft aan dat het onderzoek naar het functioneren van Mobiliteitsgarantie toegespitst wordt op een bepaald deelsysteem binnen de totale organisatiestructuur van PAH, namelijk het gedeelte van de systemen die betrekking hebben op Mobiliteitsgarantie. De Leeuw9 duidt dit aan als het analyseren van een subsysteem.
Aangezien de service Mobiliteitsgarantie nog een ruim onderzoeksgebied betreft, zal een aantal randvoorwaarden geformuleerd worden die de afbakening aangeven waarbinnen het onderzoek zal plaats vinden. Deze randvoorwaarden luiden als volgt:.
• De interne organisatie van Mobiliteitsgarantie binnen Pon’s Automobielhandel staat centraal in dit onderzoek. De nadruk komt daarbij te liggen op de rol die de afdeling After Sales Operations kan gaan spelen in de organisatie van deze service. De motivatie hiertoe vindt haar oorsprong in de wens van de algemene directie om het beheer en de afhandeling van Mobiliteitsgarantie binnen één afdeling neer te leggen.
• Mobiliteitsgarantie is een zeer uitgebreide service en wordt voor de merken Volkswagen, Audi, Seat en Skoda in heel West-Europa aangeboden. Dit onderzoek richt zich op de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie welke voor de merken Volkswagen, Audi en Volkswagen Bedrijfswagens binnen Nederland wordt aangeboden.
2.9 Opbouw van het rapport
Dit rapport is gestructureerd overeenkomstig het onderzoekstraject dat is aangedragen.
Het onderzoek zal in hoofdstuk 3 aanvangen met een beschrijving van de huidige organisatie van Mobiliteitsgarantie en beantwoording van de eerste deelvraag. De activiteiten, taken en verantwoordelijkheden van alle partijen die betrokken zijn bij Mobiliteitsgarantie worden in kaart gebracht.
Na de beschrijvingsfase wordt, in hoofdstuk 4, de beoordelingsfase behandeld waarbij de organisatiestructuur en het management van PAH beoordeeld wordt. Dit geschiedt op basis van het conceptueel model en er wordt onderzocht in hoeverre het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie gekenmerkt wordt door de organisatiestructuur en het proces van leidinggeven/coördineren. Daarmee worden deelvraag 2 en 3 beantwoord. Op basis van die gegevens worden de ontwerpeisen opgesteld (deelvraag 4).
In hoofdstuk 5 wordt op basis van de aangedragen ontwerpeisen het herontwerp opgesteld voor de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie. Hierbij worden, in overeenstemming met deelvraag 5, de opnieuw ingerichte structuur-/management elementen beschreven. Het rapport wordt in hoofdstuk 6 afgesloten met een totale conclusie van het onderzoek waarin wordt teruggeblikt op de geformuleerde onderzoeksdoelstelling.
2.10 Conclusie
Naar aanleiding van de ontevredenheid over het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie heeft de centrale directie opdracht gegeven tot analyse van de mogelijkheden tot reorganisatie van deze service. Na een uitgebreide probleemanalyse is ten eerste geconcludeerd dat de service Mobiliteitsgarantie onnodig hoge kosten met zich meebrengt. Ten tweede blijkt dat de communicatie en samenwerking tussen PAH en haar dealers en de ANWB zeer gebrekkig is, hetgeen geen meerwaarde oplevert in de relatie tussen PAH en haar klanten. De oorzaak van deze problematiek ligt in de interne organisatiestructuur en het managementproces van de service Mobiliteitsgarantie omdat er grote onduidelijkheid bestaat over de coördinatie, het takenpakket, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de werknemers die betrokken zijn bij de uitvoering van de service Mobiliteitsgarantie. Het functioneren van de service kan verbeterd worden door het doelgerichte ordenen en aansturen van deze mensen en middelen. Dit ordenen gebeurt vanuit de systeembenadering waarbij gebruik gemaakt wordt van een onderzoekstraject dat bestaat uit drie fases; de beschrijvingsfase, beoordelingsfase en de ontwerpfase. Dit onderzoekstraject heeft in samenwerking met het gehanteerde onderzoekskader geresulteerd in het conceptueel model, op basis waarvan de deelvragen geformuleerd zijn. In de beoordelingsfase is op basis van het conceptueel model, dat voornamelijk is afgeleid van het structureringsmodel dat Jägers e.a. hanteren, beoordeeld welke elementen in de organisatiestructuur en het management een positieve dan wel negatieve invloed hebben op het functioneren van de service Mobiliteitsgarantie. De elementen die het functioneren beïnvloeden en van belang zijn bij het herontwerpen dienen als basis voor het opstellen van de ontwerpspecificaties. Naar aanleiding van de aangeraden ontwerpeisen kan begonnen worden met het opstellen van het herontwerp voor de organisatie van de service Mobiliteitsgarantie. Hierbij ligt de focus van het onderzoek op de interne organisatie van de service Mobiliteitsgarantie die binnen Nederland wordt aangeboden voor de merken Volkswagen, Audi en Volkswagen Bedrijfswagens.
1 De Leeuw, 1997: p.20
2 De Leeuw, 1997: p.18
3 Lubberding e.a., 1998: p. 20
4 Paul e.a., 1996: p. 30
5 Jägers & Jansen, 1999: p.20
6 De Leeuw, 1997: p.250
7 Jägers & Jansen, 1999: p.19
8 De Leeuw, 1996: p.182
9 De Leeuw, 1997: p.73
Hoofdstuk 3 De huidige organisatie van Mobiliteitsgarantie
3.1 Inleiding
Aangezien de levering van de service Mobiliteitsgarantie een proces betreft, waarin een groot aantal partijen, afdelingen en medewerkers betrokken zijn, zal het onderzoek in dit hoofdstuk aanvangen met een beschrijving van de huidige organisatie van Mobiliteitsgarantie. Dit is van belang omdat alvorens de organisatiestructuur en het management van de service beoordeeld en geordend kunnen worden eerst duidelijk moet zijn hoe de huidige organisatiestructuur in elkaar steekt. Dit wordt onderzocht door beantwoording van de volgende deelvraag.
Deelvraag 1: Hoe is de service Mobiliteitsgarantie momenteel georganiseerd?
Beantwoording van deze vraag begint in paragraaf 3.2 met de beschrijving van de directe omgeving waarin de rol van de partijen die betrokken zijn bij de levering van de service Mobiliteitsgarantie wordt besproken. Daarna zullen in paragraaf 3.3 uitgebreid de werkzaamheden worden beschreven die de verschillende bij Mobiliteitsgarantie betrokken afdelingen binnen PAH verrichten, hetgeen resulteert in een overzicht van de complexe wijze waarop deze service georganiseerd is. Afgesloten wordt met de conclusie in paragraaf 3.4.
3.2 De directe omgeving
Eén van de effecten van de toepassing van de ideeën vanuit het systeemdenken op de organisatiekunde is, dat men organisaties gaat beschouwen als open systemen die input vanuit hun omgeving importeren en output aan de omgeving afleveren (Paul e.a.1).
Wanneer een organisatie gezien wordt als een input-output systeem dan worden zowel aan de invoerzijde (grondstoffen, materialen, mensen), als aan de uitvoerzijde (producten, diensten) relaties met andere partijen onderhouden. De dienst Mobiliteitsgarantie komt tot stand door de samenwerking tussen een aantal partijen. Deze partijen, waar PAH direct mee van doen heeft, worden door Douma2 aangeduid als: de taakomgeving, of zoals Paul e.a.3 het noemen: de directe omgeving. Hieronder worden afnemers, leveranciers, zakenpartners e.d. verstaan. Deze directe omgeving speelt een zeer grote rol in het functioneren en de inrichting van een organisatie, daarom worden in deze paragraaf de activiteiten en taken die deze actoren, in het kader van Mobiliteitsgarantie verrichten, beschreven. Daarbij wordt het complete proces van de levering van Mobiliteitsgarantie in beeld gebracht en wordt de rol die PAH moet vervullen ten aanzien van deze partijen en de onderlinge relaties verduidelijkt. De directe omgeving bestaat uit:
• De dealers
• De ANWB
• De klanten
• De producent (Volkswagen/ Audi)
• De bergers
• De vervoersmaatschappijen
De rol van deze actoren in de levering van de service Mobiliteitsgarantie wordt hieronder beschreven.
De dealers:
De dealers verzorgen de operationele activiteiten, de uitvoering van Mobiliteitsgarantie. Zij beheren het front-office, met als hoofdactiviteit de hulpverlening aan de klant. Hieronder valt: het verlenen van pechhulp, het repareren van de auto en het verhuren van vervangend vervoer. De dealer verzorgt een berger en vervangend vervoer indien de klant niet onderweg geholpen kan worden. De dealers worden aangestuurd door PAH en er vindt wederzijds overleg plaats over de uitvoering van Mobiliteitsgarantie.
De ANWB:
Ook de ANWB verzorgt operationele activiteiten en beheren het front-office. Hieronder vallen het call-center (in Assen) waar de telefoontjes van de klanten binnenkomen en de hulpverlening aan de klant op de snelweg (uitgevoerd door de Wegenwacht). Indien de klant niet op de snelweg stilstaat, neemt het call-center contact op met de dealer.
Daarnaast heeft de ANWB een administratieve functie; de informatieverwerking van de ondernomen actie op binnengekomen telefoontjes, welke zij naar PAH communiceert.
De klanten:
De klanten zijn de Volkswagen-/ Audi-/ Bedrijfswagenberijders die recht hebben op Mobiliteitsgarantie. Bij stilstand worden ze geholpen door de ANWB of de dealer. Indien nodig wordt hun auto weggesleept door een berger en krijgen ze vervangend vervoer van de dealer of een vervoersmaatschappij.
De producent:
De producent van Volkswagen en Audi is degene die de distributeur PAH aangespoord heeft Mobiliteitsgarantie op te zetten. Zij betaalt een deel van de kosten die de ANWB, dealers, bergers en vervoersmaatschappijen maken in het kader van Mobiliteitsgarantie.
PAH is echter de enige partij die deze kosten bij de producent kan claimen.
De bergers:
De bergers helpen de klant wanneer de storing aan diens auto niet ter plaatse verholpen kan worden, zij slepen de auto naar de dealer. De bergers worden ingeschakeld door de dealer of door de ANWB. PAH heeft dus geen rechtstreeks contact met de berger.
De vervoersmaatschappijen:
Indien de auto van de klant gerepareerd moet worden en de klant vervangend vervoer nodig heeft, wordt meestal door de dealer vervangend vervoer geregeld. De dealer beschikt zelf over vervangend vervoer of er wordt een auto gehuurd bij Euromobil.
Wanneer de dealer niet bereikbaar is dan regelt de ANWB vervangend vervoer. Zij heeft twee vervoersmaatschappijen, ANGLO Nederland (ANGLO) en Vervangend Vervoer Service Nederland B.V. (VVSN), welke haar dochterondernemingen zijn. De ANWB is degene die afspraken met hen maakt betreffende Mobiliteitsgarantie. PAH heeft geen rechtstreeks contact met de vervoersmaatschappijen.
Om het beeld van de onderlinge relaties compleet te maken dient in het kort de rol van Pon’s Automobielhandel beschreven te worden. PAH verzorgt de organisatorische activiteiten, de coördinatie van de Mobiliteitsgarantie. Zij is het centrale punt dat contacten onderhoudt met de producent, de ANWB en de dealers. PAH beheert de back-office.
Hieronder valt een groot aantal administratieve en financiële werkzaamheden alsmede aansturende en controlerende taken.
Op basis van de beschrijving van de directe omgeving, hun rol in het leveren van de service Mobiliteitsgarantie en de onderlinge samenwerkingsverbanden is in figuur 3.1 een grafisch overzicht opgesteld van de relaties tussen PAH en de diverse externe partijen.
Figuur 3.1 De relaties tussen PAH en de diverse externe partijen.
Klanten Producent (VW/Audi)
ANWB Dealers
Bergers
PON
Vervoers- maatschappij
en
