Verdeeld, Beheerst,
Betrouwbaar
Capaciteitsverdeling tussen
Make-To-Order en Make-To-Stock
in een Job-Shop omgeving
Ron Kuper
Verdeeld, Beheerst,
Betrouwbaar
Capaciteitsverdeling tussen
Make-To-Order en Make-To-Stock
in een Job-Shop omgeving
Auteur: Ron Kuper
s1272799
Student aan: Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Productie- en Servicemanagement Landleven 5
9747 AD Groningen
Begeleiders: Mevr. Dr. Gera Welker
Dhr. Dr. Martin Land
Opdrachtgever: Witec Fijnmechanische Techniek B.V.
Mercuriusweg 4
9561 AL Ter Apel
Begeleiders: Dhr. Jan van de Maat Dhr. Bernard Winkel
Voorwoord
Na mijn VWO opleiding ben ik in 2001 begonnen met mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Nu vijf jaar later heb ik mijn afstudeerstage en daarmee mijn studie Productie- en Servicemanagement bijna afgesloten. Deze scriptie is het eindresultaat van mijn studietijd, en geschreven naar aanleiding van het onderzoek dat ik voor Witec Fijnmechanische Techniek B.V. gedaan heb. Hier heb ik mijn kennis voor het eerst echt in de praktijk toe kunnen passen. Dit is voor mij een zeer leerzame ervaring geweest.
Graag wil ik mijn collega’s bij Witec bedanken voor de leuke tijd die ik daar gehad heb. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Jan van der Maat en Bernard Winkel voor de goede samenwerking en begeleiding bij Witec. Ook wil ik graag Gera Welker en Martin Land bedanken voor hun begeleiding bij het schrijven van deze scriptie en het geven van positieve feedback.
Groningen, september 2006. Ron Kuper.
Samenvatting
Deze scriptie is geschreven naar aanleiding van het afstudeeronderzoek bij Witec Fijnmechanische Techniek B.V.. Het onderzoek richt zich op het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid naar de klanten van Witec. Om de richting van de analyse te bepalen is naar Bertrand e.a. (2004) gekeken, die beweren dat beheersing van het productiesysteem de leverbetrouwbaarheid kan verbeteren.
De doelstelling van dit onderzoek is dan ook: Het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid
van Witec, door middel van een betere logistieke beheersing.
Bij een job-shop omgeving, waarin Witec zich bevindt, blijkt de beheersing van het productiesysteem vooral af te hangen van 3 zwaartepunten namelijk, de levertijdafgifte, de capaciteitsbenutting en de doorlooptijdbeheersing. Aan de hand van het beslissingsmodel van Bertrand e.a. (1998) en het model van Breithaupt e.a. (2002) over doorlooptijdbeheersing bij werklastbeheersing zal een analyse van de huidige situatie volgen.
Om tot een goed inzicht te komen in de leverbetrouwbaarheid is aan de hand van een deels zelf opgezet rapportagesysteem een meting over de periode van 8 maanden uitgevoerd, en opgesplitst naar voorraad en niet voorraad orders, aangezien hier een verschil zou moeten zijn. Hieruit komt naar voren dat de leverbetrouwbaarheid van zowel make-to-order (MTO) als make-to-stock (MTS) producten sterk fluctueert. Oorzaken hiervoor zijn vooral de eveneens fluctuerende bezetting en de afwezigheid van structurele regels omtrent beheersing van het productiesysteem. Door middel van het inbouwen van speling houdt Witec haar doorlooptijden wel onder controle. Uit de analyse blijkt dat vooral de fluctuerende en inefficiënte capaciteitsbenutting van grote invloed is op de lage beheersing van het productieproces en dus ook de leverbetrouwbaarheid.
De reden dat de capaciteitsbenutting fluctueert en niet efficiënt is heeft een aantal oorzaken. De eerste is dat er gepland wordt tegen oneindige capaciteit waardoor er in bepaalde periodes een hoge overbezetting is en in sommige periodes een onderbezetting. Uit de analyse blijkt dat juist in perioden van hoge overbezetting de leverbetrouwbaarheid laag is en vice versa. Ten tweede probeert Witec zoveel mogelijk aan de fluctuerende vraag van haar klanten te voldoen waardoor de capaciteit met de vraag mee fluctueert. De manier waarop Witec met haar planning omgaat, gaat dit niet echt tegen. De regels omtrent de productie van de verschillende producten zijn zo dat er geen verschil gemaakt mag worden tussen de productie van voorraadorders en niet-voorraadorders. Als laatste blijkt dat men al vroeg in het order proces de producten op verschillende machines gaat inplannen terwijl het zicht op de bezetting van deze machines niet wordt meegenomen.
De ontwerp-fase van het onderzoek richt zich vooral op de manier waarop Witec tot een meer evenredige verdeling van de vraag kan komen. Het model dat hierbij centraal staat is dat van Soman e.a. (2004) die eenzelfde soort situatie hebben onderzocht in de proces industrie.
Dit model kan met een aantal aanpassingen ook voor Witec gebruikt worden, waar het grootste verschil ligt in het feit dat in de proces industrie productfamilies opgesteld kunnen worden terwijl dit bij Witec niet kan. Hier is gekozen om productgroepen op te stellen op basis van het klant-order-ontkoppel-punt (KOOP). Hieruit blijkt dat een meer evenredige bezetting in het algemeen voor een betere betrouwbaarheid zorgt, terwijl voor spoedorders doorlooptijdbeheersing belangrijk blijft om snel aan de vraag te blijven voldoen.
De belangrijkste veranderingen die het ontwerp teweeg moet brengen zijn in de eerste plaats een verandering van het ERP-systeem en de manier van plannen zodat pas veel later een specifieke machine wordt toegekend. Ook het eerder vrijgeven van (voorraad)orders om zo tot een meer evenredige bezetting te komen. De capaciteitsbeladingsgraad die hiervoor is opgesteld is 90% en geld voor alle afdelingen. Deze is opgesteld om ook capaciteit vrij te laten voor spoedorders zodat deze snel geproduceerd kunnen worden. Tevens zijn er verschillende service levels aan verschillende productgroepen toegekend, om zo de belangrijkheid van serieproducten en eenmalige orders aan te geven.
Als laatste is het van belang dat personeel op de werkvloer meer zelf de machines moet inplannen om zo tot een meer evenredige bezetting tussen de machines in een plangroep te komen. Om dit te kunnen realiseren is het belangrijk dat het personeel ook meer inzicht krijgt in de toekomstige orderstroom, om goede beslissingen te kunnen nemen omtrent het inplannen van de machines. Het gebruik van de open-order lijsten kan hierbij helpen. Deze open-order lijsten zijn zo ingedeeld dat aan de hand van de earliest-due-date (EDD) regel orders prioriteiten krijgen. Het uitgangspunt hierbij is vooral het hoog houden van de bezetting op de verschillende machines terwijl aan de interne leverdata wordt voldaan om er zo zekerder van te zijn dat ook de externe leverdata naar de klant gehaald kan worden. Hierdoor kan Witec een verbetering in de leverbetrouwbaarheid realiseren.
Inhoudsopgave
HOOFDSTUK 1: WITEC FIJNMECHANISCHE TECHNIEK B.V... 7
§1.1STRUCTUUR... 7 §1.2PRODUCTEN EN MARKTEN... 8 §1.3PRODUCTIEPROCES... 8 HOOFDSTUK 2: ONDERZOEKSOPZET ... 10 §2.1AANLEIDING... 10 §2.2PROBLEEMSTELLING... 11
§2.3STRUCTUUR VAN HET ONDERZOEK... 13
§2.4TE GEBRUIKEN THEORIEËN... 13
§2.5SOORT ONDERZOEK EN DATAVERZAMELING... 16
HOOFDSTUK 3: DE HUIDIGE SITUATIE BIJ WITEC... 17
§3.1INLEIDING. ... 17
§3.2LEVERBETROUWBAARHEID... 18
§3.3CAPACITEITSBENUTTING... 20
§3.4BEHEERSBAARHEID VAN DE DOORLOOPTIJD. ... 22
§ 3.4.1 Onderhanden werk ... 23
§ 3.4.2 Verstoringen van het productiesysteem... 23
§ 3.4.3 Speling ... 24
§3.5LEVERTIJDAFGIFTE... 24
§3.6SAMENVATTING... 24
HOOFDSTUK 4: LOGISTIEKE BEHEERSING ... 26
§4.1PRODUCTIEBEHEERSING (O.A. CAPACITEITSBENUTTING EN LEVERTIJDAFGIFTE)... 27
§ 4.1.1 Logistieke parameters ... 27 § 4.1.2 Capaciteitsplanning / Bezettingsplanning... 28 § 4.1.3 Orderacceptatie / levertijdafgifte ... 32 § 4.1.4 Werkordervrijgave ... 33 § 4.1.5 Werkorde detailplanning... 33 § 4.1.6 Capaciteitstoewijzing / capaciteitsvariatie ... 33 § 4.1.7 Werkorderuitgifte ... 34
§4.2BEHEERSBAARHEID VAN DE DOORLOOPTIJD... 34
§ 4.2.1 Doorlooptijd ... 34
§ 4.2.2 Verstoringen van het productiesysteem... 36
§4.3EMPIRISCH MODEL... 37
HOOFDSTUK 5: ONTWERP - CAPACITEITSVERDELING ... 38
§5.1MTO/MTS BESLISSING... 39
§ 5.1.1 Producttypes en het KOOP ... 39
§ 5.1.3 Target service levels... 42
§5.2CAPACITEITCOÖRDINATIE... 42
§ 5.2.1 Capaciteit ... 43
§ 5.2.2 Acceptatieregels voor MTO... 46
§ 5.2.3 Due date beleid MTO producten ... 47
§ 5.2.4 Batchgroottes MTS producten... 47
§ 5.2.5 Vaste productievolumes... 47
§5.3SCHEDULING EN CONTROL... 48
§ 5.3.1 Dagelijkse / Wekelijkse productie volumes ... 48
§ 5.3.2 Productievolgorde ... 51
§5.4SAMENVATTING... 52
§5.5IMPLEMENTATIE... 52
§5.6FEEDBACK VANUIT DE PROCESSEN... 53
HOOFDSTUK 6: CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 55
§6.1CONCLUSIE... 55
§6.2AANBEVELINGEN... 56
§6.3REFLECTIE... 56
LITERATUURLIJST ... 58
BIJAGEN ... 59
BIJLAGE 1:MACHINE KARAKTERISTIEKEN DRAAIEN EN FREZEN... 60
BIJLAGE 2:VOORRAADPRODUCTEN... 61
BIJLAGE 3:ABC-CLASSIFICATIE... 62
Hoofdstuk 1: Witec Fijnmechanische Techniek B.V.
In 1986 is Bernard Winkel een instrumentmakerij gestart onder de naam Witec Fijnmechanische Techniek B.V. in Ter Apel. Als instrumentmakerij richtte het bedrijf zich op het maken van zeer fijne en vaak complexe metaalproducten met name voor Philips in Stadskanaal. Door de jaren heen is het bedrijf ontwikkeld van een instrumentmakerij naar een toeleverancier van fijnmechanische componenten met een breed assortiment.
Witec bevindt zich daarmee in de markt van fijnmechanische producten voor industriële afnemers van kleine metaalproducten, machineonderdelen, en medische onderdelen. Het proces dat wordt uitgevoerd is precisieverspaning. Diverse producten worden verspaand uit kunststof, ferro- en non-ferrometalen. De hoofdbewerkingen binnen de onderneming om deze producten te kunnen maken zijn draaien, frezen en slijpen. Naast deze kernactiviteit van precisieverspaning vervuld Witec ook engineering, assemblage en verpakking activiteiten. Vanaf het jaar 2000 is Witec zich gaan richten op de semi-conductormarkt die een sterke groei vertoonde. Na de economische teruggang in 2001 stagneerde de groei en ondervond de semi-conductormarkt een neergang. Ook Witec leed hieronder en heeft te maken gehad met ernstige verliezen. In 2004 moesten drastische veranderingen plaatsvinden om het bedrijf te behoeden voor faillissement en is voor een reorganisatie gekozen om schoon schip te maken. Er is een inkrimping van het personeelsbestand uitgevoerd van 30 naar 20 FTE. Verder is er een interim-manager (Jan van de Maat) aangesteld, die op dit moment mede-eigenaar is en verantwoordelijk is voor productie, inkoop en logistiek.
§ 1.1 Structuur
Figuur 1.1: Organigram Witec
Barbara Olling
Orderdesk
Jan van de Maat
Productie/ Inkoop/Logistiek Bernard Winkel Verkoop/Engineering Eric Vos Financiën Raimon Warta Productie Gerard Willems Planning / Inkoop Arend Mulder Draaierij Gerard Rengers CNC frezen Dennis Gozefoort Expeditie Nico Holman Slijpen
Witec is een MKB bedrijf en dit is dan ook terug te zien in de platte structuur. De taken van de verschillende werknemers van Witec overlappen vaak, dit komt met name door de grootte van het bedrijf. Witec kent een functionele structuur, met onder andere productie, verkoop en financiën, waarvan productie de belangrijkste is.
§ 1.2 Producten en markten
Diverse markten worden bediend door Witec: • De semi-conductor industrie
• OEM aanbieders van medisch en laboratoria materialen.
• De markt voor R&D laboratoria (Space Research Organization Netherlands)
• De hightech industrie voor industriële toepassing van precisiegereedschappen en materialen.
De huidige semi-conductormarkt wordt met name gedomineerd door grote producenten als ASML en Philips. Het is een fluctuerende markt, de vraag wordt bepaald door de twee grote spelers die hun vraag laten afhangen van hun eigen productie, aangezien het gaat om machineonderdelen. Bovendien is er een nieuwe ontwikkeling gaande in de medische markt waar vraag is naar kleine kunsstof- en metaalonderdelen. Deze markt is een groeimarkt waar onderscheidend vermogen op het gebied van complexe freesbewerkingen van groot belang is. De markt is stabieler en kent hogere marges, maar vereist meer specialistische kennis. Witec is reeds actief op de medische markt en produceert bijvoorbeeld al hartklepjes voor de medische wereld.
Binnen Witec worden twee soorten producten onderscheiden. Aan de ene kant produceert Witec kleine seriematige producten, en aan de andere kant vervaardigd Witec ook enkelstuks voor eenmalige opdrachten. De eenmalige producten zijn vaak klantspecifiek, kennen een innovatief karakter en vereisen veel vakmanschap en tijd om te kunnen produceren. De seriematige opdrachten zijn gericht op het efficiënt en effectief vervaardigen van fijnmechanische onderdelen die een lagere kostprijs kennen, maar toch kwalitatief hoogwaardig zijn. Aan de aanbodzijde zien we verscheidene concurrenten waaronder: Exact Dokkum, Landes Emmen, Steursma, Elbo, Merion, Meprof. Witec is in de markt een klein/middelgrote aanbieder.
§ 1.3 Productieproces
In deze paragraaf worden de karakteristieken van het productieproces besproken om een duidelijk beeld te geven van de afdeling productie. Bertrand e.a. (1998) doen dit aan de hand van 2 factoren. De eerste is de complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde. De tweede de complexiteit van de materiaal structuur. Voor Witec geldt dat de complexiteit van de capaciteit en variëteit in de bewerkingsvolgorde hoog is vanwege de verschillende bewerkingsvolgorden die elke order moet doorlopen en de verschillende doorlooptijden van de orders. De complexiteit van de materiaalstructuur is laag omdat de gebruikte hoeveelheid verschillende materialen laag is. Dit zou betekenen dat Witec onder de typologie van enkelstuks / kleinseriefabricage van componenten valt, ook wel job-shop genoemd. Om dit verder te verduidelijken is in onderstaand figuur de grondvorm van het productieproces zoals dat bij Witec plaatsvindt weergegeven.
Figuur 1.1: Grondvorm productieproces Witec
Te zien is dat de bewerkingsvolgorde tussen de afdelingen draaien, frezen en slijpen veel kan verschillen. Een order heeft wel altijd de bewerkingen zagen als eerste en expeditie als laatste bewerking.
Zagen Slijpen
Frezen Draaien
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
In dit hoofdstuk zal de opzet van het onderzoek besproken worden. Eerst zal de aanleiding tot het onderzoek gegeven worden, waarna de probleemstelling wordt opgezet. Deze probleemstelling bevat een doelstelling, vraagstelling, conceptueel model en de deelvragen waar dit onderzoek op gebaseerd zal zijn. Ook zal een beschrijving worden gegeven van de structuur van het onderzoek en de te gebruiken theorieën en concepten. Ten slotte zal worden aangeduid tot welk soort onderzoek deze scriptie behoord.
§ 2.1 Aanleiding
Witec is een MKB in fijnmechanische techniek met als kerncompetentie precisieverspaning, d.w.z. het frezen en draaien van ferro-, non-ferrometalen en kunststof. Deze markt ligt zeer onder druk door goedkope concurrenten in lage lonen landen. Het is van Witec dan ook van levensbelang om door middel van hoge kwaliteit en betrouwbaarheid haar positie in de markt te kunnen handhaven. Om ervoor te zorgen dat Witec haar positie in de markt kan houden is een hoge leverbetrouwbaarheid naar, vooral de belangrijke, klanten toe noodzakelijk. Leverbetrouwbaarheid voor Witec betekent het halen van de afgesproken leverdata van de verschillende klanten, en wordt gemeten aan de hand van het aantal zendingen dat op tijd is verzonden. De huidige leverbetrouwbaarheid fluctueert sterk en ook worden vaak leverdata uitgesteld. Ook is er de interne leverbetrouwbaarheid die als maatstaf kan dienen voor de (externe) leverbetrouwbaarheid. De interne leverbetrouwbaarheid betreft het halen van interne plandata zoals het op tijd afronden van een specifieke bewerking.
Een aantal zaken waarvan het management van Witec aangeeft dat van invloed kan zijn op de fluctuerende leverbetrouwbaarheid zijn o.a. dat men achter loopt met betrekking tot de planning van de verschillende bewerkingen, waardoor de productie niet loopt zoals de directie dat graag zou zien. Ook heeft de directie aangegeven een duidelijker onderscheid tussen verschillende klanten te maken waarbij grote afnemers met veel herhaalproducten voorrang krijgen boven kleine eenmalige afnemers zodat de leverbetrouwbaarheid naar de belangrijkste klant toe beter wordt. Deze aspecten zullen mee worden genomen in de analyse van de huidige situatie en het ontwerp van de nieuwe situatie.
Volgens Bertrand e.a. zijn in de enkelstuks / kleinseriefabricage waar Witec onder valt de typische problemen die van de onzekerheid over de capaciteitsbehoefte en de prioriteiten van de verschillende orders (Bertrand e.a., 1998, 112). Van Ooijen (1998) zegt dat een gecontroleerde order vrijgave en het zorgen voor een evenredige bezetting van de machines voor een hogere leverbetrouwbaarheid kunnen zorgen.
Beide bovengenoemde auteurs gaan uit van een vorm van beheersing om deze problemen tegen te gaan. Bij Witec zal dan ook gekeken worden naar hoe deze (logistieke) beheersing wordt ingevuld. Volgens Bertrand e.a. (1998) is één van de doelen van logistieke beheersing, en specifiek van afdelingsbeheersing, een hoge leverbetrouwbaarheid. Deze beheersing rust op een aantal zwaartepunten, en voor een organisatie die zich in de enkelstuks/kleinserie fabricage bevindt zijn dit de levertijdafgifte, capaciteitsbenutting en de doorlooptijdbeheersing. In dit onderzoek zullen deze 3 zwaartepunten dan ook centraal staan bij het analyseren van de leverbetrouwbaarheid. In het conceptueel model wordt er van uitgegaan dat de mate waarin Witec de zwaartepunten van Bertrand e.a. toepast en hoe deze
samenhangen bepalend is voor de mate van logistieke beheersing en uiteindelijk de leverbetrouwbaarheid.
§ 2.2 Probleemstelling
Aan de hand van de aanleiding, die hiervoor gegeven is, wordt de probleemstelling uitgewerkt. De probleemstelling bestaat uit de doelstelling, de vraagstelling, het conceptueel model en de deelvragen. Elk zal hieronder uitgewerkt worden.
Doelstelling:
Het verbeteren van de leverbetrouwbaarheid van Witec, door middel van een betere logistieke beheersing.
Vraagstelling:
Welke aspecten zijn van invloed op de logistieke beheersbaarheid van Witec, en hoe kunnen deze verbetert worden om een hogere leverbetrouwbaarheid te krijgen?
Onder logistiek verstaan Bertrand e.a. (1998, 7) de aanvoer en afvoer van al dan niet fysieke materialen en capaciteitsbronnen ten behoeve van een transformatieproces. Logistieke beheersing is dan de beheersing van de beschikbaarheid en inzet van materialen en capaciteitsbronnen in tijd, hoeveelheid en plaats.
Het conceptueel model bevat verschillende variabelen die bij Witec van belang zijn voor de leverbetrouwbaarheid. Het centrale punt van dit conceptueel model is dus ook de leverbetrouwbaarheid van Witec. De overige aspecten zijn hier van invloed op. Deze variabelen zijn herleid van de zwaartepunten die Bertrand e.a. (1998; 121) noemen voor de afdelingssituatie enkelstuks / kleinserie fabricage, waar Witec onder valt.
• Leverbetrouwbaarheid is de mate waarin Witec aan de leverdata van haar klanten kan voldoen. Dit wordt gemeten als het percentage leveringen dat op tijd was t.o.v. het totaal aantal leveringen.
• Effectiviteit van de logistieke beheersing is de beheersing die Witec heeft over haar logistieke proces en dan vooral het interne logistieke proces. Het betreft in dit onderzoek vooral de controle die Witec heeft over haar productieproces m.b.t. het halen van levertijden. Hoe effectiever de logistieke beheersing hoe hoger de leverbetrouwbaarheid zou moeten zijn.
De volgende aspecten zijn volgen Bertrand e.a. de zwaartepunten als het gaat om logistieke beheersing in een job shop omgeving.
• De capaciteitsbenutting geeft aan hoe Witec met haar capaciteit omgaat. Dit omvat het concept capaciteitsplanning / bezettingsplanning uit het beslissingsfuncties model van Bertrand e.a.. Hierbij moet een afweging gemaakt worden tussen een hoge bezetting om kosten te drukken, een lage bezetting om zo snel mogelijk te produceren en op spoedorders in te springen of een tussenweg.
• Bij levertijdafgifte mag een afdeling geen orders accepteren waardoor het tijdig realiseren van de nog onderhanden orders in het gedrang komt. Gebeurt dit als regel wel, dan zullen de doorlooptijden in de afdeling toenemen en zal de betrouwbaarheid
afnemen (Bertrand e.a., 1998, 116). Dit komt deels overeen met de orderacceptatie / levertijdafgifte uit het raamwerk van Bertrand e.a..
• Beheersbaarheid van de doorlooptijd geeft het verschil tussen de geplande en gerealiseerde doorlooptijd aan. De doorlooptijd heeft hier betrekking op de productiefase van de ordercyclus. Deze doorlooptijd is bij Witec op de delen in productietijd, insteltijd, wachttijd, transporttijd en tijd voor uitbesteding.
Conceptueel model:
Figuur 2.1: Conceptueel model
Aan de hand van de aspecten uit het conceptueel model zijn de deelvragen voor de verschillende hoofdstukken opgesteld, waarin in hoofdstuk 3 een algemene analyse wordt uitgevoerd op basis van het conceptueel model om een goed inzicht in de organisatie te creëren en de verschillende processen rondom de productie. In hoofdstuk 4 zal dieper op de achterliggende beslissingen uit het model van Bertrand e.a. (1998) om duidelijk te maken hoe de logistieke beheersing bij Witec plaatsvindt. Hoofdstuk 5 zal het ontwerp bevatten evenals een overzicht van de implementatie knelpunten. Als laatste zullen in hoofdstuk 6 aanbevelingen voor verder onderzoek gedaan worden en zal gereflecteerd worden op dit onderzoek.
Deelvragen per hoofdstuk:
3) De huidige situatie bij Witec.
¾ Wat is de huidige situatie bij Witec als men kijkt naar de leverbetrouwbaarheid?
¾ Wat is de invloed van de verschillende beheersingsaspecten op de leverbetrouwbaarheid?
4) Logistieke beheersing.
¾ Hoe vindt bij Witec logistieke beheersing volgens het model van Bertrand e.a. (1998) plaats?
¾ Hoe zien de levertijdafgifte regels bij Witec eruit en wat voor invloed hebben zij op de logistieke beheersing?
¾ Hoe benut Witec haar capaciteit en hoe beheerst zij deze?
Leverbetrouwbaarheid Effectiviteit van de logistieke beheersing in een job-shop Mate van capaciteits benutting Aanwezigheid van structurele regels voor levertijdafgifte Mate van beheersbaarheid van de doorlooptijd
¾ Hoe doet Witec aan doorlooptijdbeheersing en hoe beïnvloed dit de logistieke beheersing?
¾ Wat zijn de belangrijkste problemen met betrekking tot de logistieke beheersing binnen Witec?
5) Ontwerp.
¾ Wat zijn de eisen voor een nieuw ontwerp?
¾ Hoe kunnen de belangrijkste problemen binnen Witec verholpen worden? ¾ Wat zijn de knelpunten bij het implementeren van de nieuwe situatie? 6) Conclusie en aanbevelingen.
¾ In welke mate is aan de doelstelling van dit onderzoek voldaan?
¾ Hoe kan feedback vanuit het rapportage systeem gebruikt worden om in de toekomst ook aan een effectieve beheersing te blijven voldoen?
§ 2.3 Structuur van het onderzoek
De opzet van dit onderzoek is driedelig en gebeurt volgens het DOV–model (De Leeuw, 2000; 291). Dit model is een systematische methode van de aanpak van management problemen.
Figuur 2.2: DOV-model (De Leeuw, 2000; 291)
De probleemsituatie, zoals al geschetst in de aanleiding, is het uitgangspunt van het DOV-model. Een diagnose van de probleemsituatie is nodig om tot een goed gedefinieerd probleem te kunnen komen. Het eerste deel van het onderzoek bestaat uit een diagnose van de probleemsituatie waaruit duidelijk moet worden hoe het functionele probleem eruit ziet. Aan de hand van deze diagnose kunnen verschillende instrumentele problemen beschreven worden waarvoor een oplossing gevonden moet worden, dit gebeurt in de ontwerp fase. De laatste fase is de implementatie fase waarin de gekozen oplossing geïmplementeerd en het probleem opgelost wordt. Om de verbeterde situatie te kunnen beoordelen zal er feedback moeten ontstaan waarbij zowel de oude als de nieuwe situatie met elkaar vergeleken kan worden om te zien of er daadwerkelijk een verbetering plaats heeft gevonden.
§ 2.4 Te gebruiken theorieën
Voor het beschrijven van de huidige situatie en het aangeven van de gestelde doelen wordt de PSM-scan gebruikt (Syllabus PSM, 2001; 21). Deze scan zal alleen gebruikt worden om een algemene beschrijving van de organisatie te geven. De PSM-scan beschrijft een organisatie door de doelen te noemen en kijken waar en hoe de organisatie hierin te kort schiet.De PSM-scan kent vier stappen.
Diagnose Ontwerp
(in enge zin)
Verandering
Probleem Oplossing Verbeterde situatie Probleem
a. Performance
b. Beschrijven van het functioneren c. Het ontstaan van de performance d. Extra-operationele factoren
De PSM Scan zal gebruikt worden om een gedegen analyse van de organisatie te geven, en oorzaken voor de slechte performance aangeven. In hoofdstuk 3 zullen de eerste 2 stappen uit de scan gebruikt worden om duidelijk te maken hoe de huidige performance tekort schiet en hoe de variabelen uit het conceptueel model hierop van invloed zijn. In hoofdstuk 4 zal aan de hand van het model van Bertrand e.a., die een beslissingsstructuur opgesteld hebben voor de beheersing van productieafdelingen, een gedegen analyse van de aspecten die in hoofdstuk 3 besproken worden volgen.
In dit onderzoek wordt uitgegaan van het principe dat een goede logistieke beheersing leidt tot een betere leverbetrouwbaarheid. Om een gedegen analyse van het bedrijf te maken zal aan de hand van de beslissingsfuncties van Bertrand e.a. (1998) voor de verschillende beslissingen de situatie zoals die bij Witec is worden weergegeven. De beslissingsfuncties die Bertrand e.a. noemen zijn op te delen in 3 niveaus, te weten het bedrijfsniveau, de fabriekslogistiek en de afdelingsbeheersing. Het bedrijfsniveau betreft de technische bedrijfsvoering en hoe de productieafdeling binnen het strategisch bedrijfsbeleid wordt ingepast.
Het fabriekslogistiek niveau staat ook vaak bekend als material management en is verantwoordelijk voor de coördinatie van goederenstromen tussen afdelingen en met leveranciers. Het laatste niveau, de afdelingsbeheersing, betreft de beslissingen die worden genomen binnen een afdeling en beperkt zich hier tot de logistieke beheersing in een productieafdeling (Bertrand e.a., 1998, p.8)
Volgens Bertrand e.a. zijn de drie aspecten uit het conceptueel model, de levertijdafgifte, de capaciteitsbenutting en de beheersbaarheid van de doorlooptijd de punten in relatie met het model die de meeste aandacht verdienen in de enkelstuks / klein serie fabricage waar Witec onder valt. In het beslissingsfuncties model zal vooral aandacht besteed worden aan de levertijdafgifte en de capaciteitsbenutting. De doorlooptijd zal aan de hand van een ander model geanalyseerd worden.
Figuur 2.3: Beslissingsfuncties voor beheersing van productie afdelingen (Bertrand e.a., 1998)
Omdat binnen Witec maar een productieafdeling bestaat betreft de afdelingsbeheersing alleen deze afdeling. De fabriekslogistiek gaat dan ook alleen over de coördinatie met de klanten en leveranciers en niet tussen de verschillende afdelingen. Een uitleg over wat Bertrand e.a. met de verschillende beslissingsfuncties bedoelen zal in hoofdstuk 4 worden besproken samen met de invulling die Witec hieraan geeft.
Het derde zwaartepunt dat Bertrand e.a. noemen is die van de doorlooptijdbeheersing. Dit begrip komt niet expliciet terug in de beheersingsfuncties en zal aan de hand van de het werklastbeheersingsconcept geanalyseerd worden.
Werklastbeheersing gaat voor een groot deel uit van de wachtrij theorie, welke zegt dat een toename in de bezetting in job-shops leidt tot een toename in de onderhanden werk positie en een langer wachttijd voor orders. Volgens de theorieën van werklastbeheersing kan door een gecontroleerde input op verschillende plaatsen van het productiesysteem de bezetting optimaal gehouden worden om zo de onderhanden werk positie laag en de wachttijd kort te houden. In dit onderzoek zal in principe niet de verkorting van de doorlooptijd, maar de beheersing hiervan centraal staan. Het model dat hierbij centraal staat is dat van Breithaupt e.a. (2002) . Dit model gaat uit van 3 verschillende input controls op 3 verschillende niveaus in het productie proces. Omdat deze input controls overeenkomen met verschillende aspecten uit het model van Bertrand e.a. (1998) zal bij het beslissingsfunctiesmodel de relatie met de
Capaciteitsplanning Bezettingsplanning Orderacceptatie Levertijdafgifte Werkorder vrijgave Logistieke parameters Werkorder detailplanning Capaciteittoewijzing Capaciteitvariatie Werkuitgifte Bedrijfsniveau Afdelingsbeheersing Fabriekslogistiek
beheersing centraal staan, terwijl voor het werklastbeheersingsmodel apart de relatie met de doorlooptijd besproken zal worden in een andere paragraaf.
Figuur 2.4: Doorlooptijdmanagement bij werklastbeheersing (Breithaupt e.a., 2002)
Bertrand en Baker (1981) zegt dat de levertijdafgifteregels en de prioriteitstelling gekoppeld moeten zijn om zo een beter effect te hebben op o.a. de leverbetrouwbaarheid. Er wordt niets gezegd over de order-vrijgave. Het lijkt logisch dat ook deze beslissing in lijn moet staan met de andere twee om tot een positief effect te komen.
§ 2.5 Soort onderzoek en dataverzameling
Baarda en de Goede (1995; 90) noemen drie verschillende soorten onderzoeken: beschrijvend, exploratief en toetsend. Dit onderzoek zal voornamelijk beschrijvend en exploratief zijn, daar het gaat om het opzetten van een systematiek voor planning en productie. Verder kan dit onderzoek ook als probleemoplossend onderzoek gezien worden (De Leeuw, 2001; 76).
De dataverzamelingsmethoden die gebruikt zullen worden, zijn vooral het analyseren van data zoals deze in het ERP-systeem te vinden zijn en het houden van interviews met de betrokken personen binnen Witec.
Analyse van data uit het ERP-systeem Vantage kan op twee manieren. De eerste is het oproepen van data binnen het ERP-systeem. Omdat dit ERP-systeem niet altijd de gewenste informatie op de juiste manier weer kan geven bestaat ook een andere methode, het gebruik van Crystal Reports. Crystal Reports is een programma dat direct informatie uit de onderliggende database van het ERP-systeem kan halen en op de gewenste manier weer kan geven.
Voor de interviews met de betrokken personen zullen vooral mondelinge open interviews gebruikt worden. Input control Levertijd afgifte Order vrijgave Daily cap. adjustment Short term cap. control Med. Term cap. control Prioriteit stelling Output control Bewerking Vrijgave Order binnen komst Wachtrij Portefeuille
Hoofdstuk 3: De huidige situatie bij Witec.
Hoofdstuk 3 behandelt de huidige situatie bij Witec en beschrijft hoe de verschillende aspecten uit het conceptueel model de leverbetrouwbaarheid beïnvloeden. Dit wordt gedaan aan de hand van de PSM-scan. De PSM-scan bestaat uit vier stappen.
1. Performance
2. Beschrijving van het functioneren 3. Het ontstaan van de performance 4. Extra-operationele factoren
Er wordt begonnen met een korte inleiding van het bedrijf Witec en de markt waarin zij opereert. Aan de hand hiervan wordt al duidelijk dat bij het uitvoeren van de PSM-scan niet alle performance dimensies van Slack (2001; 44) besproken worden, maar alleen de leverbetrouwbaarheid. Raakvlakken met andere performance dimensie zullen wel besproken worden maar er zal niet diep op in worden gegaan.
Hierna zullen de eerste twee stappen van de PSM-scan besproken worden. De laatste twee stappen zullen in de volgende hoofdstukken aan de orde komen. Gekeken wordt hier vooral naar de invloeden van de drie aspecten uit het conceptueel model, namelijk de levertijdafgifte, de capaciteitsbenutting en de beheersbaarheid van de doorlooptijd.
§ 3.1 Inleiding.
Zoals al gezegd is, is Witec een MKB in de metaalsector. Deze sector staat onder grote druk van de goedkope massaproductie in zuid/oost Azie en de voormalige Oostblok landen. Omdat Witec zich niet met deze concurrenten kan meten is besloten om een andere weg in te slaan, namelijk die van differentiator (Porter, 1985). Dit betekent dat Witec kwalitatief hoogwaardige producten met een zeer brede range produceert. Het machinepark van Witec is uitermate geschikt om kleine series te produceren. Op alleen het maken van enkelstuks valt voor Witec ook geen winst te maken, de marges op deze producten zijn vaak laag vergeleken met de moeite die het kost om deze producten te maken. Omdat Witec zich toegelegd heeft op het maken van kleine series zal zij een goed evenwicht moeten zoeken tussen aan de ene kant het voldoen aan de kwaliteit en flexibiliteit eisen van de klant, en aan de andere kant het efficiënt produceren van de verschillende series om zo kosten voordelen te halen. Om duidelijk te maken hoe het productieproces van Witec eruit ziet wordt hieronder de grondvorm van het productieproces gegeven.
Figuur 3.1: Grondvorm productieproces Witec
Binnen het productieproces zijn er twee klant-order-ontkoppel-punten (KOOP) te onderscheiden. KOOP1 is voor de to-order (MTO) producten, KOOP2 voor de
make-Zagen Slijpen
Frezen Draaien
Expeditie
to-stock (MTS) producten. Alleen bij de seriematige producten is het mogelijk een keuze te maken tussen waar het KOOP wordt gelegd. Voor enkelstuks geldt dat KOOP1 wordt gebruikt, in enkele gevallen waarin speciaal materiaal benodigd is ligt het KOOP nog eerder in het proces waarbij er ook op klantorder wordt ingekocht. Een derde voorraadpunt is tussen het zagen en de rest van de bewerkingen, en zorgt ervoor dat de aansturing van de werkvloer apart wordt gehouden van het zagen.
De markt waarin Witec opereert bestaat uit vele MKBs die zich in het zelfde segment bewegen. Om een goede positie af te dwingen in de markt zal Witec op bepaalde punten beter moeten presteren dan haar concurrenten. Hierbij komen de order-qualifiers en order-winners van Slack (2001; 71) naar boven. Slack zegt dat order-qualifiers een voorwaarde zijn om als bedrijf in aanmerking te komen voor een klant. Order-winners zijn die factoren die ervoor zorgen dat klanten juist voor Witec kiezen in plaats van één van de concurrenten. In het geval van Witec geldt dat kwaliteit van het product en mixflexibiliteit order qualifiers zijn. Leverbetrouwbaarheid en kosten zijn orderwinners, dit betekent dat Witec net zo goed of het liefst beter dan haar concurrenten zal moeten presteren.
Ook vanuit strategisch oogpunt is (lever)betrouwbaarheid van belang. Op dit moment is Witec vooral afhankelijk van twee afnemers, om zeker te zijn van hun vraag is het voor Witec van belang om zoveel mogelijk kritieke producten voor deze twee afnemers te produceren. Dit laten deze klanten alleen toe als Witec een zeer betrouwbaar bedrijf is, dat altijd op tijd levert. Deze hoge betrouwbaarheid zal het mogelijk maken dat de twee grootste afnemers afhankelijk worden van Witec waardoor men in de toekomst ook verzekerd blijft van een bepaalde vraag. Gezien deze twee redenen wordt in dit onderzoek de leverbetrouwbaarheid van Witec voorop gesteld.
§ 3.2 Leverbetrouwbaarheid
Volgens Slack (2001; 50) is leverbetrouwbaarheid het op tijd leveren van goederen of
diensten aan klanten zoals afgesproken. Bij Schönsleben (2004) valt dit onder ‘delivery’
waarbij zowel de factor leverbetrouwbaarheid en snelheid van Slack samen worden genomen. Omdat in dit onderzoek alleen de leverbetrouwbaarheid en niet de snelheid centraal staat, zullen we de definitie van Slack gebruiken. Hierbij gaat het zowel om de externe- (klanten) als de interne-levertijd (work centers). Dit betekent voor Witec dat zij ook interne plandata beter zal moeten halen. Het uiteindelijk doel is wel het halen van de leverdata van de klanten. De meeste producten die Witec vervaardigd zijn vooral voor grote afnemers die met enige regelmaat series van dezelfde producten bestellen. Deze belangrijke klanten, waaronder A, B, C en D, verwachten een kwalitatief hoogwaardig product voor een redelijke prijs. Vooral van belang voor deze producten is de betrouwbaarheid van de leveringen aan de klant. Voor andere producten zien klanten liever een kwalitatief hoogwaardig product dat snel geleverd kan worden, waarbij de leverbetrouwbaarheid van ondergeschikt belang is. De gemiddelde leverbetrouwbaarheid over de periode juli’05 tot april’06 ziet er als volgt uit, waarbij de vier grootste klanten apart zijn aangegeven:
Leverbetrouwbaarheid ECLIP ECLIP +3 ECLIP +7 Aantal orders Klant A 93% 97% 98% 219 Klant B 66% 78% 80% 67 Klant C 60% 67% 69% 36 Klant D 45% 79% 86% 25 Totaal 83% 94% 96% 564
Tabel 3.1: Leverbetrouwbaarheid orders 07-05 tot 04-06
ECLIP staat voor de leverbetrouwbaarheid gerekend op de datum waarop het afgeleverd moet worden. +3 en +7 staan respectievelijk voor levering binnen 3 en 7 dagen na de afgesproken datum.
Bovenstaande klanten zijn op dit moment voor Witec de belangrijkste klanten waarvoor voorraad producten worden aangemaakt. Sommige klanten bestellen verspreid over het jaar andere meer sporadisch. Let wel dat het aantal orders niets zegt over de aantallen en complexiteit van de producten. Sommige leveranciers geven van te voren hun geplande afname op, waarmee in de planning rekening kan worden gehouden. Een voorbeeld hiervan is klant A. Door deze toegezegde afname is ondanks het hoge aantal orders het goed mogelijk om een hoge leverbetrouwbaarheid te garanderen, toch lukt dit niet altijd. Het kan voor Witec belangrijk zijn om voor meer grote afnemers een voorspelling of toegezegde afname te krijgen.
Voor een aantal grote klanten, B, C en D, is het van belang dat de leverbetrouwbaarheid verbeterd wordt om zo ook in de toekomst zekerder te zijn van de afname van deze klanten. In bovenstaande tabel is de gemiddelde leverbetrouwbaarheid van een aantal grote klanten te zien. Om een duidelijke beeld te krijgen van hoe de leverbetrouwbaarheid er in de gegeven periode uit zag, is deze in een grafiek weergegeven. Er is een opsplitsing gemaakt tussen MTO en MTS producten aangezien de verwachting is dat leverbetrouwbaarheid van de MTS producten aanzienlijk hoger is.
Leve rbe trouwbaarheid 07-05 / 04-06
0,00 20,00 40,00 60,00 80,00 100,00 120,00 27 30 33 36 39 42 45 48 51 2 5 8 11 Week MTS MTO
In bovenstaande grafiek is te zien dat de leverbetrouwbaarheid van zowel MTS als MTO producten zeer wisselvallig is. MTS producten worden met een grotere betrouwbaarheid afgeleverd dan MTO producten, wat ook binnen de verwachting valt van het leveren uit voorraad. Hier zou nog wel wat verbetering aangebracht kunnen worden aangezien dit een belangrijk punt is voor de klant. De dalen in de grafiek van MTS producten wordt veroorzaakt door leveringen aan Klant D, omdat deze niet 2 dagen voor de leverdatum af hoeven te zijn maar pas op de dag zelf, ziet het systeem de orders als te laat. De gemiddelde leverbetrouwbaarheid voor MTS producten ligt in werkelijkheid dus hoger dan in de grafiek aangegeven. Een andere reden voor de fluctuerende leverbetrouwbaarheid van MTS producten ligt bij een aantal voorraadartikelen met een lange doorlooptijd. Door de hoge kosten van deze producten wil Witec hier zo weinig van op voorraad houden, maar de doorlooptijd van deze producten is erg lang. Hierdoor gebeurt het vaak dat deze artikelen te laat verstuurd worden waardoor de leverbetrouwbaarheid daalt.
Te zien is dat de leverbetrouwbaarheid van MTO producten sterk fluctueert. Dit komt omdat binnen het productieproces van Witec er een hoge mate van bezetting op de machines bestaat. Als daar nog bijkomt dat MTO producten op een gegeven moment voorrang krijgen boven MTS producten, omdat er nog wel voorraad eindproduct is en de leverbetrouwbaarheid voor MTO klanten in gevaar kan komen, leidt dit regelmatig tot het uitstellen van MTS orders en dus een fluctuerende leverbetrouwbaarheid.
§ 3.3 Capaciteitsbenutting
Capaciteitbenutting is de manier waarop Witec omgaat met de capaciteit die ze heeft en hoe de vraag hierin verwerkt wordt. De huidige planning gebeurt deels vanuit Vantage. Het nadeel van Vantage is dat het uitgaat van ongelimiteerde capaciteit en alleen backward kan schedulen. Dit leidt vaak tot de situatie dat in de planning van Vantage een machine overbezet raakt. Hierom is besloten om de plandata van Vantage alleen te gebruiken als basis voor de echte planning die plaatsvindt in Excel. Hierbij moet gezegd worden dat de eigenlijke planning, het toekennen van machines aan de orders, al in een zeer vroeg stadium plaatsvindt. In de offertefase worden, om een goed overzicht van de kosten te krijgen, de machines al ingepland. Deze worden door (meestal) de planner en de werkvloer overgenomen. Als er veranderingen optreden dienen deze geregistreerd te en in de administratie gewijzigd te worden.
Hieronder is een deel van het planbord weergegeven zoals dat in Excel plaatsvindt. Weergegeven zijn de verschillende werkorders (WO) met het samenstellingnummer (SAM) als dit van toepassing is. Een SAM is in principe een lager niveau in de bill-of-material (BOM). De uren die zijn weergegeven bestaan uit zowel instel- als productieuren en zijn overgenomen uit de werkorders zoals die uit Vantage komen. Binnen Witec worden voorraad orders aangegeven met V en hebben ook een andere nummering dan de ‘gewone’ orders. De keuze om een bepaalde order in een bepaalde week op een bepaalde machine / groep te produceren is afkomstig uit de data zoals Vantage die berekend. De capaciteit die aan een bepaalde plangroep wordt toegekend is afkomstig uit een eerder afstudeerproject dat bij Witec is uitgevoerd (Slob, 2005). In het planbord valt een belangrijk punt meteen op, dit is het plannen tegen oneindige capaciteit of infinite planning. De redenen hiervoor zullen in het volgende hoofdstuk besproken worden en ook zal dieper op de huidige manier van plannen ingegaan worden.
Draaien Fehlmann P60 Mikrons Frezen rest
Cap 120 70 60 60
Ziekte-ADV
WO nummer SAM Uren WO nummer SAM Uren WO nummer SAM Uren WO nummer SAM Uren
005838-1-1 16 5 v002079 50 005838-1-1 8 v002075 15 005961-2-1 6 v002091 30 v002079 10 v002098 1 6 005838-1-1 18 2 v002090 30 v002091 8 v002098 2 15 005838-1-1 19 3 005936-1-1 35 v002090 8 8 v002087 7 005838-1-1 21 2 005963-5-1 12 005963-3-1 6 005965-1-1 10 005938-2-1 15 005963-5-1 2 005963-2-1 8 v002075 25 005963-7-1 8 v002034 10 005963-8-1 12 v002033 8 005961-1-1 6 v002088 20 005961-3-1 6 v002034 50 v002087 2 005961-4-1 6 005903-1-1 10 v002103 2 12 005895-3-1 10 005963-8-1 1 v002103 3 10 005895-6-1 10 005963-10-1 10 v002099 2 30 005895-2-1 10 005963-11-1 25 v002099 3 35 005895-5-1 10 005963-12-1 8 v002098 3 45 005895-4-1 15 v002087 2 v002096 30 005895-1-1 15 v002098 4 15 v002065 1 4 005875-1-1 6 v002077 20 v002033 35 v002078 8 v002078 30 v002077 30
Som 241 Som 428 Som 185 Som 36
W
eek 2
1
Rest -121 Rest -358 Rest -125 Rest 24
Figuur 3.3: Planbord in Excel (gedeeltelijk)
Witec beschikt over een aantal draaibanken, freesmachines en verder nog een aantal andere kleinere machines voor ondersteunende bewerkingen zoals slijpen, zinkvonken en honen. De capaciteit van deze machines wordt bij Witec vaak bepaald door de capaciteit van de werknemers die de machines bedienen. Bij een deel van de machines is het nodig dat deze (bijna) constant bemand worden, terwijl anderen deels onbemand kunnen werken. Met de aanschaf van een aantal stafladers op de draaibanken zijn de uren die onbemand gedraaid kunnen worden vergroot. Dit betekent dat de capaciteit bij Witec door de aanschaf van de stafladers vergroot wordt. Ook de aanschaf van een nieuwe draaibank vergroot de capaciteit bij het draaien, en dan vooral die van de complexere bewerkingen. Voor een overzicht van de draaibanken en freesmachines zie bijlage 1.
De beschikbare capaciteit is de capaciteit waarover Witec kan beschikken met de huidige machines en personeel. Een belangrijk punt hierbij is de bezettingsgraad van de machines, maar hier is sprake van een tegenstelling. Aan de ene kant wil Witec om de kosten te spreiden
een zo hoog mogelijke bezettingsgraad realiseren, waarbij ook een hoge omzet hoort. Aan de andere kant is het ook van belang dat Witec een tactische onderbezetting aanhoudt om het inspringen op veranderingen van de vraag en lucratieve spoedorders vanuit de marktzijde mogelijk te maken.
In onderstaande tabel worden de bezettingsgraden van de verschillende afdelingen en machines weergegeven. De bezettingsgraden zijn berekend op de normale capaciteit, waarbij Witec uitgegaan is van 8 uur per dag en 5 dagen per week. Hier is geen rekening gehouden met het feit dat er bij de draaiafdeling in ploegen wordt gewerkt en op beide afdelingen ook in het weekend. Ook de nieuwe investeringen in machines zijn in deze berekening niet meegenomen. Ook kan Vantage geen rekening houden met het feit dat de capaciteit van de machines beperkt wordt door het aanwezige personeel.
Bezettingsgraad Draaien Frezen
Hardinge 104,14% Brother 41,71%
Schaublins 114,22% P60 88,32%
Tornos 52,52% Mikrons 49,40%
Gemiddeld 96,26% Gemiddeld 62,12%
Tabel 3.2: Bezettingsgraad per machine 07-05 tot 04-06
Te zien is dat van juli 2005 tot april 2006 de bezetting bij het draaien zeer hoog is. Terwijl bij het frezen niet alle capaciteit gebruikt wordt. Eind april is bij het draaien een extra machine gekomen die een deel van de overbezetting op zal vangen. Ook zijn alle draaibanken voorzien van een automatische staflader waardoor de mogelijkheid tot onbemand produceren, en daardoor ook de capaciteit, toe zal nemen. Deze machines dienen nog wel opgenomen te worden in de huidige planningsmethodiek. Een ander opvallend punt is dat bij het frezen de P60 hoger bezet is dan de andere freesmachines. Dit houdt in dat de P60 als een soort bottleneck gezien kan worden voor de freesafdeling. Volgens Schönsleben (2004) is een bottleneck een machine waarbij de benodigde capaciteit groter is dan de beschikbare capaciteit. Hoewel de P60 geen bezettingsgraad hoger dan 100% heeft, kan men toch stellen dat het toch vaak voorkomt dat er orders moeten wachten op deze machine. Dit heeft te maken met de fluctuaties in de vraag waarop op sommige momenten de P60 (te) veel te doen heeft en op sommige momenten er weinig orders zijn om te verwerken. In de situatie waarin er meer capaciteit gevraagd wordt dan op korte termijn geleverd kan worden kan men spreken van een bottleneck machine.
§ 3.4 Beheersbaarheid van de doorlooptijd.
De doorlooptijd van een order kan bij Witec verdeeld worden in 3 fasen. Deze zijn de offertefase, de planningsfase en de productie fase.
Figuur 3.4: Fasen van de doorlooptijd
Op het moment is er een project bezig waarbij gekeken wordt naar de order doorlooptijd in zowel de offerte- als de planningsfase. In dit onderzoek wordt dus alleen de doorlooptijd van orders in de productiefase meegenomen.
Deze productiedoorlooptijd kan binnen Witec opgedeeld worden in insteltijd of setuptijd, productietijd, wachttijd en tijd voor uitbesteding.
De doorlooptijd van enkelstuks en serieproducten over de periode juli’05 tot april’06 ziet er als volgt uit:
Doorlooptijd Productiefase Gemiddelde doorlooptijd in dagen Waarvan instel-uren Waarvan productie-uren Totaal gewerkte uren Enkelstuks 24 1,43 5,06 6,49 Serieproducten 34 1,07 7,61 8,68
Tabel 3.3: Doorlooptijd orders 07-05 / 04-06
In de tabel is te zien dat de totaal gewerkte tijd aan een order maar een klein deel is van de totale doorlooptijd. De meeste tijd van en order bestaat uit wachttijd en tijd voor uitbesteding. Voor job-shop situaties geldt dat de doorlooptijd van een orders voor het grootste gedeelte uit wachttijd bestaat. Om dit tegen te gaan gaat de wachtrij-theorie ervan uit dat een hoge mate van onderhanden werk een negatieve invloed heeft op de wachttijd van een order in het productieproces. De tijd voor uitbesteding is 1 of 2 weken, en is gebaseerd op ervaringen uit het verleden.. Deze tijd is opgebouwd uit de tijd voor uitbesteding en speling om te zorgen dat alle producten op tijd weer terug zijn.
§ 3.4.1 Onderhanden werk
Witec heeft een hoge mate van onderhanden werk (OHW) in het productiesysteem. Gemeten in uren betekent dit voor Witec dat mochten zij geen orders meer aannemen, de belangrijkste machines nog zeker 2 à 3 weken kunnen produceren, dit is vooral het gevolg van de backlog aan orders. Hierbij zijn de orders die wel geaccepteerd zijn, maar nog niet zijn vrijgegeven niet meegenomen. Een dergelijk hoge OHW leidt tot een hogere doorlooptijd van producten (Schönsleben, 2004; 635). Er is nu ook nog een backlog aan opdrachten, dat wil zeggen dat Witec achter loopt qua leverdata. Dit wordt nu opgelost door sommige leverdata uit te stellen. Opdrachten waarvan de leverdata niet uitgesteld kunnen worden krijgen voorrang op de productievloer. Dit leidt tot het constant proberen te voldoen aan leverdata waardoor er geen ruimte blijft voor het efficiënt inplannen van orders.
In het verleden is al een project voor werklast beheersing gedaan, waarbij met behulp van het verlagen van de OHW positie en het gecontroleerd vrij geven van orders doorlooptijdverkorting te realiseren. Hier wordt dan in dit onderzoek weinig specifieke aandacht meer aan gegeven.
§ 3.4.2 Verstoringen van het productiesysteem.
Er zijn twee soorten verstoringen van de beschikbare capaciteit. De eerste soort betreft een verandering in de capaciteit, de tweede een verandering in de bezetting. Bij een verandering in de capaciteit heeft een vermindering vooral een negatieve impact, hier gaat het om de uitval van machines of personeel. Een verhoging in de bezetting op korte termijn is een verstoring van het productieproces en de planning, bij Witec gebeurt dit vaak in de vorm van een RMA.
RMA (Return Materials Authorization) staat voor de producten die niet aan de specificaties van de klant voldoen. Dit kan zowel een te lage kwaliteit als een beschadiging aan het product betekenen. De oorzaken van deze RMAs kunnen divers zijn. Zowel Witec als diverse uitbesteders kunnen de oorzaak zijn van deze RMAs. Als er RMAs terug komen bij Witec zijn er twee situaties mogelijk. De eerste is dat de producten gerepareerd dienen te worden, het product moet worden afgebraamd of bijgeslepen. Als dit niet mogelijk is zal het product opnieuw gemaakt moeten worden. In beide gevallen geldt dat het product opnieuw ingepland moet worden en weer gebruik maakt van de capaciteit. Voor een RMA geldt dat deze voorrang krijgt in het productie proces waardoor andere orders moeten wijken. Hierdoor zal de efficiëntie afnemen en zal er tevens een beroep worden gedaan op de flexibiliteit van het productiesysteem.
Uitval van machines is niet iets wat regelmatig gebeurt bij Witec. Voor de capaciteit is het meer van belang dat het geplande personeel aanwezig is, omdat deze de capaciteit bepalen in het productieproces. Op het moment heeft Witec wel de mogelijkheid om personeel flexibel in te kunnen zetten mocht er iemand ziek worden, dus zal deze verstoring makkelijk op te lossen zijn.
§ 3.4.3 Speling
Zoals in de vorige paragraven beschreven is heeft Witec haar doorlooptijden niet volledig onder controle. Een nog niet volledig doorgevoerde order vrijgave methode en verstoringen van het productiesysteem zorgen nogal eens voor onverwachte situaties. Om hier toch goed mee om te kunnen gaan bouwt Witec speling in bij het opstellen van deze doorlooptijden. Een goed voorbeeld hiervan is de tijd die berekend wordt voor een uitbesteding. Deze is op basis van eerder verkregen levertijden aangepast naar 1 of 2 weken waarbij al een paar dagen speling wordt ingebouwd om er zeker van te zijn dat alle orders weer op tijd terug zijn.
§ 3.5 Levertijdafgifte
Levertijdafgifte is geen gestructureerd proces bij Witec. Op basis van schattingen en ervaringen van de planner wordt een levertijd voor een order afgegeven. Hierbij wordt impliciet rekening gehouden met de beschikbare capaciteit en de verschillende bewerkingstijden. Een probleem dat hier voor kan komen is dat niet duidelijk is wat de vrije capaciteit is omdat dit in het hoofd van de planner plaatsvindt, waardoor er op basis van gevoel een beslissing wordt genomen die niet altijd gebaseerd is op de juiste informatie. Er wordt wel een planbord gebruikt, maar deze is niet altijd up to date wat betreft de uren die al gemaakt zijn voor een bepaalde order en de uren die nog gemaakt moeten worden. In het kort komt het er op neer dat er bij Witec geen officiële regels bestaan om een levertijd af te geven.
§ 3.6 Samenvatting
In dit hoofdstuk is kort aangeven hoe de verschillende processen met betrekking tot de zwaartepunten van Bertrand e.a. (1998) bij Witec er uit zien, en hoe deze van invloed zijn op de logistieke beheersing en de leverbetrouwbaarheid. Hieronder is een opsomming van de verschillende aspecten te zien:
• Het planningsproces houdt weinig rekening met de capaciteit waardoor er vaak meer gepland wordt dan de machines aankunnen. Dit leidt tot een negatieve invloed op de
beheersing van het logistieke proces. Ook vindt de toekenning van specifieke machines al in de offerte fase plaats.
• De beheersing van de doorlooptijd is een aspect waarmee Witec wel degelijk rekening probeert te houden, dit wordt voornamelijk gedaan door veel speling in te bouwen. Deze speling zorgt voor een positieve invloed op de logistieke beheersing maar is niet de meest optimale situatie, en zorgt voor langere doorlooptijden.
• Voor de levertijdafgifte zijn geen duidelijke regels opgesteld, waardoor dit een onberekenbaar proces is. Ook de koppeling met de prioriteitsregels kan van groot belang voor de leverbetrouwbaarheid zijn (Bertrand en Baker, 1981). De huidige invloed van de levertijdafgifte op de logistieke beheersing is negatief.
In het volgende hoofdstuk dat de stappen 3 en 4 van de PSM-scan zal omvatten gaan we de bovenstaande aspecten van de ongewenste performance verder analyseren en de operationele en extraoperationele oorzaken bepalen. Dit zal grotendeels aan de hand van de beslissingsstructuur van Bertrand e.a. plaatsvinden. De beheersing van de doorlooptijd zal in een aparte paragraaf behandeld worden aan de hand van het model van Breithaupt e.a. (2006).
Hoofdstuk 4: Logistieke beheersing
In dit vierde hoofdstuk wordt ingegaan op de beslissingen die Witec neemt aangaande de logistieke beheersing. Hierbij zullen de beslissingsfuncties voor de beheersing van productieafdelingen van Bertrand e.a. (1998, 113) gebruikt worden.
Figuur 4.1: Beslissingsfuncties (Bertrand e.a., 1998)
Aan de hand van het bovenstaande model worden de verschillende beslissingsfuncties die bij Witec plaatsvinden geanalyseerd. Binnen het totale logistieke proces bij Witec zal de nadruk liggen op de productie.
In het model van Bertrand e.a. (1998) wordt weinig aandacht gegeven aan het beheersen van de doorlooptijd, maar in paragraaf 4.2 wordt hier specifiek op ingegaan aan de hand van het model van Breithaupt e.a. (2006).
Capaciteitsplanning Bezettingsplanning Orderacceptatie Levertijdafgifte Werkorder vrijgave Logistieke parameters Werkorder detailplanning Capaciteittoewijzing Capaciteitvariatie Werkuitgifte Bedrijfsniveau Afdelingsbeheersing Fabriekslogistiek
§ 4.1 Productiebeheersing (o.a. capaciteitsbenutting en levertijdafgifte)
In deze paragraaf zal het model van Bertrand e.a. uitgewerkt worden voor de situatie van Witec. Binnen dit model zal extra aandacht besteed worden aan de capaciteitsbenutting en de levertijdafgifte omdat dit de zwaartepunten binnen het model voor Witec zijn.
De eerste stap is het uitwerken van de logistieke parameters van waaruit de rest van de beslissingen zullen volgen.
§ 4.1.1 Logistieke parameters
De logistieke beslissingen in een productieafdeling worden genomen op basis van een aantal tactische – of middellange termijn – afspraken over het functioneren van een productieafdeling. Bertrand e.a. (1998) noemen deze afspraken de logistieke parameters van een productieafdeling, die worden vastgesteld op bedrijfsniveau, en waarmee het functioneren van de afdeling wordt ingepast in het strategisch beleid.
De logistieke parameters geven de grenzen aan waarbinnen de beslissingen op de productieafdeling worden genomen. Hierbij zijn 5 grootheden van toepassing:
1. Capaciteitsbeladingsgraad 2. Seriegroottes
3. Gevraagde doorlooptijden 4. Veiligheidsvoorraad of tijd 5. Servicegraad voor klantenorders
De eerste 3 grootheden zijn bedoeld als randvoorwaarden waaraan de werkorders moeten voldoen, wil een afdeling in staat zijn de overeengekomen prestatie te realiseren. De capaciteitsbeladingsgraad is de mate waarin een organisatie haar capaciteit wil benutten. Seriegrootte betreft de grootte van de series waarin geproduceerd wordt, grote series leiden tot hoger efficiëntie terwijl kleinere series tot meer flexibiliteit leiden. Als laatste wordt met de gevraagde doorlooptijd de maximale doorlooptijd voor een order vastgelegd. De servicegraad is de belangrijkst variabele voor dit onderzoek aangezien hier het kwantitatieve doel van dit onderzoek uit blijkt, namelijk het percentage van de leveringen die op tijd zijn verzonden waaraan de leverbetrouwbaarheid zou moeten voldoen. Met de veiligheidsvoorraad of tijd wordt de speelruimte van de fabriekslogistiek aangegeven om de servicegraad te halen.
Binnen Witec zijn weinig van de grootheden duidelijk gedefinieerd. Het management wil graag een hoge capaciteitsbezetting waardoor werkorders al snel vrijgegeven worden om zo de bezetting van de machines hoog te houden. Deze capaciteitsbeladingsgraad is in het verleden vastgesteld op 93%. Dit percentage houdt in dat Witec als doelstelling heeft om 93% van haar capaciteit bezet te hebben per jaar en dan vooral voor de groepen frezen en draaien, dit wordt berekent aan de hand van de capaciteit zoals die door Vantage weer wordt gegeven. Aan de andere kant wil Witec korte doorlooptijden om de OHW positie zo laag mogelijk te houden. Er wordt weinig rekening gehouden met de relatie tussen beide aspecten.
Veiligheidsvoorraden worden aangehouden voor MTS producten, maar hier zijn geen duidelijke regels over hoeveel van welk product op voorraad moet liggen. Veiligheidstijden worden ook gebruikt om speelruimte voor de productielogistiek mogelijk te maken, maar omdat er standaard 2 dagen speling is, houdt productie zich niet aan de gemaakte afspraken omtrent het leveren volgen interne data, maar gaat men alsnog uit van de leverdata aan de klant. Productie gaat dus uit van een situatie waarin speling is, en zal dus ook niet de interne leverdata serieus nemen. Dit is mede ontstaan door een backlog aan orders waardoor men constant de orders met de vroegste due date als eerste moet produceren om de leverdata te
halen, wat soms al niet meer mogelijk is. De gevraagde doorlooptijd is vaak niet lang, dit is makkelijk voor Witec aangezien er veel speling in het proces wordt gebruikt. Toch zijn er soms orders waarbij een korte doorlooptijd gevraagd wordt, dit zijn vaak spoedorders. Deze orders krijgen veelal voorrang in het productieproces vanwege de hoge winstgevendheid. Verder is bepaald dat voor Klant A een servicegraad van 99% gehaald moet worden, aangezien Klant A verantwoordelijk is voor een groot deel van de omzet. Voor de andere klanten of producten is geen duidelijke doelstelling. De seriegrootte van de verschillende orders hangt vooral af van de insteltijd van een order.Hoe hoger deze insteltijd, hoe groter de serie wordt geproduceerd.
Te zien is dat bij het opstellen van deze logistieke parameters er geen duidelijke structuur bij Witec bestaat, hierdoor mist ook bij de onderliggende beslissingsfuncties een duidelijke samenhang. Dit zal in de volgende paragraven duidelijk worden
§ 4.1.2 Capaciteitsplanning / Bezettingsplanning
De capaciteitsplanning / bezettingsplanning functie zorgt ervoor dat de toekomstige stroom werkorders voor de productieafdeling in overeenstemming wordt gebracht met de beschikbare productiecapaciteit of omgekeerd (Bertrand e.a., 1998).
De effectiviteit van de capaciteitsplanning is afhankelijk van hoe goed de planning aan de doelen van efficiëntie van het productiesysteem en de wensen van de klant kan voldoen. Efficiëntie in het productiesysteem kan bereikt worden door de totale insteltijd te verlagen door orders met dezelfde instellingen achter elkaar te produceren. Hierdoor daalt de totale bewerkingstijd, en stijgt dus de efficiëntie. Flexibiliteit wordt bereikt door de capaciteit af te stemmen op de variaties in de vraag door bijvoorbeeld, meer personeel in te zetten bij een hoge vraag. Om te zien of Witec vooral flexibel of juist efficiënt produceert, kijken we naar de bezetting van de work centers in een bepaalde periode.
In onderstaande grafiek is een overzicht gegeven van de bezetting van de capaciteit. Te zien is dat de bezettingsgraad sterk fluctueert, dit kan betekenen dat Witec in deze periode vooral op klantwensen heeft gestuurd en minder op efficiëntie van het productiesysteem. De fluctuatie beperken zich niet alleen tot één afdeling zoals in de grafiek te zien is. Het gemiddelde dat aangehouden is, is het berekend door de totale bewerkingstijd van de producten op beide afdelingen te delen door te beschikbare uren op beide afdelingen.
Bezettingsgraad machines 07-05 / 04-06 0,00% 20,00% 40,00% 60,00% 80,00% 100,00% 120,00% 140,00% 160,00% 180,00% 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 1 3 5 7 9 11 13 Week
gemiddeld draaien frezen
Figuur 4.2: Bezetting machines juli’05 tot april’06
Het aantal machines wordt is april uitgebreid, hiermee hoopt Witec de overbezetting van de draaiafdeling te verminderen, en op hetzelfde moment de capaciteit van complexe draaibewerkingen te verhogen. Aangezien Witec efficiënter wil produceren is een hoge bezetting noodzakelijk. Minder fluctuaties in de bezetting zorgen voor een betere beheersbaarheid net als een efficiënter gebruik van de capaciteit.
Beschikbare capaciteit: Ten eerste moet hier gezegd worden dat de capaciteit van de machines niet duidelijk is binnen Witec. Sinds kort is er een nieuwe machine aangeschaft welke nog niet meegerekend is in de capaciteit. Ook zijn er nieuwe stafladers aangeschaft waardoor de verhouding personeel per machine afneemt en de mogelijkheid tot meer onbemande productie plaats kan vinden. Ook hier neemt de capaciteit van de machine dus toe. Om tot een nieuwe berekening van de bruikbare capaciteit te komen moet ook de efficiëntie en de beschikbaarheid meegenomen worden, net als de onbemande uren die de machines kunnen draaien.
Efficiëntie: Om een machinepark zo efficiënt mogelijk te laten draaien is het nodig sommige orders na elkaar te produceren om zo de totale insteltijd zo laag mogelijk te houden. Een andere manier om zo efficiënt mogelijk te kunnen produceren is het constant houden van de bezetting van de machines, zodat deze met zo weinig mogelijk moeite en kosten aan het werk gehouden kunnen worden. Men probeert op de werkvoer zoveel mogelijk orders die (bijna) dezelfde instellingen hebben na elkaar te produceren, het ligt echter aan de leverdata in hoeverre dit mogelijk is. Een probleem dat hierbij speelt is dat de werknemers op de werkvloer niet altijd weten welke orders er volgende week aankomen. De mogelijkheid om efficiënt te produceren wordt dus belemmerd door een gebrek aan informatie over toekomstige orders.
Flexibiliteit: De flexibiliteit van de capaciteit is afhankelijk van zowel de machines als het personeel. De machine capaciteit wordt gelimiteerd door het aantal machines, het benodigde personeel, de efficiëntie en de mogelijkheid om van machine te wisselen.
Het personeel dat nu aanwezig is, is in beperkte mate flexibel, het is moeilijk om personeel van de freesafdeling te gebruiken om de draaiafdeling te helpen omdat men geen ervaring heeft met de besturing van de CNC draaibanken. Andersom is ook niet mogelijk. Er is op dit moment 1 persoon aanwezig die zowel de draaibanken als de freesmachines kan bedienen. Het kiezen van routing is zeer moeilijk, zeker voor de CNC machines. De programmatuur die nodig is voor de ene machine is zo goed als niet toepasbaar op een andere machine. De programmatuur zal dus voor een andere machine opnieuw gemaakt moeten worden. Het kan dus van belang zijn om bij het accepteren van nieuwe serieproducten een vaste machine te kiezen. De flexibiliteit van de capaciteit neemt hierdoor sterk af. Het is dus af te vragen of in de planning geen rekening hiermee gehouden dient te worden. Voor de meeste serieproducten bestaan wel programma’s voor meerdere machines zodat tijdens het productie proces als het nodig is een andere machine kan worden gebruikt. De flexibiliteit van de routing bij enkelstuks is wel gelimiteerd omdat hier van te voren wordt bepaald op welke machine de order gemaakt moet worden en voor die machines het CNC programma geschreven wordt. De planning voor de verschillende planningsgroepen gebeurt via het Excel planbord. Dit is gedaan omdat het planbord in Vantage niet toereikend is. Het planbord in Vantage kan alleen backward schedulen tegen oneindige capaciteit. Ook wordt er geen rekening gehouden met de beperkingen van de capaciteit door het personeel. Er is daarom gekozen om met een Excel planbord te werken. De leverdata van de verschillende orders en startdata van de verschillende bewerkingen worden wel door Vantage gedaan. Dit betekent dat men bij het Excel planbord ook doet aan backward scheduling. Omdat de tijden van Vantage over worden genomen kan het op sommige momenten gebeuren dat er te veel orders gepland worden waardoor er een situatie van overbezetting ontstaat. Hier intervenieert de planner zelf door met orders te schuiven in de planning. Vaak zijn dit de voorraad orders waarvan men denkt dat er nog voorraad aanwezig is. Deze orders worden dan vaak uitgesteld om andere orders voorrang te geven. In het verleden zijn met de levering van sommige voorraadproducten dan ook problemen geweest. De directie heeft toen besloten om geen verschillende prioriteiten aan verschillende orders toe te kennen. In de huidige situatie waarin Witec een backlog aan werkorders heeft en worden nog steeds uit noodzaak voorraadorders later geproduceerd om zo genoeg speling te krijgen om andere orders op tijd af te leveren.
Figuur 4.3: Werkorder
Bovenstaande figuur is een werkorder (WO) zoal deze door Vantage gegenereerd wordt. Te zien zijn het WO-nummer, het aantal te produceren producten, de te gebruiken materialen en de verschillende bewerkingen. Wat voor het planningsproces van belang is, is het feit dat er op bewerkingsgroepen wordt gepland door Vantage die overeenkomen met de individuele machines. Maar in het planbord van Excel worden juist weer de planningsgroepen (meerdere machines) gebruikt om de capaciteit in te plannen. Hierdoor is het mogelijk dat hoewel in het planbord de capaciteit nog niet volledig in gebruik is, een specifieke machine toch overbezet
is. Meestal is dit op te lossen door het product op een andere machine in de plangroep te produceren maar dit kan niet altijd om dat sommige programma’s voor de specifieke producten niet voor alle CNC machines aanwezig zijn. De coördinatie tussen het planbord en de WO planning door Vantage is dus niet optimaal. Volledig plannen in Vantage kan alleen maar backward en tegen oneindige capaciteit.
In de werkorder zijn niet alleen de leverdata naar de klant toe gegeven, ook de interne leverdata voor de verschillende bewerkingen is hier opgesteld. Deze interne leverdata worden door Witec in de huidige situatie nauwelijks gebruikt. Omdat men nu met een backlog aan orders zit is het halen van de externe leverdata belangrijken dan het halen van de interne leverdata.
Het belangrijkste aspect van de planning bij Witec is dat het toekennen van de machines al in de offerte fase plaatsvindt. Om een goed idee te krijgen van de kosten worden in de offerte al de specifieke machines ingepland om tot een goed kostenplaatje te komen. Deze machines worden door planning en de werkvloer overgenomen. Mocht het zo zijn dat het op de werkvloer toch beter blijkt om de order op een andere machine te maken dan wordt dat gedaan, en wordt deze wijziging doorgegeven naar de planner. Witec is dus al in de offerte fase bezig met het inplannen van specifieke machines, terwijl er vaak wijzigingen plaatsvinden op de werkvloer.
§ 4.1.3 Orderacceptatie / levertijdafgifte
Bij de orderacceptatie / levertijdafgifte beslissing wordt een afweging gemaakt betreffende het al dan niet accepteren van werkorders in het licht van beschikbare capaciteit en reeds eerder geaccepteerde werkorders. Een consequent doorgevoerde orderacceptatie is van doorslaggevend belang voor het realiseren van korte en betrouwbare doorlooptijden (Bertrand e.a., 1998).
Zoals la eerder gezegd is bestaan er geen officiële regels voor het accepteren van eenmalige orders. Als men denkt de levertijd van een order niet te halen wordt deze niet geaccepteerd. Hierbij speelt wel de winstgevendheid van een order mee, als een order een hoge winstgevendheid heeft zal deze vaker geaccepteerd worden dan wanneer dit niet het geval is, dit dient wel in overleg te gaan met de productiemanager. Er wordt dan in de planning plaats gemaakt om deze order te produceren. Dit gaat vaak ten koste van de efficiëntie van de planning en het halen van leverdata van andere orders, maar leidt wel tot een hogere winstgevendheid op korte termijn.
Voor repetitieve producten geldt dit niet, omdat deze al geaccepteerd zijn in het verleden, nieuwe series worden altijd geaccepteerd omdat dit ver van te voren al aangegeven wordt. Levertijdafgifte wordt meestal gedaan aan de hand van de vrije capaciteit, waarbij de planner inschat wanneer een order ongeveer af kan zijn. Als de planner denkt dat de leverdatum haalbaar is zal deze in Vantage worden ingevoerd waarna een zo vroeg mogelijke datum wordt berekend. Hierbij komt het voor dat de leverdata niet gehaald worden omdat de planner niet alle informatie omtrent de bezetting en doorlooptijden heeft.
Zoals hierboven al gezegd is, ligt het aan de winstgevendheid van de order hoe urgent deze is. Bij winstgevende eenmalige orders wordt de planning aangepast om een order zo snel mogelijk af te krijgen en de vaak korte levertijd te halen.
