Het ontwikkelen van een performance measurement system voor
SG|automatisering BV
Afstudeerrapport in het kader van de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde 2005
Afstudeerbegeleiders SG:
J. Sikkenga J. Krispijn
Afstudeerbegeleiders Faculteit bedrijfskunde:
Drs. M.M. Bergervoet (1ste begeleider) Drs. J.H. Van Uitert (2de begeleider)
Voorwoord
Voor u ligt mijn scriptie die als afsluiting geldt voor de studie bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit te Groningen. Mijn stageperiode bij SG automatisering is een leuke en leerzame periode geweest.
Allereerst wil ik mijn eerste begeleider binnen SG, Jan Sikkenga, bedanken voor de vrijheid die ik heb gekregen binnen SG om mijn onderzoek uit te voeren. Daarnaast heeft hij veel tijd geïnvesteerd om mij het bedrijf beter te leren kennen. Ten tweede wil mijn tweede
begeleider binnen SG, Jan Krispijn, bedanken voor zijn opbouwende kritiek en adviezen. De gesprekken die we hebben gehad waren altijd intensief en de hoeveelheid informatie die ik kreeg in deze gesprekken was enorm. Daarnaast wil ik mijn twee begeleiders, Drs.
Bergervoet en Drs. Van Uitert, bedanken voor hun adviezen en opbouwende kritiek. Als laatste wil ik mijn vriendin Britt de Ruiter bedanken voor haar steun tijdens mijn
afstudeerperiode.
Wouter Alma Emmen, mei 2005
Management samenvatting
SG|automatisering is een softwarebedrijf dat zich hoofdzakelijk bezig houdt met de automatisering van woningbouwcorporaties. Naast de automatisering van woningbouwcorporaties houdt SG zich steeds meer bezig met de automatisering van commerciële vastgoedbeheerders en automatisering van de leveranciers van bederfelijke levensmiddelen. Binnen deze groep richt SG zich voornamelijk op de vleesgroothandel.
De organisatie is de afgelopen jaren sterk gegroeid. Hierdoor is het inzicht in de prestaties van de afdelingen binnen SG onvoldoende geworden. Binnen de directie is de behoefte ontstaan om dit inzicht te verbeteren. Door meer inzicht te krijgen in de prestaties van afdelingen kan de directie de prestaties van de afdelingen beter monitoren, zodat zij uiteindelijk de afdelingen beter kan aansturen op basis van strategie en prestaties.
Op basis van de wensen van het management is de volgende doelstelling geformuleerd:
Het inzichtelijk maken van de eisen en wensen van een performance measurement system, zodat het management beter inzicht krijgt in de prestaties van de afdelingen.
Om deze doelstelling te kunnen realiseren wordt een performance measurement system ontwikkeld dat voldoet aan de wensen van het management. Dit leidt tot de volgende vraagstelling:
Hoe moet het performance measurement system worden vormgegeven zodat het management een beter inzicht krijgt in de prestaties van de afdelingen?
Voor SG is op basis van de strategie een performance measurement system ontwikkeld dat inzicht geeft in de prestaties van de afdelingen.
Op basis van het voorgestelde performance measurement system worden de volgende aanbevelingen gedaan:
A. Het ontworpen performance measurement system is niet in de praktijk getest.
Omdat er nog geen ervaring met dit systeem is opgedaan, moet voorzichtig met dit systeem worden omgegaan.
B. Daarnaast zijn bij enkele controlvariabelen de standaarden tot stand gekomen op basis van ervaring en inschatting van de afdelingsmanager. Het is de vraag in hoeverre deze inschattingen overeenkomen met de werkelijkheid. Tevens kan het zijn dat de meetmethoden niet altijd optimaal zijn om de vastgestelde controlvariabele te bereiken. Het is daarom verstandig deze standaarden en meetmethoden regelmatig tegen het licht te houden en indien nodig aan te passen.
C. Indien de nieuwe processen zijn ontworpen en worden ingevoerd, moet het performance measurement system aangepast worden aan deze nieuwe processen.
In dit onderzoek is voornamelijk ingegaan op het ontwerpen van een performance measurement system. Rondom dit onderwerp kunnen meerdere vervolgonderzoeken gedaan worden. Een logisch gevolg van dit onderzoek is een onderzoek naar de manier waarop het performance measurement system geïmplementeerd kan worden. Daarnaast
kan gekeken worden hoe effectief het performance measurement system de strategie in de praktijk ondersteunt en wat de gevolgen zijn voor de organisatie als geheel.
Een tweede voorstel voor vervolgonderzoek is het ontwerpen van een beloningsstructuur.
Deze beloningen kunnen worden gebaseerd op de prestaties van de individuele werknemers of op de prestaties van de afdeling als geheel.
1. Het bedrijf SG|automatisering ...1
1.1 Inleiding ...1
1.2 Geschiedenis ...1
1.3 Structuur ...1
1.5 Producten:...4
1.6 Plannen...6
2. Probleemstelling en methodologische verantwoording...7
2.1 Inleiding ...7
2.2 Aanleiding probleem ...7
2.3 Probleemhebbersanalyse...8
2.4 De opdracht: ... 11
2.5 Probleemstelling... 11
2.5 Conceptueel model ... 12
2.6 Deelvragen... 14
2.7 Methodologische verantwoording ... 15
2.8 Grensbeslissing... 16
2.9 Theoretische verantwoording ... 17
3 Theoretisch kader ... 18
3.1 Inleiding ... 18
3.2 Interne berichtgeving... 18
3.3 Strategie ... 20
3.4 Structuur... 22
4 Strategie en kritische succesfactoren... 26
4.1 Inleiding ... 26
4.2 Strategie ... 26
4.3 Kritische succesfactoren ... 29
5 Structuur en processen ... 31
5.1 Inleiding ... 31
5.2 Businessmodel... 31
5.3 structuur en processen per afdelingen ... 32
5.3.1 Structuur en processen consultancy... 33
5.3.2 Structuur en proces servicedesk ... 36
5.4 Mintzberg ... 37
6 Informatie-elementen en controlvariabelen ... 39
6.1 Inleiding ... 39
6.1.1 Informatie-elementen consultancy... 39
6.1.2 Informatie-elementen servicedesk ... 41
6.2 Controlvariabelen ... 43
6.3 Inleiding ... 43
6.4 Opbouw controlvariabele... 43
6.5 Voorbeeld controlvariabele... 44
7 Managementrapportage... 46
7.1 Inleiding ... 46
7.2 Functie en vorm managementrapportage... 46
7.3 Managementrapportage SG. ... 46
8. Conclusie en aanbevelingen ... 53
8.1 Inleiding ... 53
8.2 Onderzoeksconclusies ... 53
8.3 Waarde van het onderzoek voor SG|Automatisering ... 53
8.4 Aanbevelingen voor dit onderzoek ... 55
8.5 Conclusie over de manier van onderzoeken... 55
8.6 Bijdrage aan de wetenschap ... 56
8.7 Rol van de onderzoeker ... 57 8.8 Suggesties voor vervolgonderzoek... 57 Literatuurlijst ... 59 Bijlage A: Interview probleemhebbersanalyse...Error! Bookmark not defined.
Bijlage B: Vijf krachtenmodel Porter...Error! Bookmark not defined.
Bijlage C: Structuur en processen sales en software ontwikkeling ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage C.1 Structuur en processen sales sociaal en commercieel vastgoed... Error!
Bookmark not defined.
Bijlage C.2 Structuur en proces software ontwikkeling ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage D: Informatie-elementen sales en softwareontwikkeling ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage E: Controlvariabelen...Error! Bookmark not defined.
Bijlage F: Managementrapportage ...Error! Bookmark not defined.
1. Het bedrijf SG|automatisering 1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een eerste indruk gegeven van SG|automatisering BV (hierna te noemen SG). Hierbij worden de geschiedenis van het bedrijf, de markt waarin SG opereert, de plannen, de producten en de organisatiestructuur behandeld.
1.2 Geschiedenis
SG is een systeemhuis, dat zich met name gespecialiseerd heeft in de automatisering van vastgoedbeheer. SG ontwikkelt voornamelijk standaard informatiseringsystemen voor commercieel en sociaal vastgoedbeheer, treasury en de versmarkt.
SG is gevestigd te Emmen en opgericht in 1979. De eerste jaren na de oprichting groeide SG snel. Rond 1991 kwam SG in financiële problemen. De oorzaak hiervan was het niet tijdig inspelen op de marktontwikkelingen door SG. Om deze reden werd een interim- directeur aangesteld die de zaken financieel op orde moest krijgen. Door de nadruk te leggen op de financiën werd vervolgens echter aan de strategie- en productontwikkeling te weinig aandacht besteed. In 1998 werd de huidige directeur aangesteld, welke wel aandacht besteedde aan bovenstaande aandachtspunten; mede hierdoor is het bedrijf uitgegroeid tot een succesvolle organisatie. Ondanks het uiteenspatten van de internetbubbel en de achterblijvende investeringen in ICT de laatste drie jaar, is het SG toch gelukt om een groei te realiseren van 75 naar 130 medewerkers. Deze groei is met name gerealiseerd in de sociale vastgoedmarkt, een dynamische markt die de afgelopen jaren gekenmerkt werd door verzelfstandiging, vercommercialisering en fusieontwikkelingen.
Bovenstaande ontwikkelingen hebben geleid tot een grote vraag naar de producten en diensten van SG.
1.3 Structuur
Tijdens het schrijven van deze scriptie onderging SG een drastische organisatieverandering qua structuur. Om die reden wordt eerst de oude organisatiestructuur van SG beschreven en vervolgens de structuur, zoals ontworpen door The Frontend Company (TFC). The Frontend Company is een extern adviesbureau dat de gehele organisatieverandering van SG begeleidt. Voor het verdere onderzoek wordt het nieuwe organogram gebruikt.
Oude structuur SG
In het oude organisatiemodel heeft SG de volgende structuur: bovenaan de organisatie staat de directeur, waaronder vier afdelingen hangen. Deze 4 afdelingen zijn sales, consultancy, softwareontwikkeling en klantenservice.
Figuur 1.1 Organogram oud
Toelichting oude organisatiestructuur:
Sales:
De accountmanagers van SG gaan regelmatig langs bij reeds bestaande klanten om informatie te verstrekken over nieuwe functionaliteiten in de door SG ontwikkelde applicaties. Tevens informeren zij potentiële klanten over de producten die SG aanbiedt. De verkoop binnendienst onderhoudt de contacten met de bestaande relaties en verricht ondersteunende verkoopwerkzaamheden.
Consultancy
De afdeling consultancy verzorgt het projectmanagement, de coördinatie en implementatie tijdens een automatiseringstraject. De afdeling heeft contactpersonen voor de advisering, planning, instructie en begeleiding van de informatisering van de klant
Softwareontwikkeling
Op de afdeling softwareontwikkeling houdt men zich bezig met het ontwikkelen en onderhouden van de SG-programmatuur. De afdeling softwareontwikkeling is onderverdeeld in productteams, elk met een eigen specialisatie.
Klantenservice
De afdeling klantenservice richt zich op de ondersteuning van de gebruikers van de informatiesystemen. Tevens vormt zij een brug tussen de wensen en klachten van de klant en de afdeling softwareontwikkeling.
Algemene zaken
De afdeling algemene zaken voert ondersteunende taken uit voor de gehele organisatie.
Deze ondersteunende taken bestaan onder andere uit administratie, systeembeheer, gebouwenbeheer en personeel en arbeid.
Directeur
Software ontwikkeling
Klantenservice Consultancy
Directie secretaresse
Algemene zaken
• Administratie
• Bedrijfsbureau
• Secretariaat & Receptie
• PR & Documentatie
• P & O
• Systeembeheer
• Directiesecretaresse
Account Management Verkoop binnendienst
Huur Financieel Technisch Treasury Vers
Ontwikkelingomgeving Projectcoördinatie
Businessconsultancy Softwareconsultancy Technische Consultancy
Sales
Nieuwe structuur SG.
De nieuwe structuur zal worden geïmplementeerd tijdens de organisatieverandering. De afdelingen die voorkwamen in de oude structuur, zijn in gewijzigde vorm terug te vinden in de nieuwe structuur. De namen van deze afdelingen zijn grotendeels gewijzigd. In de nieuwe structuur zijn de verantwoordelijkheden van de afdelingen duidelijker omschreven.
Onderstaand organogram wordt gebruikt als standaard voor deze scriptie.
Toelichting nieuwe organisatiestructuur:
Sales (sales SV en sales CV)
In de nieuwe organisatiestructuur is de afdeling sales opgedeeld in sales sociaal vastgoed en sales commercieel vastgoed. Deze afdelingen zijn omzetverantwoordelijk. Tot de splitsing van de afdeling sales is besloten omdat SG momenteel een klein marktaandeel in de markt van commercieel vastgoed bezit. Dit marktaandeel wil SG vergroten om groei te realiseren.
Portfoliomanagement (PFM)
De afdeling portfoliomanagement vormt een nieuwe afdeling binnen SG. Deze afdeling houdt zich bezig met het ontwikkelen van nieuwe producten voor SG en beoordeelt of deze producten levensvatbaar zijn. De input voor deze afdeling is afkomstig van sales. De afdeling sales is op de hoogte van de ontwikkelingen op de markt. Tijdens het schrijven van deze scriptie is het proces van de afdeling portfoliomanagement nog niet officieel vrijgegeven; om deze reden wordt niet dieper op deze afdeling ingegaan.
Shared resources
De afdeling shared resources is de nieuwe naam voor de afdeling algemene zaken.
Figuur 1.2 Organogram tijdens transitie
Directiesecretaris
Sales SV Sales CV PFM SO&M C&P Servicedesk
Verandermanager
Algemeen directeur
Shared Resources
Resource Mgt.
Verandermanager
De afdeling verandermanager is een tijdelijke afdeling binnen SG. Deze afdeling is verantwoorderlijk voor het in goede banen leiden van de organisatieverandering.
Resource management
De verantwoordelijkheid van Resource management is de effectieve inzet van de medewerkers op de afdelingen. Deze afdeling heeft inzicht in de bezetting van afdelingen en de expertise van de individuele medewerkers.
Softwareontwikkeling & maintenance (SO&M)
Softwareontwikkeling & maintenance is de nieuwe naam voor de afdeling softwareontwikkeling.
Consultancy en projecten (C&P)
Consultancy en projecten is de nieuwe naam voor de afdeling consultancy.
Servicedesk
De afdeling servicedesk is de nieuwe naam voor de afdeling klantenservice.
1.5 Producten:
SG levert 3 producten, te weten: SGTobias, SGTreasury en SGVers. SGTobias is van deze producten op dit moment veruit het belangrijkste product. In de toekomst probeert SG het belang van de overige producten te vergroten. Eerst wordt SGTobias behandeld.
SG|Tobias
Tobias staat voor: totaaloplossing bedrijfsinformatiserings- en automatiseringsysteem.
SG biedt met Tobias aan vastgoedbeheerders, zoals woningcorporaties en commerciële beheerders, een gebruiksvriendelijke totaaloplossing.
Tobias is een informatiesysteem dat bestaat uit een aantal hoofdgroepen waarbinnen een aantal deelsystemen en/of (sub)modules onderscheiden kan worden. Tobias was voorheen alleen een oplossing voor het primaire systeem (ERP en vastgoedbeheerapplicatie), maar is inmiddels uitgegroeid tot een totaaloplossing voor bedrijfsinformatisering en -automatisering.
De basis van Tobias is echter nog steeds het ERP-gedeelte. Dit betreft het grootste deel van de programmatuur.
Tobias bestaat uit verschillende hoofdgroepen. Deze hoofdgroepen kunnen als volgt schematisch worden weergegeven:
Figuur 1.3 De Tobias pyramide
Toelichting:
Tobias ERP bestaande uit een aantal deelsystemen waarbinnen modules voor de administratieve processen van een discipline van een vastgoedbeheerder vallen.
Tobias CRM bestaande uit een aantal modules voor Customer Relationship Management.
Tobias DIS bestaande uit een aantal modules voor Document Management binnen de organisatie.
Tobias GIS bestaande uit een aantal modules met diverse mogelijkheden rondom geografische gegevens binnen de organisatie.
Tobias WFM workflow oplossingen voor de organisatie.
Tobias MIS oplossingen voor het beschikbaar maken van managementinformatie op verschillende niveaus binnen de organisatie.
Tobias NET bestaande uit een aantal modules waarmee alle basismogelijkheden van het internet kunnen worden gerealiseerd: e-mailen, surfen en een homepage.
SGTreasury
Treasury is een modulair opgebouwd softwarepakket dat er voor zorgt dat het vermogen van de vastgoedbeheerders adequaat kan worden beheerd. Treasury omvat alle processen voor het vermogensmanagement van een organisatie. Treasury bestaat uit de volgende onderdelen: activa, leningen, derivaten, kasstromen, bedrijfswaarde, verkopen, maatschappelijk gebonden eigendom en renteyield.
SGVers
Vers is ontwikkeld voor de groothandel en producenten in de branches vlees, vleeswaren, vis en AGF. Met Vers kan het hele bedrijfsproces worden geautomatiseerd. SGVers is een open en flexibel systeem dat kan worden aangepast aan de wensen van de klant.
Overige diensten
Naast het leveren van bovenstaande producten levert SG verschillende diensten. Deze diensten bestaan onder andere uit: het opleiden van klanten, leveren van hardware, het aanpassen van software en implementatie van de applicaties bij afnemers.
1.6 Plannen
Door de voorspoedige gang van zaken gedurende de laatste jaren zijn de in het verleden gedefinieerde doelstellingen eerder gerealiseerd dan gepland. Deze plannen bestonden onder andere uit het binnenhalen van nieuwe klanten; daarbij werd het zwaartepunt gelegd op het binnenhalen van klanten uit de top 5 van vastgoedcorporaties. Door het realiseren van deze plannen is het totale marktaandeel van SG sterk vergroot.
De positieve ontwikkelingen op de markt van commercieel en voornamelijk sociaal vastgoed zijn andere automatiseringsbedrijven niet ontgaan. Als gevolg van deze ontwikkelingen zijn de laatste jaren veel nieuwe spelers toegetreden tot de markt. Door deze nieuwe spelers is het, naast de betrouwbaarheid van de software, steeds belangrijker geworden snel in te spelen op veranderingen in de markt.
Naast de ontwikkelingen op de markt waarin SG actief is, komen er momenteel zowel klachten vanuit de organisatie zelf als van bestaande klanten; In de in het verleden gedefinieerde doelstellingen zou te weinig aandacht zijn besteed aan bestaande klanten.
Gevolg hiervan zou zijn dat deze hierdoor dreigen over te stappen naar concurrenten.
Bestaande klanten leveren veel geld op door licenties en servicekosten die zij elk jaar betalen. Verder zijn de kosten die worden gemaakt voor bestaande klanten relatief laag omdat zij weinig gebruik maken van de klantenservice, consultancy en verkoop.
Verder heeft de directie de wens om de komende jaren flink te groeien; de directie vertrouwt erop dat een omzetgroei van 30% per jaar realiseerbaar is. Om dit te realiseren zal de omzet op alle gebieden moeten stijgen, zowel bij nieuwe als bestaande klanten. Daarnaast acht de directie het noodzakelijk zeer sterk te groeien op de markt van commercieel vastgoed.
Door bovengenoemde ontwikkelingen wordt gewerkt aan een nieuwe strategie, die is gericht op het realiseren van de doelen voor 2007. SG wil tegen die tijd een strategische businesspartner zijn. Het plan is om gezamenlijk met relaties producten en of diensten te ontwikkelen. SG wil actiever inspelen op de veranderingen en vragen uit de markt (pro- actief werken in plaats van reactief). Momenteel is de organisatie niet berekend op deze ontwikkelingen.
2. Probleemstelling en methodologische verantwoording
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de methodologie van het onderzoek behandeld. Ten eerste wordt de aanleiding van het probleem behandeld, vervolgens wordt een probleemhebbersanalyse gemaakt. Uit deze probleemhebbersanalyse volgt een probleemstelling, die bestaat uit een doelstelling en een vraagstelling. Na de probleemstelling wordt het conceptueel model, met de daaruit volgende deelvragen, behandeld. Tot slot worden de methodologische
verantwoording en het theoretisch kader besproken.
2.2 Aanleiding probleem
Voorheen had de organisatie van SG een beperktere omvang; om die reden was de directeur goed op de hoogte van de ontwikkelingen binnen de organisatie en had hij een redelijk inzicht in de prestaties van de afdelingen. Daarnaast had hij een beter zicht op de ontwikkelingen in de markt omdat hij frequenter contact had met de salesmanager. De organisatie is sterk gegroeid doordat de vraag naar de producten van SG de laatste jaren is toegenomen. Door de organisatiegroei heeft het management minder inzicht in de prestaties van de afdelingen. Daarnaast heeft het management minder inzicht in de trends in de markt.
Hieruit resulteert dat het voor het management moeilijker is om de vraag naar capaciteit in te schatten. Indien er geen veranderingen in de organisatie plaatsvinden zullen bovengenoemde effecten versterkt worden, omdat de plannen die de organisatie voor 2007 heeft gedefinieerd, er van uitgaan dat de omzet elk jaar met dertig procent stijgt. De organisatie verwacht dat het personeelsbestand met 10% minder zal groeien. Het management acht het wenselijk dat zij meer inzicht krijgt in de prestaties van de afdelingen om te kunnen evalueren of de organisatie voldoet aan de gestelde doelen. Indien de gestelde doelen niet worden gehaald wil het management inzicht krijgen in de oorzaak van het niet halen van deze doelen.
Zoals reeds aangegeven heeft het management weinig inzicht in de prestaties van de afdelingen. Een gevolg hiervan is dat de sturing van de afdelingen momenteel voornamelijk op basis van subjectieve factoren plaatsvindt. De beoordeling vindt plaats zonder dat deze is gebaseerd op cijfers of andere objectieve gegevens. Het gevolg hiervan is dat de managers weinig inzicht hebben in de factoren waarop zij gestuurd worden. Daarnaast is de autonomie van de afdelingen groter dan wenselijk.
De functieomschrijvingen (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) van de afdelingen en de afdelingsmanagers zijn achterhaald. Hierdoor kan het voorkomen dat een afdeling activiteiten uitvoert die zij officieel niet behoort te doen. Daarnaast zijn de functieomschrijvingen (taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden) van de afdelingsmanagers niet altijd helder. Door bovengenoemde punten is bij SG de wens ontstaan om een performance measurement system te ontwikkelen zodat er beter op basis van de strategie en doelstellingen kan worden gestuurd. Daarnaast kunnen de resultaten vergeleken worden met resultaten uit het verleden. Als laatste kunnen door dit systeem trends en ontwikkelingen sneller worden gesignaleerd.
2.3 Probleemhebbersanalyse
Er is een probleemhebbersanalyse gemaakt om de problemen, die op dit moment binnen SG spelen, te verduidelijken. In de probleemhebbersanalyse wordt per probleemhebber of groep probleemhebbers een analyse gemaakt van de problemen die een persoon of een groep personen heeft. De Leeuw (1997) omschrijft een probleem als een subjectief onbehagen van een probleemhebber. Volgens De Leeuw (1997) bestaat het probleem van een probleemhebber uit: perceptie, doelstelling en realiteit.
Realiteit
Met realiteit wordt dat deel van de werkelijkheid aangegeven waarop het probleem betrekking heeft. Onder realiteit wordt het voor de probleemoplossing relevante concrete systeem verstaan zoals dat door de onderzoeker wordt gedefinieerd.
Doelstelling
Met doelstelling wordt gerefereerd aan de doelstelling van de probleemhebber, anders gezegd met de situatie zoals de probleemhebber die wenst.
Perceptie
Met perceptie wordt de werkelijkheid bedoeld zoals de probleemhebber die ziet. De perceptie (waargenomen werkelijkheid) wordt bepaald door de realiteit, door de doelen van de probleemhebber en door zijn algemene kijk op de dingen. Dit laatste wordt onder meer bepaald door opleiding en ervaring. De perceptie is het waarnemingskader van de probleemhebber. Men spreekt ook wel over het Real Life System (RLS).
Soorten problemen die bij een probleemhebber spelen:
Perceptieproblemen
Dit zijn problemen die (naar het oordeel van de organisatieonderzoeker) kunnen (moeten) worden opgelost door het veranderen van de perceptie. Perceptieproblemen doen zich voor als de probleemhebber een probleem heeft en hij een vertekend (scheef) beeld heeft van de werkelijkheid.
Doelproblemen
Sommige problemen ontstaan doordat de probleemhebber onhaalbare onrealistische wensen koestert.
Realiteitsproblemen
Bij realiteitsproblemen zijn niet de doelen of de perceptie van de probleemhebber het aangrijpingspunt voor de probleemoplossing maar het veranderen van de realiteit zelf is het aangrijpingspunt. Realiteitsproblemen zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber. In deze probleemhebbersanalyse worden alleen realiteitsproblemen behandeld.
Probleemhebbers
Probleemhebbers zijn de individuele organisatieleden waaraan problemen kunnen worden toegeschreven. Probleemhebbers worden beschouwd als actoren in de zin van de actietheorie. Startpunt voor de analyse is de beschrijving van de verzameling actoren met de problemen die zij hebben. Een bezwaar van een dergelijk sterk individuele benadering is uiteraard de moeilijke hanteerbaarheid en ook de vraag wanneer we te maken hebben met organisatieproblemen. Belangrijk is dus het verantwoord reduceren van het aantal probleemhebbers en het maken van onderscheid tussen organisatieproblemen en privé- problemen.
Reduceren van het aantal probleemhebbers kan op vier manieren (of combinaties) gebeuren:
A: onderzoeken of er zodanige overeenkomsten zijn tussen de verschillende probleemhebbers dat het verantwoord is om er een aantal samen te nemen en als één probleemhebber te beschouwen.
B: decompositie van het geheel .
C: veranderen van de individuele problemen opdat een eventueel gezamenlijk belang meer op de voorgrond treedt of door gebruik te maken van bestaande machtsverschillen.
D: het bewust kiezen van die probleemhebbers wiens belang je wilt dienen.
Na de semi-gestructureerde interviews met de afdelingsmanagers en de directie van SG blijven er na reductie twee probleemhebbers over. De antwoorden van de afdelingsmanagers kwamen in grote mate overeen; daarmee is het verantwoord om hen samen te nemen tot één probleemhebber. De andere probleemhebber is de directeur.
Hierna volgende de problemen van respectievelijk de afdelingsmanagers en de directeur:
Figuur 2.1 Probleemhebbersanalyse Probleemhebber
Afdelingsmanagers
Algemeen directeur
Soort probleem Realiteitsprobleem Problemen
Factoren waarop de afdelingsmanagers worden gestuurd zijn niet bekend en subjectief.
Communicatie tussen directeur en afdelingsmanagers bijna
uitsluitend over operationele taken; de communicatie van de strategie is slecht.
Ondanks de hoge groeidoelstellingen wordt er niet gedaan aan targetsetting. Daardoor is het onbekend hoe men de lange termijn doelstellingen denkt te behalen.
De directeur heeft nauwelijks inzicht in de prestaties van de afdelingen.
Door het gebrek aan inzicht in de prestaties van de afdelingen vindt de beoordeling voornamelijk op basis van subjectieve maatstaven plaats.
Sturing vindt momenteel voornamelijk op basis van actuele zaken plaats.
Het is noodzakelijk dat er een duidelijke strategie komt om de groeidoelstellingen te realiseren. Sturing moet op basis van deze doelstellingenplaatsvinden.
Door het ontbreken van een goed planningssysteem en het ontbreken van verkoopverwachtingen is het moeilijk een goede planning te maken voor het komende jaar.
Realiteitsprobleem
Realiteitsprobleem
Realiteitsprobleem
Realiteitsprobleem
Realiteitsprobleem
Realiteitsprobleem
Realiteitsprobleem
Problemen van de afdelingsmanagers
Het blijkt dat de afdelingsmanagers niet op de hoogte zijn van de factoren op basis waarvan zij gestuurd worden. Tevens ervaren zij de sturing van de afdelingen als subjectief; de beoordeling van de afdelingen vindt voornamelijk plaats op basis van incidenten (zowel positief als negatief) die de directeur het afgelopen jaar heeft opgemerkt. Er wordt hierbij te weinig gekeken naar de prestaties van het gehele jaar. Dit heeft tot gevolg dat de sturing niet plaats vindt op basis van de belangrijkste processen of de strategie. De afdelingsmanagers zijn van mening dat zij niet op basis van objectieve maatstaven gestuurd en beoordeeld kunnen worden omdat er nauwelijks gegevens van de afdeling naar de directie gaan. De managers ervaren het jaarlijks opgestelde budget als enige vorm van effectieve sturing. Het nadeel van dit budget is dat dit erg globaal is, namelijk alleen op bedrijfsniveau. Daarnaast wordt dit budget nauwelijks gebruikt voor sturing of beoordeling.
Over het algemeen heeft het overschrijden van dit budget geen verdere consequenties.
Daarnaast vindt er geen terugkoppeling plaats op basis van het budget.
De sturing van de afdelingsmanagers heeft momenteel een lage prioriteit. Door deze lage prioriteit kan het voorkomen dat een afdelingsmanager al tweeëneenhalf jaar geen beoordelingsgesprek heeft gehad. Hierdoor is het voor de managers soms onduidelijk wat er van ze wordt verwacht.
Problemen van de algemeen directeur
De directeur heeft nauwelijks inzicht in de activiteiten die de afdelingen verrichten en is volledig afhankelijk van wat de managers vertellen over de gang van zaken. Op afdelingsniveau kunnen de prestaties nauwelijks worden onderbouwd met cijfers. De sturing van de afdelingen door de directie vindt momenteel voornamelijk op basis van subjectieve gevoelens van de directie plaats. Daarnaast vindt de sturing voornamelijk op korte termijn plaats. Lange termijn sturing komt te weinig voor.
De afdelingen worden momenteel niet aangestuurd op basis van een strategie. De directeur acht het noodzakelijk dat er een duidelijke strategie komt om de doelstellingen van 2007 te realiseren. Op basis van deze strategie kunnen de managers worden aangestuurd.
Naast de sturing ontbreekt er volgens de directeur tevens een goed planningssysteem. Door het ontbreken van de verkoopverwachtingen van de afdeling sales is het nauwelijks mogelijk een goede planning voor het komende jaar te maken. Hierdoor wordt het tekort aan opdrachten pas op een te laat moment onderkend en wordt te laat actie ondernomen om op korte termijn orders binnen te halen. Aan de andere kant wordt door de organisatie te laat gereageerd op een plotselinge stijging van opdrachten. Voor de directeur is het veel eenvoudiger plannen als hij meer inzicht heeft in de prospects, de offertes die SG heeft lopen en de opdrachten die de afgelopen periode zijn binnengehaald. Prospects zijn partijen die hebben aangegeven geïnteresseerd te zijn in de producten van SG maar nog geen offerte hebben aangevraagd of ontvangen.
De directeur heeft tijdens een personeelspresentatie het probleem van de capaciteitsplanning met de volgende afbeelding geïllustreerd.
Figuur 2.2 Illustratie order verwerking
Het is duidelijk dat het probleem dat betrekking heeft op de planning en de capaciteit, niet past binnen de wens van SG om dichter bij de klant te staan.
De belangen van beide probleemhebbers lopen redelijk parallel. De oorzaak hiervan is dat beide probleemhebbers deel uitmaken van het managementteam van SG. Daarnaast is er sprake van doelcongruentie; beide probleemhebbers hebben belang bij een goede sturing van de organisatie. In dit onderzoek wordt getracht om zowel de problemen van de afdelingsmanagers als van de directeur zo goed mogelijk te behartigen. De wens is dat beide partijen uiteindelijk met het performance measurement system gaan werken.
2.4 De opdracht:
Op basis van de hiervoor beschreven problemen is een opdracht geformuleerd. Deze opdracht luidt:
Het ontwikkelen van een nieuw performance measurement system voor de gehele SG- organisatie, waarbij rekening wordt gehouden met de veranderingen in de relevante markten waarin SG actief is. Dit performance measurement system moet aansluiten op de visie en strategie die wordt uitgestippeld voor de jaren 2004 t/m 2007.
2.5 Probleemstelling
Een probleemstelling van een onderzoek is een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van dat onderzoek tracht te beantwoorden, Verschuren (1986) omschrijft dit als de vraagstelling, de redenen waarom het antwoord van belang is.
Doelstelling:
Volgens Verschuren (1986) is een juist geformuleerde doelstelling bepalend voor het welslagen van het onderzoek. De doelstelling vormt de basis van de vraagstelling en stuurt het proces van het onderzoek.
Bij de doelstelling draait het om de “waarom vraag”; waarom wordt het onderzoek uitgevoerd?
De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Het inzichtelijk maken van de eisen en wensen van een performance measurement system, zodat het management beter inzicht krijgt in de prestaties van de afdelingen.
Vraagstelling:
Volgens De Leeuw (1996) formuleert de vraagstelling de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit. Dit wil zeggen dat de vraagstelling moet aansluiten bij het theoretisch kader oftewel het conceptueel model. Bij de vraagstelling is het van belang welke kennis de onderzoeker wil vergaren.
De vraagstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Hoe moet het performance measurement system vormgegeven worden zodat het management een beter inzicht krijgt in de prestaties van de afdelingen.
Randvoorwaarden en afbakening
De randvoorwaarden en afbakening moeten er voor zorgen dat het onderzoek niet te uitgebreid wordt en binnen een bepaalde termijn realiseerbaar is. De randvoorwaarden bevatten zowel product- als procesrandvoorwaarden.
Productrandvoorwaarden:
• Het onderzoek en de eindscriptie moeten voldoen aan de door de Faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit Groningen gestelde wetenschappelijke eisen met betrekking tot een afstudeeropdracht.
• Het resultaat van dit onderzoek moet in de nieuwe strategie van SG passen.
Procesrandvoorwaarden:
• Regelmatig vindt overleg plaats om de voortgang van het onderzoek te waarborgen.
Dit overleg zal plaatsvinden met de heer Krispijn, hij is senior consultant bij het externe adviesbureau The Frontend Company.
2.5 Conceptueel model
Volgens de Leeuw (1996) hebben conceptuele modellen een relatie met de empirische werkelijkheid in een concreet geval maar geven veeleer een globale manier van kijken weer die ten grondslag ligt aan het onderzoek. Op basis van het conceptueel model worden deelvragen gedefinieerd.
In figuur 2.1 wordt het conceptueel model weergegeven, vervolgens wordt een toelichting gegeven op dit model.
Figuur 2.3 Conceptueel model
Toelichting conceptueel model:
Het conceptueel model is een theoretisch model. Dit model is gebaseerd op de theorie van Van Snellenberg (1993). Het model kan als volgt worden gelezen:
De strategie van SG wordt uiteengezet door het management van SG. Op basis van de strategie kunnen de kritische succesfactoren, die van belang zijn voor het performance measurement system, worden gedefinieerd.
De structuur van SG heeft invloed op de bedrijfsprocessen van SG. De structuur ondersteunt de bedrijfsprocessen. Voor het performance measurement system zijn niet alle processen van belang. Er wordt voornamelijk gekeken naar de hoofdprocessen van de afdelingen die voldoende omvang hebben en de relevante bedrijfsprocessen die van belang zijn voor de strategie en missie van SG. De kritische succesfactoren en de bedrijfsprocessen komen samen bij de informatie-elementen. Hier worden zij tegen elkaar afgezet om vast te stellen welke beheersaspecten relevant zijn. Bij performance measurement kunnen de beheersaspecten die relevant zijn worden gemeten en normen, die voor deze controlvariabelen worden gehanteerd, worden ontworpen. Nadat de controlvariabelen zijn vastgesteld is het van belang deze overzichtelijk weer te geven en te rapporteren aan het management. SG heeft de wens hier een “cockpitmodel” te gebruiken.
Begripsdefiniëring
Performance measurement: Neely (1993) omschrijft performance measurement als volgt:
“performance measurement is the process of quantifying action, where measurement means the process of quantification and the performance of the operation is assumed to derive
Strategie Structuur
Bedrijfs- processen
Informatie elementen
Control- variabelen
Management rapportage Kritische
succesfactor en
from actions taken by its management. Performance here is defined as the degree to which an operation fulfils the five performance objectives (quality, speed, dependability, flexibility, cost) at any point in time, in order to satisfy its customers”. In het ontwerp zal een performance measurement system worden ontwikkeld dat een beter inzicht geeft in de prestaties van de afdelingen.
Strategie: volgens Kenneth Andres (1987) is de corporate strategy het patroon van beslissingen in een onderneming dat de doelen en voornemens vastlegt. Hieruit volgen de principal policies en plannen om deze doelen te bereiken. De corporate strategy stelt vast in welke markten de onderneming gaat opereren, welk soort economische en menselijke organisatie het is of het wil worden en de manier waarop de organisatie een economische en non-economische bijdrage wil leveren aan haar aandeelhouders, werknemers, klanten en de omgeving.
De corporate strategy bestrijkt de gehele organisatie.
Structuur: volgens Jäger & Jansen (1995) vormt de structuur van de organisatie een belangrijke randvoorwaarde voor het functioneren ervan. Het op een bepaalde manier structuren van een organisatie heeft reële gevolgen, dat wil zeggen voor- of nadelen hebben voor het functioneren van de organisatie.
Bedrijfsprocessen: bij het primair proces worden de processen van de afdelingen beschreven en daarbij de relevante performance gebieden.
Informatie-elementen: de informatie-elementen stellen vast welke beheersaspecten relevant zijn voor het performance measurement system.
Controlvariabelen: control is de besturing en de beheersing van bedrijfsprocessen. Onder controlvariabelen worden die elementen verstaan die inzicht geven in de kwaliteit van de uitvoering van de bedrijfsprocessen. In de ontwerpfase van dit onderzoek worden controlvariabelen ontworpen die de bestuursinformatie voor het management aanreikt.
Managementrapportage: de managementrapportage is het instrument waarmee de gewenste bestuursinformatie wordt verstrekt aan het management.
2.6 Deelvragen
1 Hoe ziet de strategie en het algemeen beleid van SG eruit?
2 Welke kritische succes factoren volgen uit de strategie en het algemeen beleid van SG?
3 Hoe ziet de structuur van SG eruit en welke invloed heeft deze structuur op de processen van SG?
4 Hoe zien de bedrijfsprocessen van SG eruit en welke informatie van deze processen is relevant voor de informatie-elementen?
5 Welke informatie-elementen zijn van belang voor SG en welke informatie-elementen zijn er relevant voor de controlvariabelen?
6 Hoe zien de controlvariabelen van het measurement performance system eruit en welke invloed hebben deze variabelen op de management rapportage?
7 Op welke manier worden de uitkomsten van het performance measurement system gerapporteerd aan het management?
2.7 Methodologische verantwoording Soort onderzoek
Het soort onderzoek heeft betrekking op de typering van het onderzoek naar product. Dit wordt gedaan om een goede afstemming tussen onderzoek en management mogelijk te maken. In de typering van het onderzoek naar product staat voornamelijk de typering naar de aard van de benodigde kennis centraal.
De Leeuw (1996) onderscheidt twee soorten onderzoek, namelijk: praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Praktijkonderzoek wordt omschreven door het product van dat onderzoek, zoals gegevens, inzichten, methoden en concepten (en andere kennisproducten) die bruikbaar zijn bij specifieke managementproblemen. Wetenschappelijk onderzoek kan eveneens worden gedefinieerd door de resultaten; het levert echter algemene kennis op. Wetenschappelijk onderzoek is onderzoek dat bijdraagt aan het algemene bestand van kennis. Dit onderzoek voor SG is een praktijkonderzoek; er is een duidelijk managementprobleem en het resultaat van dit onderzoek is een specifieke oplossing voor dit probleem. Verder is er een specifieke klant, namelijk SG. De waarde van dit onderzoek voor het algemene bestand van kennis is minimaal waardoor dit onderzoek weinig overeenkomsten heeft met wetenschappelijk onderzoek.
Praktijkonderzoek is verder te onderscheiden in beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek. Het belangrijkste onderscheid tussen beleidsondersteunend onderzoek en probleemoplossend onderzoek is de omvang van de kennisbehoefte. Bij beleidsondersteunend onderzoek wordt een gedeelte van de totale kennisbehoefte van de klant bevredigd. Probleemoplossend onderzoek neemt het totale probleem van die klant in beschouwing en beoogt een antwoord te geven op de totale kennisbehoefte van de klant.
Dit onderzoek kan worden omschreven als een beleidsondersteunend onderzoek, omdat het ontwikkelen van een performance measurement system voor het management en de directie slechts een deel van de totale kennisbehoefte van SG dekt. De Leeuw (1996) beoogt met beleidsondersteunend onderzoek concrete (in de probleemstelling gespecificeerde) kennis te leveren die bruikbaar is in een specifieke situatie van (een) aanwijsbare klant(en) en een gedeelte van de totale kennisbehoefte bevredigt.
Omdat een performance measurement system wordt ontwikkeld, kan er worden gesproken van een beleidsondersteunend ontwerpgericht onderzoek. Met andere woorden: het systeem dat wordt ontwikkeld binnen dit onderzoek zal deel uit gaan maken van de totale besturing van de afdelingsmanagers van SG.
Gegevensverzameling
De voor de uitvoering van dit onderzoek benodigde gegevens zijn verzameld door middel van interviews, informele gesprekken en het bijwonen van presentaties, literatuurstudie en analyse van verslagen en documenten.
De Leeuw (1996) splitst met behulp van de ballentent de gegevensverzameling op in gegevensbronnen en meet en- waarnemingsmethoden. De Leeuw omschrijft deze begrippen als volgt:
Gegevensbronnen: waar worden de gegevens vandaan gehaald?
Meet- en waarnemingmethoden: hoe ga je die gegevens daaraan ontlokken?
In figuur 2.4 wordt per deelvraag een overzicht gegeven van de betreffende gegevensbronnen met de daarbijbehorende meet en- waarnemingsmethoden.
2.8 Grensbeslissing
In overleg met de betrokken medewerkers van SG en Jan Krispijn van The Frontend Company is besloten niet alle afdelingen van SG te betrekken bij het ontwerp van het performance measurement system. De reden hiervoor is dat veel processen van voornamelijk nieuwe afdelingen in het nieuwe organogram nog niet zijn uitgewerkt en dus niet beschreven kunnen worden. Anderzijds kunnen processen te klein zijn of de herhalingsgraad te laag, zodat de kosten van het monitoren niet opwegen tegen de opbrengsten van het systeem (Kaplan & Atkinson, 1998). Daarom is besloten om alleen de managers van de blauw gearceerde afdelingen te betrekken bij dit onderzoek:
Deelvraag Gegevensbronnen
1
2
3
6
7
Hoe ziet de strategie en het algemene beleid van SG eruit?
Welke kritische succes factoren volgen uit de strategie en het algemeen beleid van SG?
Hoe ziet de structuur van SG eruit en welke invloed heeft deze structuur op de processen van SG?
Hoe zien de bedrijfsprocessen van SG eruit en welke informatie van deze processen is relevant voor de informatie-elementen?
Welke informatie-elementen zijn van belang voor SG en welke informatie-elementen zijn er relevant voor de controlvariabelen?
Hoe zien de controlvariabelen van het
measurement performance systeem eruit en welke invloed hebben deze variabelen op de
managementrapportage?
Op welke manier worden de uitkomsten van het performance measurement systeem gerapporteerd aan het management?
Bureauonderzoek Semi-gestructureerd interview
Literatuurstudie Bureauonderzoek Literatuurstudie Open interview Bureauonderzoek Literatuurstudie Open interviews Bureauonderzoek Literatuurstudie Open interview
Bureauonderzoek Literatuurstudie Gegevensanalyse Bureauonderzoek Literatuurstudie Open interview Gegevensanalyse Bureauonderzoek Literatuurstudie Open interview Gegevensanalyse Verslagen TFC
Directeur Manager shared resources Verslagen TFC Manager shared resources
Structuurbeschrijving op intranet
Archiefmateriaal SG Archiefmateriaal SG Intranet SG Verslagen TFC
Voorlopige bevindingen van het onderzoek
Voorlopige bevindingen van het onderzoek Medewerker TFC
Voorlopige bevindingen van het onderzoek Medewerker TFC 4
5
Meet en-
waarnemingsmethoden
Figuur 2.4 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden per deelvraag
Firuug 2.5 Organogram tijdens transitie
2.9 Theoretische verantwoording
Bij de keuze van de theoretische concepten spelen twee overwegingen een rol. Enerzijds moeten ze de onderzoeker in staat stellen de problematiek werkelijk goed te grijpen. Dit houdt in het duidelijk, precies en volledig aangeven waar het onderzoek om begonnen is.
Anderzijds moeten ze bijdragen aan de onderzoekbaarheid. Ze moeten dus voldoen aan de eisen voor met name conceptuele definities en/of conceptuele modellen.
Gezien de doelstelling van dit onderzoek Het inzichtelijk maken van de eisen en wensen van een performance measurement system, zodat het management beter inzicht krijgt in de prestaties van de afdelingen, wordt voor de basis van dit onderzoek het framework van Van Snellenberg (1993) gebruikt. Deze keuze voor dit framework is gebaseerd op de goede aansluiting van dit framework bij de doelstelling. Daarnaast is het framework goed toepasbaar in de praktijk.
Van Snellenberg (1993) heeft het framework ontwikkeld om een performance measurement system te ontwerpen. Snellenberg definieert informatie-elementen op basis van de kritische succesfactoren en de processen. Uit deze informatie-elementen worden controlvariabelen gedefinieerd die uiteindelijk aan het management gerapporteerd worden.
In de diagnosefase wordt, naast de theorie van Van Snellenberg (1993), de strategie gedefinieerd op basis van het vijf krachtenmodel van Porter (1990). Daarnaast wordt de Theorie van Mintzberg (1989) gebruikt om de structuur van de organisatie te typeren.
Volgens Mintzberg (1989) bestaat er geen ideale structuur voor een organisatie. De structuur van de organisatie is afhankelijk van verschillende factoren. Deze benadering wordt de contingentietheorie genoemd. Indien SG haar doelstellingen realiseert zal de organisatie een stuk groter en volwassener zijn. Door de verandering van deze factoren zal de organisatie een andere structuur hebben en een andere plaats innemen binnen het pentagon van Mintzberg (1998).
In de ontwerpfase worden op basis van het model van Van Snellenberg (1993) de informatie-elementen gedefinieerd. Op basis daarvan kunnen de controlvariabelen worden gedefinieerd. Als laatste wordt omschreven hoe deze controlvariabelen gerapporteerd gaan worden aan het management.
Directiesecretaris
Sales SV Sales CV PFM SO&M C&P Servicedesk
Verandermanager
Algemeen directeur
Shared Resources
Resource Mgt.
3 Theoretisch kader 3.1 Inleiding
In dit hoofdstuk worden de verschillende theorieën, die binnen dit onderzoek worden gebruikt, gedefinieerd en beschreven. Per paragraaf wordt een theorie behandeld.
3.2 Interne berichtgeving
Volgens Van Snellenberg (1993) is interne berichtgeving de periodieke informatie die het management nodig heeft om de bedrijfsprocessen te besturen en te beheersen teneinde de organisatiedoelstelling te realiseren.
Managers hebben informatie nodig voor:
- het plannen van de activiteiten - het nemen van beslissingen
- het coördineren en beheersen van de uitvoering van bedrijfsprocessen - het bewaken van resultaten.
Interne berichtgeving is een onderdeel van het management control system van een organisatie.
Van Snellenberg (1993) heeft een methode ontwikkeld om interne berichtgeving binnen een organisatie te ontwerpen.
Figuur 3.1 Model Van Snellenberg (1993) Strategie Structuur
Bedrijfs- processen
Informatie- elementen
Control- variabelen
Management rapportage Kritische
succesfactor en
De opzetmethode van de interne berichtgeving bestaat uit 5 stappen:
1. Inventariseren van de kritische succesfactoren;
Op basis van de doelstelling en de strategie van de organisatie worden de kritische succesfactoren onderkend.
2. Inventariseren van bedrijfsprocessen;
De bedrijfsprocessen worden door een functionele decompositie in kaart gebracht.
Hierin wordt zo mogelijk onderscheid gemaakt tussen primaire en ondersteunende processen.
3. Inventariseren relevante informatie-elementen;
De kritische succesfactoren en de bedrijfsprocessen worden in een matrix met elkaar geconfronteerd en onderlinge relaties worden vastgesteld.
Voor iedere vastgestelde relatie worden de relevante informatie-elementen geïnventariseerd aan de hand van:
- inputfactoren (personeel, materieel en diensten);
- procesfactoren (frequentie, kwaliteit, kwantiteit en capaciteit);
- outputfactoren (kwaliteit en kwantiteit van de prestaties).
4. Bepalen controlevariabelen;
“Control” is de besturing en de beheersing van bedrijfsprocessen. Onder
controlevariabelen worden die elementen verstaan die inzicht geven in de kwaliteit van de uitvoering van de bedrijfsprocessen.
5. Bepalen rapportagevorm en –frequentie;
Als laatste stap in de aanpak wordt de uiteindelijke vorm, frequentie en tijdsinterval van de rapportage vastgesteld.
Hieronder worden de stappen verder uitgewerkt en verder verduidelijkt door middel van een voorbeeld van een meubelfabriek.
Ad 1. Kritische succesfactoren (KSF-en) zijn doorslaggevend voor het succes van de onderneming. Zij dienen daarom voortdurend aandacht te krijgen van het management. KSF-en vloeien logisch voort uit de strategie die een onderneming heeft gekozen. Deze strategie is op haar beurt de resultante van interne sterkten en zwakten van de onderneming en van omgevingsfactoren. Van Snellenberg (1993) beschrijft drie technieken die in de praktijk worden gebruikt bij het bepalen en ontwikkelen van de strategie: de McKinsey-benadering, de Boston Consulting Group Matrix en de concurrentie-analyse van Porter. De consequenties van de verschillende strategieën voor de interne berichtgeving zijn daarmee weergegeven.
Met deze technieken kunnen de KSF-en worden bepaald.
Ad 2. Elk bedrijfsproces is te beschrijven in termen van input (personeel, materialen, diensten), proces en output (product, dienst). Het kwantificeren en meten van input en output geeft inzicht in de kwaliteit van het proces. Elke organisatie kent karakteristieke processen. Niet elk proces is even kritiek voor het voortbestaan van de organisatie. Inzicht in de hiërarchie van processen en het soort proces is van belang.
In het voorbeeld van de meubel fabriek zou het proces produceren kunnen worden opgedeeld in de drie deelprocessen bewerken, finishing en montage. Bij het proces produceren kan vastgesteld worden wat de input is: grondstoffen, halffabrikaten en
manuren. De output kan tevens worden vastgesteld: aantal meubelen, kwaliteit hiervan en de doorlooptijd.
Ad 3. De KSF-en en de bedrijfsprocessen zijn in kaart gebracht. Deze worden tegen elkaar afgezet in een matrix om vast te stellen welke beheersaspecten relevant zijn. Na een eerste inventarisatie van beheersaspecten vindt een selectie plaats. Deze selectie wordt op basis van het bestuursconcept (centraal/decentraal, tight/loose control, sturen op hoofdlijnen of op details, enz.) uitgewerkt. Aldus ontstaan aanknopingspunten voor inhoud en opzet van de interne berichtgevingen en voor de frequentie van verstrekking.
Ad 4. De bestuursinformatie met de daarin opgenomen controlvariabelen heeft drie functies: evaluatie, motivatie en communicatie. Het nauwkeurig vaststellen van controlvariabelen vindt in een aantal stappen plaats. Allereerst wordt de controlvariabele duidelijk gedefinieerd (gegevens, definitie). Daarna wordt onderzocht welke richtwaarde (of norm) voor de controlvariabelen kan worden gehanteerd. Tot slot wordt bezien in welke mate de bestaande informatiesystemen de relevante gegevens voor de controlvariabelen kunnen opleveren. Het effectief gebruik van controlvariabelen wordt sterk bepaald door de mate waarin de variabelen aansluiten bij de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van de managers. Met andere woorden: kan er iemand op worden aangesproken?
Ad 5. Tenslotte rest het opstellen van de managementrapportage. Het effect van alle inspanningen om de informatie te verzamelen kan ernstig worden verzwakt indien de gegevens in een onoverzichtelijke vorm worden gegoten.
De managementrapportage dient duidelijk, beknopt, krachtig en uniform te zijn. Zij dient basisinformatie te bevatten (geconsolideerde gegevens, organisatorische eenheden, markten), aanvullende informatie (cashflow, automatisering, personeel) en eventuele incidentele informatie. De analyse, prognose en visuele vormgeving (grafieken en tabellen) verdienen hierbij nadrukkelijke aandacht.
3.3 Strategie
De strategie wordt op basis van het vijf krachtenmodel van Porter (1980) omschreven.
Model Porter
Porter (1980) onderscheidt vijf concurrentiekrachten die de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak bepalen. Een organisatie kan door haar strategie deze concurrentiekrachten beïnvloeden.
- de bedreiging van toetreding van nieuwe concurrenten;
- de onderhandelingspositie van kopers;
- de bedreiging van substituutproducten of -diensten;
- de onderhandelingspositie van leveranciers;
- de intensiteit van rivaliteit tussen bestaande organisaties.
Figuur 3.2 Vijf krachten model Porter
Volgens Porter (1980) beïnvloeden de vijf krachten de winstgevendheid van de bedrijfstak omdat ze prijzen, kosten en benodigde investeringen van bedrijven in de bedrijfstak beïnvloeden. De sterkte van elk van de vijf concurrentiekrachten is een functie van de bedrijfstakstructuur of van de onderliggende economische en technische kenmerken van de bedrijfstak. Daarbij geldt dat organisaties door hun strategieën in staat zijn de vijf krachten te beïnvloeden. Het kader van de vijf krachten stelt de organisatie in staat om de complexiteit te doorzien en die factoren aan te wijzen die van doorslaggevend belang zijn voor concurrentie in de bedrijfstak. Op deze wijze zijn de strategische innovaties te identificeren die de winstgevendheid het meest kunnen verbeteren. De basis voor een bovengemiddelde prestatie van een organisatie op lange termijn is een houdbaar concurrentievoordeel.
Onder concurrentievoordeel verstaat Porter (1980) het kunnen bieden van een hogere waarde van producten/diensten voor kopers dan concurrenten waarbij de waarde de kosten voor het creëren ervan overtreft. Waarde staat voor datgene dat de kopers bereid zijn te betalen.
Een hogere waarde komt voort uit het bieden van lagere prijzen dan de concurrenten voor gelijkwaardige voordelen of het verschaffen van unieke voordelen die een hogere prijs meer dan rechtvaardigen. Porter (1980) stelt vervolgens dat het concurrentievoordeel dat de organisatie heeft en/of nastreeft de basis moet zijn voor de concurrentiestrategie van de organisatie.
Porter (1980) onderscheidt twee basistypen van concurrentievoordeel: kostenleiderschap en differentiatie. Bij kostenleiderschap kan een organisatie tegen lagere prijzen gelijkwaardige producten leveren. In geval van differentiatie kan een organisatie producten met unieke voordelen leveren die de hogere prijzen meer dan rechtvaardigen.
Het bereiken en behouden van concurrentievoordeel vereist volgens Porter (1980) dat een organisatie allereerst een keuze maakt voor het type concurrentievoordeel dat zij wil verkrijgen of behouden. De tweede keuze waarvoor de organisatie staat is die betreffende het concurrentiebereik. Dit is de breedte van het gebied van bedrijfstaksegmenten waarop de organisatie zich richt.
De combinatie van de alternatieve concurrentievoordelen en het concurrentiebereik leidt tot vier te onderscheiden concurrentiestrategieën: kostenleiderschap, differentiatie, kostenfocus en differentiatiefocus.
Mogelijke nieuwkomers
Afnemers Bestaande
concurrenten
(Intensiteit van de concurrentie)
Substituten Leveranciers
Concurrentievoordeel
Lagere kosten Differentiatie
Concurrentiebereik
Breed
doelgebied Smal
doelgebied
Figuur 3.3. concurrentiestrategie
3.4 Structuur
Volgens Mintzberg (1988) bestaat er geen “one best way” benadering voor de organisatiestructuur. Maar hangt de inrichting af van de organisatiestructuur van de situatie waarin de organisatie zich bevindt (de “all depends” benadering) zoals leeftijd, omvang, type productiesysteem en de omgeving van de organisatie. Deze benadering wordt officieel de contingentietheorie genoemd.
Mintzberg (1989) onderscheidt vijf configuraties voor organisaties, te weten:
ondernemersorganisatie, machinebureaucratie, professionele bureaucratie, gediversifieerde organisatie en adhocratie. De configuraties bestaan uit situationele factoren en uit kenmerken van deze configuratie. De kenmerken zijn opgedeeld in structuur, context en strategie.
Ondernemersorganisatie
Structuur: De structuur van een ondernemersorganisatie is eenvoudig, informeel, flexibel en de staf of middenhiërarchie is klein. De activiteiten van de organisatie zijn geconcentreerd bij de algemeen directeur, die het geheel persoonlijk beheerst door middel van rechtstreeks toezicht.
Context: De omgeving is overzichtelijk en dynamisch waarbij het leiderschap sterk is en soms charismatisch en autocratisch. Ondernemersorganisaties zijn over het algemeen kleine organisaties zoals plaatselijke bedrijven.
Strategie: De strategie is vaak een visionair proces dat in het algemeen doelbewust is maar spontaan en flexibel wat details betreft. De leider zorgt voor een flexibele opstelling in beschermde hoekjes van de markt (niches)
Machinebureaucratie
Structuur: De machinebureaucratie is een gecentraliseerde bureaucratie, waar de procedures officieel zijn vastgelegd. Het werk is gespecialiseerd en er is een strikte scheiding van werkzaamheden, doorgaans functiegroepen. De machinebureaucratie heeft een uitgebreide hiërarchie. Bij de machinebureaucratie staat de technostructuur centraal. Een technostructuur is een groep analisten die tot taak heeft invloed uit te oefenen op het werk van anderen. Deze analisten werken los van de werkzaamheden in de
Kostenleiderschap Differentiatie
Kostenfocus Differentiatiefocus
uitvoerende kern. De technostructuur is belast met de standaardisatie van werkzaamheden, maar strikt gescheiden van het tussengelegen niveau.
Daarnaast heeft de machinebureaucratie een uitgebreide ondersteunende staf om de hoeveelheid onzekerheid te verkleinen.
Context: Machinebureaucratieën zijn meestal grote volwassen organisaties die opereren in een overzichtelijke en stabiele omgeving. Het werk is gerationaliseerd met een op rationalisering gericht (maar niet geautomatiseerd) technisch systeem. De externe beheersing is in instrumentele vorm, maar een gesloten-systeem is tevens mogelijk. De productie is doorgaans massaproductie of grootschalige dienstverlening.
Machinebureaucratieën zijn ondernemingen waar beheersing en veiligheid voorop staat.
Strategie: De planning is ogenschijnlijk een proces, maar in werkelijkheid een strategische programmering. In de organisatie is een weerstand tegen een strategische verandering. Veranderingen geschieden voor, via
‘kwantumsprongen’, lange periodes van stabiliteit, onderbroken door nu en dan plaatsvindende strategische revoluties.
Professionele organisatie
Structuur: De structuur is bureaucratisch en toch gedecentraliseerd, opleiding is bepalend voor de standaardisatie van bekwaamheden onder de vele uitvoerende professionals. bepalend voor het functioneren is een systeem van aparte functie- en vakgebieden, waarin afzonderlijke professionals zelfstandig werken, onderworpen aan het beheersingssysteem van hun professie. De professionele organisatie heeft een minimale technostructuur en tussengelegen hiërarchie en een uitgebreide ondersteunende staf, met een min of meer machineachtig karakter, ten behoeve van de professionals.
Context: De omgeving is complex en toch stabiel. De organisatie heeft een eenvoudig technisch systeem. Professionele organisaties komen voornamelijk voor in de dienstensector.
Strategie Een professionele organisatie heeft veel, grotendeels fragmentarische, strategieën; maar ook samenhang bevorderende krachten. De strategie wordt meestal bepaald op grond van professioneel oordeel en collectieve keuze (zowel collegiaal als politiek), soms na bestuurlijke goedkeuring. De totale strategie is zeer stabiel, maar wat de details betreft voortdurend veranderend.
Gediversifieerde organisatie
Structuur: De gediversifieerde organisatie heeft marktgerichte divisies, in los verband onder gezamenlijk bestuur van een hoofdkantoor. De divisies functioneren zelfstandig (met slechts beperkte decentralisatie, tot op het niveau van divisiemanagers), onderworpen aan een prestatiebeheerssysteem voor standaardisatie van resultaten. De organisatie heeft de neiging de divisiestructuur een machineconfiguratie op te dringen (terwijl de gehele organisatie neigt tot de gesloten-systeemvorm).
Context: Gediversifieerde organisaties hebben een grote marktdiversiteit, vooral ten aanzien van producten of diensten (in tegenstelling tot klant- of
regiodiversiteit). Gediversifieerde organisaties komen voor in de grootste en meest volwassen organisaties, vooral in particuliere ondernemingen; echter steeds meer ook in de overheidssector en andere, daarmee overeenkomende gebieden.
Strategie: Het hoofdkantoor managed ‘concern’ strategie als bedrijvenportefeuille, divisies managen afzonderlijke bedrijfsstrategieën
Adhocratie
Structuur De adhocratie is vluchtige, organische en selectieve gedecentraliseerd
‘adhocratie’. De coördinatie vindt plaats door onderlinge afstemming, bevorderd door liaisonfunctionarissen, integrerende managers en een matrixstructuur.
Context De omgeving is complex en dynamisch, onder andere door veelvuldige verandering van product (door sterke concurrentie) en tijdelijke en zeer grote projecten. De adhocratie is meestal jong, doordat de bureaucratisering toeneemt met de leeftijd van de organisatie. Zij opeert vaak in jonge bedrijfstakken.
Strategie De strategie is voornamelijk een lerend proces ‘van onderaf’. Deze strategie is grotendeels zelfontwikkeld, via een verscheidenheid van processen ‘van onderaf’. Deze strategie wordt meer gevormd dan opgedragen door het management. Deze strategie heeft een karakteristieke cycli van convergentie en divergentie in de strategische oriëntatie.
De situationele factoren van een adhocratie zijn: relatief jong, een complexe en dynamische of turbulente omgeving met een geavanceerd en vaak geautomatiseerd technisch systeem.
De adhocratie heeft een zeer organische structuur met weinig geformaliseerd gedrag en een grote mate van horizontale taakspecialisatie. De uitvoerende kern bestaat grotendeels uit specialisten (professionals). De coördinatie kan echter niet, zoals in een professionele bureaucratie, plaatsvinden door standaardisatie van vaardigheden. Het belangrijkste coördinatiemechanisme is namelijk onderlinge aanpassing en komt tot stand door vele verbindingsmiddelen (functionele managers, integratiemanagers en projectmanagers). Men werkt in multidisciplinaire projectteams. Er is sprake van een sterk selectieve decentralisatie.
De bedrijfscultuur is taakgericht of klantgericht.
De configuraties vertegenwoordigen vijf krachten waartussen organisaties zich bewegen in vijf verschillende structurele richtingen (Mintzberg, 1979). Deze vijf configuraties vormen een pentagon die de realiteit afbakenen en waarbinnen structuren geplaatst worden. De theorie van de structurele configuraties kan ook als basis gebruikt worden om te begrijpen hoe en waarom organisaties transities van de ene structuur naar een andere ondergaan. In het volgende figuur wordt aangegeven welke transities mogelijk zijn.
De afgebeelde configuraties zijn ideaaltypen, deze configuraties komen in de werkelijkheid niet of nauwelijks voor. Over het algemeen voldoet een organisatie aan kenmerken van meerdere configuraties.
Ondernemersorganisatie
Machinebureaucratie Professionele bureaucratie
Gediversifieerde organisatie
Adhocratie
Figuur 3.4 Vijf configuraties
4 Strategie en kritische succesfactoren 4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt dieper op de strategie van SG ingegaan alsmede de wijze waarop deze tot stand is gekomen. Hieronder worden de kritische succesfactoren gedefinieerd op basis van de strategie.
4.2 Strategie
Volgens Snellenberg kunnen de strategieën worden vastgesteld met behulp van de interne sterkten en zwakten van de organisatie en de kansen en bedreigingen die voortkomen uit de relatie met de omgeving (bijvoorbeeld concurrenten). Op basis van deze kenmerken bepaalt de organisatie haar strategische doel en ontwikkelt zij haar strategie.
De technieken die gebruikt worden om de strategie van SG vast te leggen zijn voor de interne sterkten en zwakten de Boston Consulting Group-matrix (Malcolm, 1997) en voor de externe kansen en bedreigingen het 5 krachten model van Porter (1980). Nadat de sterkten en zwakten en kansen en bedreigingen zijn gedefinieerd is een SWOT analyse (Hill, 1997) gemaakt om de uiteindelijke strategie te bepalen.
Omdat de nadruk van dit onderzoek ligt op het ontwikkelen van een performance measurement system en niet de formulering van de strategie wordt in dit onderzoek alleen ingegaan op het 5 krachtenmodel van Porter (1980)
Model Porter
De invulling van het vijf krachten model is te vinden in bijlage B.
Conclusies van het model van Porter:
Concurrenten:
De intensiteit van de interne concurrentie neemt sinds enige tijd toe. Enkele concurrenten proberen door agressieve verkooptechnieken of door het uitbrengen van lage offertes marktaandeel te winnen. De meeste van deze concurrenten zijn klein en hebben nauwelijks marktaandeel. De schatting is dat de vier grootste spelers op de markt, waar SG er één van is, 80% van het marktaandeel bezitten.
Leveranciers:
Het aantal leveranciers van software is beperkt. De relatie tussen leverancier en klant is langdurig en intensief. Overstappen van een leverancier naar een andere is in de meeste gevallen geen optie door de hoge omschakelingskosten. Dit komt overeen met de theorie van Kraljic (1983). Volgens de Kraljic matrix (1983) moet een afnemer een partnerrelatie aangaan met de leverancier indien de complexiteit van de aanbiedermarkt laag is. Dit betekent dat er weinig aanbieders zijn van het product en het financiële beslag op middelen groot is. Volgens Kraljic ligt de grens hiervoor op 3% van de totale verkoop.
Mogelijke nieuwkomers:
De voorspoedige ontwikkelingen in de sector van SG zijn bij andere softwarebedrijven niet onopgemerkt gebleven. Zij willen graag meeprofiteren van deze ontwikkelingen en ontwikkelen producten om deze markt te kunnen bedienen. Aangezien de wensen van de klanten in de vastgoedsector redelijk complex zijn en het goed in kaart brengen veel tijd kost, zijn de aanloopkosten voor deze nieuwkomers hoog. Verder speelt vertrouwen in deze sector een belangrijke rol. Dit vormt een extra toetredingsbarrière voor mogelijke
