Duurzaamheid van ontwikkeling.
Een onderzoek in het kader van het NIDO-onderzoek naar
duurzaamheid.
Donderdag 20 april 2006 Hengelo
Afstudeerscriptie aan de Faculteit Bedrijfskunde van de
Rijksuniversiteit Groningen
Auteur:
Jasper Wevers
Begeleiders: Prof. dr. R.J.J.M. Jorna
Dr. B.J.W. Pennink
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 1 Inleiding
5
§ 1.1: Geschiedenis
5
Hoofdstuk 2 Aanleiding en probleemstelling
6
§
2.1:
Inleiding 6
§
2.2:
De
organisatie
Reekx
6
§
2.3:
De
probleemsituatie
7
§
2.4:
Probleemstelling
8
Hoofdstuk 3 Theorie
11
§
3.1:
Inleiding 11
§
3.2:
Insteek
van
het
onderzoek
11
§ 3.3: Methode van het onderzoek
12
§ 3.3.1: Praktische verantwoording
12
§ 3.3.2: Theoretische verantwoording
14
§
3.4:
Duurzaamheid
20
§
3.4.1:
Ontwikkeling
20
§
3.4.2:
Strategie
22
§ 3.4.3: Ontwikkeling verder geoperationaliseerd
29
§
3.4.4:Leren
geoperationaliseerd
34
§
3.5:
Conclusie:
het
model
39
Hoofdstuk 4 Methode
42
§
4.1:
Inleiding
42
§ 4.2: De methoden van gegevensverzameling
42
§ 4.3: De operationalisatie van het model
44
§ 4.3.1: Eerste deel: vaststellen van de formele strategie
44
§ 4.3.2: Tweede deel: toepassen van het model
44
§
4.4:
Conclusie
50
Hoofdstuk 5 De
strategie
van
Reekx
51
§
5.1:
Inleiding 51
§ 5.2: Missie, visie en doelen
51
§5.2.1:
De
missie
51
§
5.2.2:
De
visie
51
§
5.2.3:
De
doelen
52
§
5.3:
De
PMT-combinaties
53
§ 5.4: Twee ontwikkelingen binnen de PMT-combinaties
55
§5.4.1:
De
Sociocratie
55
§ 5.4.2: De organisatieverandering
57
§
5.5:
Conclusie
58
Hoofdstuk 6 Praktijk binnen Reekx
60
§
6.1:
Inleiding 60
§
6.2:
Resultaten
interviews
60
§ 6.2.1: Missie, visie en doelen
60
§ 6.2.2: Product, Markt en Technologiecombinaties
64
§
6.2.3:
Ontwikkeling
67
§
6.2.4:
Leren
71
§ 6.3: Resultaten observaties
72
§ 6.3.1: Het model binnen de geobserveerde kringen
73
§
6.3.2:
Korte
observaties
75
Hoofdstuk 7 Conclusies
76
§
7.1:
Inleiding
76
§ 7.2: Missie, visie en doelen
76
§ 7.3: Product-, Markt- en Technologiecombinaties
78
§
7.4:
Ontwikkeling
81
§ 7.5: Het model ingevuld voor Reekx
85
§ 7.6: De duurzaamheid van de organisatie Reekx
88
Hoofdstuk 8 Aanbevelingen
90
§
8.1:
Inleiding
90
§ 8.2: De waarde van dit onderzoek
90
§ 8.3: Aanbevelingen ter verbetering van de duurzaamheid van Reekx
91
§ 8.4: Mogelijkheden voor vervolgonderzoek
92
Hoofdstuk 1
Inleiding
Voor de afstudeerfase van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, heb ik mijn stageperiode gelopen bij Reekx in Groningen. Tijdens deze stageperiode heb ik een onderzoek gedaan naar duurzaamheid. De opdracht van dit afstudeerproject was het ontwikkelen en toepassen van een methode waarmee de duurzaamheid van de organisatie kan worden vastgesteld.
Dit onderzoek is onderdeel van het NIDO-project (Nationaal Initiatief Duurzame Ontwikkeling), wat een aantal onderzoeken naar duurzaamheid omvat, bij verschillende bedrijven. In het kader van dit project is er een boek gepubliceerd waarin de belangrijkste conclusies uit al deze onderzoeken zijn samengenomen.1 Het NIDO speelde een belangrijke rol bij het stroomlijnen van het gehele
onderzoeksproces. Dit omvat het voortraject (het bijeenbrengen van de partijen), het coördineren, het adviseren, het begeleiden en bijeenhouden van de partijen tijdens het onderzoeksproces en het verzorgen van het eindtraject.
Dit onderzoek is op een bijzondere manier uitgevoerd, namelijk door middel van de Sociocratische methode. Dit betekent dat de onderzoeker, de begeleider van het onderzoek en twee vertegenwoordigers van Reekx (de directeur en de directeur projecten) periodiek samenkwamen in een Sociocratische kring (de hulpkring-NIDO). In deze hulpkring zijn de besluiten genomen die voor het onderzoek noodzakelijk zijn middels het consentbeginsel. Hoe dit in zijn werk gaat, wat de argumenten hiervoor en de gevolgen hiervan waren voor het onderzoek, zal verderop in deze scriptie worden behandeld.
Voor dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van een eerder verslag van mij voor het vak Verdieping Business Development. De inzichten uit dat verslag vormden de basis voor deze scriptie. Tijdens mijn kennismaking met Reekx en de onderzoeksvraag werd mij al snel duidelijk dat dit een geweldige kans zou kunnen zijn om te onderzoeken of de inzichten uit dit verslag aansluiting zouden kunnen hebben met de praktijk. Het uiteindelijke resultaat van dit onderzoek heeft ertoe geleid dat Reekx een antwoord heeft gekregen op haar vraag en dat ik de mogelijkheid heb gehad om een zelf opgesteld concept te toetsen aan en in de praktijk.
Hoofdstuk 2
Aanleiding en probleemstelling
§ 2.1: Inleiding
De onderzoeksvraag van dit onderzoek komt voort uit de manier van denken binnen de organisatie Reekx. Reekx legt in haar strategie de focus op het evenwicht tussen de interne en externe klanten. Naast het belang van de vraag van de klanten, staat ook de medewerker centraal. Reekx hanteert de volgende redenering:
Het najagen van korte termijn winsten, door middel van het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde, kan ten koste gaan het menselijk kapitaal. Dit verlies in menselijk kapitaal op de korte termijn, kan op de lange termijn een verlies betekenen van de aandeelhouderswaarde.
Onder het begrip menselijk kapitaal versta ik het volgende:
“De waarde van kennis, vaardigheden en ervaringen waar de individuele medewerkers van een organisatie over beschikken.” 2
Reekx legt de nadruk op de lange termijn van de organisatie, in plaats van de korte termijn. Er is een grote belangstelling binnen Reekx voor de duurzaamheid van de organisatie en het vaststellen daarvan. Deze manier van denken is de insteek van het onderzoek. In paragraaf 2.2 zal een beschrijving van de organisatie Reekx worden gegeven (het onderzoeksobject). In de paragraaf 2.3 volgt de probleemsituatie, wat de aanleiding van het onderzoek beschrijft. In paragraaf 2.4 tenslotte is de probleemstelling van het onderzoek weergegeven.
§ 2.2: De organisatie Reekx
Reekx is opgericht in 1985 door Marten Disberg, Henk Kloosterman en Bruno Tans. Oorspronkelijk heette de organisatie AIDA, maar sinds 1991 draagt ze de naam Reekx: adviesbureau voor documentatie en archief. Reekx biedt adviseurs en dienstverleners in informatievoorziening bij bedrijven en organisaties. Reekx ondersteunt bedrijven en organisaties bij het snel en doeltreffend kunnen beschikken over alle noodzakelijke en gewenste informatie, zowel van binnen als van buiten de eigen organisatie. Reekx omschrijft haar primaire proces als volgt:
Reekx analyseert informatie- en documentatiestromen, ontwerpt en verbetert informatiestructuren en werkprocessen en zorgt ervoor –onder andere met de inzet van ervaren en deskundige medewerkers– dat uw informatievoorziening betrouwbaar en ongestoord verloopt.
De organisatie heeft ongeveer zeventig werknemers; informatiespecialisten, adviseurs, bibliothecarissen, archivarissen, info-searchers en experts in nieuwe media, met over het algemeen een vakopleiding op HBO-niveau. Deze zeventig medewerkers zitten verspreid over de afdelingen Projecten, Financiën, Personeelszaken en Office Management. In figuur 2.1 is het organogram weergegeven van Reekx.
Projecten Personeelszaken Financiën Office Management Directie
Figuur 2.1: organogram Reekx
Verreweg de meeste mensen zijn gedetacheerd door Reekx bij klanten en zitten door het hele land verspreid. Reekx heeft vestigingen in Groningen en Almere.
Informatie- en kennisdeling staat binnen de organisatie centraal. Werkoverleggen en scholingsbijeenkomsten maken dat medewerkers zich, ook als ze elders bij opdrachtgevers werken, blijven ontwikkelen. Het uitwisselen van ervaringen uit verschillende organisaties en het met elkaar delen van nieuwe theoretische inzichten en nuttige praktijkkennis levert nieuwe en frisse inzichten op.3
Om de betrokkenheid en de motivatie te bevorderen, praten alle medewerkers mee over het beleid van Reekx zelf. De organisatie heeft de besluitvorming vormgegeven door middel van de Sociocratische methode. Één van de belangrijkste kenmerken daarvan is dat de besluiten genomen worden middels het consentbeginsel.4 In hoofdstuk 5 wordt inhoudelijk op deze Sociocratische methode binnen Reekx ingegaan.
De diensten die Reekx aanbiedt aan haar klanten zijn op te delen in vier groepen, namelijk: advies, beheer en detachering, training en opleiding en business intelligence.
• Reekx Advies is gespecialiseerd in het ontwerpen van informatiestructuren waarmee alle informatiegebruikers steeds optimaal voorzien kunnen worden van informatie. Daarbij gaat het om: kwaliteit van informatie, organisatie van de informatievoorziening en de wensen van de gebruikers.
• Reekx verzorgt, middels beheer en detachering, alle dagelijkse werkzaamheden op het gebied van de informatievoorziening volledig of gedeeltelijk bij klanten. Bij de meeste opdrachtgevers gebeurt dat door een of meerdere werknemers van Reekx Detachering.
• Vanuit training en opleiding verzorgt Reekx workshops, kortstondige cursussen en trainings- en opleidingstrajecten voor de werknemers van haar klanten.
• Reekx Business Intelligence is gespecialiseerd in het zoeken, bewerken en leveren van informatie over concurrenten, markten, producten en diensten.
De beschrijving uit deze paragraaf biedt een eerste indruk van de organisatie, in hoofdstuk 5 zal de organisatie Reekx naast verschillende theorieën worden gelegd worden. In dat hoofdstuk zullen onder andere de structuur, de diensten, en de strategie inhoudelijk worden geanalyseerd.
§ 2.3: De probleemsituatie
Voor de probleemsituatie speelt de redenering uit paragraaf 2.1 een grote rol. Reekx gaat zorgvuldig om met haar werknemers, in financieel moeilijke tijden zal de organisatie bijvoorbeeld zo veel mogelijk trachten te voorkomen mensen te ontslaan. Wanneer een organisatie zich richt op het maximaliseren van de aandeelhouderswaarde, dan kan het ontslaan van een medewerker de meest logische stap zijn. Er worden dan loonkosten bespaard, wat direct een positieve invloed heeft op het bedrijfsresultaat op de korte termijn. Echter vanuit de strategie van Reekx is dit geen gewenst resultaat. Hoewel er in dat geval wel kosten worden bespaard, levert het een veel groter verlies op voor de organisatie op de lange termijn. Ten eerste gaat er kennis verloren voor de organisatie bij het verlies van een werknemer. Ten tweede gaat het ten koste van de sociale zekerheid en veiligheid die Reekx voor haar medewerkers biedt. Ten derde wordt ook de samenleving met extra kosten opgezadeld, de ontslagen persoon zal namelijk een uitkering moeten krijgen. Dit betekent echter niet dat Reekx geen mensen zal ontslaan. Wanneer er tussen de organisatie en een medewerker geen wederzijdse ruilrelatie meer bestaat, zal Reekx de medewerker laten gaan.
3 Website Reekx: www.reekx.nl
Korte termijn winsten kunnen dus ten koste gaan van de duurzaamheid van de organisatie. Dit verlies wordt echter vaak pas opgemerkt op de lange termijn. Dit komt omdat de meest gehanteerde en meetbare eenheid van winst dan wel verlies, een financiële waarde is. Hoe kan dit verlies in bijvoorbeeld menselijk kapitaal (maar dit kan ook verlies zijn in bijvoorbeeld innovatief vermogen, leervermogen of sociale veiligheid), nu ook op de korte termijn aangetoond worden? Op welke manier kan een organisatie aan zichzelf en aan externe partijen verantwoorden dat een verlies in financiële waarde op de korte termijn, een groei in financiële waarde op de lange termijn kan bewerkstelligen? Dat kan door middel van het meetbaar maken van deze ‘zachte’ vorm van winst. Wanneer op de balans is af te lezen dat er een investering heeft plaatsgevonden in menselijk kapitaal, in plaats van een kostenpost in euro’s, is het voor Reekx mogelijk om aan te geven dat hun wijze van organiseren niet alleen kan worden beoordeeld op financiële winst.
Reekx speelde met deze vragen en vond aansluiting met het NIDO, dat onderzoek doet naar duurzame innovatie. Duurzame innovatie biedt de brug tussen de wijze van organiseren van Reekx enerzijds, en de noodzaak tot externe verantwoording anderzijds. Innovaties kunnen om externe en om interne redenen belangrijk zijn. Als motief voor het inspelen op externe redenen wordt vaak verwezen naar concurrentiekracht, competitie en innovatie als de motor van winststijging. De interne redenen komen in de kern neer op het inspelen op en goed omgaan met de intrinsieke motivatie van de medewerkers.5
Reekx heeft het volgende doel gesteld voor het onderzoek:
Het begrip winst moet anders gedefinieerd worden dan alleen in geldelijke waarden. Er moet een methode komen die de duurzame winst van een organisatie kan vaststellen.
Wanneer nu op deze vraag verder wordt gebouwd dan rijzen twee onderzoeksvragen:
1. Kunnen binnen de organisatie elementen aangewezen worden die op een ruimer en een meer duurzaam begrip van “winst” duiden?
2. Kunnen deze elementen gekwantificeerd worden in eenheden?
Dit zijn de centrale vragen waar Reekx mee speelt. Wanneer beide vragen beantwoord zijn, wil Reekx dit toevoegen aan haar sociaal jaarverslag. Het doel is om op basis van de antwoorden op deze vragen een sociaal jaarverslag op te stellen wat, naast de financiële winst, ook een niet-financiële waarde aan winst geeft. Reekx wil zo duurzaamheid in een (financiële) waarde kunnen uitdrukken. Beide onderzoeksvragen zijn voor het onderzoek uit elkaar gehaald, aangezien het anders qua omvang en vakgebied te omvangrijk zou zijn. Daarbij zal de beantwoording van de eerste vraag dienen als basis voor de beantwoording van de tweede vraag. Deze scriptie zal een antwoord geven op de eerste vraag van Reekx. Daarna zal er een vervolgonderzoek plaatsvinden door een student van faculteit Economie van de Rijksuniversiteit Groningen, waarin een antwoord zal worden gezocht op de tweede vraag. Voor de beantwoording van deze tweede vraag verschaft deze scriptie de basis.
§ 2.4: Probleemstelling
De probleemstelling is opgedeeld in vier onderdelen; een doelstelling, een vraagstelling, deelvragen en randvoorwaarden (of de afbakening).6 7 De doelstelling van het onderzoek is geformuleerd op basis
van de probleemsituatie uit paragraaf 2.3, het geeft het kennisbelang aan van het onderzoek, of het doel van het onderzoek.
Ten grondslag aan de probleemstelling ligt een aanname, waarmee getracht zal worden te voldoen aan de eerste vraag van Reekx uit paragraaf 2.3. Deze aanname luidt als volgt:
Om de mate van duurzaamheid van een organisatie te kunnen bepalen, is een focus op financiële winst niet voldoende.
5 Jorna et. al., 2004 6 De Leeuw, 1996 7 Verschuren, 1986
Met behulp van twee onderzoeken wil Reekx komen tot een niet-financiële waarde die deze duurzaamheid kan vaststellen. Dit onderzoek richt zich op de eerste vraag, namelijk: hoe kan deze duurzaamheid worden vastgesteld? Het doel van het onderzoek is dus het vinden van een methode die deze duurzaamheid van een organisatie kan vaststellen. Tevens wil Reekx deze methode zelf ook kunnen toepassen in de toekomst, om zo periodiek de duurzaamheid van de organisatie vast te stellen in het sociaal jaarverslag.
Worden deze twee doelen nu samengenomen dan leidt dit tot de volgende doelstelling van het onderzoek:
Het vaststellen van de duurzaamheid van de organisatie Reekx op een dusdanige wijze, dat het voor Reekx mogelijk is om deze methode zelf ook toe te passen.
Uit deze doelstelling kan worden afgeleid welke kennis nodig is om de doelstelling te bereiken, in de vorm van de vraagstelling.
De vraagstelling luidt als volgt:
Wat is duurzaamheid voor een organisatie als Reekx en met behulp van welke methode kan dit worden vastgesteld binnen deze organisatie?
Om deze vraagstelling te beantwoorden heb ik drie deelvragen opgesteld. Deelvragen:
1. Wat is duurzaamheid?
2. Hoe kan duurzaamheid worden vastgesteld voor een organisatie als Reekx?
3. Welke aanbevelingen zijn er te formuleren om de duurzaamheid van de organisatie Reekx te verbeteren en de opgestelde methode binnen Reekx te implementeren?
Om duurzaamheid vast te stellen (deelvraag 1) moet er een methode worden opgesteld, zoals is aangegeven in de vraagstelling. In hoofdstuk 3 zal, vanuit verschillende concepten, een model worden gebouwd. In dit model wordt de samenhang tussen deze concepten aangegeven, waarmee de duurzaamheid van een organisatie kan worden vastgesteld. Hoofdstuk 3 vormt zo de theoretische basis voor de methode. De methode zal in hoofdstuk 4 worden gegeven, dit is de operationalisatie van het model uit hoofdstuk 3 en de methode van onderzoek. Na hoofdstuk 4 is de eerste deelvraag te beantwoorden; vanuit een model wat in hoofdstuk 3 wordt ontwikkeld, wordt in hoofdstuk 4 de methode gegeven waarmee duurzaamheid kan worden vastgesteld.
Aan de op te stellen methode zijn twee eisen, het moet theoretisch en praktisch verantwoord zijn. Reekx wil de methode zelf ook toepassen, waardoor het resultaat praktische verantwoord moet zijn. Tevens wordt er bij het opstellen van de methode een theorie ontwikkeld vanuit verschillende concepten. Bij het ontwikkelen van een theorie is een wetenschappelijke verantwoording van groot belang. Het model en de methode worden opgesteld door de onderzoeker, waardoor het onderzoek het risico heeft dat het zeer subjectief van aard wordt. Zonder deze twee eisen aan de methode zou het onderzoek veel van zijn waarde verliezen, omdat de navolgbaarheid en de controleerbaarheid van het eindresultaat dan verminderd.
Voor het beantwoorden van de tweede deelvraag wordt er een nulmeting uitgevoerd. Dit houdt in dat de opgestelde methode, uit deelvraag 1, zal worden toegepast. Naar aanleiding van deze nulmeting, zal er een oordeel worden gegeven over de duurzaamheid van Reekx. Deze nulmeting heeft twee doelen, om de praktische waarde van de methode te verhogen (de nulmeting dient als voorbeeld) en om de derde deelvraag te kunnen beantwoorden (de nulmeting dient als input voor de beantwoording van de derde deelvraag).
In de derde deelvraag wordt er gevraagd om aanbevelingen, deze aanbevelingen zijn gericht op twee verschillende onderdelen. Enerzijds zullen er aanbevelingen worden gedaan aan Reekx naar aanleiding van het oordeel over de duurzaamheid van de organisatie, om zo de duurzaamheid van de organisatie te optimaliseren. Anderzijds zullen er aanbevelingen worden gegeven over de methode (model en methode van toepassing) naar aanleiding van de nulmeting, om zo de opgestelde methode te kunnen implementeren.
Met de beantwoording van deze drie deelvragen is de vraagstelling van dit onderzoek beantwoordt en wordt er voldaan aan de doelstelling van het onderzoek.
Het onderzoek is opgedeeld in een gedeelte waarin de theoretische basis wordt gelegd en tot een methode wordt gekomen, en een gedeelte met de toepassingsresultaten. De theoretische basis van het onderzoek bestaat uit:
• Hoofdstuk 2: Aanleiding en probleemstelling,
• Hoofdstuk 3: Theorie (in dit hoofdstuk wordt vanuit de aanleiding en probleemstelling een theorie ontwikkeld, wat in paragraaf 3.5 leidt tot een model),
• Hoofdstuk 4: Methode (de operationalisatie van het model uit paragraaf 3.5 en de methode van onderzoek).
In deze drie hoofdstukken wordt zorgvuldig stilgestaan bij de theoretische en praktische verantwoording. Vanuit het model uit paragraaf 3.5, wordt er een methode opgesteld waarmee duurzaamheid vast te stellen is. Daarmee is de eerste deelvraag te beantwoorden.
Het tweede deel van het onderzoek geeft de toepassingsresultaten van dit model, de nulmeting. Dit bestaat uit:
• Hoofdstuk 5: Strategie van Reekx (dit hoofdstuk geeft een beschrijving van de opgestelde strategie van de organisatie en een evaluatie daarvan),
• Hoofdstuk 6: Praktijk binnen Reekx (de resultaten van de interviews en observaties),
• Hoofdstuk 7: Conclusies (hierin worden de resultaten uit de hoofdstukken 5 en 6 aan elkaar gekoppeld, om zo de duurzaamheid van Reekx vast te stellen).
Dit tweede gedeelte geeft de eerste toepassing weer van de opgestelde methode. Hiermee is de tweede deelvraag beantwoord.
• Hoofdstuk 8: Aanbevelingen (hierin worden de twee delen van het onderzoek aan elkaar gekoppeld, om zo de derde deelvraag te beantwoorden. In dit hoofdstuk zullen aanbevelingen worden gegeven voor Reekx, naar aanleiding van de opgestelde methode en de nulmeting). Randvoorwaarden
- Tijd: de oorspronkelijke deadline was zes maanden na aanvang van de stage, namelijk 1 maart 2004. Deze termijn is vastgesteld door het NIDO, het onderzoek binnen Reekx is een onderdeel is van een groter onderzoek. Echter door omstandigheden is deze oorspronkelijke eis van zes maand opgerekt na overleg met de betrokken partijen (Reekx, het NIDO en de Rijksuniversiteit Groningen).
- Er moet kennisdeling plaatsvinden tussen de onderzoeker en de organisatie. Een eis aan de opdracht is dat de organisatie na het onderzoek ook zelf verder kan met het model en het zelf kan aanpassen en gebruiken. Het moet een onderzoek zijn waarbij Reekx tijdens de verschillende onderzoeksstappen inspraak en inzicht heeft. Reekx wil dat de kennisdeling niet alleen plaatsvindt aan het eind van het onderzoek, middels de rapportage van de eindscriptie. Vooral ook tijdens het onderzoekstraject moet er een kennisdeling plaatsvinden. Dit zal plaatsvinden met behulp van de sociocratische methode. Er is een hulpkring gevormd waarbinnen het onderzoek wordt gestuurd. De hulpkring-NIDO bestaat uit Marten Disberg (Directeur Reekx), Bart van der Meij (Directeur projecten en Senior Adviseur bij Reekx), Nico Rommes (afstudeerbegeleider) en Jasper Wevers (onderzoeker). Daarnaast maakt ook René Jorna deel uit van de Hulpkring NIDO, maar hij is geen vast lid van de kring.
Hoofdstuk 3
Theorie
§ 3.1: Inleiding
Dit hoofdstuk bevat de theoriehoofdstukken van het onderzoek, hierin zal stapsgewijs een theorie worden ontwikkeld, wat in de conclusie van dit hoofdstuk uitmondt in een model. In paragraaf 3.2 wordt de insteek van het onderzoek aangegeven. In deze paragraaf wordt de aanleiding en de probleemstelling uit hoofdstuk 2 verdiept. Paragraaf 3.3 geeft weer hoe, vanuit de verdieping uit paragraaf 3.2, een theorie zal worden ontwikkeld. In dit hoofdstuk komen de theoretische en praktische verantwoording van de theorie aan bod. Tevens worden in deze paragraaf vier concepten gepresenteerd. In paragraaf 3.4 zal uit de vier concepten een theorie worden gebouwd, deze paragraaf besteedt aandacht aan de samenhang tussen de concepten. Paragraaf 3.5 tenslotte is de conclusie van dit hoofdstuk. Hierin wordt de theorie, die in dit hoofdstuk is ontwikkeld, samengenomen en weergegeven in een model.
Op basis van dit model zal in hoofdstuk 4 vervolgens een methode worden opgesteld, zodat de eerste deelvraag te beantwoorden is.
§ 3.2: Insteek van het onderzoek
Om aan de doelstelling van dit onderzoek te voldoen moet het begrip duurzaamheid worden vastgesteld. Binnen het NIDO-onderzoek is er onderzoek gedaan naar een definiëring van duurzaamheid. Er is daarin geconstateerd dat het begrip duurzaamheid een ‘containerbegrip’ is, het heeft vele, vaak tegenstrijdige invullingen gekregen.
Binnen het NIDO-onderzoek is gekomen tot de volgende definitie van duurzaamheid:
“Een artefact (ding, constructie, zaak) is duurzaam als de interne structuur van het artefact in een dynamisch evenwicht is met zijn omgeving. Een dynamisch evenwicht betekent dat van de omgeving gebruik gemaakt kan worden, maar dat de omgeving zelf ook het artefact ‘gebruikt’.” 8
In lijn hiermee wordt duurzaamheid gezien als het realiseren van een reductie in afwentelen. Bij afwentelen wordt een omgeving belast, benadeeld, kapot gemaakt of uitgebuit. Vanuit de gedachte dat een artefact duurzaam is als het in een (dynamisch) evenwicht is met zijn omgeving, wordt (een reductie in) afwentelen als centrale operationalisatie van duurzaamheid gezien.
Tevens zijn er drie verschillende componenten aan duurzaamheid te onderscheiden, namelijk: Planet, Profit en People (de Triple Bottom Line of de 3 P’s). De drie componenten dragen allen bij aan het verkrijgen van duurzaamheid.9
Met behulp van bovenstaande inzichten is nu de probleemstelling binnen de context van het NIDO-onderzoek te plaatsen. Hiermee wordt duidelijk waar dit NIDO-onderzoek op gericht is en welke richting het op gaat.
De redenering van Reekx (uit paragraaf 2.1), schetst een streven wat neerkomt op het voorkomen van afwentelen (en dus het streven naar duurzaamheid). Reekx wil een reductie realiseren in centripetale afwenteling (de kosten van de organisatie reduceren, door het af te wentelen op de individuen).10 De reden hiervoor komt naar voren in de probleemsituatie (paragraaf 2.3). Bij een dergelijke centripetale afwenteling, treden er een drietal nadelige gevolgen op: (1) een verlies aan kennis, (2) een verlies aan sociale zekerheid en veiligheid en (3) het opzadelen van de samenleving met extra kosten.
8 Jorna et. al., 2004 9 Jorna et. al., 2004 10 Jorna et. al., 2004
De eerste twee gevolgen zijn nadelig voor de organisatie zelf, het derde gevolg is een centrifugale afwenteling (de samenleving met extra kosten opzadelen, om de eigen kosten te verminderen).
Om deze centripetale afwenteling te voorkomen heeft Reekx haar organisatie op een bijzondere manier vormgegeven en gaat ze op een bijzondere manier met haar mensen om. Reekx legt een grote nadruk op het menselijk kapitaal en wil hiermee een alternatief bieden voor het definiëren van winst, wat nu slechts op basis van geldelijke waarden is gedefinieerd.
Op basis van dit streven wil Reekx, met behulp van dit onderzoek, vaststellen wat de duurzaamheid is van de organisatie. De achterliggende vraag van Reekx is: Hoe kan Reekx haar streven naar duurzaamheid (door een reductie in afwenteling) verantwoorden en beoordelen?
Hiervoor is er inzicht noodzakelijk in duurzaamheid. Met behulp van de 3 P’s kan aan duurzaamheid een betekenis te gegeven worden, zodat het onderzoek af te bakenen is. Hiermee is aan te geven welke duurzaamheid moet worden onderzocht.
De Planet component richt zich op de ecologie en wordt vooral gezien in biologische en fysische termen en grootheden. De Profit component richt zich op de economie en wordt gezien in financiële termen en grootheden. De People component richt zich op het sociale aspect en wordt gezien in termen van sociale ordening, sociaal kapitaal of sociale rechtvaardigheid.11
Dit onderzoek zal zich niet richten op de Planet component. Reekx heeft wel (indirecte) invloed op de ecologie, maar zoals uit de probleemsituatie (paragraaf 2.3) blijkt, is deze betekenis van duurzaamheid hier niet relevant. De probleemsituatie richt zich op het gebied tussen Profit en People. Reekx besteedt binnen haar organisatie aandacht aan duurzaamheid gericht op de People component en wil met deelname aan het NIDO-onderzoek aantonen dat de Profit component van duurzaamheid alleen niet voldoende is. Dit onderzoek zal zich richten op de People kant van duurzaamheid, het zal zich richten op sociale duurzaamheid. De Profit betekenis van duurzaamheid is voor dit onderzoek nog niet relevant. De uitkomsten van dit onderzoek zullen worden meegenomen in een vervolgonderzoek, waarin ze worden omgezet naar financiële waarden. In dit vervolgonderzoek zal de uitkomst van dit onderzoek naar sociale duurzaamheid (de People component), worden omgezet in economische duurzaamheid (de Profit component).
Nu is vastgesteld welke duurzaamheid van Reekx moet worden onderzocht, kan in paragraaf 3.3 de afbakening van duurzaamheid verder worden uitgewerkt.
§ 3.3: Methode van het onderzoek
In deze paragraaf zal worden aangegeven hoe, vanuit de probleemstelling en de geboden context van het NIDO, een theoretisch en praktisch verantwoord model kan worden opgesteld, waarmee duurzaamheid kan worden vastgesteld bij Reekx. Allereerst zal worden stilgestaan bij de praktische verantwoording en het bijbehorende risico van subjectiviteit (zoals in § 2.4 is aangegeven). Daarna volgt de theoretische verantwoording, hierin zal worden stilgestaan bij de te gebruiken concepten voor het model en de verantwoording daarvan.
§ 3.3.1: Praktische verantwoording
In de tweede randvoorwaarde is aangegeven dat Reekx een eis stelt aan de inhoud en de wijze van kennisdeling tussen onderzoeker en de organisatie. Tijdens het gehele onderzoek wil Reekx inspraak en inzicht hebben, de kennisdeling moet niet alleen plaatsvinden aan het einde van het onderzoek. Het onderzoek zal interactief met de actoren (Reekx) plaatsvinden. Om deze reden is de hulpkring-NIDO gevormd, dit is een kring die op Sociocratische wijze functioneert (zie ook § 2.4: de randvoorwaarden). Hierdoor kunnen de leden van deze hulpkring in alle openheid met elkaar communiceren en discussiëren over het onderzoek.
De vier leden van de hulpkring komen minimaal één maal per maand bijeen. Hierin wordt er stilgestaan bij de voortgang van het gehele NIDO-project en daarna bij de voortgang van het onderzoek. De hulpkring heeft drie doelen voor ogen. Ten eerste het tot stand laten komen van een methode (zie ook paragraaf 2.3). Ten tweede kennisoverdracht; doordat er met deze interval bijeen wordt gekomen is het voor Reekx mogelijk om tijdens het gehele onderzoek mee te praten en mee te denken. Hierdoor is het onderzoek interactief van aard. Door binnen de hulpkring te praten over de voortgang en mogelijke richtingen van het onderzoek, wordt er gebruik gemaakt van de inbreng van alle vier de leden. Tenslotte biedt de hulpkring een kader waarbinnen Reekx de praktische verantwoording van het onderzoek kan bewaken.
Binnen een dergelijk interactief onderzoek is het van belang om de kennisrelatie in kaart te brengen.12
Voor een kennisrelatie binnen een onderzoek, kan er gekeken worden naar twee tegenstellingen; subject-subjectrelatie versus subject-objectrelatie en symmetrie versus asymmetrie. De eerste tegenstelling hangt af van de keuze van de kennisdoelen. Deze kennisdoelen zijn door de leden van de hulpkring-NIDO gezamenlijk vastgesteld, hierdoor is het onderzoek te typeren als een subject-subjectrelatie. Bij traditioneel verklarend onderzoek is de relatie tussen de onderzoeker en het onderwerp van onderzoek positief, terwijl de relatie tussen de organisatie en de onderzoeker en de relatie tussen de organisatie en het onderwerp van onderzoek negatief of neutraal zijn. De onderzoeker in dit type onderzoek is slechts geïnteresseerd in de organisatie, voorzover deze antwoorden geeft die passen in het onderzoeksscenario dat door de onderzoeker is opgesteld. Wanneer de ladingen van alle relaties positief zijn, is een situatie gecreëerd waarin het onderzoeksgebied een actieve en participerende rol speelt in het onderzoeksontwerp. Een hulpkring is een middel om een dergelijke situatie te creëren.13 Bij de tweede tegenstelling hangt de mate van symmetrie af van de verhoudingen
tussen de rollen in de onderzoeksbetrekking. Voortbouwend op de vorige tegenstelling, is dit onderzoek te typeren als symmetrisch. In een symmetrische onderzoeksrelatie participeert het onderzoeksveld in het onderzoek, het streven is een win-win-situatie, een situatie waar alle betrokkenen baat bij (kunnen) hebben. Er is een gemeenschappelijk kennisdoel en de onderzoeker laat zich mede leiden door de inzichten van degenen, die in het onderzoek zijn betrokken.
Een hoge mate van betrokkenheid van het onderzoeksobject bij het onderzoek, brengt wel risico’s met zich mee. Het gevaar is aanwezig dat de onderzoeker zijn objectiviteit verliest en het wetenschappelijke belang onderbelicht blijft. De verkregen informatie is dan niet bruikbaar voor de wetenschap, omdat het zeer situatiegebonden is. Er bestaat dus een mogelijk conflict tussen de bruikbaarheid voor de wetenschap en die voor het bedrijf. Een hulpmiddel om met deze situatie om te gaan te is te vinden in Arbnor & Bjerke. Zij maken ondermeer een onderscheid tussen de systeembenadering en de actorbenadering van een onderzoek.14
Bij de actorbenadering creëert de overlap tussen de realiteit van de afzonderlijke individuen binnen een groep (bijvoorbeeld een organisatie), een objectified reality. Er is een relatie van continue wederzijdse beïnvloeding en herinterpretatie tussen deze vorm van realiteit en de individuen die deze realiteit creëren. De kennis die ontwikkeld wordt door de actorbenadering is afhankelijk van de individuen.15 De methode verschaft inzicht in de sociale context binnen een organisatie en de invloed
daarvan op het te onderzoeken onderzoeksgebied. Het resultaat van een onderzoek volgens de actorbenadering heeft echter het risico te zeer contextgebonden te zijn, en verliest dan wetenschappelijke waarde.
Vanuit de randvoorwaarde van Reekx aan het onderzoek, is gekozen voor een onderzoek met een hoge mate van interactie en betrokkenheid tussen onderzoeksobject en onderzoeker. Een onderzoek volgens de actorbenadering is dan ook een logische keuze. Een nadeel van de actorbenadering is dat een dergelijke benadering het al eerder geconstateerde risico op subjectiviteit versterkt.
12 Ramondt, 1996 13 Ramondt, 1996 14 Arbnor &Bjerke, 1997 15 Arbnor & Bjerke, 1997
In paragraaf 3.2 is aangegeven dat dit onderzoek gericht is op het People aspect van duurzaamheid. Van de drie componenten aan duurzaamheid is het People aspect het minst concreet, de People component van duurzaamheid is nauwelijks operationeel.16 Een onderzoek naar dit aspect van
duurzaamheid vergt dus een zorgvuldige operationalisatie (hierbij wordt in paragraaf 3.3.2 verder stilgestaan). Dit gegeven heeft een negatieve relatie met het constateerde risico op subjectiviteit: wanneer de nadruk te sterk komt te liggen op de praktische relevantie (de onderzoeker heeft dan zijn objectiviteit verloren), zal de theoretische relevantie verminderen. Juist bij een onderzoek naar het People aspect van duurzaamheid is deze theoretische relevantie cruciaal.
Om het spanningsveld tussen de theoretische en praktische relevantie te reduceren, is de actorbenadering voor dit onderzoek niet voldoende. De systeembenadering biedt mogelijkheden om het onderzoek beter af te bakenen en te structureren. Over de systeembenadering zeggen Arbnor & Bjerke het volgende: “De systeembenadering ziet de realiteit als objectief, dit is mogelijk omdat zij de realiteit ziet als een systeem dat is opgebouwd uit componenten. Wanneer deze componenten en hun onderlinge relaties goed geanalyseerd worden, ontstaat er een objectief beeld van de realiteit. Het resultaat van de systeembenadering is een model waarin de realiteit wordt verklaard.” 17
Met deze resultaten van de twee benaderingen kan aan de probleemstelling van het onderzoek worden voldaan. Er moet enerzijds een methode worden ontworpen en toegepast (het resultaat van de systeembenadering). Anderzijds moet er door Reekx geleerd zijn tijdens het onderzoekstraject (resultaat van de actorbenadering). Hierbij zorgt de actorbenadering er tevens voor dat het resultaat van de systeembenadering gewenst is voor Reekx (praktisch relevant) en zorgt de systeembenadering er voor dat het resultaat van de actorbenadering binnen de randvoorwaarden valt. Dit zorgt er tenslotte voor dat de spanning tussen de wetenschappelijke en praktische relevantie verminderd. Een puur systematische benadering legt voornamelijk de nadruk op de wetenschappelijke kant van het onderzoek, mede doordat er van een objectieve waarheid wordt uitgegaan, die los van de actoren kan worden opgesteld. Een actorbenadering legt daarentegen voornamelijk de nadruk op het bedrijf, met het risico de wetenschap uit het oog te verliezen. Het resultaat van de actorbenadering wordt bewaakt en overgedragen in de hulpkring-NIDO. Bij het resultaat van de systeembenadering zal in de volgende paragraaf worden stilgestaan.
§ 3.3.2: Theoretische verantwoording
In paragraaf 2.4 is al kort aangegeven dat er een aantal concepten zal worden gebruikt voor het model. Deze concepten bieden een operationalisatie van het People aspect van duurzaamheid.
In paragraaf 3.3.1 is de noodzaak voor een zorgvuldige operationalisatie naar voren gekomen. Wat echter ontbreekt zijn concrete theorieën om de duurzaamheid (gericht op het People aspect) van een organisatie te meten. Binnen het NIDO-onderzoek wordt het volgende gezegd over theoretisch kennis: “Alle kennis die een structuur, systematiek of patroon weergeeft, kan theoretisch worden genoemd. Alle kennis die met een uitgebreide ‘waarom’ vraag is te beantwoorden is theoretische kennis. Verklaringen en voorspellingen zijn in dit kader de manier waarop kennis zich theoretisch manifesteert.” 18
Een theorie of model is dan een samenhang of structuur van concepten die verklaart en voorspelt. Om duurzaamheid te operationaliseren, moet er eerst een theorie worden opgesteld waarmee de duurzaamheid van een organisatie is vast te stellen. In deze paragraaf worden de concepten, of uitgangspunten, voor deze theorie gepresenteerd. In paragraaf 3.4 zal vanuit deze concepten een theorie worden gevormd.
16 Jorna et.al., 2004 17 Arbnor & Bjerke, 1997 18 Jorna et.al., 2004
Op deze manier wordt het resultaat van de systeembenadering vormgegeven. Het resultaat van de systeembenadering is een model waarin de realiteit wordt verklaard. Aan het einde van deze scriptie is er een theorie opgesteld en gebruikt, en zijn de uitkomsten van de theorie en de theorie zelf beoordeeld.
Het beginpunt van de operationalisatie, is de door het NIDO-onderzoek gegeven definitie van duurzaamheid, zoals in paragraaf 3.2 is weergegeven. Voor dit onderzoek kan de definitie worden verwoord als:
Een organisatie is duurzaam als de interne structuur van de organisatie in een dynamisch evenwicht is met zijn omgeving. Een dynamisch evenwicht betekent dat van de omgeving gebruik gemaakt kan worden, maar dat de omgeving zelf ook het artefact ‘gebruikt’.
Vanuit deze definitie zijn er een aantal belangrijke elementen aan te wijzen, die uitgangspunten bieden voor een model wat duurzaamheid vast kan stellen.
1. Duurzaamheid wordt gezien vanuit het People aspect
2. Interne structuur van de organisatie (gezien vanuit het People aspect van duurzaamheid) 3. Het evenwicht tussen de interne structuur en de omgeving van de organisatie
Ik heb in de literatuur gezocht naar concepten die aansluiten bij deze uitgangspunten. In deze paragraaf zullen vier concepten worden gepresenteerd, namelijk: Sustainable Innovation, Missie, visie en doelen met Product/ Markt en Technologie-combinaties, Development Strategy en Leren. In paragraaf 3.4 zal vanuit deze concepten, duurzaamheid geoperationaliseerd worden tot een model. De concepten zijn overeen gekomen in de hulpkring-NIDO. Dit betekent dat de keuze voor de concepten heeft plaatsgevonden in overleg met Reekx en het NIDO. Op deze manier is de theoretische insteek van het onderzoek al in een vroeg stadium getoetst op praktische relevantie. Hieronder worden deze concepten weergegeven de wetenschappelijke en praktische afwegingen geëxpliciteerd. Aan het einde van elk concept is kort aangeven wat de waarde hiervan is voor het op te stellen model.
Sustainable Innovation 19
Het eerste concept is Sustainable Innovation (duurzame innovatie) van McElroy. Uit de probleemsituatie van het onderzoek blijkt dat Reekx een waarde wil hechten aan de mate van duurzaamheid binnen de organisatie. Een methode waarmee dat kan worden vastgesteld is te kijken naar de duurzaamheid van ontwikkeling of innovatie. Voordat dit kan worden beargumenteerd, is het van belang om eerst stil te staan bij de samenhang tussen ontwikkeling en innovatie.
Uit de literatuur blijkt dat innovatie een overlap heeft met ontwikkeling. De termen ontwikkeling en innovatie worden in de literatuur door elkaar heen gehanteerd. Zo spreekt McElroy over innovatie en hebben Wheelwright & Clark het over development (ontwikkeling). Over het algemeen is te stellen dat innovatie een zeer sterke en radicale vernieuwing betreft en ontwikkeling een breder begrip is. Ontwikkeling kan innovatie omvatten, maar ook een veel minder nieuwe en radicale ontwikkeling betekenen. Innovatie vat ik dus op als een specifieke vorm van ontwikkeling. In het vervolg van het onderzoek zal er gesproken worden over ontwikkeling in plaats van innovatie, aangezien dit een breder begrip is dan innovatie.
Nu kan de samenhang tussen ontwikkeling en duurzaamheid worden beargumenteerd. Zoals uit de probleemsituatie blijkt, draait het centrale vraagstuk om het bieden van een alternatief voor financiële winst. Financiële winst is slechts één van de (mogelijke) effecten van een onderneming die duurzaam omspringt met bijvoorbeeld zijn menselijk kapitaal, zoals Reekx. Derhalve moet er een breder begrip worden geïntroduceerd met meer aandacht voor duurzaamheid. Ik zal mij in dit onderzoek richten op het begrip ontwikkeling. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een omschrijving van Wheelwright & Clark (1992). In hun boek staan ze nadrukkelijk stil bij wat zij ‘building development capability’ noemen. De volgende omschrijving van ontwikkeling volgens Wheelwright & Clark, geeft aan waar dit onderzoek zich op richt:
“Het vermogen om snel en efficiënt nieuwe producten en processen te ontwikkelen, is een krachtige bron voor concurrentiekracht. Het betreft echter geen statisch kenmerk van de organisatie. Om een bron te zijn voor duurzame concurrentiekracht, moet het vermogen tot ontwikkelen continu worden uitgebreid en verbeterd. Het is niet voldoende om slechts op een bepaald moment uit te blinken in ontwikkeling, het verbeteren van het vermogen tot ontwikkeling is cruciaal voor het behalen van concurrentiekracht op de lange termijn.” 20
Wheelwright & Clark maken een onderscheid tussen ontwikkeling en het vermogen tot ontwikkeling. Alleen ontwikkeling is niet voldoende, er moet duurzaam ontwikkeld worden. Voor duurzame ontwikkeling moet er vooraf aan een ontwikkeling veel aandacht worden geschonken aan de wijze waarop ontwikkeld wordt, en de (mogelijke) gevolgen van een ontwikkelproces.21 Inzicht in duurzame
ontwikkeling biedt een methode de duurzaamheid van een organisatie vast te stellen, met een bredere focus dan slechts de financiële beoordeling.
Dit onderzoek richt zich op duurzame ontwikkeling, het begrip biedt aanknopingspunten voor de probleemsituatie uit hoofdstuk 2. Hoe duurzame ontwikkeling kan worden vastgesteld, zal middels de overige concepten worden aangegeven.
Omdat dit onderzoek een onderdeel is van het NIDO-onderzoek naar duurzame innovatie, is vooraf vastgesteld dat de theorie van McElroy de insteek van het onderzoek bepaalt. Duurzame ontwikkeling (Sustainable Innovation) is het onderwerp van alle afzonderlijke onderzoeken van het NIDO-project. Om deze reden is er voor dit concept geen afweging van alternatieven opgenomen.
De waarde van dit concept voor dit onderzoek is als volgt: Reekx wil met dit onderzoek duurzaamheid als een niet-financiële waarde uitdrukken en opnemen in het sociaal jaarverslag. Deze niet-financiële waarde is voor dit onderzoek afgebakend als duurzame ontwikkeling. Hiervoor biedt McElroy waardevolle inzichten, hij hecht grote waarde aan het sociale, intellectuele kapitaal (Social Intellectual Capital) van een organisatie. Deze theorie is dus goed te verenigen met de doelen van het onderzoek. Tevens geeft het concrete concepten om duurzame ontwikkeling vast te stellen in een organisatie, het biedt dus aanknopingspunten om duurzame ontwikkeling te operationaliseren.
Missie, visie en doelen 22 & Product/ Markt en Technologiecombinaties 2324
Het tweede concept is de indeling in missie, visie en doelen, met daarnaast de indeling in Product/ Markt en Technologie- combinaties. Door te kijken naar de strategische benadering van een organisatie is ontwikkeling beter in een context te plaatsen, het biedt een koppeling naar de omgeving van een organisatie. De indeling in Product/ Markt en Technologie combinaties (PMT-combinaties) is een methode om te kijken hoe de gekozen strategische benadering in de praktijk wordt toegepast.
20 Wheelwright & Clark, 1992 21 Wheelwright & Clark, 1992 22 Kuijpers, 2002
23 Wheelwright & Clark, 1992 24 Kuijpers, 2002
De indeling in missie, visie en doelen wordt door Reekx ook in de praktijk toegepast. De organisatie heeft deze drie onderdelen opgesteld, en gebruikt het als een stuurmiddel voor de organisatie. Dit concept is bekend bij Reekx en het belang ervan wordt onderschreven.
Er zijn echter alternatieven voor de missie, visie en doelen benadering. Een voor dit onderzoek relevant alternatief ligt in de definiëring van de missie, visie en doelen. Reekx hanteert namelijk een andere betekenis van deze begrippen die van Kuijpers. Reekx volgt de definities van het Sociocratisch Centrum.25 Daarin worden de begrippen als volgt gedefinieerd:
Visie: Het toekomstbeeld dat de organisatie voor wenselijk houdt.
Missie: Het aanbod (producten en of diensten) van de organisatie aan de relevante omgeving teneinde het gewenste toekomstbeeld te realiseren.
Doel: Het gewenste resultaat in een overeengekomen uitwisseling tussen organisatie en relevante omgeving.
De definiëring van Kuijpers is als volgt:
Missie: De reden waartoe de organisatie bestaat, wat wil zij betekenen en wat onderscheidt de organisatie in haar omgeving (dit omvat onder andere de kerncompetenties van de organisatie).
Visie: Door de opgestelde missie van de organisatie naast de invloeden uit de omgeving te leggen, wordt in een visie aangegeven waar de organisatie heen wil. Bij de visie van een organisatie, moet er door deze organisatie een keuze gemaakt worden tussen drie klantwaardeoriëntaties, namelijk Operation Excellence, Product Leadership en Customer Intimacy.
Doelen: Wat wil de organisatie bereiken vanuit de gestelde missie en visie en via de gevoerde strategie?
Wat opvalt, is dat de volgorde van de begrippen tussen beide definiëringen verschillend is. De Sociocratische definiëring begint met de visie, waaruit de missie volgt, bij Kuijpers is dit omgedraaid. Bij de Sociocratische methode wordt eerst vastgesteld wat het toekomstbeeld van de organisatie is (de visie), dit is op te vatten als een ideaal eindpunt. De missie geeft aan op welke manier dit toekomstbeeld bereikt kan worden in relatie tot de omgeving. De doelstelling geeft meetbare (tussen)resultaten, het geeft de organisatie meetbare stappen om te kijken in hoeverre het toekomstbeeld bereikt is.
Bij de methode van Kuijpers wordt eerst vastgesteld wat de huidige positie van de organisatie is in haar omgeving (de missie), wat zijn de krachtpunten. Van daaruit wordt een richting gegeven aan de organisatie, dit is echter geen eindpunt, maar alleen een richting vanuit het concept van de klantwaardeoriëntaties. De doelen geven dan een meetbaar en bereikbaar eindpunt aan de organisatie. Wat ik als het belangrijkste verschil ervaar is dat de Sociocratische definiëring een duidelijk doel stelt, en dan de organisatie gebruikt om dat doel te bereiken. De organisatie staat in het teken van het bereiken van dit doel. De Sociocratische definiëring werkt dus van buiten naar binnen. De definiëring van Kuijpers gaat uit van de positie van de organisatie en kiest vanuit de onderscheidende kenmerken een richting. Daarna wordt pas een doel gegeven voor de organisatie. Bij de definiëring van Kuijpers wordt er van binnen naar buiten gewerkt. Het verschil zit dus in de basis, voor de Sociocratische methode is die basis het toekomstbeeld (het doel), voor de methode van Kuijpers is de basis de kracht van de organisatie zelf.
Voor dit onderzoek acht ik de definiëring van Kuijpers waardevoller, deze definiëring maakt de begrippen beter toepasbaar voor een organisatie. Bij de missie en de visie zijn namelijk ook concepten gegeven waarmee de begrippen ingevuld kunnen worden. Dit ontbreekt bij de invulling van het Sociocratisch Centrum. De definiëring volgens het Sociocratisch Centrum veronderstelt dat de Sociocratische principes worden toegepast bij de invulling van de missie, visie en doelen. Door ze op deze wijze vorm te geven worden ze concreet gemaakt. Echter voor de beoordeling van de missie, visie en doelen blijft de invulling vaag. Zonder inzicht in het Sociocratische proces wat vooraf ging aan het opstellen van de missie, visie en doelen, zijn de opgestelde missie, visie en doelen niet meer navolgbaar. Het risico bestaat dat er blind wordt gevaren op de verwachting dat het Sociocratische proces van het opstellen leidt tot duurzaamheid. Hierdoor is het mogelijk dat de definiëring van de missie en visie vaag blijft en een veel kleinere rol krijgen in de organisatie dan zou zouden moeten krijgen. Met de geboden concepten van Kuijpers is het voor een organisatie een stuk minder lastig om de begrippen scherp te verwoorden en ze een grotere rol te geven in de organisatie.
In hoofdstuk 5 zal ik stilstaan bij de invulling van de missie, visie en doelen van Reekx. Dit zal gebeuren vanuit de hier beargumenteerde keuze voor de definiëring van Kuijpers.
Het concept PMT-combinaties is voor dit onderzoek relevant door de relatie die het concept heeft met de missie, visie en doelen. De PMT-combinaties bieden een mogelijkheid om het plan van de organisatie (de missie, visie en doelen) te vergelijken met de praktijk. Reekx heeft de afgelopen periode een organisatieverandering doorgevoerd om meer grip te krijgen op haar PMT-combinaties. Hierbij wordt verder stilgestaan in hoofdstuk 5. Wat van belang is, is dat het besef van het belang van een goede strategische benadering van de diensten van Reekx aanwezig is bij Reekx.
De waarde van dit tweede concept voor dit onderzoek is als volgt: Met behulp van de missie, visie en doelen en de PMT-combinaties kan gemeten worden of het opgestelde strategische plan overeenkomt met de praktijk. Allereerst is dan vast te stellen in hoeverre het strategische plan (de opgestelde missie, visie en doelen en de gekozen PMT-combinaties) duurzaam is. Daarna is vast te stellen of de uitvoering van dit strategische plan in de praktijk overeenkomt met wat is opgesteld. Ook dit is een mate van duurzaamheid van een organisatie. Deze twee concepten geven dus een methode voor de vaststelling van de duurzaamheid van een organisatie.
Development strategy 26
Duurzame ontwikkeling van een organisatie kan beoordeeld worden door te kijken naar de Development Strategy. Wheelwright & Clark geven met hun Development Strategy aan hoe op de meest optimale manier naar duurzame ontwikkeling (of development) kan worden gestreefd. Centraal staat dat een organisatie moet streven naar een integratie van de verschillende afdelingen van deze organisatie tijdens ontwikkelingen. Alleen het beschikken over competence (core-competenties: de unieke waarde van een organisatie) is niet genoeg, er is een integratie van kennis nodig, wat ondersteund moet worden door sterk leiderschap. Om dat doel te bereiken dient een organisatie te streven naar cross-functional integration.27
Vanuit hun definiëring van ontwikkeling, wordt door Wheelwright & Clark voornamelijk stilgestaan bij ontwikkelingen op het gebied van producten en processen (productinnovaties en procesinnovaties). Ontwikkelen wordt door Wheelwright & Clark gezien vanuit Product-, Markt- en Technologie-combinaties (PMT-Technologie-combinaties), met de Technologiestrategie en de Product/Markt-strategie als centrale invloeden op het ontwikkelproces.28 Ontwikkeling wordt volgens Wheelwright & Clark
enerzijds geïnitieerd vanuit de technologische mogelijkheden binnen en buiten de organisatie, en anderzijds vanuit de mogelijkheden in de marketingstrategie. Het is voor een organisatie van belang om beide strategieën bij elkaar te brengen, om zo doelgericht te ontwikkelen.
26 Wheelwright & Clark, 1992 27 Wheelwright & Clark, 1992 28 Wheelwright & Clark, 1992
Deze methode is de basis van veel ontwikkelingsstrategieën en is daarnaast goed te koppelen met de eerder genoemde PMT-combinaties en de missie, visie en doelen. Wheelwright & Clark stellen dat aan een ontwikkeling eerst een goede en grondige strategische afweging voorafgaat. Zij leggen in hun Development Strategy een duidelijk verband tussen de strategische keuzes van een organisatie en ontwikkeling. Ontwikkeling is pas duurzaam en voegt waarde toe aan de organisatie, wanneer de ontwikkeling past binnen de strategische keuzes van de organisatie. Dit inzicht is voor dit onderzoek van groot belang, het legt de koppeling tussen de missie, visie en doelen met bijbehorende PMT-combinaties en ontwikkeling.
Een mogelijk alternatief voor de Development Strategy van Wheelwright & Clark is een economische benadering van ontwikkeling.29 Een dergelijke benadering toetst ontwikkeling voornamelijk op
kosten-baten analyses, waarbij er gekeken wordt naar de winst in Euro’s. In hoofdstuk 2 is al vastgesteld dat een dergelijke benadering niet in overeenstemming is met de doelen van het onderzoek. De waarde van dit derde concept voor dit onderzoek is als volgt: De Development Strategy legt een verband tussen ontwikkeling en strategie (de missie, visie en doelen en de PMT-combinaties).
Leren 303132
Het laatste concept leren, is gericht op het proces van ontwikkeling zelf. Het is van belang dat er inzicht wordt verkregen in de cruciale elementen van ontwikkeling en dat ontwikkeling meetbaar gemaakt wordt. Voor de operationalisatie van het begrip ontwikkeling, heb ik leren als insteek gekozen. De inhoudelijke argumenten voor het verband tussen ontwikkeling en leren zal in paragraaf 3.4 gegeven worden. Ik hanteer een drietal concepten met betrekking tot leren in relatie tot ontwikkeling. Hieronder zijn ze kort weergegeven en beargumenteerd waarom ze relevant zijn. 1. Senge geeft in zijn boek de voorwaarden voor een lerende organisatie. McElroy wijst in zijn
uitwerking van duurzame ontwikkeling op het belang van leren bij ontwikkeling. Bij de behandeling van leren maakt hij gebruik van de concepten van Kim en Senge. Het is dan ook niet mogelijk om McElroy toe te passen op leren, zonder daarbij gebruik te maken van Kim en Senge. Senge geeft een zeer concrete en toepasbare methode om een lerende organisatie in te voeren. Vooral vanuit de praktische relevantie is dit een waardevol concept. Het sluit aan bij de praktijk en geeft gerichte meetcriteria voor het vaststellen van de mate waarin een organisatie voldoet aan de lerende organisatie.
2. Kim geeft een zeer duidelijke inhoudelijke afbakening van leren. Hij geeft antwoord op vragen als: wat is leren? Wat is het verband tussen individueel leren en organisationeel leren? Voor de inhoudelijke analyse van leren is dit dan ook een waardevol inzicht. Verder sluit Kim aan op de voorwaarden van een lerende organisatie van Senge, hij bouwt op de theorie van Senge verder. Kim biedt dan ook vooral een theoretische waarde voor het onderzoek, het maakt het mogelijk om het inhoudelijke aspect van leren te analyseren.
3. Het laatste leerconcept wat ik heb gekozen, is van Pennings. De alternatieven voor leertheorieën zijn zeer divers. Er zijn veel verschillende invullingen van leren in de literatuur, met elk hun eigen voorwaarden, criteria en meetmethoden. De kracht van de leertheorie van Pennings is dat hij een overzicht en een indeling geeft van alle grote stromingen in de leertheorieën. Na deze indeling komt hij tot inhoudelijke inzichten over de verschillen, overeenkomsten en mogelijke verbanden tussen de leertheorieën. Door gebruik te maken van Pennings wordt leren vanuit diverse standpunten bekeken en pluriform benaderd en toegepast.
29 Wevers, 2002 30 Senge, 1992 31 Kim, 1993 32 Pennings, 1997
De waarde van dit vierde concept voor dit onderzoek is als volgt: Door gebruik te maken van verschillende zienswijzen voor leren, is ontwikkeling meetbaar te maken om zo de duurzaamheid van een organisatie vast te stellen. Met de gekozen leertheorieën is een pluriform beeld te schetsen van de verschillende opvattingen over leren.
In deze paragraaf zijn vier concepten gepresenteerd en beargumenteerd, die de basis vormen voor de methode voor het vaststellen van de duurzaamheid van een organisatie. Het is nu mogelijk om duurzaamheid te operationaliseren en om het meetbaar te maken. Tevens bieden de concepten mogelijkheden om ze onderling aan elkaar te koppelen.
Vanaf een analyse van de duurzaamheid van het strategisch plan van de organisatie, kan er afgedaald worden naar een analyse van de duurzaamheid op tactisch en operationeel niveau van een organisatie. De vier concepten bieden een manier om op verschillende niveaus in de organisatie de duurzaamheid vast te stellen. Door dit samen te nemen is de duurzaamheid van de gehele organisatie vast te stellen. In de volgende paragraaf worden deze concepten verder geoperationaliseerd en aan elkaar gekoppeld. Dit zal aan het einde paragraaf 3.4 resulteren in een model waarin de operationalisatie van de concepten en hun onderlinge verbanden zijn weergegeven.
§ 3.4: Duurzaamheid
In deze paragraaf worden de concepten uit paragraaf 3.3.2 geoperationaliseerd en de onderlinge verbanden aangegeven. In vier subparagrafen zullen de vier concepten worden uitgediept. Elke paragraaf wordt afgesloten met één of meerdere eisen, deze eisen volgen uit de operationalisatie en zijn eisen aan het op te stellen model. De eisen zijn te lezen als een samenvatting van de basiselementen die in het model moeten terugkomen. De onderstaande paragrafen bouwen op elkaar voort, telkens wordt er aan een concept een ander concept gekoppeld, en wordt hun onderlinge samenhang uitgediept.
In paragraaf 3.4.1, zal vanuit het concept Development Strategy gekeken worden naar ontwikkeling. In paragraaf 3.4.2 wordt dieper ingegaan op het concept Missie, visie en doelen & Product/ Markt en Technologie-combinaties. In paragraaf 3.4.3 komt het concept Sustainable Innovation aan bod. In paragraaf 3.4.4 tenslotte wordt het concept leren toegevoegd aan de voorgaande drie concepten.
§ 3.4.1: Ontwikkeling
In paragraaf 3.3.2 is aangegeven dat duurzaamheid kan worden vastgesteld door duurzame ontwikkeling. Voordat er iets kan worden gezegd over duurzame ontwikkeling moet er eerst zorgvuldig gekeken worden naar ontwikkeling. In deze paragraaf zal ik aangeven hoe ontwikkeling is op te vatten en hoe zij beoordeeld kan worden. Ik verschaf in deze paragraaf het kader van waaruit het begrip ontwikkeling geoperationaliseerd kan worden.
Uit de beschrijving van de Development Strategy in paragraaf 3.3.2 komen twee strategieën naar voren, die een centrale invloed hebben op ontwikkeling, namelijk de technologiestrategie en de marketingstrategie (of Product/Markt-strategie). Het is voor een organisatie van belang om beide strategieën bij elkaar te brengen, om zo doelgericht te ontwikkelen.
Ik zal het belang van de input van beide strategieën bij ontwikkeling toelichten aan de hand van Wheelwright & Clark. In de praktijk gebruiken veel organisaties een proces- en/of product-ontwikkeltraject waarbij de technologiestrategie en de product/markt-strategie slechts in geringe mate zijn gekoppeld en slechts binnen individuele projecten. Wheelwright & Clark noemen een drietal problemen die bij een dergelijke benadering kunnen spelen: 33
1. Het niet voldoende kunnen beperken en focussen van de individuele ontwikkelprojecten, om een snelle en efficiënte uitvoering te verzekeren.
2. Het onvoldoende van te voren plannen van het ontwikkeltraject, om een effectieve link te leggen tussen de individuele ontwikkelprojecten en de technologiestrategie en de product/markt-strategie. 3. Het creëren van een onredelijke extra last op individuele ontwikkelprojecten. Zonder van te voren
nadrukkelijk stil te staan bij de twee strategieën die een centrale rol spelen bij ontwikkelingen, ontstaat het risico dat de ontwikkeling ook onderwerpen als beleidsproblematiek, functionele mismatches in de organisatie of andere fundamentele organisatiebehoeften moet aanpakken. Dit vormt een extra belasting op de ontwikkeling, wat de kansen op succes vermindert.
De benadering van Wheelwright & Clark vermindert de risico’s op inefficiëntie en ineffectiviteit tijdens en voor de ontwikkeling. Het draagt tevens bij aan de focus van de ontwikkeling zelf; de ontwikkeling wordt gericht op de mogelijkheden binnen de PMT-combinaties en niet op andere (mogelijke) organisatieproblemen. Het is dus van belang dat een organisatie voor een ontwikkeling stilstaat bij de vraag in hoeverre de ontwikkeling past bij de strategie van de organisatie.
Eis 1:
Het concept Developent Strategy kan nu gekoppeld worden aan de, in paragraaf 3.3.2 gegeven, definitie van duurzaamheid:
Een organisatie is duurzaam als de interne structuur van de organisatie in een dynamisch evenwicht is met zijn omgeving. Een dynamisch evenwicht betekent dat van de omgeving gebruik gemaakt kan worden, maar dat de omgeving zelf ook het artefact ‘gebruikt’.
Duurzaamheid wordt in deze scriptie gezien vanuit het People aspect. Wat in de definitie centraal staat is de wederkerigheid tussen de interne structuur van de organisatie en haar omgeving. Voor het vaststellen van de duurzaamheid van ontwikkeling, moet er dus inzicht worden verschaft in de interne structuur van ontwikkeling en haar omgeving (of: binnen welk kader de ontwikkeling past). Daarna kan er pas gekeken worden naar de wederkerigheid tussen de interne structuur en de omgeving. Wheelwright & Clark geven aan wat deze omgeving (of dit kader) van ontwikkeling is, namelijk de strategie van een organisatie. Tevens komt de Development Strategy overeen met de gehanteerde definitie van duurzaamheid, Wheelwright & Clark stellen:
Een ontwikkeling is duurzaam wanneer het consistent is met de strategie van een organisatie.34
(Hierbij wil ik opmerken dat er een wezenlijk verschil bestaat tussen de formeel opgestelde strategie, en de feitelijk gevoerde strategie. Bij dit onderscheid zal in paragraaf 3.4.2 stilgestaan worden.) De duurzaamheid van een ontwikkeling is dan vast te stellen door te kijken naar de relatie tussen strategie en ontwikkeling. Onbeantwoord is nog wat dan dit verband tussen ontwikkeling en strategie inhoud en hoe dit kan worden vastgesteld.
In paragraaf 3.4.2 zal strategie worden behandeld en inzicht worden verschaft in de relatie tussen ontwikkeling en strategie. In paragraaf 3.4.3 en paragraaf 3.4.4 zal de interne structuur van ontwikkeling worden uitgediept, middels een verdere operationalisatie van het begrip ontwikkeling.
§ 3.4.2: Strategie
In deze paragraaf zal de relatie tussen strategie en ontwikkeling centraal staan. Om inzicht in deze relatie te verkrijgen zal eerst duidelijk moeten worden wat hieronder verstaan wordt. In eerste instantie zal ik mij richten op de focus van de organisatie in zijn geheel. Wat wil de organisatie bereiken en op welke manier, oftewel wat is de strategie van de organisatie als geheel? Een methode om dit in kaart te brengen is de indeling in missie, visie en doelen. Vanuit de missie, visie en doelen van een organisatie kan dan vervolgens aangegeven worden hoe de ontwikkeling is vormgegeven binnen de organisatie. De missie, visie en doelen geven de richting aan die de organisatie op wil gaan en van daaruit wordt de organisatie ingericht om deze doelen te bereiken, middels haar structuur. Ontwikkeling biedt daarentegen mogelijkheden voor de toekomst van de organisatie. Het onderzoekt nieuwe mogelijkheden voor de organisatie binnen bestaande en nieuwe PMT-combinaties.
Hierbij wil ik opmerken dat ik technologie (uit de PMT-combinaties) breder definieer dan Kuijpers dat doet. Zijn definitie is vooral gericht op ontwikkelingen bij bedrijven die producten voortbrengen. Hierbij valt te denken aan ontwikkelingen in productiemachines en computersystemen. Aangezien Reekx echter opereert in de dienstensector, zijn technologieontwikkelingen in de letterlijke betekenis van het woord niet toereikend. Onder technologieën versta ik:
De methoden en technieken voor de interne procesgang.
Dit is een bredere definiëring dan die van Kuijpers. Het omvat de technologische- en menselijke componenten van ontwikkeling binnen het gehele voortbrengingsproces. Voor een technische ontwikkeling, zoals het vliegtuig of een PC, worden de componenten technologieën genoemd. Voor ontwikkeling in menselijk gedrag moeten de componenten gezien worden als disciplines.35 Onder een
discipline verstaat Senge:
“Een leer, een verzameling theorieën en technologieën die bestudeert, beheerst en aangewend moeten worden.”
Ontwikkeling binnen technologie kan dus plaatsvinden in de ‘harde’ (technologie) en de ‘zachte’ (disciplines) kanten van het voortbrengingsproces van een organisatie.
Door de ontwikkeling te structureren in een organisatie wordt er zekerheid gecreëerd voor de duurzaamheid van de organisatie. Een organisatie kan namelijk niet eindeloos functioneren op basis van haar bestaande PMT-combinaties. Een organisatie zit niet in een vacuüm, maar in een veranderende omgeving. De constatering dat de omgeving van de organisatie onophoudelijk in beweging is, maakt dat strategische plannen steeds vernieuwing behoeven.36 Een organisatie
ondervindt invloeden vanuit bijvoorbeeld haar klanten, de overheid, de directe concurrentie en de indirecte concurrentie (substituut-producten). Indien een organisatie niet reageert op veranderingen, komt het voortbestaan van de organisatie in gevaar.
In figuur 3.1 wordt dit toegelicht met behulp van een voorbeeld. Figuur 3.1a geeft een organisatie weer waarbij de missie, visie en doelen en haar PMT-combinatie niet beïnvloed worden door ontwikkelingen uit de omgeving (dit is weergegeven door de dichte lijn om de missie, visie en doelen en de PMT-combinatie). De organisatie heeft gekozen voor een markt, Markt A, en bedient deze met haar PMT-combinatie. Echter wanneer de organisatie niet reageert op veranderingen, bestaat er het risico dat een situatie als in figuur 3.1b ontstaat. Daarin wordt dezelfde organisatie weergegeven, maar hier is Markt A weggevallen, als gevolg van een ontwikkeling in de omgeving (bijvoorbeeld een verhoging van de belasting waardoor de aangeboden producten uit de PMT-combinatie van de organisatie te duur zijn geworden voor Markt A).
Er bestaat echter wel een nieuwe markt voor de organisatie, Markt B, maar de organisatie mist aansluiting op deze markt, het heeft geen andere PMT-combinatie ontwikkeld, omdat zij zich volledig richtte op haar huidige PMT-combinatie. De organisatie is op een dood spoor beland.
35 Senge, 1992 36 Paul et.al., 1994
Figuur 3.1a: een organisatie volgens ‘one best way’ Figuur 3.1b: een mogelijk gevolg van deze methode voor de organisatie
Op basis van de missie, visie en doelen van een organisatie moet daarom een strategie worden gekozen en toegepast, om te reageren op een steeds weer veranderende omgeving. Dit toepassen van een strategie noemt De Leeuw strategisch management:
“Strategisch management is het besturen van die aspecten die voor het voortbestaan van de organisatie cruciaal zijn. Deze aspecten zijn geformuleerd in de missie, visie en doelen. Voortbestaan is het handhaven (of verbeteren) van een relatief onafhankelijke positie in de omgeving. Strategisch management heeft vooral te maken met het vraagstuk van het voortbestaan, van de continuïteit of de duurzaamheid van de organisatie.” 37
Daarmee is strategisch management sterk georiënteerd op de omgeving en de positie van de organisatie daarbinnen. De Leeuw stelt verder dat in omgevingen die onvoorspelbaar en onbeheersbaar zijn, inflexibele organisaties niet kunnen functioneren. Het bewaken van de vereiste flexibiliteit van de organisatie is daarmee een strategische kwestie.38 Om aan de missie, visie en doelen te voldoen is het
dus ook noodzakelijk om te reageren op veranderingen in de omgeving. Door binnen de organisatie te streven naar ontwikkeling binnen PMT-combinaties kan een organisatie inspringen op veranderingen. Zodoende is ook ontwikkeling een onderdeel van de strategie waarmee de missie, visie en doelen gerealiseerd kunnen worden.
Dit inzicht is in figuur 3.2 weergegeven. Dit is dezelfde organisatie als uit figuur 3.1a, maar nu met een strategie voor ontwikkeling waarmee situatie 3.1b te voorkomen is. Het eerste verschil met de organisatie uit figuur 3.1 is dat hier de relatie met de omgeving is aangegeven met onderbroken lijn om de missie, visie en doelen en de PMT-combinaties. Hierdoor is er invloed mogelijk vanuit de omgeving op de missie, visie en doelen en de PMT-combinaties (de zwarte pijl). Dit houdt in dat de organisatie bewust de omgeving in de gaten houdt voor (mogelijkheden tot) ontwikkeling, de ontwikkeling maakt deel uit van de strategie. Het tweede verschil is dat de organisatie bezig is met ontwikkeling. Dit wordt weergegeven met de gestippelde PMT-combinaties en pijlen. In dit voorbeeld is door een omgevingsinvloed de huidige PMT-combinatie in de nabije toekomst niet meer toereikend voor Markt A.
37 De Leeuw, 1990 38 De Leeuw, 1990
Missie, visie en doelen
PMT-combinatie
Markt A Omgeving
Markt B Missie, visie en doelen
PMT-combinatie
Markt A Omgeving
