Naam: Gerrolt Ooijman Studie: Master of Science BA Organisatie: AOG School of Management Studentnr.: s2257335 1

(1)

FRANCHISECORPORATIE

een organisatieontwikkeling voor woningcorporaties

Naam:

Gerrolt Ooijman

Studie:

Master of Science BA

Organisatie:

AOG School of Management

Studentnr.:

s2257335

1

e

_{beoordelaar: prof. dr. P.S. (Peter) Zwart}

2

e

_{beoordelaar: drs. J.C.L. (Louk) Paul}

(2)

Franchisecorporatie: een organisatieontwikkeling voor woningcorporaties

₂

Inhoud

Inhoud ... 2 Voorwoord ... 4 Managementsamenvatting ... 5 1. Inleiding ... 6 1.1. Introductie ... 6 1.2. Onderzoeksvraag ... 7

1.2.1. Relatie tussen efficiency en effectiviteit? ... 7

1.2.2. Conceptueel model en deelvragen ... 8

1.2.3. Leeswijzer ... 9

2. Theoretisch kader ...10

2.1. Organisatieontwerp ...10

2.1.1. Samenwerkingsvormen ...11

2.1.2. Differentiatie versus integratie ...12

2.1.3. Centralisatie en decentralisatie ...13

2.1.4. Standaardisatie en onderlinge afstemming ...13

2.1.5. Autoriteit en control ...14

2.1.6. Organisatiecultuur ...14

2.1.7. Conclusie vanuit organisatieontwerp ...15

2.2. Franchise ...16

2.2.1. Franchiseformule...16

2.2.2. Eigendomsstructuur ...18

2.2.3. Relatie tussen franchisegever en franchisenemer ...19

2.2.4. Contract tussen franchisegever en franchisenemer ...20

2.2.5. Omvang en leeftijd van de organisatie ...21

2.2.6. Conclusie vanuit franchise ...21

2.3. Woningcorporatie ...22

2.3.1. De ontwikkeling van woningcorporaties ...23

2.3.2. De organisatiestructuur van woningcorporaties ...23

2.3.3. Organisatiecultuur bij woningcorporaties ...24

2.3.4. Samenwerking door woningcorporaties ...25

2.3.5. Ontwikkelrichtingen voor woningcorporaties ...25

2.3.6. Conclusie vanuit woningcorporaties ...28

2.4. Efficiency en effectiviteit ...28

2.4.1. Transactiekosten ...29

2.4.2. Schaalvoordelen ...29

2.4.3. Efficiency en effectiviteit bij franchiseketens ...30

2.4.4. Efficiency en effectiviteit bij woningcorporaties ...30

2.4.5. Efficiencymeting ...31

2.4.6. Efficiency en effectiviteit als concurrerende waarden...32

2.4.7. Conclusie vanuit efficiency en effectiviteit ...33

2.5. Verdieping van het conceptueel model ...35

3. Franchise voor woningcorporaties ...37

3.1. Eigendomsstructuur ...37

3.1.1. Franchisegever is toegelaten instelling ...38

3.1.2. Franchisenemer is toegelaten instelling ...38

3.1.3. Franchisegever en franchisenemer zijn toegelaten instelling ...39

3.1.4. Conclusie eigendomsstructuur ...39

(3)

₃

3.2.1. Eigenschappen van het product/de dienst ...40

3.2.2. Herkenbaarheid van de franchisecorporatie ...40

3.2.3. Ontastbare eigenschappen ...41

3.2.4. Efficiënt managen ...41

3.2.5. Conclusie franchiseformule ...42

3.3. Standaardisatie en flexibiliteit ...42

3.3.1. Conclusie standaardisatie en flexibiliteit ...45

3.4. Relatie tussen franchisegever en franchisenemer ...45

3.4.1. Vertrouwen ...45

3.4.2. Organisatiecultuur ...46

3.4.3. Conclusie relatie tussen franchisegever en franchisenemer ...47

4. Onderzoeksopzet ...48 4.1. Onderzoeksstrategie ...48 4.1.1. Interviews ...48 5. Resultaten ...49 5.1. Interviews deskundigen ...49 5.1.1. Eigendomsstructuur ...49 5.1.2. Franchiseformule...51 5.1.3. Standaardisatie en flexibiliteit ...51

5.2. Het ontwerp van de franchisecorporatie ...52

5.2.1. Eigendomsstructuur ...53

5.2.2. Franchiseformule...53

5.2.3. Standaardisatie en flexibiliteit ...53

6. Conclusies en aanbevelingen ...55

6.1. Conclusies ...55

6.1.1. De franchisecorporatie ...55

6.1.2. Efficiency en effectiviteit ...56

6.2. Aanbevelingen ...56

6.2.1. Verdere ontwikkeling van de franchisecorporatie ...56

6.2.2. Mogelijkheden voor nader onderzoek ...57

Literatuur ...59

(4)

₄

Voorwoord

Al vele jaren ben ik werkzaam in de woningcorporatiesector. Sinds de brutering in 1995 heeft deze sector niet stil gezeten en zich ontwikkeld van beheerder van woningen tot maatschappelijke vastgoedorganisaties. Dat deze ontwikkeling gepaard is gegaan met soms foute keuzes door corporaties en zonnekoningen gedrag door sommige

bestuurders, hoeft in deze periode van de parlementaire enquête naar woningcorporaties geen betoog. Op de financiële positie van woningcorporaties is door velen een beroep gedaan, lokaal voor bijdragen aan leefbaarheid en landelijk door het instellen van een verhuurdersheffing. De ruime financiële positie van woningcorporaties heeft er ook toe geleid dat er minder kritisch naar de efficiency en effectiviteit van de eigen organisatie is gekeken. Ondanks dat de behoefte tot bedrijfsmatiger werken er wel was, heeft dit in onvoldoende mate geleid tot verbeteringen in de bedrijfsvoering. Door de externe ontwikkelingen, zoals de parlementaire enquête en de verhuurdersheffing, voelen de woningcorporaties nu de urgentie om te veranderen.

Met dit onderzoek wil ik een bijdrage leveren aan mogelijke denkrichtingen voor de verbetering van de efficiency bij woningcorporaties. De franchisecorporatie is wellicht een mogelijkheid voor deze verbetering, maar ik heb vooral de discussie willen voeden over andere organisatie ontwerp mogelijkheden. De franchisecorporatie is met dit onderzoek niet tot een volledige ontwikkeling gekomen, maar de basis elementen voor deze

organisatie zijn bediscussieerd. Met een verdere uitwerking komt de franchisecorporatie wellicht tot realisatie in de corporatiesector. Het onderzoek heeft mij ervan overtuigd dat woningcorporaties door samen te werken en los te durven laten van eigen denkbeelden efficiënter kunnen werken. De franchisecorporatie zorgt er namelijk voor dat alle

betrokken franchisenemers gebruik maken van centraal ontwikkelde processen, diensten en beleid.

Een periode van combineren van werk en studie komt tot een einde. Met dit onderzoek wordt de studie Bedrijfskunde afgerond. Aan dit onderzoek hebben meerdere mensen meegewerkt die ik allen hartelijk wil bedanken voor hun bijdrage. Met name wil ik Aldert Dreimüller bedanken voor zijn inzichten en adviezen. Het heeft het onderzoek verrijkt en mij enorm geholpen om dit onderzoek af te ronden.

(5)

₅

Managementsamenvatting

Woningcorporaties willen zich, deels onder druk van externe omstandigheden,

ontwikkelen naar efficiëntere organisaties. Er is de afgelopen decennia al veel onderzoek naar de doelmatigheid en doeltreffendheid van woningcorporaties gedaan. Onvoldoende financiële noodzaak heeft ervoor gezorgd dat er vaak te weinig aandacht was voor het efficiënt organiseren van de activiteiten bij woningcorporaties. Daarnaast wordt er in de woningcorporatiesector veel samengewerkt en kennis gedeeld, maar leidt dit vaak ook nog tot afwijkende uitwerkingen van beleid en activiteiten door individuele corporaties. In dit onderzoek is getracht een nieuwe ontwikkelrichting voor corporaties te schetsen die mogelijk een bijdrage kan leveren aan de efficiency van woningcorporaties, namelijk de franchisecorporatie.

De franchisecorporatie kan mogelijk het centraal zorgen voor efficiënte processen combineren met het lokaal bieden van flexibiliteit (Bradach, 1998). Op basis van de literatuur over het ontwerpen van organisaties, franchise, woningcorporaties en efficiency en effectiviteit is een ontwerp voor de franchisecorporatie gemaakt. In het ontwerp zijn mogelijkheden geschetst voor de eigendomsverhoudingen, de franchiseformule,

standaardisatie en flexibiliteit en de relatie tussen franchisegever en franchisenemer. Het ontwerp is voorgelegd aan deskundigen uit de woningcorporatiesector en franchise. Dit heeft geleidt tot keuzes en verdieping van het ontwerp voor de franchisecorporatie. Het onderzoek heeft een ontwerp opgeleverd welke kan dienen voor de ontwikkeling van een franchisecorporatie welke een positieve bijdrage kan leveren aan de efficiency van woningcorporaties. Door schaalvoordelen die gerealiseerd kunnen worden door de franchisegever en het lokale maatwerk van de franchisenemer zorgt voor een toename van efficiency, waarbij de effectiviteit behouden kan worden. Binnen de

franchisecorporatie zal de franchisenemer een toegelaten instelling zijn, zodat de

franchisegever commerciële activiteiten kan ontplooien. De verschillende culturen tussen een franchisenemer die een maatschappelijke organisatie is en die van een

ondernemende franchisegever kan elkaar versterken, zodat beide kwaliteiten worden benut in een balans tussen efficiency en effectiviteit.

De franchisecorporatie in dit onderzoek is een eerste ontwerp, maar nog geen volledig uitgewerkt business plan. Bij een verdere uitwerking van de franchisecorporatie is het aan te bevelen de mogelijke beperkingen voor het aangaan van juridische verbindingen vanuit een toegelaten instelling met een commerciële organisatie nader te onderzoeken. Een verdere ontwikkeling zou gestart kunnen worden in een pilotproject of in een

(6)

₆

1. Inleiding

1.1. Introductie

Al vele jaren is de corporatiesector aan het veranderen. De verzelfstandiging van woningcorporaties sinds midden jaren negentig, heeft ervoor gezorgd dat zij meer als ondernemer zijn gaan opereren (Berge, Buitelaar en Weterings, 2013, Dreimüller en van Engeldorp Gastelaars, 2008, Gruis en van Bortel, 2007). Sinds die periode is de omvang van corporaties toegenomen door fusies en verbreden van de eigen taakopvatting (Dreimüller, 2008). Incidenten, onder andere op het vlak van risicovol ondernemen, hebben er toe geleid dat er een parlementaire enquête is gestart naar het functioneren van de corporatiesector. Een onderdeel van deze enquête is hoe de doelmatigheid, doeltreffendheid, legitimiteit en controleerbaarheid van de woningcorporatiesector wordt gemeten en gemonitord. Voorstellen door de Tweede Kamer en van de minister komen stuk voor stuk voort uit het algemene gevoel dat er in de bedrijfsvoering van corporaties veel te winnen is (Veenstra, Koolma en Allers, 2013). Vele woningcorporaties anticiperen hierdoor al op de huidige maatschappelijke veranderingen en proberen hun organisatie te transformeren door taken te saneren, het efficiënter inrichten van processen en het komen tot schaalvergroting door samenwerking of fusie (Dorr en Wittenberg 2013, Dreimüller, Gruis en Snoeijs, 2013).

Een toenemende omvang van de corporatie kan echter in contrast staan met de afstand tot huurders. Vanuit overheid en maatschappij wordt de oproep aan woningcorporaties gedaan om de betrokkenheid van bewoners te laten toenemen. Door verschillende adviesorganisaties worden ontwikkelrichtingen geschetst voor de woningcorporaties (Conijn, 2012, Dorr en Wittenberg, 2013, Dreimüller, Gruis en Snoeijs, 2013). Deze bieden veel mogelijkheden voor toename van de efficiency, echter belichten niet of het mogelijk is om de efficiency nog meer te vergroten door samenwerking tussen

corporaties.

De discussies die plaatsvinden over de corporatiesector zijn terug te herleiden naar twee hoofdvragen, namelijk zijn corporaties effectief en zijn ze efficiënt. In essentie gaat het om een effectieve (doeltreffende) en efficiënte (doelmatige) inzet van de beschikbare middelen: effectief wat betreft de realisatie van maatschappelijke doelstellingen; efficiënt wat betreft de inzet van de middelen daarbij (Conijn, 2005). De discussie over de

effectiviteit van corporatie kent twee niveaus. De ene komt voort uit de vraag wat de kerntaak van corporaties is. Zijn zij er alleen voor het aanbieden van goede woningen voor mensen die zelf niet in hun huisvesting kunnen voorzien? Of is hun taak breder en verwachten we ook een bijdrage in leefbaarheids- en zorgvraagstukken? Het tweede niveau bij de vraag over effectiviteit gaat welke keuzes binnen deze kerntaak de corporaties op lokaal niveau maken, hoe zorgen zij dat de keuze past bij de verwachtingen van de lokale omgeving en in welke mate weten zij deze keuzes te realiseren?

De tweede discussie die plaats vindt in de corporatiesector betreft de efficiency van de corporaties. De bedrijfslasten om de kerntaak uit te voeren zijn in de afgelopen decennia sterk opgelopen (Dreimüller, 2008). In de sector wordt gezocht naar antwoorden voor de juiste schaalgrootte van een corporatie (Berge, Buitelaar en Weterings, 2013), de wijze waarop processen efficiënt ingericht kunnen worden (Dorr en Wittenberg 2013,

(7)

₇

Om te komen tot een organisatie die effectief en efficiënt haar maatschappelijke taak kan uitvoeren in deze tijd van veranderingen, willen drie corporaties in de Achterhoek komen tot een intensieve samenwerking. Er wordt door de drie corporaties niet gekozen voor een fusie, maar wel voor schaalvergroting door samenwerking in verschillende

processen. Hierbij is een belangrijk doel het versterken en efficiënter werken van de drie organisaties met behoudt van lokale betrokkenheid. In de afgelopen decennia zijn

meerdere samenwerkingsvormen in de corporatiesector gestart en weer gestopt. Belangrijke faalfactoren na de ontwikkeling van deze samenwerkingsvormen waren de vrijblijvendheid van de relatie tussen de partijen en het geen oog hebben voor de onderlinge verschillen (Hanemaaijer-Hulshof, Heemskerk en Sturkenboom, 2007). Een mogelijke samenwerkingsvorm voor de drie samenwerkende corporaties zou franchise kunnen zijn. Franchiseketens combineren het centraal zorgen voor efficiënte processen met het lokaal bieden van flexibiliteit (Bradach, 1998, Sorensen en Sørensen, 2001). Ook ontwikkelen franchisenemers betere kansen voor de organisatie om te leren door experimenteren, en is het verspreiden van de informatie en komen tot standaarden eenvoudiger (Bradach, 1998, Sorensen en Sørensen, 2001). Franchise zou voor

samenwerking van woningcorporaties een mogelijke oplossing kunnen bieden die de geschetste faalfactoren van eerdere samenwerkingsvormen overbruggen. De doelstelling van de franchisecorporatie zou kunnen zijn om een voortdurende samenwerking

(Burgers, 2011) te realiseren die ten opzichte van de huidige woningcorporaties de efficiency vergroot zonder dat dit ten koste gaat van de effectiviteit op lokaal niveau. Deze organisatievorm is echter nog niet in de corporatiesector gerealiseerd. Het is dan ook de vraag of deze organisatievorm binnen de corporatiesector realiseerbaar is en werkelijk een positief effect kan opleveren voor de efficiency van woningcorporaties.

1.2. Onderzoeksvraag

Met dit onderzoek wordt getracht een antwoord te krijgen op de vraag:

Op welke wijze zou franchise als concept gebruikt kunnen worden voor het ontwerp van een efficiëntere woningcorporatie?

Om deze onderzoeksvraag te kunnen beantwoorden moet de franchisecorporatie worden ontworpen, om vervolgens te onderzoeken of franchise een bijdrage kan leveren aan de efficiency van woningcorporaties.

1.2.1. Relatie tussen efficiency en effectiviteit?

De basis voor het functioneren van een organisatie ligt in de wijze waarop zij haar doelen effectief kan realiseren (Jones, 2010). De relatie tussen de effectiviteit en de efficiency van een organisatie wordt in de literatuur verschillend benaderd. Door verschillende onderzoekers wordt gewezen op de concurrentie tussen beide (Burton, Obel en

DeSanctis, 2011), terwijl anderen efficiency als onderdeel van effectiviteit zien (Quinn en Rohrbaugh, 1983). De overeenkomst tussen beide is dat als de aandacht en nadruk op het één wordt gelegd dit ten koste kan gaan van het andere. Zoals geschetst is er een noodzaak voor de woningcorporaties om hun efficiency te vergroten. Corporaties hebben de opdracht om een maatschappelijke taak uit te voeren. Hiermee is de effectiviteit dus minstens van even groot belang als de efficiency van de organisatie. Het belang van efficiency is echter in de sector momenteel één van de belangrijkste aandachtspunten, waardoor dit onderzoek zich zal richten op efficiency. In het onderzoek zal waar

(8)

₈

1.2.2. Conceptueel model en deelvragen

Vanuit de literatuur is het mogelijk om tot verschillende basisprincipes te komen voor het ontwerpen van een organisatie. In dit onderzoek wordt getracht bij het ontwerpen van een nieuwe organisatie ook elementen vanuit franchise en vanuit woningcorporaties toe te voegen, zodat er een ontwerp voor de franchisecorporatie ontstaat. Het ontwerp van de franchisecorporatie dient een bijdrage te leveren aan een verbetering van de

efficiency. Om het onderzoek te kunnen uitvoeren is het volgende conceptueel model opgesteld (zie figuur 1):

Om te komen tot beantwoording van de onderzoeksvraag zijn de volgende deelvragen geformuleerd:

 Wat is franchise?

 Welke elementen van franchiseketens beïnvloeden de efficiency van de organisatie?

 Welke algemene dimensies van het ontwerp van een organisatie beïnvloeden de efficiency van de organisatie?

 Welke elementen van de organisatie van een woningcorporatie beïnvloeden de efficiency van de organisatie?

 Op welke wijze is het mogelijk om verbetering van efficiency van een organisatie vast te stellen?



Hoe kan het ontwerp van een franchisecorporatie eruit zien om de efficiency positief te beïnvloeden?

(9)

₉

1.2.3. Leeswijzer

Met het theoretisch kader wordt de basis gelegd voor het ontwerp van de

franchisecorporatie. Om te komen tot een onderbouwde keuze is er veel aandacht

besteed aan de theoretische onderbouwing vanuit de literatuur over organisatie ontwerp, franchise, woningcorporaties en efficiency en effectiviteit. Voor deze vier onderdelen van het conceptueel model is literatuuronderzoek gedaan. De bevindingen hiervan zijn weergegeven in aparte 4 paragrafen in hoofdstuk 2. Hoofdstuk 2 wordt afgesloten met een verdieping van het conceptueel model welke is gebaseerd op het

literatuuronderzoek.

In hoofdstuk 3 wordt de theorie vanuit de literatuur gebruikt om te komen tot een voorlopig ontwerp voor de franchisecorporatie. De basisprincipes voor franchise zijn gebruikt als hoofdindeling waarbinnen de basisprincipes voor organisatieontwerp, vanuit woningcorporatie en vanuit efficiency en effectiviteit zijn ondergebracht.

Het ontwerp van de franchisecorporatie is getoetst door het voor te leggen aan

deskundigen. De wijze van toetsen of dit voorlopig ontwerp ook werkbaar zou kunnen zijn en een bijdrage aan de efficiency van woningcorporaties zou kunnen leveren wordt weergegeven in hoofdstuk 4. De resultaten van deze toetsing en het definitief ontwerp van de franchisecorporatie zijn opgenomen in hoofdstuk 5.

(10)

₁₀

2. Theoretisch kader

Het ontwerp van de franchisecorporatie zal worden gedaan door gebruik te maken van algemene theorieën voor het ontwerp van organisaties en onderzoeken naar het functioneren van franchiseketens en woningcorporaties. Ook zal de theorie over

efficiency en effectiviteit en hun samenhang binnen een organisatie worden toegelicht. In de afsluitende paragraaf van dit hoofdstuk zal de uitwerking van het conceptueel model op basis van deze theorieën worden geschetst.

2.1. Organisatieontwerp

Voor het ontwerpen van een organisatie zijn vele theorieën ontwikkeld. In dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van de indeling voor het ontwerpen van een organisatie zoals omschreven door Jones (2010). Voor dit onderzoek is deze indeling geschikt aangezien Jones (2010) in zijn boek over het ontwerp van organisaties gebruik maakt van meerdere theorieën voor organisatieontwerp en hij brengt dit in een overzichtelijk en hanteerbare indeling samen. Het ontwerp van organisaties betreft het proces waarbij managers aspecten van organisatiestructuur en –cultuur selecteren en deze aansturen zodat de organisatie de noodzakelijke activiteiten beheerst om de gestelde doelen te behalen (Jones, 2010). Bij het ontwerp van een organisatie zal dan ook gekeken moeten worden naar de structuur van de organisatie en de cultuur van de organisatie. Bij de structuur van een organisatie is het vinden van balans een belangrijk uitgangspunt. In het ontwerp wordt enerzijds gezocht naar een passende verdeling van de taak van de organisatie in kleinere taken voor afdelingen en medewerkers, en anderzijds naar mogelijkheden om deze taken te coördineren, zodat ze samen efficiënt de organisatie taak realiseren (Mintzberg, 2008). Er wordt volgens Jones (2010) getracht een balans te vinden tussen differentiatie en integratie (par. 2.1.2.), tussen centralisatie en

decentralisatie (par. 2.1.3.), tussen standaardisatie en onderlinge aanpassing (par. 2.1.4.) en de mate van autoriteit en control (par. 2.1.5.). De organisatiecultuur (par. 2.1.6.) beheerst de wijze waarop leden van een organisatie beslissingen nemen, de wijze waarop zij de omgeving interpreteren en managen, hoe zij met informatie omgaan en hoe zij zich gedragen (Jones,

2010). De organisatiecultuur beïnvloedt daarmee de prestatie en effectiviteit van een

organisatie.

Het ontwerpen van een

organisatiestructuur is al complex, maar voor een samenwerking, die een gezamenlijke uitvoering van (een deel van de) werkzaamheden tot doel heeft, is dit nog

complexer (zie figuur 2). In dit onderzoek worden de

mogelijkheden van franchise voor woningcorporaties onderzocht. Dit hoofdstuk start daarom met de invloed van samenwerkings-vormen (par. 2.1.1.) op het

(11)

₁₁

samenwerking kan een netwerkstructuur ontstaan tussen verschillende organisaties waarin de activiteiten worden gecoördineerd door contracten in plaats van een formele hiërarchie (Jones, 2010). Ondanks dat de basis principes voor het ontwerpen van een organisatie ook voor samenwerking tussen organisaties geldt, zal nu de combinatie van strategieën van verschillende organisaties het ontwerp compliceren (Burton, Obel en DeSanctis, 2011).

2.1.1. Samenwerkingsvormen

In dit onderzoek staat de franchiseketen als mogelijk organisatieontwerp centraal. Deze organisatievorm is volgens de definitie van Kloth en Applegate (2004) een vorm van collaboratie, waarbij de franchisegever en de franchisenemer zelfstandige organisaties zijn (zie par.2.2.). Naast franchiseketens zijn strategische allianties en joint ventures andere voorbeelden voor collaboratie als samenwerkingsvorm. Bij een strategische alliantie willen de betrokken organisaties voordeel verkrijgen door zakelijke activiteiten samen uit te voeren (Burton, Obel en DeSanctis, 2011). De samenwerking is contract gedreven en is er in verschillende vormen zoals gezamenlijke productontwikkeling, afspraken tussen leveranciers en fabrikanten of gezamenlijke marketing. Primair ligt de oorsprong van samenwerking bij externe factoren, maar de efficiency van de

samenwerking wordt bepaald door interne factoren en de kosten van de relatie. Als laatste beïnvloedt de wederkerigheid bij de inbreng van middelen en de verdeling van opbrengsten de samenwerking (Oliver, 1990). De organisatie waarin de gezamenlijke activiteiten worden uitgevoerd heeft veelal weinig autonomie, want de leiding wordt meestal gevoerd door de moedermaatschappijen (Burton, Obel en DeSanctis, 2011). De doelstelling voor het vormen van een joint venture is veelal gelijk aan die van een strategische alliantie. Het verschil is echter dat een joint venture grotendeels onafhankelijk is van de moedermaatschappijen die aandeelhouder zijn.

Door samenwerking tussen organisaties proberen organisaties een aantal voordelen te behalen, maar er kleven ook nadelen aan samenwerken (Jones, 2010). De voordelen zijn:

 het verlagen van kosten door werkzaamheden te laten uitvoeren door een organisatie die dit voordeliger kan;

 het vermijden van hogere kosten voor het besturen van een complexe organisatiestructuur (agency kosten);

 onderdelen binnen een samenwerking kunnen sneller reageren op veranderingen in de omgeving;

 in een samenwerking is het eenvoudiger om een partner te vervangen indien deze niet de gewenste prestatie behaald.

De nadelen van een samenwerking liggen voornamelijk in de afstemming tussen de verschillende activiteiten. De wisselwerking en wederzijdse aanpassing tussen de betrokken organisaties moet goed zijn (Stubbé en ter Hofsté, 2011). Ook zullen

(12)

₁₂

Samenwerking bestaat er in verschillende vormen, waarbij een continuüm bestaat (zie figuur 3) vanuit volledige onafhankelijkheid tot volledige integratie (Kloth en Applegate, 2004). Onafhankelijke organisaties hebben een eigen missie en visie en werken op eigen kracht aan hun positie in de sector of het werkgebied. Bij coördinatie als samenwerkingsvorm gaat het veelal om het coördineren van activiteiten om omgevingsfactoren te beïnvloeden of afstemming te zoeken bij gezamenlijke problemen. Als een gedeelde uitkomst

wordt beoogd waaraan meerdere organisaties een belangrijke bijdrage hebben spreekt men van coöperatie. Bij collaboratie worden de organisatorische grenzen van de

oorspronkelijke organisaties geopend om deze gedeeltelijk gezamenlijk met andere organisaties te delen (Jones, 2010). Als de grenzen van de gehele organisatie met een andere organisatie worden weggehaald zijn de organisaties gefuseerd tot een nieuwe organisatie. Aangezien organisaties tot het moment van fusie onafhankelijk blijven bestaat de kans op veranderende belangen, waardoor de samenwerking eindigt (Gulati, Wohlgezogen en Zhelyazkov, 2012, Stubbé en ter Hofsté, 2011).

2.1.2. Differentiatie versus integratie

Voor het ontwerp van de organisatiestructuur is de balans tussen differentiatie en integratie van belang (Jones, 2010). Differentiatie is het proces waarmee organisaties mensen en middelen toewijzen aan taken en de taak- en de gezag relatie inrichten zodat de organisatiedoelen worden bereikt. Integratie is het proces waarin de coördinatie tussen verschillende taken, functies en afdelingen wordt georganiseerd, zodat zij

samenwerken en niet de eigen doelen nastreven (Jones, 2010). Het vinden en behouden van balans tussen differentiatie en integratie is een belangrijk ontwerpprobleem. Een complexe organisatie die sterk is gedifferentieerd heeft ook behoefte aan een hoog niveau van integratie om de activiteiten te coördineren en effectief en efficiënt te laten verlopen (Lawrence en Lorsch, 1967). Als er een te grote mate van differentiatie

ontstaat, zijn de organisatie en medewerkers teveel tijd kwijt aan afstemmingsoverleg en andere integratie maatregelen.

Er zijn twee verschillende soorten van differentiatie te benoemen, namelijk verticale en horizontale differentiatie. De verticale differentiatie geeft de mate van gezag/macht weer die een bepaalde functie of rol in de organisatie heeft (par. 2.1.5.). Het is de manier waarop de organisatie de hiërarchie en macht in de organisatie heeft verdeeld. Het geeft ook de rapportage-/informatiestroom weer waarmee de rollen in de organisatie worden verbonden. Als tweede is er de horizontale differentiatie. Deze geeft aan op welke wijze de organisatie de taken in rollen en (sub)afdelingen heeft verdeeld. Hiermee bestaat de mogelijkheid voor meer specialisatie en daardoor verhoging van de productiviteit van de organisatie, echter de communicatie tussen rollen en (sub)afdelingen vermindert.

Hierdoor gaat het afstemmen en leren van de organisatie minder goed. Oorzaak hiervan is de sub unit oriëntatie. Dit is de neiging om de eigen rol alleen vanuit het perspectief (planning, doel, onderlinge contact) van de eigen afdeling te bezien.

(13)

₁₃

In samenwerkingsverbanden zijn taken ook gedifferentieerd tussen organisaties.

Managers moeten dan in staat zijn om de activiteiten van de verschillende organisaties te integreren, zodat ze op elkaar zijn afgestemd (Jones, 2010). In het algemeen kan

gesteld worden dat hoe complexer het proces van waardecreatie van de samenwerkende organisaties is, de kans op afstemmingsproblemen toeneemt (Jones, 2010).

2.1.3. Centralisatie en decentralisatie

Een volgend belangrijk aspect in het ontwerp van organisaties is de balans tussen centralisatie en decentralisatie (Jones, 2010). In een organisatie waar de nadruk ligt op centralisatie is het gezag om belangrijke beslissingen te nemen voorbehouden aan de managers aan de top van de organisatie. Bij een nadruk op decentralisatie is het gezag om belangrijke beslissingen te nemen over middelen en nieuwe projecten gedelegeerd aan managers in de gehele organisatie.

Het voordeel van centralisatie is dat de top van de organisatie de activiteiten kan coördineren en de focus op de organisatie doelstellingen kan behouden (Jones, 2010). Het wordt echter een probleem als managers te veel werkzaamheden krijgen en worden ondergedompeld in operationele besluiten. Zij hebben dan geen tijd meer om lange termijn/strategische besluiten en planning te realiseren. Daarentegen is het voordeel van decentralisatie dat het de flexibiliteit vergroot en de reactiesnelheid voor lokale besluiten verhoogd (Jones, 2010). De uitdaging om goed te presteren wordt voor de managers groter, zodat ze beter gemotiveerd zijn om de juiste beslissingen voor de organisatie te maken. Het nadeel is dat iedereen zijn eigen besluiten kan nemen, zodat planning en coördinatie negatief wordt beïnvloed. Een te grote decentralisatie kan dus leiden tot het verliezen van controle in het besluitvormingsproces.

De ideale situatie is een balans tussen centralisatie en decentralisatie. Midden en lager management kunnen in deze balans de besluiten nemen voor de realisatie van de operationele activiteiten en het hoger management is primair verantwoordelijk voor de lange termijn besluitvorming.

2.1.4. Standaardisatie en onderlinge afstemming

Ook het vinden van een balans tussen standaardisatie en onderlinge afstemming is van belang voor het ontwerp van een organisatie (Jones, 2010). Standaardisatie heeft tot doel om door het opstellen van regels en normen voor het ontwerp, te zorgen dat producten en diensten overeenkomstig aan deze regels en normen worden gerealiseerd. Als besluitvorming en coördinatie in een organisatie evolueren en mensen hun

beoordeling gebruiken in plaats van de gestandaardiseerde regels en normen, wordt gesproken van onderlinge afstemming (Jones, 2010).

Alhoewel veel normen in een organisatie de prestaties positief beïnvloeden, is dit niet altijd het geval. Als er een groepsnorm is ontstaan zullen medewerkers elkaar actief beïnvloeden om aan dat gedrag te voldoen, ook al is het negatief voor de prestatie. Het is de uitdaging om een manier te vinden waarin regels en normen het gedrag

(14)

₁₄

2.1.5. Autoriteit en control

Bij autoriteit gaat het er om wie de laatste persoon is die akkoord moet geven voordat een activiteit door een organisatie legitiem wordt uitgevoerd (Pugh, Hickson, Hinings en Turner, 1968). De vorm van de hiërarchie van een organisatie is het aantal niveaus van autoriteit in een organisatie. Dit is van belang omdat de vorm bepaalt hoe effectief de besluitvorming en het communicatiesysteem van de organisatie werkt (Jones, 2010). De beslissing die managers maken, over de vorm van de hiërarchie en de balans tussen gecentraliseerde en gedecentraliseerde besluitvorming, bepaalt de mate van verticale differentiatie in een organisatie. Als managers het moeilijker vinden om medewerkers te coördineren en te motiveren zullen zij de hiërarchie in de organisatie proberen te

veranderen (Galbraith, 1973).

2.1.6. Organisatiecultuur

De organisatiecultuur heeft een belangrijke invloed op de effectiviteit van de organisatie. Betrokkenheid, consistentie, aanpassingsvermogen en missie blijken een positief effect op de prestaties van een organisatie te hebben (Denison en Mishra, 1995).

Organisatiecultuur is het totaal van gedeelde normen en waarden die zorgen voor de beheersing van interacties van medewerkers in een organisatie met elkaar en met mensen van buiten de organisatie (Jones, 2010). Een veel gehanteerd onderscheid tussen cultuurtypen is afgeleid van het concurrerend waarde model van Quinn en

Rohrbaugh (1983). De taakcultuur is extern gericht en zal zich moeten voegen naar wat extern noodzakelijk is. Aanpassen aan veranderingen in de omgeving, het management van de interne verandering, innovatie en creatieve probleemoplossende werkwijzen zijn hiervoor de basis. Een tweede cultuurtype is de doelcultuur, waarin veelal de besluiten snel en zonder veel overleg worden genomen. Een volgende cultuurtype is de

procescultuur waarin regels, planning en control en de besluitvorming sterk zijn geformaliseerd. Het laatste cultuurtype is de teamcultuur en heeft alles met intern, samenwerken en aanpassen te maken.

Een belangrijke invloed op de organisatiecultuur komt voort uit de structuur van de organisatie en ook de medewerkers in de organisatie beïnvloeden de cultuur (Jones, 2010). Nieuwe medewerkers worden aangetrokken door organisaties waarvan de waarden en normen passen bij hun eigen organisatie en de organisatie selecteert mensen die hun waarden delen. Medewerkers in een organisatie die de waarden en normen niet delen zullen de organisatie verlaten. Het resultaat hiervan is dat in de loop van de tijd mensen in de organisatie meer en meer gelijk worden en de cultuur

onderscheidend wordt van andere organisaties (Jones, 2010). De ethische normen in een organisatie zorgen dat de medewerkers weten hoe zij met elkaar en met hun

belanghouders om moeten gaan. Als laatste beïnvloeden ook de rechten die een

organisatie aan haar medewerkers geeft om gebruik te maken van middelen de cultuur van de organisatie (Jones, 2010).

(15)

₁₅

2.1.7. Conclusie vanuit organisatieontwerp

Verschillende principes vanuit algemeen organisatieontwerp zijn van invloed op het ontwerp van de franchisecorporatie. Samenwerken tussen organisaties heeft vooral voordelen in het verlagen van kosten en snel kunnen reageren op veranderingen. Nadelen zijn vooral betrekking op de afstemming tussen de organisaties. Er zijn verschillende samenwerkingsvormen die bestaan uit volledige onafhankelijkheid tot volledige integratie. Bij collaboratie worden grenzen van de betrokken organisaties geopend om gezamenlijk tot uitvoering van werkzaamheden te komen. In dit onderzoek staat de franchisecorporatie centraal, welke naast strategische allianties en joint venture een vorm van collaboratie is. Een samenwerkingsvorm maakt het ontwerp van een organisatiestructuur complexer maar hiervoor gelden wel dezelfde basisprincipes. Bij een nieuw ontwerp van een organisatie is het aannemelijk dat de inrichting van taken en gezag en het toewijzen van mensen en middelen aan deze taken zal wijzigen

(differentiatie) waardoor er ook andere processen voor de coördinatie tussen deze taken ontworpen moeten worden (integratie). De autoriteit om beslissingen te nemen zal bij het ontwerpen van een samenwerkingsvorm tussen organisaties veranderen, en ook de balans tussen centralisatie en decentralisatie van gezag wordt beïnvloed. In een nieuw organisatieontwerp zullen nieuwe regels en normen worden opgesteld (standaardisatie) en de aanwezige eigen beoordeling over besluitvorming en coördinatie (onderlinge

samenwerking) zal opnieuw moeten ontstaan. De effectiviteit van besluitvorming zal door de nieuwe hiërarchie (autoriteit) in het organisatieontwerp veranderen door wijzigingen in differentiatie en (de-)centralisatie. Hiervoor zullen nieuwe control mechanismen moeten worden ontworpen (control). Al deze wijzigingen zal de organisatiecultuur vorm geven. De wijze van samenwerken zal in een bepaalde cultuur worden gerealiseerd, maar ook de samenwerkende organisaties kunnen ieder een eigen organisatiecultuur hebben. In het conceptueel model zijn de basisprincipes voor organisatieontwerp opgenomen zoals weergegeven in figuur 4.

(16)

₁₆

2.2. Franchise

Franchise is een hechte en voortdurende samenwerking tussen juridisch en financieel onafhankelijke en zelfstandige ondernemingen, te weten de franchisegever en de franchisenemer (Burgers, 2011). De organisatiestructuur van een grote organisatie met verschillende vestigingen en kleine zelfstandige organisaties verschillen. Elk hebben ze sterke en zwakke punten. Volgens Bradach (1998) is het in een franchiseketen mogelijk om de zwakke punten van de ene organisatiestructuur op te heffen door de sterke punten van de andere. Een ander voordeel van de franchiseketen zou zijn dat zij de mogelijkheid hebben om schaalvoordelen te realiseren op bijvoorbeeld inkoop en promotiekosten (Fitzsimmons en Fitzsimmons, 2011).

In de Nederlandse franchisepraktijk worden franchiseketens vaak onderscheiden in de mate van hardheid van de formule (Burgers, 2011). Bij hard franchise is de

samenwerking streng aan regels gebonden, terwijl bij soft franchise de franchisenemers meer vrijheid hebben met betrekking tot essentiële beleidsbeslissingen (Kneppers-Heijnert, 1988). De mate van hardheid van de franchiseformule komt mede tot

uitdrukking in de standaardisatie en de ruimte voor lokale aanpassing. Deze wordt door Kaufmann en Eroglu (1998) in vier verschillende elementen van de business format (formule, par. 2.2.1.) uiteengezet:

 de eigenschappen van het product of de dienst;  de elementen waaraan de klant de formule herkent;

 hoe ontastbare eigenschappen voor de klant duidelijk worden gemaakt;  de efficiency en effectiviteit van het managen.

Naast het ontwerp van de formule zijn de eigendomsstructuur (par. 2.2.2.), de relatie (par 2.2.3.) en het contract (par.2.2.4.) tussen franchisegever en franchisenemer en de omvang en leeftijd van de organisatie (par.2.2.5.) van invloed op het functioneren van de franchiseketen (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014).

2.2.1. Franchiseformule

Binnen de franchiseformule wordt getracht voordeel te verkrijgen voor de franchisenemer door het beschikbaar hebben van een uitgetest concept. Voor de franchisegever is er het voordeel van een snelle uitrol van het concept, en een lager risico aangezien de

(17)

₁₇

De eigenschappen van het product of de dienst, de elementen waaraan de klant de formule herkent, hoe ontastbare eigenschappen voor de klant duidelijk worden gemaakt en als laatste de efficiency en effectiviteit van het managen zijn belangrijke elementen van de formule. Voor elk van deze elementen zal binnen de franchiseketen bepaald moeten worden of deze wordt gestandaardiseerd of dat deze lokaal aangepast mag worden.

 Eigenschappen van het product of de dienst: Hiermee worden de eigenschappen bedoeld die het product of de dienst uniek maken. Het gaat hierbij onder andere om het fysieke product, de prijs, de levertijd en de beschikbaarheid (Kaufmann en Eroglu, 1998). Door strenge regels over de franchiseformule en de bedrijfsvoering ontstaat een uniforme uitstraling, waardoor het voor de klant duidelijk is waar het merk voor staat (Burgers, 2011). Voor het lokale maatwerk is het juist van belang voldoende flexibiliteit binnen de formule op te nemen (Burgers, 2011). Een klant zal namelijk zijn keuze laten afhangen van het aanbod van de lokale franchisenemer. Het toestaan van aanpassingen aan de lokale situatie is dan ook van belang voor het bestaan van de gehele franchiseformule (Kaufmann en Eroglu, 1998);

 Elementen waaraan de klant de formule herkent: Dit zijn de elementen waaraan een klant de organisatie, het product of de dienst herkent (Kaufmann en Eroglu, 1998). Het vermogen om de franchiseformule helder te communiceren en consequent in de loop van de jaren is de basis voor een uniforme uitstraling (Kaufmann en Eroglu, 1998). Door meerdere studies is aangetoond dat een sterke merknaam en herkenbaarheid een positief effect hebben voor zowel de franchisegever als de franchisenemer. Voor de franchisegever is het positieve effect gerelateerd aan winst, verkoop, groei en overleven. Voor de franchisenemer is het gerelateerd aan

voldoening, succes en overleven (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014).

 Zichtbaar maken van ontastbare eigenschappen: Veel producten of diensten hebben ook ontastbare eigenschappen die niet eenvoudig voor de klant zijn te herkennen, zoals duurzaamheid, veiligheid en kwaliteit van de dienstverlening (Kaufmann en Eroglu, 1998). Door als franchiseketen eenduidig gebruik te maken van methoden om deze ontastbare eigenschappen zichtbaar te maken (bijvoorbeeld kwaliteitscertificaat) ondersteunt dit de uitstraling en herkenbaarheid van de formule.

(18)

₁₈

overleving door de franchisegever, maar ook teveel verstoringen opleveren in de uitvoering door de franchisenemer (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). Het belangrijkste succes voor het slagen van de franchiseformule ligt in de borging van de kwaliteit van de formule en de kwaliteit van de ondersteuning (Falbe en Welsh,

1998). Hiervoor zal een goede uitwisseling van informatie tussen franchisenemer en franchisegever een sleutelfactor zijn (Gassenheimer, Baucus en Baucus, 1996).

Deze uiteenzetting geeft de belangrijke elementen van een franchiseformule weer, maar er is nog onvoldoende onderzoek gedaan om te kunnen bepalen wat de verhouding tussen standaardisatie en flexibiliteit werkelijk zou moeten zijn (Burgers, 2011, Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). Als de franchiseformule is ontwikkeld en

geïmplementeerd komt de franchisegever in de complexe rol van bewaker van de formule, tegen de druk van individuele franchisenemers om aanpassingen te doen in de formule (Kaufmann en Eroglu, 1998).

2.2.2. Eigendomsstructuur

De eigendomsstructuur in een franchiseketen kan op verschillende manieren tot stand komen. Binnen de franchiseformule zijn wederzijdse rechten en plichten tussen

franchisegever en franchisenemer opgenomen. De "controle" zorgt voor samenhang binnen het netwerk en kan en moet worden beheerd door de franchisegever (Selden, 1998). Echter hoe intensiever de relatie, des te hoger zal de controlerende druk van de franchisegever wordt. Hierdoor bestaat de kans dat de franchisenemer het karakter van zelfstandig ondernemer verliest en feitelijk functioneert als een bedrijfsleider in

loondienst (Heiden, 1999). Als één partij gerechtigd is tot eenzijdig besluitvorming in het beste belang van het systeem dan zou deze perfecte informatie, beoordeling, inzicht en grote wijsheid moeten bezitten. Het resultaat van het traditionele model heeft dan ook vaak te maken met gebrekkige besluiten die (zowel in termen van proces en uitkomst) leiden tot verdeeldheid, vervreemding en wantrouwen (Selden, 1998). Bij franchise hebben de franchisegever en de franchisenemer beide substantiële belangen in de organisatie en in het succes van het systeem als geheel (Heiden, 1999, Windsperger, 2004). Het tot stand komen van beslissingen die voorzien in het beste voor het systeem is in beider belang en de invloed in deze beslissingen moet dan ook in verhouding staan tot beider belang (Selden, 1998). De invloed van kennis en informatie over de

franchiseformule heeft hierbij een grotere invloed op de verdeling van de beslissingsbevoegdheid, dan de kennis en informatie van de lokale behoefte (Windsperger, 2004).

Er zijn verschillende mogelijkheden voor de verhouding tussen franchisegever en franchisenemer. Soft franchise is vaak georganiseerd in een coöperatieve vorm. De intensieve coöperatie is een samenwerkingsvorm waarbij de franchisegever als kennisbank het middelpunt vormt. De 'leden' accepteren het systeem en de leiding vrijwillig en alle deelnemers ontwikkelen actief en gezamenlijk de franchiseformule (Heiden, 1999). De coöperatieve vereniging op aandelen is een samenwerkingsvorm waarbij de oprichters de leidinggevende rol behouden. Reglementen en statuten geven normen ten aanzien van inspraak, medezeggenschap en dagelijkse leiding.

Bij hard franchise staat een franchise-exploitatiesysteem dat tot in details de

(19)

₁₉

stelt een franchisenemer een deel van zijn winkelpand ter beschikking, waar onder de uitgangspunten van de franchiseformule producten worden aangeboden (Heiden, 1999). De meest vergaande vorm van franchise is “total business format” franchise, waarbij de franchisenemers verplicht zijn hun franchisevestiging te exploiteren conform door de franchisegever opgestelde richtlijnen (vastgelegd in het handboek) en zij worden systematisch begeleid en gecontroleerd door de franchisegever (Heiden, 1999). Naast het eigenaarschap van de franchiseformule zijn er franchiseketens in een

enkelvoudige structuur en in een meervoudige structuur. De enkelvoudige structuur kent alleen een franchisegever en franchisenemers, terwijl de meervoudige structuur ook eigen vestigingen heeft die een onderdeel zijn van de franchisegever. Bradach (1998) beargumenteerd dat het gelijktijdig inzetten van eigen vestigingen en franchisenemers het mogelijk maakt processen te creëren die helpen om haar management uitdagingen te realiseren. De ontvankelijkheid voor de lokale behoefte is hoger bij franchisenemer dan bij eigen vestigingen. Franchisenemers blijken meer gemotiveerd te zijn om te innoveren en lokale behoeften te beantwoorden. Zij hebben hiervan namelijk zelf direct voordeel (omzet- en winstgroei). De contracten voor een franchisenemer geven hen meestal ook meer ruimte om te anticiperen op deze behoeften. Eigen vestigingen moeten veelal voldoen aan de gecentraliseerde afspraken en normen. In meervoudige structuren is de effectiviteit van de staf (beleid, aansturing etc.) van de franchisegever hoger dan in organisaties van alleen eigen vestigingen of alleen franchisenemers (Bradach, 1998). De franchiseketen profiteert van de verbetering van de standaard processen door de eigen vestigingen en van de ontwikkeling van nieuwe processen door de franchisenemers (Bradach, 1998, Sorensen en Sørensen, 2001).

De meervoudige structuur is ook van belang in het bereiken van een brede invoering van een gelijke werkwijze. De eigen vestigingen en franchisenemers complementeren elkaar in alle vier fases van het proces: genereren van ideeën, deze testen, keuze van ideeën en implementeren. Er ontstaan daardoor meer ideeën die beter zijn onderbouwd dan in een enkelvoudige structuur. Voor eigen vestigingen is het gebruikelijk om de

verbondenheid met het idee te benadrukken, terwijl franchisenemers de

haalbaarheid/uitvoerbaarheid en wenselijkheid beoordelen. Hierdoor ontstaat een proces van wederzijds leren (Bradach, 1998). De autonomie van franchisenemers, het inbrengen van hun ondernemerschap en behoefte aan verandering zal gefaciliteerd moeten worden, zodat het een bijdrage levert aan de kwaliteit van de franchiseformule (Gassenheimer, Baucus en Baucus, 1996).

2.2.3. Relatie tussen franchisegever en franchisenemer

De eigendomsstructuur, de franchiseformule en het contract zijn belangrijke elementen, maar het goed functioneren van een franchiseketen kan niet alleen op basis van deze “harde” elementen. De relatie tussen de franchisegever en de franchisenemer, maar ook de bekwaamheid en de houding van beide partijen naar elkaar is van belang. De relatie tussen een franchisegever en een franchisenemer levert altijd positieve resultaten op indien zij nauw samenwerken als partners met voldoende aandacht voor elkaars taken, rollen en behoeften (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). Ook vertrouwen in elkaar heeft een positief effect op de prestaties (Chiou en Droge, 2013). Vooral voor de

(20)

₂₀

Een ander belangrijk element in de relatie is de communicatie en informatie uitwisseling tussen de franchisegever en franchisenemer. Als de kwaliteit en de frequentie van beide hoog is verkleint dit de kans dat een franchisenemer zal vertrekken. Het verhoogt het vertrouwen in elkaar, wat weer een positief effect heeft op de prestatie (Frazer en Winzar, 2005, Guiltinan, Rejab en Rodgers, 1980). Een laatste belangrijk element in de relatie tussen franchisenemer en franchisegever is de mate van afhankelijkheid.

Franchisenemers kiezen ervoor om strategische en operationele ondersteuning te verkrijgen van de franchisegever, zodat ze minder risico lopen en een hogere waarde creatie (Sorensen en Sørensen, 2001). Deze verbinding tussen de franchisegever en franchisenemer zorgt voor een onderlinge afhankelijkheid. Als de franchisegever en franchisenemer meer van elkaar afhankelijk zijn levert dit een grotere voldoening, een grotere kans voor het blijven van een franchisenemer en grotere effectiviteit op

(Bordonaba-Juste en Polo-Redondo, 2008). Deze afhankelijkheid wordt enerzijds gerealiseerd door het contract, maar minstens zo belangrijker is het hebben van een informele relatie om wederzijds voordeel te behalen (Gassenheimer, Baucus en Baucus, 1996).

2.2.4. Contract tussen franchisegever en franchisenemer

De invloed van het contract op de samenwerking tussen de franchisegever en de

franchisenemer geeft vanuit de literatuur een wisselend beeld. Door Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman (2014) wordt geconstateerd dat de effectiviteit van een franchiseketen wordt beïnvloed door het contract tussen de franchisegever en de franchisenemer. Het belang van duidelijke en reële afspraken die niet alleen het voordeel voor de

franchisegever wordt door hen benadrukt. Anderzijds blijkt dat in het dagelijks

management door franchisenemers het contract slechts een kleine rol speelt (Bradach, 1998). Als we verder naar de onderdelen van een contract kijken komt er meer

duidelijkheid over de rol van het contract. Naast voorwaarden over de formule zijn onder andere bepalingen voor investering, betalingen, termijn, verzorgingsgebied en

rechtvaardigheid onderdeel van het contract. Uit onderzoeken is een wisselend effect van de aanvangsvergoeding gebleken. Voor franchisegevers heeft een hoge

aanvangsvergoeding voordeel voor een snelle return on investment, terwijl dit een barrière op kan leveren voor het opstarten door franchisenemers (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). Hoge jaarlijkse vergoeding zorgen voor lagere overlevingskansen en financiële resultaten voor zowel de franchisenemer en de franchisegever en voor een afname van de voldoening van franchisenemers (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014).

In veel contracten zijn vereisten opgenomen van de franchisegever dat de

franchisenemer kenmerkende en cruciale inkoop centraal doet (Michael, 2000). Hiermee beoogt de franchisegever inkoopvoordeel te verkrijgen door de omvang van de

franchiseketen (Kneppers-Heijnert, 1988). Hiervoor dienen de franchisegever en franchisenemer zich aan de afspraken te houden (Burgers, 2011). Als elke franchisenemer de eigen inkoop realiseert zal deze steeds op zoek gaan naar kostenreductie door het verlagen van de kwaliteit van het product of van de

(21)

₂₁

2.2.5. Omvang en leeftijd van de organisatie

Voor het effect van de omvang van een franchiseketen kan dit verschillend zijn voor de franchisenemer dan voor de franchisegever. Voor het overleven of de groei van een franchisenemer blijkt de omvang geen effect te hebben (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). Voor de financiële prestaties blijkt uit hetzelfde onderzoek dat een grotere keten voordelig is. Het managen van een grote franchiseketen levert een grotere uitdaging op. Het zorgen voor uniformiteit en behouden van ontvankelijkheid voor lokale flexibiliteit wordt dan moeilijker, door uitgebreidere en bureaucratischer management structuren die de prestatie belemmeren (Bradach, 1998). De overlevingskansen en financiële prestaties voor de franchisegever zijn groter indien er meer franchisenemers deelnemen, doordat er een groter draagvlak is voor centrale kosten (Bronson en Morgan, 1998, Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). Als organisaties starten met franchise blijkt dat zij een grotere kans op overleven hebben indien zij al langer bestaan

(Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014). De effecten voor deelname aan een

bestaande franchiseketen voor franchisenemers zijn zeer wisselend en afhankelijk van de situatie (Nijmeijer, Fabbricotti en Huijsman, 2014).

2.2.6. Conclusie vanuit franchise

Een franchiseketen heeft een aantal kenmerkende eigenschappen waarvoor de basis ligt in de ontwikkelde formule. De mate van hardheid van een formule wordt bepaald door:  de eigenschappen van het product of de dienst;

 de elementen waaraan de klant de formule herkent;

 hoe ontastbare eigenschappen voor de klant duidelijk worden gemaakt;  de efficiency en effectiviteit van het managen bepalen.

De hardheid van de franchiseformule vindt zijn weerslag in de standaardisatie die noodzakelijk is om competitief voordeel te verkrijgen, terwijl door het toe staan van meer flexibiliteit om te kunnen reageren op de behoefte van de lokale klant een formule minder hard zal zijn. Er is echter geen vaste omlijning voor de verhouding tussen standaardisatie en flexibiliteit.

De eigendomsstructuur van een franchiseketen bepaald de mate van centralisatie en decentralisatie en de autoriteit om beslissingen te nemen ten aanzien van de formule en de realisatie hiervan. Naast de eigendomsstructuur is de relatie tussen de franchisegever en franchisenemer van belang voor het succes van de franchiseketen. Franchisenemers hebben belang bij een goed functionerende franchisegever welke strategische en

(22)

₂₂

Het contract tussen de franchisegever en franchisenemer verdient de nodige aandacht en zal de gewenste verhoudingen moeten ondersteunen, maar is voor het ontwerp van een franchiseketen niet direct van belang. De omvang en leeftijd van de franchiseketen hebben een wisselend effect voor een franchiseketen, maar hebben vooralsnog geen invloed op het

ontwerp van een franchiseketen. Wel kunnen deze een effect hebben op de kansen voor ontstaan en overleven van de franchiseketen hebben. Voor het ontwerp van de franchisecorporatie zullen de elementen van franchise in het

conceptueel model opgenomen worden zoals weergegeven in figuur 5.

2.3. Woningcorporatie

Woningcorporaties worden gezien als maatschappelijke organisaties (Berge, Buitelaar en Weterings, 2013, Dreimüller en van Engeldorp Gastelaars, 2008, Gruis en van Bortel, 2007). Het maatschappelijk ondernemerschap is te beschouwen als een afzonderlijke sector, naast overheid en bedrijfsleven (zie figuur 6). Veelal wordt hiervoor ook de term hybride organisatie gebruikt

(Brandsen, van der Donk en Kenis, 2006). Deze

ondernemingen streven een maatschappelijk doel na dat vervlochten is met (of deels parallel loopt met) het

algemeen belang en waarvan het financiële overschot of de winst niet wordt uitgekeerd, maar geheel wordt aangewend voor het realiseren van het maatschappelijke doel dat de onderneming nastreeft (Conijn, 2005). Hybride organisaties zullen een balans moeten zien te vinden tussen financieel rendement en maatschappelijk rendement (Brandsen, van der Donk en Kenis, 2006).

Woningcorporaties hebben het

primaire doel om een woning te bieden aan mensen die niet zelfstandig in hun huisvesting kunnen voorzien, zoals dit is weergegeven in het Besluit beheer sociale-huursector (Bbsh). In hun missie hebben veel corporaties vaak een breder doel geformuleerd welke de hybriditeit van de sector onderstreept.

Figuur 5. Elementen van franchise in het conceptueel model.

(23)

₂₃

2.3.1. De ontwikkeling van woningcorporaties

Voor het schetsen van de toekomstige ontwikkeling van woningcorporaties wordt meestal teruggekeken tot de jaren tachtig van de vorige eeuw. De overheid beseft op dat

moment dat de toezeggingen voor subsidies aan corporaties voor hen een financieel probleem gaat worden. Om de woningen tegen een lage huur te kunnen verhuren hebben corporaties deze subsidies nodig. De brutering in 1995 heeft het financiële probleem van de overheid opgelost door de subsidies weg te strepen tegen de leningen die corporaties bij het Rijk hebben afgesloten. De sector werd op deze wijze

verzelfstandigt en zelf verantwoordelijk voor de betaalbaarheid van de huurwoningen. Er ontstond op deze wijze een noodzaak om te professionaliseren en een kwaliteitsslag te maken (Dreimüller, 2008). Corporaties beseften zich dat zij moesten professionaliseren en de veranderingen zijn zichtbaar in de kwaliteit van de woningen, de bouwprojecten en de diensten, maar ook in de PR en de faciliteiten bij corporaties (Dreimüller, 2008). De noodzaak om efficiënt te werken ontwikkelt zich echter in die periode in onvoldoende mate. De organisatie van de corporatie ontwikkeld zich vanaf die periode sterk en de bedrijfslasten lopen op. Het aantal woningen in beheer neemt gemiddeld per corporatie toe van 1.844 in 1985 tot ruim 6.347 in 2012 en ook het aantal mensen stijgt in die periode van 8,5 naar 11,2 fte per 1.000 woningen (Bron: Aedes, CFV) met daarnaast een steeds hoger opleidingsniveau (Dreimüller, 2008). Na de brutering in 1995 dwingen de financiële risico’s en de afnemende productie de corporaties te groeien naar eenheden van rond de 10.000 verhuureenheden en zouden corporaties van die omvang voor een verantwoorde projecten productontwikkeling feitelijk nog steeds te klein zijn

(Dreimüller, 2008). Berge, Buitelaar en Weterings (2013) constateren dat fusies door corporaties geen effect op de bedrijfslasten hebben gehad. De overheidsmaatregelen van de afgelopen jaren versterken de behoefte aan het bundelen van krachten, zodat veel corporaties zijn gestart met een nieuwe organisatieontwikkeling.

In het voorstel voor de herziening Woningwet en de Novelle (Min. Bzk., 2012 en 2014) wordt een beperking van de taken voorgesteld. Een belangrijk onderdeel hiervan is de afscheiding van het vastgoed wat volgens deze herziening niet behoord tot diensten van algemeen en economisch belang (niet-DAEB). Dit betreft onder andere huurwoningen met een hogere huurprijs en commercieel vastgoed. Er zijn veel protesten tegen de verregaande voorstellen voor de corporaties en de impact die deze (kunnen) hebben op de sociale huisvesting. Anderzijds zijn corporaties, deels door externe druk en deels op eigen initiatief, gestart de bedrijfslasten te verlagen. Hierbij wordt een efficiëntere eigen bedrijfsvoering als belangrijkste onderdeel gezien, gevolgd door uitbesteden van

werkzaamheden, terugtrekking op kerntaken en digitalisering van dienstverlening (van Bortel, Zijlstra en Gruis, 2013). Ondanks de protesten tegen de Woningwet en de Novelle (Min. BZK., 2012 en 2014) heeft de corporatiesector zelf ook behoefte aan duidelijkheid over de taakafbakening. Een uitwerking van de kerntaak die veel bijval krijgt is: “de invulling van de behoefte aan huisvesting die door commerciële partijen wordt gemeden en het vangnet voor huishoudens met bijzondere omstandigheden” (Rohde, Wijbenga en Windhausen, 2013). Leefbaarheid en duurzaamheid worden daarmee ondersteunend aan het realiseren van de kerntaak.

2.3.2. De organisatiestructuur van woningcorporaties

(24)

₂₄

organisatiemodel worden klanttaken gescheiden van vastgoed en ondersteunende taken. Bij grote en kleine woningcorporaties komt in verschillende vormen de basis van dit organisatiemodel naar voren.

Dat woningcorporaties hybride zijn werkt ook door in de interne organisatie. Veel activiteiten van corporaties komen tot stand in samenwerking met andere partijen. Om de maatschappelijke taken te kunnen uitvoeren zal de grens tussen de organisatie en het omringende netwerk steeds minder hard worden, een hiërarchische vorm van aansturing zal hiervoor onvoldoende zijn (Brandsen, van der Donk en Kenis, 2006). De druk op een scheiding tussen publieke en commerciële activiteiten wordt steeds groter, alleen de wijze waarop is nog niet bekend (Min. Bzk. 2014). De nadruk op maatschappelijk presteren in een netwerk met andere partijen enerzijds en efficiency voor de eigen organisatie anderzijds zorgt ervoor dat de structuur en cultuur in de organisatie steeds verder uit elkaar zullen gaan lopen (Brandsen, van der Donk en Kenis, 2006).

Binnen de structuur van de woningcorporatie zijn een aantal functies te onderscheiden (Vlak, 2011). Vermogensverschaffing zorgt dat de corporatie financiën uit de

kapitaalmarkt aantrekt. Ook een functie met een financiële grondslag is de

beleggingsfunctie, waarin wordt beoordeeld op welke wijze de financiële middelen in vastgoed worden belegd. Voor de transformatiefunctie is de kern het realiseren van verbetering en vernieuwing van het woningbezit. Het onderhouden en incasseren van huren is ondergebracht in een beheerfunctie. De laatste functies zijn die van de

dienstverlening die (woon)diensten aanbiedt en bemiddeling, waarin woningzoekenden worden bemiddeld naar het huren van een woning.

2.3.3. Organisatiecultuur bij woningcorporaties

Het is de verwachting dat de geschetste ontwikkelingen in de corporatiesector en de aanwezige organisatiestructuur in de organisatiecultuur weerspiegeld worden. Er is onderzoek gedaan naar de organisatiecultuur binnen woningcorporaties (Dreimüller, 2008). In dit onderzoek worden cultuurtypen gehanteerd welke zijn afgeleid van het concurrerend waarde model van Quinn en Rohrbaugh (1983), waarvan een nadere uitleg is gegeven in paragraaf 2.1. Uit het onderzoek van Dreimüller (2008) zijn de volgende bevindingen naar voren gekomen:

 bij corporaties is de focus van de organisatiecultuur nu intern gericht en dan vooral op de teamcultuur. Naarmate de corporatie groter wordt, neemt de waardering voor de teamcultuur af en de procescultuur toe;

 corporaties hebben de wens hun organisatiecultuur te veranderen en dan vooral richting de kenmerken van een taakcultuur, terwijl het de vraag is of dit een wenselijke verandering is;

 naarmate de prestaties van de corporaties hoger zijn, scoren de corporaties ook hoger op de kenmerken van de doelen de procescultuur. Blijkbaar loont het om de nadruk te leggen op de aspecten die horen bij een doelmatige en doeltreffende organisatie(cultuur);

 naarmate de score voor de taakcultuur hoger is, zijn de bedrijfskosten hoger.

Blijkbaar heeft – nu omgekeerd – het ontbreken van de nadruk op een doelmatige en doeltreffende organisatie(cultuur) hogere bedrijfskosten tot gevolg.

(25)

₂₅

gericht en flexibiliteit en beheersing, zoals in het concurrerend waarde model van Quinn en Rohrbaugh (1983) is opgenomen (zie par. 2.4.6.).

2.3.4. Samenwerking door woningcorporaties

Woningcorporaties werken al vele jaren op verschillende manieren samen. De

complexiteit van de organisaties vergroot de kans op afstemmingsproblemen die zijn geschetst in paragraaf 2.1.1. Daar is al aangegeven dat in het algemeen kan worden gesteld dat hoe complexer het proces van waardecreatie van samenwerkende

organisaties is, de kans op afstemmingsproblemen toeneemt (Jones, 2010). Het belang van samenwerken wordt echter al jaren onderkent. Naast samenwerking binnen de branchevereniging Aedes, zijn er diverse verbanden waarin corporaties proberen hun omgeving te beïnvloeden en/of het eigen presteren te verbeteren. Deze

samenwerkingsvormen zijn er in een zeer basale vorm van overleggen om kennis te delen en in een vergaande vorm van strategische alliantie en joint venture. Voor dit onderzoek is het vooral van belang te kijken naar de strategische allianties en joint ventures die er in de corporatie sector zijn of zijn geweest. Wat zijn de kansen en bedreigingen voor deze vormen van samenwerking.

Door samenwerking is getracht het risico te verminderen voor de deelnemende organisaties en vooraf duidelijkheid te geven over de toe te voegen waarde voor de organisaties (Berge, Buitelaar en Weterings, 2013). De belangrijkste doelen voor samenwerking tussen corporaties betroffen de toevoeging van waarde in de vorm van kennis en competenties. Hiermee is de samenwerking een dynamisch, met risico’s gepaard gaand proces geworden (Hanemaaijer-Hulshof, Heemskerk en Sturkenboom, 2007). Van zowel kennis als competenties, als waarde voor de samenwerking, is moeilijk te bepalen of het (financieel) rendement hiermee positief wordt beïnvloed.

Successen bij samenwerking tussen corporaties ontstonden als er voldoende aandacht was voor de relatie op bestuurlijk niveau, maar ook tussen RvC’s en medewerkers en het zorgdragen voor een onderliggende bedrijfsstrategie (Hanemaaijer-Hulshof, Heemskerk en Sturkenboom, 2007). De faalfactoren bleken vooral de tegenstellingen van de succesfactoren, namelijk gebrek aan aandacht voor de relatie en wantrouwen, en het ontbreken van een strategische logica (Hanemaaijer-Hulshof, Heemskerk en

Sturkenboom, 2007). Aanvullende faalfactoren die van groot belang worden geacht zijn de aansluiting tussen de strategie van de samenwerking en de strategie van de

deelnemende organisaties en de mogelijkheid voor flexibiliteit voor de lokale situatie en onderlinge verschillen (Hanemaaijer-Hulshof, Heemskerk en Sturkenboom, 2007). Veel van de samenwerkingen in de vorm van strategische alliantie en joint ventures zijn in de loop van de jaren ontmanteld. De redenen kwamen in veel gevallen voort uit de

faalfactoren die hierboven zijn benoemd.

2.3.5. Ontwikkelrichtingen voor woningcorporaties

De afgelopen jaren zijn door meerdere adviseurs en onderzoekers ontwikkelrichtingen geschetst voor woningcorporaties. Er worden ontwikkelrichtingen geschetst voor de rol welke corporaties zouden moeten hebben en over de vorm en inrichting van de

(26)

₂₆

efficiency en effectiviteit van woningcorporaties. Drie ontwikkelrichtingen worden hieronder nader toegelicht, waarna wordt afgesloten met een indeling in de belangrijke processen binnen woningcorporaties.

Het DrieKamerModel (Conijn, 2012)

Het DrieKamerModel is een integraal, strategisch sturingsconcept voor een corporatie. Het is een antwoord in de al langlopende discussie over het sturingskader voor

corporaties. Het gaat hierbij in de eerste plaats om effectiviteit, efficiency en financiële continuïteit. Dit zijn de drie belangrijke basisprincipes die in een integraal sturingskader tot hun recht dienen te komen. In het DrieKamerModel gebeurt dit door elk principe in een afzonderlijke kamer onder te brengen en vervolgens de onderlinge samenhang en interactie tot hun recht te laten komen. Het gaat om de Maatschappelijke kamer, de Vastgoedkamer en de Vermogenskamer. De verantwoordelijkheid van de

Maatschappelijke kamer is een effectieve inzet van beschikbare middelen voor

maatschappelijk gewenste activiteiten. De verantwoordelijkheid van de Vastgoedkamer is het efficiënt exploiteren van het vastgoed. De verantwoordelijkheid van de

Vermogenskamer is het behoud van de financiële continuïteit. De drie kamers maken onderdeel uit van de corporatie (de toegelaten instelling) en zijn op strategisch niveau onderling met elkaar verbonden. Het DrieKamerModel levert een belangrijke bijdrage aan de transparantie en de legitimiteit van de corporatie. Er is in dit concept geen sprake van een juridische splitsing van de corporatie.

De nieuwe corporatie (Dorr en Wittenberg, 2013)

Aan de hand van een aantal bedrijfskundige inzichten wordt een business case voor de nieuwe corporatie geschetst. Binnen de nieuwe corporatie worden een aantal afdelingen onderscheiden, te weten Markt & Strategie, Vastgoed, Klant & Service, Stad & Buurt, Financiën & Control en Bedrijfsondersteuning. De afdeling Markt & Strategie is

verantwoordelijk voor het ontwerpen van de ondernemingsstrategie, voor

vastgoedsturing op strategisch en tactisch niveau, voor maatschappelijk rendement en voor het opstellen van beleidskaders. Vastgoed is verantwoordelijk voor het ontwikkelen, transformeren en planmatig onderhouden van vastgoed, te weten nieuwbouw,

woningverbetering en planmatig onderhoud. Klant & Service is verantwoordelijk voor optimale dienstverlening aan de klanten voor wat betreft verhuur en verkoop evenals mutatie- en dagelijks onderhoud tegen zo laag mogelijke kosten: operational excellence. Tot de bouwsteen Stad & Buurt behoren de activiteiten op het gebied van leefbaarheid. Financiën & Control is verantwoordelijk voor het bewaken van de continuïteit van de onderneming en doet dit door de strategische financiële processen op een kwalitatief hoog niveau uit te voeren. Bedrijfsondersteuning faciliteert het primaire proces en bestaat uit ICT, P&O, secretariaat, communicatie en faciliteiten.

De nieuwe corporatie zal slim moeten investeren in digitalisering, processen

optimaliseren, op basis van kosten-batenanalyses werkzaamheden uitbesteden of slim inkopen en de overhead verminderen. In dat geval kan rond de 30% goedkoper worden gewerkt, afhankelijk van de begin situatie van de corporatie. Dit is de conclusie van het onderzoek dat door Atrivé en Poort6 (Dorr en Wittenberg, 2013) is uitgevoerd naar de toekomstige structuur en organisatie inrichting van woningcorporaties.