Succesfactoren voor zelfsturende teams in de zorg

Succesfactoren voor zelfsturende teams in de zorg

Steeds meer zorginstellingen willen (of moeten?) hun organisatie ombouwen naar zelforganisatie (vaak zelfsturende teams genoemd– ZST). In deze notitie

beschrijven we de succesfactoren voor zelfsturende teams in de zorg en hoe dit vanuit het perspectief van organisatieontwikkeling kan worden geduid. Ook wordt een relatie gelegd met de behoefte van zorgprofessionals werkzaam in deze teams.

Een opmerking vooraf: helaas is er geen universeel succesrecept voor zelfsturende teams. “Blind kopiëren” van succesvoorbeelden is gevaarlijk en kan tot forse schade leiden.

Aanleiding: kostenreductie in de zorg

Het Bestuurlijk Akkoord GGZ 2013-2014, afgesloten tussen zorgverzekeraars, gemeenten en GGZ instellingen, is helder: de kosten in de zorg moeten omlaag. De twee belangrijkste pijlers om dit te realiseren zijn:

(1) een 30%-reductie van bedden door ambulantisering. Dit vergt een intensieve samenwerking tussen gemeente, GGZ en zorgverzekeraars.

(2) het terugdringen van de indirecte kosten – in de GGZ is 30% a 40% indirecte kosten niet ongewoon – met name door minder management en meer

zelforganisatie.

In deze notitie gaan we in op de tweede pijler: het afbouwen van management en het opbouwen van succesvol functionerende zelfsturende teams(ZST).

Deze ontwikkeling is niet alleen relevant voor GGZ-instellingen maar voor alle zorgsegmenten. De kosten moeten omlaag bij tenminste gelijkblijvende kwaliteit van zorgverlening.

Weg met het management!

Populaire boeken als “Bullshit management¹” en “De laatste manager”² wijzen op de tanende invloed van managers. In organisaties zelf is al jaren kritiek op de groep middle-management (“leemlaag”) die klem zit tussen de werkvloer en de top.

Het probleem ligt dieper: de afgelopen eeuw was de hiërarchische, op beheersing gerichte aansturing de meest dominante wijze van organiseren. Maar deze

traditionele top-down hiërarchie is niet ontworpen voor de snelle, dynamische wereld waarin we tegenwoordig leven. De toenemende complexiteit en incidenten worden voortdurend vertaald in extra regels: controle en handhaving worden steeds duurder, versnippering neemt toe, afstemmingkosten gaan omhoog en de organisatie wordt uiteindelijk inflexibel en de performance ondermaats.

Het moet anders en het kan ook anders!

1Jos Verveen 2Ben Kuiken

Doorbraak van Buurtzorg

Thuiszorg werd aangeboden door grote corporale instellingen met hoge indirecte kosten. Buurtzorg liet zien dat kleine zelfstandige, zelfsturende teams de

verantwoording konden dragen voor het aanbieden van thuiszorg in de wijken.

Enkele grote thuiszorginstellingen vielen om en andere instellingen zoals Zuidzorg pasten zich aan. De aanpak van Buurtzorg is een inspirerend voorbeeld, maar geen universeel succesrecept, dus tuning is noodzaak! Het boek Koplopers in de zorg³ en het aanstaande “Succesvol organiseren in de zorg’⁴ tonen verschillende

voorbeelden hoe organisaties dichter op de cliënt/patiënt effectief zorg kunnen bieden, beter en goedkoper! En inderdaad, met minder management en meer zelfsturende teams.

Behoefte van professionals

Uit onderzoek van Eforis blijkt dat slechts 5% van de medewerkers bij voorkeur werkt in een stabiele organisatie met duidelijke procedures en doelstellingen, kortom een bureaucratische omgeving. 11% voelt zich het beste thuis in een rationele organisatie, ingericht op het presteren van de beoogde resultaten (zie figuur 2). Slechts 16% (=5%+11%) prefereert een corporate omgeving! (zie figuur 1- Beheersing). Als medewerkers mochten kiezen werkt 43% in een professionele organisatie waar mensen samenwerken ten behoeve van verschillende

belanghebbenden en 29% in een vlechtwerkorganisatie waarin eigen

verantwoordelijkheid en zingeving centraal staan. Deze laatste groep (29%) is overigens het meest geschikt voor vormen van zelforganisatie (ZST). De

combinatiegroep van 72% (=43%+29%) vormt wel een brede basis voor de nieuwe richting van zelforganisatie die de zorgverzekeraars willen ingaan. Deze groep geeft aan te willen werken vanuit verbinding. Zie figuur 1.

 Net-/vlechtwerkorganisatie

 Professionele organisatie

 Rationele organisatie

 Bureaucratische organisatie

 Machtsorganisatie

 Clanorganisatie

Figuur 1 .Fasegewijze ontwikkeling (Cubrix, Van Marrewijk) Figuur 2. Ideaaltypische organisatievormen

De essentie van zelfsturing

Idealiter is zelforganisatie het eindstation van organisatieontwikkeling. Het is een krachtige, zeer potentievolle werkwijze, maar tegelijk is het een kwetsbare organisatievorm.

3Jaap Jan Brouwer en Giedo van der Zwan ism Marcel van Marrewijk (2013) Koplopers in de Zorg – 50 formules van succes. C2I publications

4Marcel van Marrewijk en Jaap Jan Brouwer (2015) Succesvol organiseren in de zorg – theorie en

Zelforganisatie vergt namelijk een brede supportstructuur, omdat de

kernkwaliteiten van alle voorgaande ontwikkelfasen geborgen moeten zijn.

Een organisatie functionerend in een complexe omgeving (figuur 1, rechts bovenin) – veel dynamiek en betrokken stakeholders – kiest terecht voor een professionele organisatievorm die een relatief hoge mate aan zelforganisatie toestaat aan professionals. Dit kan alleen goed functioneren indien de professionals zich:

 sociaal veilig voelen (kernkwaliteit van clanorganisaties) en

 het positioneringvraagstuk helder is (“wie heeft welke rol en kan ik daarop aan” – kernkwaliteit van machtsorganisaties) en

 de doelstellingen, kaders en afspraken duidelijk zijn (kernkwaliteit van bureaucratische organisaties) en,of

 het verdienmodel krachtig genoeg is (kernkwaliteit van rationele organisaties).

Indien alle kernkwaliteiten actief zijn, zich gezond manifesteren, dan is een

organisatie vitaal en veerkrachtig en kan een organisatie succesvol functioneren en duurzaam presteren.

De vijf kritische succesfactoren voor zelfsturende teams (ZST) Succesvolle zelfsturende teams hebben een kwalitatief hoogwaardige supportstructuur nodig bestaande uit:

1. ‘Stip op de horizon’ = gemeenschappelijk doel, dat tegelijk specifiek genoeg is als referentie voor de dagelijkse keuzemomenten van de professionals.

2. De leiderschapsfuncties die doorgaans bij één persoon werden neergelegd moeten nu door het team worden opgepakt.

3. ICT die aansluit op de nieuwe werkprocessen en die tegelijk aansluit op de behoeften van de zorgverzekeraars.

4. Business Intelligence om inzicht te generen om succesvol te kunnen functioneren.

5. Duurzame Inzetbaarheid (DI) voor medewerkers organiseren om eigen regie en verantwoordelijkheid ten aanzien van eigen bevlogenheid, productiviteit en risicoweerbaarheid te faciliteren

Re-organiseren: black box of verantwoorde ontwikkeling?

Zorginstellingen die het management willen wegsnijden en teams grote

bewegingsruimte willen toekennen transformeren zich van een beheersomgeving naar een werkwijze gebaseerd op verbinding en afstemming. (zie figuur 1.) Niet alleen intern, maar juist ook met alle relevante stakeholders, ook buiten de organisatie, zoals de patiënten/cliënten. De oriëntatie is niet langer top-down, maar vanuit dialoog en bottom-up.

Deze stap is heel groot en van alle veranderambities de meest complexe. Daarom is zorgvuldige ondersteuning en begeleiding nodig.

De stap naar zelfsturing heeft ook veel implicaties voor de directie. Door het vergroten van span of control – door het afbouwen van het aantal managers is de afstand met de werkvloer groter geworden. Hoe kunnen directieleden (en

toezichthouders) hun verantwoordelijkheden waarmaken? Door een goede business Intelligence op te bouwen die inzicht geeft in de performance en in de gezondheid van de organisatie (zie figuur 3). Beide !

Figuur 3: Eforis - verbinding tussen harde en zachte kant (naar Beyond performance)⁵

Alleen sturen op (korte termijn) performance ondermijnt namelijk de continuïteit van organisaties. Directies (en ook zorgverzekeraars!) behoren te investeren in de gezondheid van hun organisatie.

Dubbele belofte van Eforis

Eforis is een onderzoeksinstituut dat zich heeft gespecialiseerd in het leveren van data intelligence gericht op de duurzame inzetbaarheid van medewerkers EN het duurzaam presteren van de organisatie.

Eforis wil deze ‘dubbele belofte’ mogelijk maken:

 Door medewerkers de beste geïntegreerde oplossing te bieden voor Duurzame Inzetbaarheid EN

 Door directie Business Intelligence te leveren voor het duurzaam presteren van hun organisatie en die hen inzicht geeft in het verloop van het

reorganisatie/transitieproces.

5Keller & Price/McKinsey (2011) Beyond Performance - “How to build an organization that can execute in the short run and has the vitality to prosper over the long term”.

Geschiedenis Eforis

Een kort stukje Eforis geschiedenis zodat de ambitie van Eforis in de juiste context kan worden geplaatst. Eforis is vier jaar geleden gestart vanuit bovenstaande visie en heeft als eerste een geïntegreerde oplossing ontwikkeld voor Duurzame

Inzetbaarheid van medewerkers: de BPR-Toolbox. Dit is een platform dat

medewerkers een jaar lang ondersteunt bij hun duurzame inzetbaarheid en eigen regie.

BPR-Toolbox biedt medewerkers - volledig geautomatiseerd - persoonlijk inzicht+persoonlijk advies+best passende oplossingen op de gebieden van Bevlogenheid, Productiviteit en (lifestyle) Risico’s (zie figuur 4).

Figuur 4 – samenhang bevlogenheid, productiviteit en risico’s

Inmiddels heeft Eforis, na een investering van 2mln, voor de BPR-Toolbox een Best- in-Class beoordeling gekregen (zie bijlage A: “De markt van medewerker-

onderzoeken in kaart”).

Eforis is verder gegaan en heeft ResearchLab opgericht om de tweede ambitie van de dubbele belofte vorm te geven: Business Intelligence voor duurzaam presteren van organisaties en teams.

De data verkregen met de BPR-Toolbox worden gecombineerd met bedrijfs- kundige modellen waardoor inzichten en pragmatische handvaten worden aangereikt aan bestuurders,directeuren en managers om de gezondheid van hun organisatie te borgen en financiële doelstellingen te helpen realiseren.

Populair gezegd wordt gebruik gemaakt van onder andere het principe van “Wisdom of the Crowd” (in dit geval wisdom van alle medewerkers) om richting te geven aan de meest effectieve verbetermaatregelen gegeven een bepaald budget. Onze visie over duurzaam presteren is in een whitepaper uitgeschreven (zie bijlage B: “Is 30% performanceverbetering genoeg”).

Maatstaf voor gezonde ontwikkeling

Niet alleen McKinsey (Beyond perfromance) maar ook grootschalig onderzoek van Prof. Dr. Heike Bruch van de University St Gallen, Zwitserland toont het business belang van een gezonde organisatie aan:

Figuur 5. Energiezones Eforis

Prof.dr. Heike Bruch heeft na

onderzoek bij 700 bedrijven (250.000 medewerkers) en 30 corporate case studies vastgesteld dat organisaties met ‘positieve organisatie-energie’

aanzienlijk beter presteren.

Organisaties die duurzaam presteren(=functioneren in de productieve zone) realiseren:

 27% meer omzet,

 19% hogere productiviteit

 20% hogere efficiëntie

 15% hogere klanttevredenheid

 21% minder personeelsverloop.

Waarom business intelligence?

Als hiërarchieën niet langer dominant zijn - gedrag van medewerkers niet langer voorgeschreven kan worden door procedures, richtlijnen en voorschriften dan is een andere hefboom nodig: Inzicht!

Business Intelligence creëert data en weet deze data betekenisvol terug te koppelen aan personen die hier vervolgens gepast op reageren. Een zorg-

professional koos voor een baan in de zorg om mensen te helpen. Geef hem of haar dan informatie die helpt om een betere professional te zijn. Biedt ondersteuning bij het interpreteren van data en het vertalen naar aanpassingen in gedrag en gebruik van specifieke interventies. Bij al deze stappen kan Eforis van dienst zijn.

De impact van Eforis is zowel op de werkvloer als in de directiekamer. Juist deze dubbele belofte markeert de unieke propositie van Eforis.

Eforis ResearchLab

Solid Research, Amazing Insights, Great Performance

Ir. Berry Tanis, drs. Marcel van Marrewijk en Aqeel Ahmad, MSc hebben Eforis

ResearchLab opgericht. ResearchLab verdiept inzichten en biedt pragmatische, solide handvaten aan bestuurders, directeuren en managers om hun organisatie duurzaam te laten presteren. ResearchLab start met de ‘zachte’ kant van een organisatie, met als doel het verbeteren van de harde bedrijfsprestaties. De oprichters geloven niet in universele succesrecepten en management hypes. Organisaties zijn immers uniek en contextspecifiek.

Onze kennis van de effectiviteit van verbeterinterventies en bedrijfskundige modellen, gecombineerd met data-analyse en praktijkervaring, vormen een degelijk fundament.

ResearchLab werkt bij voorkeur op een Blue Ocean manier en in co-creatie met onze stakeholders. De onder-zoeksresultaten worden gedeeld met wetenschappers. Voorgaande publicaties en die van onze kennispartners zijn te vinden op: www.eforis.nl/publicaties

Eforis Weena 740

3014 DA Rotterdam 010 – 707 1609 Marcel van Marrewijk

marcel.van.marrewijk@eforis.nl

Berry Tanis

berry.tanis@eforis.nl

Bijlagen:

A. Rapport: “De markt van medewerkeronderzoeken in kaart”

Peter Dona

B. Whitepaper: “Is 30% performance verbetering genoeg?”

Van Marrewijk & Tanis, 2015