\\server\name
PSCRIPT Page Separator
P143710
P143710
Koptekst: Veranderingsbereidheid, veranderaanpak en verandersucces
VERANDERINGSBEREIDHEID VAN MEDEWERKERS, VERANDERAANPAK VAN DE LEIDINGGEVENDE EN SUCCES VAN DE VERANDERING
RUTGER J.D. SMIT: 1052489
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde Scriptie voor de afstudeerrichting
Human Resource Management
Begeleider: Dr. B.J.M. Emans
Samenvatting
In het onderhavige vragenlijstonderzoek onder in totaal 39 werknemers en 9 leidinggevenden werkzaam bij de SNS Bank Regio Groningen, de N.V. Nederlandse Gasunie en Gasunie Trade & Supply is gekeken naar de relaties tussen de veranderingsbereidheid van de medewerker, de veranderaanpak van de leidinggevende en succes van de verandering. Tegengesteld aan de verwachting is gebleken dat een directieve veranderaanpak (IM
*) sterker samenhangt met verandersucces bij een hoge veranderingsbereidheid (IM
*) dan bij een lage veranderingsbereidheid (IM). De resultaten ondersteunen evenmin de verwachting dat een participatieve veranderaanpak (IM) positief samenhangt met verandersucces bij een hoge veranderingsbereidheid (IM) en negatief met verandersucces bij een lage veranderingsbereidheid (IM). Tevens is er tegengesteld aan de verwachting gebleken dat een directieve veranderaanpak (IM) positief samenhangt met de veranderingsbereidheid (IL
*). Wel conform de verwachting is de gevonden positieve samenhang tussen een participatieve veranderaanpak (IM) en de veranderingsbereidheid (IL). In tegenstelling tot de verwachting is er tussen het verschil tussen de veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht en de veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten, geen negatief verband gevonden met verandersucces. Exploratief is er onder meer een positief verband gevonden tussen leeftijd van de medewerkers en veranderingsbereidheid (IM/ IL).
Daarnaast is er een positieve samenhang tussen directieve veranderaanpak (IL) en participatieve veranderaanpak (IM) gevonden. Tot slot is er zowel voor de relatie tussen gevolgen van de verandering en verandersucces en de relatie tussen veranderaanpak directief & participatief (IM) en verandersucces, een mediërende rol gevonden van veranderingsbereidheid (IM). Theoretische en praktische implicaties van de bevindingen worden bediscussieerd.
*IM als toevoeging aan (participatieve/ directieve) veranderaanpak staat voor de mate van (participatieve/ directieve) veranderaanpak die de medewerkers hun leidinggevende toedichten
IM als toevoeging aan veranderingsbereidheid staat voor de mate van veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten
IL als toevoeging aan veranderingsbereidheid staat voor de mate van veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht
Inhoudsopgave
Inleiding 4
Methoden 15
Resultaten 23
Discussie 31
Literatuurlijst 43
Bijlagen 46
Inleiding
Het is voor organisaties van tegenwoordig belangrijk geworden steeds vaker te veranderen ten gevolge van een meer turbulente en competitieve markt (Ashford & Tsui, 1994). Organisatieveranderingen zijn dan ook aan de orde van de dag binnen de hedendaagse organisatie (Beer & Nohria, 2000; French & Bell, 1995; Weick & Quinn, 1999). Uit onderzoek blijkt keer op keer dat dergelijke organisatieveranderingen vaak mislukken. De percentages van geslaagde organisatieveranderingen blijven rond de 30 procent steken (zie Higgs & Rowland, 2000, Beer & Nohria, 2000; Boonstra, 2000;
Cozijnsen, 2003). Strikwerda bekritiseert dit percentage overigens (2005) en stelt dat vooral adviseurs en wetenschappers negatief zijn over verandering, terwijl managers niet klagen. Ook van de Bunt (2001, Mangementsite) stelt vraagtekens bij dit percentage, omdat het onderzoek waaruit dit zou moeten blijken flinterdun is (zie bijvoorbeeld Cozijnsen, 2001). Desondanks zijn dit schrikbarende gegevens, mede gezien het feit dat een belangrijke succesfactor voor het voortbestaan van organisaties het vermogen tot veranderen is (Boonstra et al. 1996). Daarnaast wijzen Cozijnsen en Vrakking (1995) terecht op de kosten die ieder mislukt veranderingsproject met zich meebrengt.
Voorbeelden zijn (vgl. Costello, 1994, pag. 77): tijd, geld en menselijke bronnen die zijn verspeeld, de vermindering van de moraal die optreedt, de geloofwaardigheid van het management dat in het geding is, een (tijdelijk) kwaliteitsverlies en een slechte veranderingshistorie die weinig perspectief biedt voor nieuwe projecten.
Er kan geconcludeerd worden dat in zijn totaliteit organisaties een heleboel energie, geld en dergelijke weggooien wanneer veranderingen zo weinig succesvol zijn.
Een belangrijke vraag is dan ook welke factoren een rol spelen bij het succes van een organisatieverandering. Wanneer in kaart is gebracht welke factoren een rol spelen, kan rekening gehouden worden met dergelijke factoren en op die manier de kans op welslagen van een organisatieverandering vergroot worden. Een factor die altijd van grote invloed blijkt te zijn op het al dan niet welslagen van een organisatieverandering is de menselijke factor (Boonstra et al.;1996; van Amelsfoort, 1996; Wortelboer &
Metselaar, 1996).
Een belangrijke menselijke factor van een organisatieverandering is de veranderingsbereidheid van medewerkers (Metselaar, 1997). De literatuur over veranderingsbereidheid heeft zich tot op heden voornamelijk gericht op de rol van de werknemer in het veranderingsproces (Metselaar, 1997). De leidinggevende speelt echter een minstens zo belangrijke rol bij organisatieveranderingen, aangezien het vooral leidinggevenden zijn die sturing geven aan verandertrajecten (Cozijnsen, 2002). Het onderhavige onderzoek levert een bijdrage aan de huidige onderzoeksliteratuur door tevens naar de rol van de leidinggevende te kijken in relatie tot de veranderingsbereidheid van hun medewerkers.
Het standaardidee is nog steeds dat leidinggevenden willen veranderen en medewerkers niet (Bennebroek Gravenhorst & In ’t Veld, 2004). Aan de andere kant wordt er gesteld dat in de praktijk blijkt dat medewerkers wel degelijk bereid zijn te veranderen (Bennebroek Gravenhorst & In ’t Veld, 2004; Wissema et al., 1989). Uit het Nationaal Onderzoek Verandermangement (InterMaat, 2005) komt naar voren dat medewerkers vinden dat de grootste belemmeringen voor de verandering niet bij henzelf liggen, maar bij hun leidinggevenden. Hetzelfde onderzoek laat zien dat leidinggevenden vinden dat de grootste belemmeringen voor de verandering bij de medewerkers zitten.
Meer specifiek vindt het management dat de medewerkers onwillig tegenover veranderen staan en daarmee succesvolle organisatieveranderingen in de weg zitten (InterMaat, 2005).
Het lijkt er dus op dat er een discrepantie tussen de mate van veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht en de mate van veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten.. Naar een dergelijke discrepantie en wat de eventuele gevolgen daarvan zouden kunnen zijn voor het veranderingsproces is nog geen onderzoek gedaan. Dergelijk onderzoek lijkt wel van belang, aangezien het voorstelbaar is dat een dergelijke discrepantie het veranderingsproces en daarmee het succes van de verandering, beïnvloedt (Bennebroek Gravenhorst & in ’t Veld, 2004).
De meeste leidinggevenden geven leiding op een manier die impliciet een
onderliggend model van veranderen suggereert en waarvan zij denken dat het de juiste
manier is (Hermon-Taylor, 2004). Een dergelijk onderliggend model gebruiken
leidinggevenden in de manier waarop ze de sturing van een geplande verandering aanpakken. Leidinggevenden kunnen verschillen in de manier waarop ze een dergelijke sturing van een geplande verandering aanpakken, oftewel ze kunnen verschillen qua veranderaanpak (Dunphy & Stace, 1988). Bekend is dat een veranderaanpak van grote invloed kan zijn op het succes van de verandering (Den Boer & Serrurier Schepper, 2001). Er zijn aanwijzingen dat de veranderingsbereidheid van medewerkers samenhangt met de veranderaanpak van de leidinggevende. Zo stellen Bennebroek Gravenhorst en in
’t Veld (2004) dat de veranderaanpak van de leidinggevende kan leiden tot een lage veranderingsbereidheid van medewerkers. Meer specifiek beargumenteren zij dat het probleem in het veranderproces veelal ligt in de top-down aanpak die leidinggevenden veelal gebruiken om de bij medewerkers gewenste gedragsverandering te bewerkstelligen. Volgens Bennebroek Gravenhorst en in ’t Veld (2004) is een dergelijke top-down aanpak niet verwonderlijk wanneer je als leidinggevende het idee hebt dat medewerkers niet bereid zijn tot veranderen. In het onderhavige onderzoek zal de relatie tussen de veranderingsbereidheid van de medewerkers en veranderaanpak van de leidinggevende in samenhang met verandersucces nader onderzocht worden.
Samengevat zal er allereerst gekeken worden hoe de mate van veranderingsbereidheid die de medewerkers zichzelf toedichten samenhangt met de veranderaanpak van de leidinggevende en het succes van de verandering. Vervolgens wordt er gekeken hoe de mate van veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht samenhangt met zijn veranderaanpak. Tot slot wordt onderzocht in hoeverre een discrepantie tussen de mate van veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht en de mate van veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten, het succes van een verandering beïnvloedt.
Organisatieverandering
Er bestaan verschillende niveaus van veranderen (Hersey & Blanchard, 1988).
Kennisverandering, attitudeverandering, individuele gedragsverandering en veranderingen in de prestaties van een organisatie (Hersey & Blanchard, 1988).
Verandering op het niveau van kennis is het gemakkelijkste te bewerkstelligen; deze
verandering kan bijvoorbeeld het resultaat zijn van het lezen van een boek of artikel.
Verandering in attitude verschilt van een verandering op het niveau van kennis in de zin dat ze positief of negatief emotioneel geladen zijn. De bijkomstigheid van emoties maakt het vaak moeilijker om attitudes te veranderen. Verandering in individueel gedrag blijkt significant moeilijker te zijn dan veranderingen op de eerdergenoemde niveaus (zie ook Hersey & Blanchard, 1988). Nog moeilijker is het volgens Hersey en Blanchard (1988) om gedragsverandering binnen groepen of organisaties te bewerkstelligen. Het onderhavige onderzoek richt zich op verandering in gedrag op individueel niveau bij een medewerker, omdat dit het niveau is dat bepalend is voor het succes van de verandering (Hersey & Blanchard, 1988). Een attitudeverandering bijvoorbeeld kan in het geval van een organisatieverandering in principe alleen geslaagd zijn, wanneer de attitudeverandering leidt tot een daadwerkelijke gedragsverandering (op individueel niveau). Daarnaast wordt ervoor gekozen om op individueel niveau te meten omdat daarmee ook duidelijk wordt in welke mate er een gedragsverandering in de organisatie bewerkstelligd wordt. Naarmate meer individuen een gedragsverandering tonen binnen een organisatie, is er per definitie in grotere mate verandering binnen de organisatie als geheel.
Veranderaanpak
In het onderhavige onderzoek zal deels gebruik gemaakt worden van de typologie van veranderaanpakken van Dunphy en Stace (1988). Tevens zal gebruik gemaakt worden van een gedeelte van de Situational Leadership theorie van Hersey en Blanchard (1988).
Dunphy en Stace (1988) onderscheiden twee dimensies in hun indeling van veranderaanpakken. De eerste dimensie varieert op het type verandering en de tweede dimensie op de manier waarop veranderd wordt.
Het uiteinde van de eerste dimensie ‘type verandering’ wordt gevormd door een incrementiële veranderaanpak. Een incrementiële veranderaanpak is gebaseerd op de Organizational Developement (O.D.) stroming uit de organisatieveranderingsliteratuur.
Kortbeschouwd ziet deze stroming succesvolle verandering slechts tot stand komen door
kleine, stapsgewijze aanpassingen. Kernpunten zijn stapsgewijs vergroten van het
vertrouwen van de werknemers en ordelijk en evolutionair veranderen. Tegenover de
incrementiële strategie van de dimensie ‘type verandering’ staan transformationele
strategieën die veel abrupter en radicaler van aard zijn. Dergelijke strategieen worden volgens Dunphy en Stace (1988) met name noodzakelijk wanneer een plotselinge verandering van buiten de organisatie, de organisatie beïnvloedt. Een incrementiële strategie houdt veelal gelijktijdige, relatief kleine veranderingen in van verschillende facetten van de organisatie die de kern van de organisatie niet veranderen. Daar tegenover staat een transformatieve strategie die veelal enkele grootschalige veranderingen in strategie, structuur en/ of proces inhoudt.
Eén kant van het continuüm van de tweede dimensie ‘manier van veranderen’ die Dunphy en Stace (1988) onderscheiden is participatief veranderen. Participatief veranderen houdt participatie tussen leidinggevende en werknemers in als het gaat om belangrijke beslissingen aangaande de toekomst van de organisatie (Heller & Wilpert, 1981). Tegenover participatief veranderen op het continuüm van de tweede dimensie
‘manier van veranderen’ staat directieve verandering. Directieve verandering betekent het gebruik van expliciete of impliciete dwang door de leidinggevende richting de ondergeschikte, en een autocratisch besluitvormingsproces door het management (Heller
& Wilpert, 1981).
Op basis van bovenstaande twee dimensies komen Dunphy en Stace (1988) tot een typologie van vier te onderscheiden veranderstrategieen. Het onderhavige onderzoek richt zich op de veranderaanpak van de leidinggevende. Het is in dat geval met name van belang op welke manier de leidinggevende verandert (manier van veranderen) en niet zozeer in welke mate de verandering de kern van de organisatie verandert (type verandering). Er is dan ook voor gekozen om alleen te kijken naar het onderscheid in de manier van veranderen, die volgens Dunphy en Stace (1988) op één dimensie varieert van sterk participatief tot sterk directief. Hersey en Blanchard (1988) stellen echter dat een leidinggevende zowel sterk participatief als sterk directief kan veranderen. Directief en participatief veranderen zullen daarom in het onderhavige onderzoek beschouwd worden als twee afzonderlijke dimensies. De dimensies lopen van niet directief tot sterk directief en van niet participatief tot sterk participatief.
Veranderingsbereidheid
Er bestaat relatief weinig literatuur over bereidheid tot veranderen (Hanrath, 2005).
Metselaar (1997) vat bereidheid tot veranderen samen in de term veranderingbereidheid.
Volgens Metselaar (1997) is veranderingsbereidheid ‘een positieve gedragsintentie van een medewerker ten aanzien van de invoering van veranderingen in de structuur, cultuur of werkwijze van een organisatie of afdeling, resulterend in een inspanning van de kant van de medewerker om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen.’.
Deze veranderingsbereidheid is de meest directe voorspeller van gedrag waarbij de medewerker zich inspant om het veranderingsproces te ondersteunen dan wel te versnellen (Metselaar, 1997). Wissema et al. (1987) stellen dat veranderingsbereidheid van medewerkers sterk mede bepalend is voor het welslagen (ofwel het succes) van veranderingsprocessen.
Bekend is dat mensen kunnen variëren wat betreft hun veranderingsbereidheid (Metselaar, 1997). Onder leidinggevenden heersen de vooroordelen dat hoe lager je in de organisatie komt, hoe meer rigide medewerkers zich opstellen en dat het een enorme inspanning kost medewerkers in beweging te krijgen (Wissema et al., 1986). Uit onderzoek van Wissema, Messers en Weijers (1987) komt echter naar voren dat de mate van veranderingsbereidheid van werknemers geen knelpunt hoeft te vormen bij het doorvoeren van veranderingen. Volgens hen is het niet zozeer het gebrek aan veranderingsbereidheid van medewerkers dat veranderingsprocessen verlamt, maar de manier waarop de leidinggevende omgaat met de mate van veranderingsbereidheid van zijn medewerkers (zie Wissema et al., 1986). Dit kan betekenen dat het niet zozeer de veranderingsbereidheid van de medewerkers is die bepalend is voor het succes van de verandering, maar eerder de veranderaanpak van de leidinggevende in combinatie met de veranderingsbereidheid van de medewerkers.
Succes van de verandering
Succes van de verandering kan op vele verschillende manieren gemeten worden (zie bijv.
Cozijnsen & Vrakking, 1995). In principe is de mate van succes van de verandering de mate waarin de vooraf gestelde doelen van de verandering behaald zijn (Cozijnsen &
Vrakking, 1995). Het veranderingsdoel zal in het onderhavige onderzoek bestaan uit de
vooraf gewenste gedragsverandering van medewerkers, aangezien het onderzoek zich richt op de manier waarop de leidinggevende gedragsveranderingen bij medewerkers tot stand kan brengen. Het succes van de verandering is dus de mate waarin de gewenste gedragsverandering, horende bij de organisatieverandering, bij de medewerkers bewerkstelligd is.
Veranderaanpak, veranderingsbereidheid en verandersucces
Leidinggevenden die veranderingen willen teweegbrengen, zijn het meest succesvol wanneer ze hun veranderaanpak kunnen aanpassen aan de unieke omstandigheden waarin de verandering bewerkstelligd moet worden (Hersey & Blanchard, 1988). Dus, of een participatieve of een directieve veranderaanpak de passende strategie is, hangt af van de situatie (Hersey & Blanchard, 1988). Belangrijk onderdeel van de veranderingssituatie is de mate waarin medewerkers bereid zijn te veranderen (zie ook; Hersey & Blanchard, 1988). Voor het succes van de verandering is de diagnose die de leidinggevende maakt van de situatie het allerbelangrijkste, zijn effectiviteit wordt erdoor bepaald (Hersey &
Blanchard, 1988). Volgens Hersey en Blanchard (1988) zou het eindresultaat van de analyse van de leidinggevende moeten bestaan uit handelen dat de discrepantie tussen de actuele staat en de ideale staat verkleint. Onder dat handelen wordt in het onderhavige onderzoek het gebruikmaken van een passende veranderaanpak door de leidinggevende verstaan. Een passende veranderaanpak van de leidinggevende is in het onderhavige geval de veranderaanpak waarmee de leidinggevende de gewenste gedragsverandering bij zijn medewerkers tot stand brengt, wat het succes van de verandering bepaald. Een eerste vraag is voor welke veranderaanpak een leidinggevende zou moeten kiezen op basis van een dergelijke diagnose van de veranderingsbereidheid van zijn medewerkers om de verandering zo succesvol mogelijk tot stand te brengen. Zoals reeds genoemd wordt er een onderscheid gemaakt tussen een participatieve- en een directieve veranderaanpak.
Een participatieve veranderaanpak lijkt de juiste aanpak te zijn wanneer je te maken hebt met individuen die verandering verwelkomen (Hersey & Blanchard, 1988).
Logischerwijs is een medewerker naarmate hij een verandering sterker verwelkomt, meer
veranderingsbereid. Ook al zullen deze mensen verandering verwelkomen, ze kunnen
zeer rigide en zelfs tegen de verandering zijn wanneer de verandering op een directieve
manier geïmplementeerd wordt (Hersey & Blanchard, 1988). Een directieve veranderaanpak is inconsistent met de percepties die ze van zichzelf hebben; ze vinden dat ze geconsulteerd moeten worden in het veranderingsproces (Hersey & Blanchard, 1988). Hieruit kan geconcludeerd worden dat een directieve veranderaanpak niet goed werkt bij medewerkers die veranderingsbereid zijn. Een participatieve veranderaanpak daarentegen lijkt wel een geschikte veranderaanpak te zijn bij medewerkers die veranderingsbereid zijn. Verondersteld wordt dat naarmate een veranderaanpak meer geschikt is, het succes van de verandering groter is.
Een directieve veranderaanpak zou wel eens zeer geschikt kunnen zijn bij individuen die geen nieuwe verantwoordelijkheden willen nemen wanneer ze er niet toe gedwongen worden (Hersey & Blanchard, 1988). Wanneer je geen nieuwe verantwoordelijkheden wilt nemen ben je vermoedelijk niet bereid tot veranderen. Deze mensen prefereren wellicht zelfs directie en structuur van hun leidinggevende. Daar komt bij dat Hersey en Blanchard (1988) het begrip ‘readiness’ in hun theorie van Situational Leadership gebruiken, dat gedefinieerd wordt als de mate waarin een volger (hier medewerker) de kunde en bereidheid heeft om een bepaalde taak uit te voeren. Wanneer een medewerker laag scoort op ‘readiness’, is een directieve aanpak het meest geschikt als veranderaanpak (Hersey & Blanchard, 1988). Hieruit volgt dat een medewerker zeggen wat te doen, oftewel een directieve veranderaanpak, de juiste aanpak is wanneer een medewerker laag is in kunde en bereidheid (Hersey & Blanchard, 1988).
Veranderingsbereidheid bestaat uit kunde en bereidheid (zie ook Metselaar, 1997).
Wanneer een medewerker laag veranderingsbereid is, zal een directieve aanpak dus het meest geschikt zijn. Het onderhavige onderzoek sluit zich aan bij Hersey en Blanchard (1988) en stelt dat een directieve aanpak geschikt is wanneer medewerkers niet veranderingsbereid zijn. Naarmate de leidinggevende dus meer directief verandert bij een lage veranderingsbereidheid van zijn medewerkers, zal het succes van de verandering groter zijn.
Een participatieve aanpak is een aanpak die uitgaat van samenwerking tussen
leidinggevenden en hun medewerkers (zie Dunphy & Stace, 1988). Het is misplaatst
wanneer een leidinggevende op een participatieve manier verandering probeert te
implementeren bij werknemers die geen nieuwe verantwoordelijkheden willen nemen
wanneer ze niet gedwongen worden (Hersey & Blanchard, 1988) en dus niet bereid tot veranderen zijn. Een participatieve veranderaanpak zal dan ook een misplaatste veranderaanpak zijn bij medewerkers die veranderingsbereid zijn. Een misplaatste veranderaanpak heeft vermoedelijk een averechtse invloed op het succes van de verandering.
Bovenstaande leidt tot de volgende hypothesen:
Hypothese 1: Een directieve veranderaanpak van de leidinggevende hangt positief samen met verandersucces bij een lage veranderingsbereidheid van de medewerkers en negatief bij een hoge veranderingsbereidheid van de medewerkers.
Hypothese 2: Een participatieve veranderaanpak van de leidinggevende hangt positief samen met verandersucces bij een hoge veranderingsbereidheid van de medewerkers en negatief bij een lage veranderingsbereidheid van de
medewerkers.
Inschatting veranderingsbereidheid en veranderaanpak
In het voorgaande is gekeken welke veranderaanpak van een leidinggevende succesvol is bij een bepaald niveau van veranderingsbereidheid van de medewerkers. Vervolgens is van belang of de leidinggevende ook daadwerkelijk de juiste veranderaanpak gebruikt bij een bepaalde veranderingsbereidheid van de medewerkers. Hiervoor is gekeken naar de veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten. Nu is het echter in de praktijk zo dat wanneer de leidinggevende zijn veranderaanpak af zou stemmen op de veranderingsbereidheid van medewerkers, hij dat niet doet op de veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten, maar op de veranderingsbereidheid die de leidinggevende zelf zijn medewerkers toedicht (Bennebroek Gravenhorst & In ’t Veld, 2004).
De vraag is dus of de leidinggevende in staat is de juiste veranderaanpak te
gebruiken bij de veranderingsbereidheid die hij zijn medewerkers toedicht. Het is voor te
stellen dat een leidinggevende die bijvoorbeeld een juiste inschatting maakt van een hoge
veranderingsbereidheid van zijn medewerkers, niet in staat is om een bijbehorende veranderaanpak te kiezen (Hersey & Blanchard). Leidinggevenden hebben op een dergelijk moment wellicht wel de kennis over de voordelen die werknemersparticipatie in bepaalde omstandigheden kan hebben en toch kan het zijn dat ze niet in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor besluitvorming te delegeren of te delen met hun werknemers (Hersey & Blanchard, 1988). Deze discrepantie tussen kennis, attitude en gedrag kan het resultaat zijn van hun eigen directieve stijl. Hun ervaringen in het verleden kunnen hebben geleid tot een gewoonte waarbij ze zich comfortabel voelen (Hersey &
Blanchard). Kortom, de leidinggevende weet wel welke veranderaanpak hij zou moeten gebruiken, maar is hier eenvoudigweg niet toe in staat. Het is in dit geval aan de medewerkers om de veranderaanpak van de leidinggevende te beoordelen. Het gaat er niet om welke veranderaanpak de leidinggevende denkt te gebruiken, maar hoe de veranderaanpak in de praktijk wordt ervaren.
Eerder is al genoemd dat een participatieve aanpak vermoedelijk de geschikte aanpak is bij een hoge veranderingsbereidheid van de medewerkers en een directieve veranderaanpak de geschikte aanpak bij een lage veranderingsbereidheid van de medewerkers (zie: Hersey & Blanchard, 1988). Hoewel een leidinggevende dus niet altijd in staat lijkt te zijn om de geschikte veranderaanpak horende bij een bepaalde veranderingsbereidheid te kiezen, wordt in het onderhavige onderzoek verondersteld dat een leidinggevende hier over het algemeen wel toe in staat is. Het is dus aan de medewerker om te beoordelen welke veranderaanpak de leidinggevende gebruikt. De leidinggevende kiest zijn veranderaanpak op basis van de veranderingsbereidheid die hij zijn medewerkers toedicht. Dit leidt tot de volgende hypothesen:
Hypothese 3: Een participatieve veranderaanpak van de leidinggevende hangt positief samen met de veranderingsbereidheid van de medewerkers.
Hypothese 4: Een directieve veranderaanpak van de leidinggevende hangt negatief samen met de veranderingsbereidheid van de medewerkers.
Verschil veranderingsbereidheid en succes van de verandering
Voorgaande is verondersteld dat een leidinggevende daadwerkelijk in staat is om een veranderaanpak te gebruiken die hoort bij de veranderingsbereidheid die hij de medewerkers toedicht. Het is vervolgens de vraag of de veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht overeenkomt met de veranderingsbereidheid die de medewerkers zichzelf toedichten. Wanneer het namelijk zo is dat de afstemming van de veranderaanpak op de geschatte veranderingsbereidheid juist is, dan hoeft dat nog niet te betekenen dat de inschatting van de veranderingsbereidheid juist is. Naarmate de veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht minder overeenkomt met de veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten, wordt de invloed van een juiste afstemming van veranderaanpak op de door de leidinggevende ingeschatte veranderingsbereidheid meer tenietgedaan. Een leidinggevende kan bijvoorbeeld zijn medewerkers weinig veranderingsbereidheid toedichten en vervolgens kiezen voor een daarvoor geschikte directieve veranderaanpak. Wanneer het dan echter zo is dat de medewerkers zichzelf als sterk veranderingsbereid zien, kan de directieve aanpak averechts werken (Hersey & Blanchard, 1988). Het positieve effect dat een geschikte veranderaanpak bij een bepaalde veranderingsbereidheid heeft op het succes van de verandering verdwijnt dan. Naarmate het verschil tussen de inschatting van de leidinggevende en de inschatting van de medewerkers zelf groter is, is de kans dat een geschikte veranderaanpak gebruikt wordt dus kleiner en wordt logischerwijs het succes van de verandering ook kleiner.
Bovenstaande leidt tot de volgende hypothese:
Hypothese 5: Het verschil tussen de veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht en veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten, hangt negatief samen met het succes van de verandering.
Methoden
Respondenten en Procedure
De veronderstelde relaties tussen de veranderingsbereidheid van de medewerker, de veranderaanpak van de leidinggevende en verandersucces zijn getoetst in een vragenlijstonderzoek onder leidinggevenden en hun medewerkers (ondergeschikten) werkzaam bij de SNS Bank Regio Groningen, de N.V. Nederlandse Gasunie en Gasunie Trade & Supply. Deze respondentengroep is bijzonder geschikt voor het onderzoek, omdat de respondenten kortgeleden een veranderproces hebben meegemaakt of midden in een veranderproces zitten.
De SNS Bank heeft Nederland opgedeeld in 22 rayons. Het onderhavige onderzoek is gehouden in één van die rayons, het Rayon Groningen. Het Rayon Groningen bestaat uit 10 kantoren. Al deze kantoren hebben een kantoordirecteur die leiding geeft aan de zogeheten verkoopmedewerkers. Deze medewerkers bestaan uit baliemedewerkers die de algemene bankzaken aan de balie van de bank afhandelen en uit medewerkers die gespecialiseerd zijn in een bepaald produkt dat de bank verkoopt, zoals hypotheken. De kantoordirecteuren vallen in het onderhavige onderzoek onder de leidinggevenden en de verkoopmedewerkers logischerwijs onder de medewerkers.
In het verleden was het zo dat de meeste klanten hun leven lang bij dezelfde bank hun zaken bleven doen. Tussen de Nederlandse banken was er weinig concurrentie en in het aantal klanten van een bank zat over de jaren heen een kleine, stabiele groei. Er werden nauwelijks veranderingen binnen de bank doorgevoerd en medewerkers hadden een ‘baan voor het leven’ bij de bank. Door toenemende concurrentie onder banken en een klant die zich beter laat informeren, is het veel minder vanzelfsprekend geworden dat de klant zijn leven lang bij de bank blijft. De toenemende concurrentie komt onder meer doordat de bankenmarkt minder beschermd is dan vroeger. Buitenlandse banken hebben in tegenstelling tot enkele jaren geleden toegang tot de Nederlandse markt gekregen en maken daar ook gebruik van. Een voorbeeld is de Bank of Scotland die hypotheken te koop aanbiedt in Nederland.
Bovenstaande ontwikkelingen hebben ertoe geleid dat er bij de
verkoopmedewerkers van de SNS Bank de afgelopen tijd veranderingen in hun functie-
uitvoering moesten plaatsvinden. Zo moesten de medewerkers bijvoorbeeld leren om zich
meer actief-verkoopgericht op te stellen. De kantoordirecteuren krijgen voor dergelijke veranderingen instructies van het hoofdkantoor van de SNS Bank en moeten de veranderingen zien te bewerkstellingen bij de medewerkers. In het onderhavige onderzoek is gekeken naar de aanpak van verandering door de leidinggevende (kantoordirecteur) en de veranderingsbereidheidheid van de medewerkers. Door één van de kantoordirecteuren is aangegeven dat medewerkers verschillen in veranderingsbereidheid. Als voorbeeld wordt gegeven dat er medewerkers zijn die de afgelopen tijd al veel veranderingen hebben moeten doorvoeren in hun functioneren en daardoor de bereidheid verliezen om nogmaals te veranderen. Dit maakt het relevant om binnen deze organisatie onderzoek te doen naar de rol van veranderingsbereidheid in een veranderingssituatie.
Het onderzoek is eveneens uitgevoerd bij de N.V. Nederlandse Gasunie en Gasunie Trade & Supply. Kortgeleden heeft er een grote organisatieverandering plaatsgevonden bij de N.V. Nederlandse Gasunie. De N.V. Nederlandse Gasunie is kortgeleden overheidswege gesplitst in twee organisaties; de N.V. Nederlandse Gasunie en Gasunie Trade & Supply. Deze splitsing heeft voor een groot deel van de medewerkers geleid tot veranderingen in hun functioneren. Zo geeft een medewerker bijvoorbeeld aan dat door de splitsing zijn functie veranderd is van eentje die voornamelijk bestond uit de technische uitvoering (programmeren) van gekregen opdrachten naar een functie die voornamelijk bestaat uit aansturing van anderen. Een leidinggevende geeft aan dat hij dergelijke veranderingen zo goed mogelijk moet laten verlopen. Oftewel, van leidinggevenden word verwacht dat ze de noodzakelijke veranderingen in het functioneren van hun medewerkers zo goed mogelijk tot stand brengen. Het onderhavige onderzoek heeft uitsluitend onderzoek gedaan onder medewerkers die door de genoemde splitsing veranderingen in hun functioneren moesten/
moeten ondergaan en onder hun leidinggevenden die dergelijke veranderingen in goede banen moeten leiden.
Er zijn in totaal 13 leidinggevenden en in totaal 74 medewerkers van diezelfde
leidinggevenden benaderd met het verzoek een vragenlijst in te vullen, waarvan 9
leidinggevenden en 36 medewerkers ingevulde vragenlijsten retourneerden, wat een
respons van 69,2% betekent voor de leidinggevenden en 48,6% voor de medewerkers.
Van de responderende leidinggevenden was 11,1 % vrouw en van de werknemers was 51,4% vrouw. De gemiddelde leeftijd was 38 jaar (SD = 9,34) voor de werknemers en 48,6 jaar (SD= 6,56) voor de leidinggevenden.
Vragenlijst
De vragenlijst voor de medewerkers verschilde van de vragenlijst voor de leidinggevenden. Zo werd medewerkers bijvoorbeeld gevraagd naar hun eigen veranderingsbereidheid en werd leidinggevenden gevraagd naar de veranderingsbereidheid van hun medewerkers. Een voorbeeld van een vraag naar de veranderingsbereidheid van de medewerker uit de vragenlijst van de medewerker ‘Ik ervaar de verandering als een uitdaging.’ En uit de vragenlijst van de leidinggevende
‘Mijn werknemers ervaren de verandering als een uitdaging.’. Voor alle items uit de beide vragenlijsten zie Bijlage 2.
___________
Bijlage 2 ___________
Voor alle items in de vragenlijsten geldt dat ze zowel in de tegenwoordige als in de verleden tijd gesteld zijn, omdat er gevraagd werd naar de ervaringen van een verandering die op dat moment aan de gang was, of rniet langer dan een jaar geleden. Een voorbeeld is: ‘Mijn werknemers ondersteunen/ ondersteunden de verandering.’ (zie ook Bijlage 2).
Zoals bij de hypothesevorming als naar voren komt is er in het onderhavige
onderzoek gekeken naar de veranderingsbereidheid die medewerkers zichzelf toedichten
en de veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn medewerkers toedicht. De mate
veranderingsbereidheid die de medewerker zichzelf toedicht zal vanaf hier aangeduid
worden als veranderingsbereidheid (IM), waarbij IM staat voor Inschatting door de
Medewerker. De mate van veranderingsbereidheid die de leidinggevende zijn
medewerkers toedicht zal aangeduid worden als veranderingsbereidheid (IL), waarbij IL
staat voor Inschatting door de Leidinggevende.
Voor de variabelen veranderaanpak directief en veranderaanpak participatief van de leidinggevende geldt soortgelijk aan veranderingsbereidheid dat er een onderscheid is tussen de veranderaanpak die de leidinggevende zichzelf toedichten en de veranderaanpak die de medewerkers de leidinggevende toedichten. De mate waarin een leidinggevende zichzelf een directieve veranderaanpak toedicht wordt aangegeven met veranderaanpak directief (IL), waarbij IL wederom staat voor Inschatting door de Leidinggevende. Op dezelfde manier wordt de mate waarin de leidinggevende zichzelf een participatieve veranderaanpak toedicht aangeduid met veranderaanpak participatief (IL). De mate waarin een medewerker zijn leidinggevende een directieve veranderaanpak toedicht wordt aangegeven met veranderaanpak directief (IM), waarbij IM wederom staat voor Inschatting door de Medewerker. De mate waarin een medewerker zijn leidinggevende een participatieve veranderaanpak toedicht wordt logischerwijs aangegeven met veranderaanpak participatief (IM).
De kantoren bij de SNS Bank verschillen qua grootte als het gaat om het aantal medewerkers. Dit heeft er mede toe geleid dat er van het ene kantoor meer medewerkers hebben deelgenomen aan het onderzoek dan van het andere kantoor. Zo hebben er bijvoorbeeld 11 medewerkers van het kantoor aan de Ebbingestraat deelgenomen aan het onderzoek en 2 van het kantoor in het Loppersum. Elk kantoor heeft 1 leidinggevende.
Wanneer de leidinggevende een score moest geven van een inschatting die hij maakte
van zijn medewerkers, bijvoorbeeld op veranderingsbereidheid, werd hem gevraagd zijn
medewerkers gemiddeld te scoren. Zo is de score van de leidinggevende op de
veranderingsbereidheid van zijn medewerkers van kantoor Ebbingestraat voor alle 11
medewerkers even groot. In dat geval zorgt 1 leidinggevende voor 11 gelijke scores op
een variabele, terwijl de leidinggevende van het kantoor Loppersum zorgt voot 2 gelijke
scores op een variabele zoals bijvoorbeeld op veranderingsbereidheid van de
medewerkers. Het kwam ook voor dat er van een bepaald kantoor wel medewerkers
hebben gereageerd, maar geen leidinggevenden. Om toch een leidinggevende-score bij
deze medewerkers te hebben, is hiervoor het gemiddelde van de scores op desbetreffende
variabele van de leidinggevenden die wel hebben deelgenomen aan het onderzoek
gebruikt. Het is niet voorgekomen dat er alleen een score van de leidinggevende was en
niet van de medewerkers. Op deze manier telt de score van een leidinggevende waarvan
meer medewerkers aan het onderzoek hebben deelgenomen en de medewerkers dus voor een groter gedeelte de medewerkers-scores hebben bepaald, sterker mee dan de score van een leidinggevende waarvan minder medewerkers aan het onderzoek hebben deelgenomen. Zodoende is het zo dat hoewel er slechts 9 leidinggevenden hebben meegewerkt aan het onderzoek er wel 36 leidinggevende scores zijn om de berekeningen mee uit te voeren. Gevolg is dat de in de methoden-sectie genoemde alpha’s voor de variabelen uit de leidinggevende-vragenlijst zijn gebaseerd op de scores van de 9 leidinggevenden, terwijl de correlaties waar variabelen uit de leidinggevende-vragenlijst bij gebruikt zijn wel allemaal gebaseerd zijn op 36 leidinggevende-scores.
Deze methode van het vergroten van het aantal respondentscores (in dit geval voor leidinggevenden) is in het onderhavige onderzoek noodzakelijk, omdat voor iedere score van een medewerker een bijbehorende score van de leidinggevende nodig is. Een andere mogelijkheid om dit te bereiken had kunnen zijn om de leidinggevende al zijn medewerkers afzonderlijk te scoren op de variabelen. Gezien de hoeveelheid tijd en moeite die daarmee gepaard gaat voor een leidinggevende met bijvoorbeeld 11 medewerkers is hievan afgezien. De drempel om aan het onderzoek deel te nemen zou daarmee voor leidinggevenden erg hoog worden. Hoewel de resultaten uit het onderzoek door de methode (het ‘kunstmatig’ vergroten van het aantal leidinggevende-scores) enigzins aan fijngevoeligheid inboeten, heeft de doorslag gegeven dat deze methode er vermoedelijk wel voor gezorgd heeft dat er een relatief groot aantal leidinggevenden aan het onderzoek heeft deelgenomen. Een leidinggevende score op de veranderingsbereidheid van een medewerker die bestaat uit de score die de leidinggevende al zijn medewerkers gemiddeld scoort, wordt daarom in dit geval geprevaleerd boven geen bijbehorende leidinggevende score
1.
De totstandkoming van de variabele succes van de verandering is een uitzondering op bovenstaande procedure. De inschatting van het succes van de verandering is tot stand gekomen door de scores van alle medewerkers op verandersucces (dat is voor 1 medewerker het gemiddelde op scores van de hieronder beschreven items die verandersucces meten) en de score van de bijbehorende leidinggevende op verandersucces per kantoor bij elkaar op te tellen en daar het gemiddelde van te nemen.
1In de discussie zal op de vergroting van de leidinggevende-scores verder worden ingegaan
