Judo- en Sportinstituut Dijkman Een ippon in de maak

Judo- en Sportinstituut Dijkman

Een ippon in de maak

Judo- en Sportinstituut Dijkman

Een ippon in de maak

Auteur:

B.J. Okken S1273310

Plaats en datum:

Hoogeveen, 8 Juli 2006

Universiteit:

Rijksuniversiteit Groningen

Faculteit Bedrijfswetenschappen

Afstudeerbegeleider: Drs. M.E. Boon

2

Begeleider:

Drs. O.C.J. Lappohn

De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.

Voorwoord

Voor u ligt mijn afstudeeronderzoek aan de Rijksuniversiteit Groningen, faculteit bedrijfskunde. In de afstudeerrichting Small Business & Entrepeneurship. Een afstudeeronderzoek dat verricht is bij dhr. M. Dijkman die mijn hulp heeft ingeroepen bij het omzetten van zijn judoscholen naar een professioneel sportinstituut. Een opdracht waar ik na lang zoeken uiteindelijk toevallig tegen aangelopen ben en waarvoor ik dhr. M. Dijkman dan ook hartelijk wil bedanken.

Dit onderzoek betekent tevens het einde van mijn studie bedrijfskunde. Een studie die ik in de 5 jaren die ik ervoor nodig had om hem af te ronden altijd met veel plezier en interesse heb gevolgd. Maar waarvan ik wel blij dat hij nu klaar is zodat ik kan beginnen met het “echte werk”.

Tot slot wil ik graag nog dhr. M. Dijkman, dhr. T. Dijkman, mevr. N. Klopstra, dhr. M. Boon en dhr. Lappohn bedanken voor hun inzichten, het meedenken met dit onderzoek en het verschaffen van informatie op alle nodige manieren.

Hoogeveen, November 2005 – Juli 2006 Arjan Okken

Inhoud

Voorwoord Samenvatting

Hoofdstuk 1 Onderzoeksopzet Sportinstituut Dijkman 1.1 Inleiding tot het probleem

Korte omschrijving organisaties 1.1.1 Probleemhebber analyse 1.1.2 Programma van eisen 1.2 Probleemstelling

1.2.1 Doelstelling van het onderzoek 1.2.2 Vraagstelling

1.2.3 Randvoorwaarden

1.3 Lijn van het onderzoek en de onderzoeksopzet 1.3.1 Type onderzoek

1.3.2 Lijn van het onderzoek

1.3.3 Theoretisch kader van het onderzoek 1.3.3.1 De haalbaarheid van het plan

Algemene informatie Menselijke bronnen Financiële bronnen 1.3.3.2 De uitvoering Samenvatting Achtergrond en doel

Markt en marketing en concurrentie Ontwikkeling, productie en locatie Management Financiën Risico factoren Oogst of uittreding Tijdlijn en mijlpalen Appendices 1.3.3 Opbouw onderzoek 1.4 Deelvragen 1.5 Methodologie 1.5.1 Dataverzameling

1.5.2 Schematische weergave van de dataverzameling: 1.5.3 Betrouwbaarheid en validiteit

Deel 1:

Haalbaarheidsanalyse

Hoofdstuk 2 Beschrijving van de markt 2.1 Bedrijfstak analyse

2.1.1 Interne concurrentie binnen de markt 2.1.1.1 Wedstijd judo

2.1.1.2 Recreatief judo 2.1.1.3 Fitness voor judoka’s

2.1.1.4 Fitness voor ouders van judoka’s 2.1.1.5 Fitness voor omwonenden

2.1.2 Onderhandelingsmacht van de aanbieders 2.1.3 Onderhandelingsmacht van de afnemers

2.1.3.2 Recreatief judo 2.1.3.3 Fitness voor judoka’s

2.1.3.4 Fitness voor ouders van judoka’s 2.1.3.5 Fitness voor omwonenden 2.1.4. Substituten

2.1.4.1 Top judo 2.1.4.2 Recreatief judo

2.1.4.3 Fitness voor ouders van judoka’s 2.1.4.4 Fitness voor omwonenden 2.1.5 (Potentiële) toetreders

2.1.5.1 Topjudo 2.1.5.2 Recreatief judo

2.1.5.3 Fitness voor judoka’s en ouders van judoka’s 2.1.5.4 Fitness voor omwonenden

2.2 Analyse van de specifieke taakomgeving 2.3 Analyse van de algemene omgeving.

2.3.1 Economische factoren 2.3.2 Het milieu

2.3.3 Demografische factoren 2.3.4 Sociaal culturele factoren 2.3.5 Technologische ontwikkelingen 2.3.6 De publieke opinie en de pers 2.3.7 De overheid 2.4 Conclusie Hoofdstuk 3 Overheidsinformatie 3.1 Rechtsvorm 3.2 Belastingen en belastingvoordelen. 3.2.1 Type ondernemers

3.2.2 Aanmelding belastingdienst, KvK en UWV

3.2.3 Rechten en plichten tegenover de belastingdienst en het UWV 3.2.4 De administratie

3.2.5 Kosten 3.2.6 Het pand

3.2.7 Investering en inkopen 3.2.8 De auto

3.2.9 Belasting over Toegevoegde Waarde 3.2.10 Medewerkers en werknemers Medewerkers Werknemers 3.2.11 Aftrekposten Oudedagsreserve Ondernemersaftrek 3.3 Ondersteunend beleid (subsidies) 3.4 Wetten en regels 3.4.1 Branchespecifieke vergunningen 3.4.2 Bestemmingsplan en bouwvergunning 3.4.3 Milieuvergunning 3.4.4 Inschrijvingen 3.5 Conclusie

4.1 Ondernemerseigenschappen van dhr M. Dijkman 4.1.1 Algemene (ondernemers) vaardigheden 4.1.2 Specifieke vaardigheden 4.1.3 Motivatie 4.1.4 Inzet 4.1.5 Persoonlijke eigenschappen Zorgvuldigheid Extrovertie vs. Introvertie Inschikkelijkheid Emotionele stabiliteit Openheid 4.2 Overige medewerkers 4.2.1 Mevr. N. Klopstra 4.2.2 Dhr. T. Dijkman 4.2.3 Overig personeel 4.3 Onderlinge werkrelaties 4.4 Conclusie

Hoofdstuk 5 Financiële analyse

5.1 Hindernissen bij het verkrijgen van voldoende kapitaal 5.1.1 Informatie asymmetrie

5.1.2 Onzekerheidsproblemen.

5.1.3 Omgekeerde selectie van kapitaalzoekenden. 5.2 Aannames en onderbouwing

5.2.1 Aanschaf pand, fitnessapparatuur en andere opstartkosten. 5.2.2 Vaste lasten

5.2.3 Leden, prijzen en abonnementen 5.2.4 Personeel

5.2.5 Verhuur 5.2.6 MRT 5.2.7 Balans 5.3 Kapitaalbehoefte

5.3.1. Hoeveelheid benodigd startkapitaal. Opstartkosten

Pro forma papieren Exploitatiebegroting Balans

Totaal benodigd kapitaal Break even punt.

5.3.2. Kapitaalverschaffers Spaargeld Vrienden en familie Business angels Banken Onderpandgebaseerde leners Incassobureaus De overheid

5.3.3. Verwerven van kapitaal 5.4 Conclusie

Deel 2:

Ondernemingsplan

Voorwoord Samenvatting

Hoofdstuk 1 Huidige situatie

1.1 Korte omschrijving organisaties 1.2 Belangrijkste personen

1.3 De gewenste situatie

1.3.1 Missie, visie en doelen 1.3.1.1 Missie 1.3.1.2 Visie 1.3.1.3 Doelen Hoofdstuk 2 Beschrijving van de markt

2.1 Bedrijfstak analyse

2.1.1 Interne concurrentie binnen de markt 2.1.1.1 Wedstijd judo

2.1.1.2 Recreatief judo 2.1.1.3 Fitness voor judoka’s

2.1.1.4 Fitness voor ouders van judoka’s 2.1.1.5 Fitness voor omwonenden 2.1.2 Onderhandelingsmacht van de aanbieders 2.1.3 Onderhandelingsmacht van de afnemers

2.1.3.1 Top judo 2.1.3.2 Recreatief judo 2.1.3.3 Fitness voor judoka’s

2.1.3.4 Fitness voor ouders van judoka’s 2.1.3.5 Fitness voor omwonenden 2.1.4 Substituten

2.1.4.1 Top judo 2.1.4.2 Recreatief judo

2.1.4.3 Fitness voor ouders van judoka’s 2.1.4.4 Fitness voor omwonenden 2.1.5 (Potentiële) toetreders

2.1.5.1 Top judo 2.1.5.2 Recreatief judo

2.1.5.3 Fitness voor judoka’s en ouders van judoka’s 2.1.5.4 Fitness voor omwonenden

2.2 Analyse van de specifieke taakomgeving 2.3 Analyse van de algemene omgeving.

2.3.1 Economische factoren 2.3.2 Het milieu

2.3.3 Demografische factoren 2.3.4 Sociaal culturele factoren 2.3.5 Technologische ontwikkelingen 2.3.6 De publieke opinie en de pers 2.3.7 De overheid

2.4 Marketingplan

2.4.1 Strategisch marketingplan 2.4.2 Operationeel marketingplan 2.5 Conclusie

3.1 Rechtsvorm 3.2 Wetten en regels 3.2.1 Branchespecifieke vergunningen 3.2.2 Bestemmingsplan en bouwvergunning 3.2.3 Milieuvergunning 3.2.4 Inschrijvingen 3.4 Conclusie

Hoofdstuk 4 Human Resources

4.1 Ondernemerseigenschappen van dhr M. Dijkman 4.1.1 Algemene (ondernemers) vaardigheden 4.1.2 Specifieke vaardigheden. 4.1.3 Motivatie 4.1.4 Inzet 4.1.5 Persoonlijke eigenschappen 4.1.5.1 Zorgvuldigheid 4.1.5.2 Extrovertie vs. Introvertie 4.1.5.3 Inschikkelijkheid 4.1.5.4 Emotionele stabiliteit 4.1.5.5 Openheid 4.2 Overige medewerkers 4.2.1 Mevr. N. Klopstra 4.2.2 Dhr. T. Dijkman 4.2.3 Overig personeel 4.3 Onderlinge werkrelaties 4.4 Conclusie

Hoofdstuk 5 Financiële analyse

5.1 Aannames en onderbouwing

5.1.1 Aanschaf pand, fitnessapparatuur en andere opstartkosten. 5.1.2 Vaste lasten

5.1.3 Leden, prijzen en abonnementen 5.1.4 Personeel

5.1.5 Verhuur 5.1.6 MRT 5.1.7 Balans 5.2 Kapitaalbehoefte

5.2.1 Hoeveelheid benodigd startkapitaal 5.2.1.1 Opstartkosten

5.2.1.2 Pro forma papieren 5.2.1.3 Exploitatiebegroting 5.1.1.4 Balans

5.2.1.5 Totaal benodigd kapitaal 5.2.1.6 Break even punt

5.3 Conclusie

Hoofdstuk 6 Risico’s en mogelijke problemen 6.1 Startkapitaal

6.2 Tegenvallende hoeveelheden klanten Hoofdstuk 7 Tijdlijn

Evalutatie

Bijlage 1: Enquête ouders Bijlage 2: CV Martijn Dijkman Bijlage 3: E-Scan

Bijlage 4: CV Nynke Klopstra Bijlage 5: CV Tamme Dijkman

Bijlage 6: Exploitatiebegroting pessimistisch Bijlage 7: Exploitatiebegroting realistisch Bijlage 8: Exploitatiebegroting optimistisch Bijlage 9: Balans pessimistisch

Bijlage 10: Balans realistisch Bijlage 11: Balans optimistisch Literatuurlijst

Samenvatting

Dit verslag bevat een haalbaarheidsanalyse en ondernemingsplan naar aanleiding van het plan om een judo en sportcentrum in de stad Groningen te realiseren op basis van de judoscholen Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman. Om dit te doen is de volgende hoofdvraag beantwoord:

Kunnen Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman samen een professioneel en commercieel sport instituut, met een daarbijbehorend sportcentrum, in de regio Groningen vormen en hoe kan dit het beste gerealiseerd worden?

Aan de hand van de theorie van Baron & Shane (2005) is hiervoor een haalbaarheidsanalyse uitgevoerd die marktinformatie, overheidsinformatie, het management team en de financiële analyse behelst.

Uit de marktanalyse komt naar voren dat de markt zeker op judo gebied er bijzonder positief uitziet voor en Sportinstituut Dijkman. Op fitnessgebied ligt de grote kracht van Judo-en Sportinstituut Dijkman in het feit dat de ouders van judoka’s al binnJudo-en zijn tijdJudo-ens de lessen van hun kinderen en dat ze in deze verloren tijd ook kunnen sporten. Op het gebied van fitness voor omwonenden heeft het sportinstituut echter veel minder onderscheidend vermogen en zal het moeten concurreren met sportcomplex Kardinge en The Total Workout. Op overheidsgebied blijkt de eenmanszaak de meest geschikte rechtsvorm voor Judo- en Sportinstituut Dijkman. Op belasting- en subsidiegebied blijken geen bijzondere zaken een rol te spelen. Judo- en Sportinstituut Dijkman is gewoon belastingplichtig en kan niet in aanmerking komen voor subsidies. Mits Judo- en Sportinstituut Dijkman zich gewoon aan de regels houden zal de overheid dus geen probleem voren voor de haalbaarheid van het sportinstituut.

Binnen het managementteam is dhr. M. Dijkman de belangrijkste persoon. Hij is in principe zeer geschikt om deze onderneming te leiden. Maar laat op het gebied van nauwkeurigheid nog wel wat te wensen over. Om dit manco te verhelpen zal dhr. T. Dijkman de taken waar nauwkeurigheid een vereiste is (administratie, bijhouden website) van hem over nemen. Hiernaast zal ook mevr. N. Klopstra een rol gaan spelen binnen Judo- en Sportinstituut Dijkman, haar belangrijkste inbreng zal bestaan uit kennis, waardoor het mogelijk wordt MRT-trainingen te geven, later zal dit uitgebreid kunnen worden naar andere activiteiten. Om overig personeel aan te kunnen nemen is dhr. M. Dijkman in de bevoorrechte positie dat hij op het Alfa College les geeft aan potentiële medewerkers. Mede hierdoor zal er binnen Judo-en Sportinstituut Dijkman eJudo-en hecht Judo-en goed op elkaar ingespeeld team werkJudo-en.

Uit de financiële analyse komt een bijzonder rooskleurig beeld naar voren. Om deze analyse te kunnen maken moest wel veel met aannames gewerkt worden, omdat deze aannames niet altijd even zeker waren is er voor gekozen om met drie scenario’s te werken. Op basis van deze drie scenario zijn de exploitatiebegrotingen en de balansen voor 2006 – 2009 te gemaakt. Hieruit bleek Judo- en Sportinstituut Dijkman zichzelf zelfs in het meest pessimistische scenario al na 1 jaar te kunnen bedruipen. Grootste zwakke punt op financieel gebied is dat er niet voldoende startkapitaal voor handen is. Om dit op te lossen heeft Judo- en Sportinstituut Dijkman drie leningen nodig; een hypothecaire lening met een looptijd van 20 jaar en een waarde van € 360.000,- vanaf september 2006. Een middellange lening met een looptijd van 5 jaar en een waarde van 150.000,- vanaf januari 2007. En een korte lening met een looptijd van

1 maand en een waarde van € 56.382,50 eveneens vanaf januari 2007. Voor de lange en korte lening is onderpand beschikbaar in de vorm van het pand en de BTW. Voor de middellange lening is dit niet voor handen en zal de bank overtuigd moeten worden met een ondernemingsplan.

Dit ondernemingsplan beslaat het tweede deel van dit onderzoek en heeft een grote overlap met de haalbaarheidsanalyse. Aanvullingen hierop zijn het marketingplan, risico’s en mogelijke problemen en een tijdlijn.

Het marketingplan bestaat naast de marktanalyse uit een strategisch marketingplan en een operationeel marketingplan. In het strategisch marketingplan is de belangrijkste conclusie dat op judogebied de huidige strategie voorgezet kan worden, terwijl op fitnessgebied vooral de combinatie van een gemiddelde kwaliteit tegen een lage prijs klanten binnen zal moeten gaan halen. Dit heeft tot gevolg dat voor de (potentiële) fitnessleden extra marketinginstrumenten ingezet moeten worden t.o.v. de judoleden.

De belangrijkste risico’s die in het ondernemingsplan nog eens extra aangestipt worden zijn het niet kunnen verwerven van voldoende startkapitaal en het achter blijven van de verwachte ledenaantallen.

Hoofdstuk 1

Onderzoeksopzet Sportinstituut Dijkman

1.1 Inleiding tot het probleem

De heer M. Dijkman is al enkele jaren een succesvolle judo trainer in de regio Groningen. Op dit moment heeft hij twee judo-organisaties onder zijn hoede (zie ook “korte omschrijving organisaties”). Hoewel hij beide organisaties met veel plezier leidt wil hij graag meer structuur in de huidige situatie aanbrengen in de vorm van een eigen sportinstituut. Nu heeft zich de gelegenheid voorgedaan dat hij aan een geschikt pand kan komen. Hoewel de heer Dijkman een zeer bedreven judo leraar is, heeft de aanschaf en uitbating van een dergelijk sportinstituut natuurlijk meer voeten in de aarde dan alleen het geven van judolessen. Vandaar dat er bij het overwegen van de aanschaf van het pand enkele vragen bij hem opgekomen zijn. Dit zijn voornamelijk de vragen of het uit kan om dit sportinstituut te beginnen en zo ja, hoe dit het beste aangepakt kan worden. Deze vragen zullen in dit verslag zo goed mogelijk beantwoord worden.

Korte omschrijving organisaties

Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman zijn twee nauw verweven judo-verenigingen die de laatste jaren een stormachtige ontwikkeling hebben doorgemaakt. Beide organisaties zijn op zoek naar verdere professionalisering om zo verdere groei te accomoderen en het aangeboden niveau van hun diensten te verhogen. De organisaties hebben samen een ledenbestand van ruim 700 leden die actief zijn op verscheidene locaties in Groningen, Ten Boer en Bedum. De omzet bedraagt alleen al op basis van contributie van de leden een kleine € 100.000,- per jaar. Beide organisaties bieden sport en ontspanning voor jong en oud van 4 tot 100 jaar en alles wat daar tussen zit. De basis hiervoor is de breedte sport waarbinnen een relatief kleine selectie zich richt op topsport met aansprekende resultaten.

1.1.1 Probleemhebber analyse

In dit onderzoek dient de term probleem niet gezien te worden zoals in het dagelijks leven gebruikelijk is maar zoals De Leeuw (2000; 36) deze definieert: “een situatie van subjectief

onbehagen van een probleemhebber vermengd met de wens daar iets aan te doen.” Een

probleemhebber is dan een persoon die dit probleem ervaart.

Er zijn drie probleemhebbers te identificeren met betrekking tot het sportinstituut. Namelijk; dhr. M. Dijkman, dhr. T. Dijkman en mevr. N. Klopstra.

Dhr. M. Dijkman is in dit verband de belangrijkste probleemhebber. Hij is degene die uiteindelijk verantwoordelijk zal zijn voor de dagelijkse leiding van het sportcentrum. Hij is ook degene die het grootste probleem heeft met de huidige situatie. Zoals in “de inleiding tot het probleem” al is aangegeven bestaat bij de heer M. Dijkman de wens om een eigen sportinstituut te hebben. Een van de belangrijkste eisen van de heer M. Dijkman is dat de focus van dit sportcentrum zal liggen op de judosport. Hiervoor zal in het sportcentrum in elk geval een dojo (een ruimte met daarin matten waarop gejudood kan worden) moeten worden opgenomen. Hiernaast is het voor een judoka die op hoog niveau mee wil komen ook belangrijk dat hij naast judo training ook aan krachttraining kan doen, hiervoor wil de heer M. Dijkman graag een aparte fitnessruimte in het sportinstituut hebben. Naast deze ruimtes zal ook de inwendige mens in het sportcentrum enigszins onderhouden moeten worden. Hiervoor wil de heer M. Dijkman een kantine opnemen in het sportcentrum, hierbij bestaat echter wel

de wens om hier zo min mogelijk werk mee te hebben. Wat dus betekent dat de voorzieningen op dit gebied tot de basisbehoeften beperkt zullen worden, of eventueel later als het sportinstituut een succes is uit besteed zullen worden. Hiernaast zullen uiteraard ook zaken als toiletten en kleedkamers met douches in het pand aanwezig moeten zijn. Ten slotte bestaat er de behoefte aan 2 verschillende kantoorruimtes. 1 Voor hemzelf en 1 voor mevr. N. Klopstra. Het spreekt voor zich dat dit alles op de lange termijn wel financieel uit moet kunnen.

De tweede probleemhebber is dhr. T. Dijkman. Hij is de vader van dhr. M. Dijkman en wil vooral dat zijn zoon een stabiele en financieel zekere toekomst heeft en is daarom bereid een bedrag van rond de € 50.000,- in het sportcentrum te investeren. Zijn belangrijkste voorwaarde aan deze investering is dat het sportcentrum een degelijke financiële basis moet hebben.

De derde probleemhebber is mevrouw N. Klopstra. Zij is de verloofde van de heer M. Dijkman. Zij heeft het CIOS, de ALO en een studie orthopedagogiek succesvol afgerond en heeft een specialisatie in Motorisch Remedial Teaching (MRT) (het helpen van kinderen met een bewegingsachterstand ten op zichtte van leeftijdsgenoten). Hiernaast heeft ze in april 2006 haar opleiding tot GZ-psycholoog succesvol afgerond. Het is de bedoeling dat mevr. N. Klopstra een actieve rol binnen het sportinstituut zal gaan vervullen. In eerste instantie zal deze rol circa 8 uur per week moeten beslaan verdeeld over 1 dan wel 2 dagen. De meest logische invulling van deze uren zal zijn het geven van MRT-trainingen daarnaast zijn ook dingen als het werken met gedragsproblemen van kinderen, weerbaarheidstraining, orthopedagogische begeleiding, psychologische gesprekken, trainingen in sociale vaardigheden gecombineerd met praktisch werken in de zaal (op de judomat) opties. Voor deze activiteiten geeft mevrouw Klopstra aan dat ze minimaal een kantoorruimte nodig heeft. Naast deze kantoorruimte vereist een aantal van bovengenoemde activiteiten (waaronder de MRT-trainingen) ook beschikbaarheid van de dojo en enige materialen die in elke sporthal wel aanwezig zijn (ballen, touwen e.d.) Zoals uit de bereidheid om zelf actief aan dit plan te participeren al blijkt steunt mevr. N. Klopstra dhr M. Dijkman voor de volle 100% in zijn plannen om een sportinstituut op te richten. Voor de financieel/juridische aanpak van deze samenwerking geeft mevrouw Klopstra aan geen duidelijke voorkeur te hebben. Ze is op dit punt erg flexibel en geeft te kennen dat hier wat haar betreft alle opties open liggen.

1.1.2 Programma van eisen

Uit de probleemhebber analyse vallen een aantal eisen af te leiden waaraan het te ontwerpen systeem moet voldoen. Deze eisen zullen hieronder puntsgewijs worden weergegeven:

- Het sportinstituut moet op de lange termijn winstgevend zijn. - De focus van het sportinstituut moet op de judosport liggen. - Er moet een dojo in het sportinstituut komen.

- Er moet een fitness ruimte in het sportinstituut komen.

- Er moeten basisfaciliteiten als kleedkamers met douches en toiletten komen. - Er moeten 2 verschillende kantoorruimtes komen in het sportinstituut.

1.2 Probleemstelling

In deze paragraaf zal de probleemstelling van het onderzoek worden behandeld. Deze bestaat uit doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden voor het onderzoek (de Leeuw, 2000; 290).

Het doel van dit onderzoek is tweeledig. Ten eerste zal worden onderzocht of Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman samen een professioneel en commercieel sport instituut, met een daarbijbehorend sportcentrum, in de regio Groningen kunnen vormen. Ten tweede als mocht blijken dat dit mogelijk is dan zal worden onderzocht hoe dit het beste gerealiseerd kan worden.

1.2.2 Vraagstelling:

Kunnen Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman samen een professioneel en commercieel sport instituut, met een daarbijbehorend sportcentrum, in de regio Groningen vormen en hoe kan dit het beste gerealiseerd worden?

1.2.3 Randvoorwaarden:

- Het project zal onder leiding staan van Arjan Okken

- De begeleider vanuit de faculteit bedrijfskunde zal zijn: Drs. M.E. Boon

- De tweede begeleider vanuit de faculteit bedrijfskunde zal zijn: Drs. O.C.J Lappohn - De begeleider vanuit de organisatie zal zijn: Dhr. Martijn Dijkman

- De duur van het project zal 6 a 7 maanden zijn.

- Naast onkosten zal een vergoeding van € 400,- per maand betaald worden

- Voor de uitvoering van het project zal de projectleider toegang krijgen tot alle relevante gegevens.

- Alle afspraken zijn vastgelegd in een contract tussen de Faculteit Bedrijfskunde, Arjan Okken en de organisatie.

1.3 Lijn van het onderzoek en de onderzoeksopzet

1.3.1 Type onderzoek

Het onderzoek dat in opdracht van de heer M. Dijkman zal worden uitgevoerd is een handelingsonderzoek. Een handelingsonderzoek wordt ook wel aangeduid als een praktijkonderzoek en heeft tot doel de verbetering van het menselijk handelen. (Verschuren, 1999; 41). In paragraaf 1.1.2 zal hiervoor eerst een analyse gemaakt worden van de wensen en eisen van de meest nauw betrokken personen (probleemhebbers).

1.3.2 Lijn van het onderzoek

Voor de opzet van dit onderzoek zal gebruik worden gemaakt van het DOV-model (Diagnose, Ontwerp, Verandering) (De Leeuw, 2000). De Leeuw (2000) stelt dat voor een goede diagnose in elk geval een programma van eisen en een specificatie van het probleem moet worden gegeven. Hiernaast moet er volgens De Leeuw (2000) ook een probleemstelling (zie ook paragraaf 1.2) voor het onderzoek in de opzet worden opgenomen, deze valt weer uiteen in een vraagstelling, doelstelling en randvoorwaarden. Uiteraard is een inleiding tot het probleem ook wenselijk om een en ander voor de lezer wat begrijpelijker te maken (zie ook paragraaf 1.1). Vanuit diezelfde wens om een en ander zo begrijpelijk mogelijk te houden zal ook afgeweken worden van de door De Leeuw aangeraden volgorde van onderdelen.

Zoals in paragraaf 1.2.1 al is aangegeven bestaat het doel van dit onderzoek uit twee delen, namelijk onderzoeken of een sportcentrum binnen de gestelde randvoorwaarden haalbaar is en als dit haalbaar blijkt te zijn uitzoeken hoe dit doel dan precies behaald kan worden. Dit is een uniek onderzoek (anders hoefde het niet meer uitgevoerd te worden). Maar op een hoger aggregatieniveau is er wel veel onderzoek naar dit onderwerp gedaan. Het laagste (en dus meest relevante) aggregatieniveau waarop relevant onderzoek beschikbaar is is het onderzoek met betrekking tot het opstarten en voeren van bedrijven. Veel van de beschikbare literatuur (Bontje, 1993; Instituut Nederlandse Kwaliteit, 1997; Vrakking & Cozijnsen, 1992; Thinktank, 1995; Zwart, 1991) gaat echter aan het eerste deel van dit onderzoek voorbij en neemt aan dat er een haalbare kans is. Er is echter ook literatuur (Baron & Shane, 2005; Gibb, 1992) beschikbaar die niet deze aanname maakt en eerst de haalbaarheid van de kans in kaart brengt. Het Durham model (Gibb, 1992) is voornamelijk geschikt om een project/strategisch doel te behalen (Risseeuw & Thurik, 2003) terwijl het model van Baron & Shane ook het opzetten van bedrijven uitvoerig behandeld. Aangezien het in dit onderzoek gaat om een zeer ingrijpende wijziging van de huidige situatie (namelijk van 2 judo organisaties met enkel gehuurde locaties naar een multifunctioneel sportcentrum) zal voor het eerste deel van de hoofdvraag het model van Baron & Shane gebruikt worden. Belangrijke beperking van dit model is de diepgang van het model. Zo stellen Baron & Shane in hun theorie bijvoorbeeld wel dat er een marktanalyse uitgevoerd zal moeten worden maar wordt er niet expliciet uitgelegd hoe deze marktanalyse in hun ogen dan gedaan zal moeten worden. Om de nodige diepgang toch te verkrijgen zal er met de nodige aanvullende theorieën gewerkt worden.

1.3.3.1 De haalbaarheid van het plan

Baron en Shane (2005) onderscheiden 5 fasen van ondernemerschap. Deze fasen zijn: - Het herkennen van een kans

- Het besluit om wat met die kans te doen en bronnen te verzamelen. - Het starten van het nieuwe bedrijf

- Het bouwen aan succes

- Het oogsten van de beloningen

Dit onderzoek zal zich richten op de tweede fase van ondernemerschap aangezien de kans om een sportcentrum in de regio Groningen al geïdentificeerd is en nu overwogen wordt hier wat mee te gaan doen en hiervoor de benodigde bronnen te verzamelen.

Baron en Shane (2005) stellen dat er drie verschillende soorten bronnen nodig zijn om een kans te gebruiken. Deze bronnen zijn:

- Algemene informatie - Menselijke bronnen - Financiële bronnen

Deze drie bronnen zullen hieronder verder uitgelegd worden:

Algemene informatie

Baron en Shane (2005) stellen dat het cruciaal is voor ondernemers om essentiële basis informatie te verzamelen voor ze een nieuw bedrijf starten. En dat het niet verzamelen van deze informatie desastreuze gevolgen kan hebben. De cruciale informatie die ondernemers dienen te verzamelen valt te verdelen in drie categorieën, namelijk; marketing informatie, overheidsinformatie en juridische informatie.

Marketing informatie kan op 2 manieren verkregen worden namelijk door middel van primaire data (verkregen door eigen onderzoek) en secundaire data (gebruik maken van bestaande onderzoeken). Voor primaire data valt dan vooral te denken aan klant onderzoeken

en focus groepen. Volgens Baron & Shane (2005) bestaat markt informatie uit informatie over de vraag hoe potentiële klanten op een nieuwe dienst zullen reageren en wie de potentiële klanten daadwerkelijk zijn. Douma (2002) onderscheidt drie analyses om deze vraag te kunnen beantwoorden. Dit zijn de analyse van de bedrijfstak, de analyse van de specifieke taakomgeving en de analyse van de algemene omgeving.

Voor de analyse van de bedrijfstak maakt Douma(2002) gebruik van het vijfkrachtenmodel van Porter. Dit model zoekt naar de dreiging die uitgaat van de vijfkrachten die samen de rentabiliteit van een bedrijfstak bepalen. Hoewel dit model een negatieve inslag heeft om een bedrijfstak in kaart te bregen (slechts kijken naar de dreigingen) is het voor dit deel van het onderzoek zeer geschikt omdat hier de haalbaarheid van Judo en Sportinstituut Dijkman in kaart wordt gebracht en de haalbaarheid vooral beïnvloed wordt door bedreigingen. De beide andere analyses zullen vooral gebruikt worden om de markt ook vanuit andere standpunten dan vanuit alleen de bedrijfstak te analyseren en op die manier de gehele omgeving van het bedrijf te analyseren om op die manier alle mogelijke risico’s te kunnen indexeren.

Evenals marktinformatie valt overheidsinformatie ook uiteen in meerdere groepen. Een bijzonder belangrijke groep hierbinnen is de informatie met betrekking tot belasting. Omdat Baron & Shane (2005) in hun theorie uitgaan van het Amerikaanse rechtssysteem is de door hen aangeboden informatie niet relevant voor Judo en Sportinstituut Dijkman. Om dit gemis op te vullen zal gebruik gemaakt worden van “Het handboek ondernemen 2005” van de (Nederlandse) belastingdienst. Dit handboek gaat zeer uitgebreid in op alle verplichtingen en mogelijkheden voor (nieuwe) bedrijven op het gebied van belasting zodat alle mogelijke valkuilen voor Judo en Sportinstituut Dijkman belicht kunnen worden. Hieraan gerelateerd is de vraag welke juridische vorm het meest geschikt is voor de nieuwe onderneming en wat de rol van de bestaande organisaties binnen kan zijn. Ten slotte is het ook zeer interessant om eventuele subsidies en/of belastingvoordelen in kaart te brengen. Hiervoor zijn naast het al genoemde belastinghandboek diverse gespecialiseerde websites beschikbaar (http://www.subsidieshop.nl, http://www.rabobank.nl/subsidiewijzer ) Alle overheids-informatie moet op vier niveaus beschouwd worden, namelijk: europees, nationaal, provinciaal en regionaal.

Juridische informatie behelst voornamelijk het in kaart brengen van relevante wetten en dan in het bijzonder wetten met betrekking tot gezondheid/veiligheid van werknemers en klanten. Een ander belangrijk juridisch vraagstuk waar rekening mee moet worden gehouden is het bestemmingsplan. De Kamer van Koophandel biedt hiervoor op haar website een uitgebreid overzicht.

Menselijke bronnen

Volgens Baron en Shane (2005) hangt het succes van een nieuw bedrijf in een belangrijke mate af van de menselijke bronnen die het bedrijf verzamelt. Deze stelling wordt ondersteund door onderzoek van Davidson & Honing (2003).

Om goede menselijke bronnen om zich heen te verzamelen moet een ondernemer eerst zichzelf kennen. Hier zijn meerdere methoden voor. Baron & Shane (2005) raden hiervoor de Big Five aan. Een andere geschikte methode hiervoor is de E-scan (http://www.ondernemerstest.nl), die zich nog meer richt op de specifieke vaardigheden die voor ondernemers belangrijk zijn.

Nadat een ondernemer zijn eigenschappen in kaart heeft gebracht is het belangrijk dat hij mensen om zich heen verzamelt die hier goed bij passen. Hiervoor kan hij het beste mensen zoeken die hem aanvullen op het gebied van kennis, vaardigheden en ervaring. En die gelijk aan hem zijn op het gebied van persoonlijkheidskenmerken en motivatie.

Nadat deze mensen gevonden zijn is het belangrijk om goede werkrelaties te creëren en te onderhouden. Hiervoor moeten volgens Baron & Shane (2005) aan drie voorwaarden voldaan worden. Ten eerste moeten er duidelijke taakomschrijvingen zijn waarbij iedereen taken op zijn specifieke vakgebied krijgt toebedeeld. Ten tweede moet om rolconflict met het privé leven van de ondernemer(s) te voorkomen de familie en vrienden “aan boord zijn” d.w.z. het project steunen. De laatste voorwaarde is dat er een duidelijke voorwaarde is dat er een duidelijke verdeling van de opbrengsten moet zijn. Het is belangrijk dat dit gebeurt voordat het bedrijf in minder gunstig vaarwater komt.

Financiële bronnen

Een van de belangrijkste punten bij het starten van een nieuw bedrijf is het verwerven van voldoende kapitaal. Naast een van de belangrijkste punten is het ook een van de moeilijkste punten, er zijn namelijk drie redenen aan te geven waarom ondernemers het moeilijk hebben om potentiële investeerders te overtuigen om in hun plan te investeren.

Ten eerste zal een ondernemer zo min mogelijk informatie aan de potentiële investeerder willen blootgeven. De investeerder beschikt namelijk in tegenstelling tot de ondernemer over voldoende kapitaal om de kans te benutten (anders zou de ondernemer de investeerder niet vragen om geld in zijn plan te steken) en als de ondernemer te veel van zijn plannen bloot geeft loopt hij het risico dat de investeerder met zijn plannen aan de haal gaat.

Hiernaast is de informatie die de ondernemer wel vrijgeeft aan de investeerder voor de investeerder vaak moeilijk te controleren. Waardoor het risico ontstaat dat de ondernemer de investeerder verkeerde informatie geeft waarmee hij kapitaal verkrijgt wat hij voor heel andere doeleinden aanwendt dan wat hij de investeerder heeft voorgespiegeld.

Ten slotte is er nog het probleem van “omgekeerde selectie” omdat investeerders door bovenstaande oorzaken niet altijd succesvolle ondernemers steunen zullen ze een extra hoge vergoeding vragen voor hun kapitaal om het verloren geld van slechte investeringen terug te verdienen. Succesvolle ondernemers zullen niet bereid zijn om deze extra hoge vergoeding te betalen met als gevolg dat er steeds meer niet succesvolle ondernemers over blijven voor investeerders.

Gelukkig worden er nog dagelijks nieuwe bedrijven gestart (ook met kapitaal van investeerders) en hieruit blijkt dus dat ondernemers en investeerders manieren hebben gevonden om om deze problemen heen te werken. Hiervoor zijn in totaal vijf manieren in gebruik; twee die door de ondernemers worden toegepast en drie die door de investeerders worden toegepast. De technieken die ondernemers gebruiken zijn: zelf een zo groot mogelijk deel financieren. Dit geeft aan potentiële investeerders aan dat de ondernemer zelf vertrouwen heeft in het project. De tweede methode die ondernemers gebruiken is contractuele voorwaarden opnemen in contracten met investeerders die vertrouwenwekkend werken bij de investeerders. De investeerders zijn zich gaan specialiseren op bepaalde markten om in te investeren, op deze manier wordt de informatie achterstand die investeerders t.o.v. de ondernemer hebben beperkt. De tweede methode die investeerders gebruiken is uitsluitend investeren in bedrijven die bij hen in de regio actief zijn, dit stelt investeerders in staat om deze bedrijven beter in de gaten te houden. De laatste methode die investeerders gebruiken is samenwerking met andere investeerders om zo in meerdere projecten te investeren. Dit heeft risicospreiding tot gevolg.

Uiteraard zal een van de eerste vragen die een ondernemer van een potentiële investeerder krijgt zijn hoeveel kapitaal hij nodig heeft. Hiervoor moet de ondernemer drie vragen voor zichzelf beantwoord hebben.

Ten eerste moet de ondernemer weten hoeveel startkapitaal hij nodig heeft, hiervoor moet een lijst van opstart kosten gemaakt worden evenals een inschatting van het benodigde

werkkapitaal. Deze lijsten moeten specifiek aan de investeerder kenbaar gemaakt worden zodat hij kan zien waar zijn kapitaal naar toe gaat.

De tweede vraag die de ondernemer moet kunnen beantwoorden is hoe zijn “pro forma” financiële papieren er voor de eerste drie jaar van zijn onderneming uit zullen zien. Hiervoor zullen cijfers gebruikt worden gebaseerd op de al eerder verkregen algemene informatie. De papieren moeten de vorm hebben van een maandelijkse cash flow inschatting en een balans per kwartaal. Voor een goede inschatting van kosten e.d. kan gebruik gemaakt worden van benchmarking.

De derde vraag die de ondernemer zichzelf moet stellen is waar zijn break even punt ligt. Dus het punt waarop hij winst begint te maken i.p.v. verlies.

Een goede vuistregel is om ongeveer twee keer zoveel geld bij elkaar te proberen te krijgen als je denkt nodig te hebben (Baron & Shane, 2005).

Nadat de ondernemer weet hoeveel kapitaal hij nodig heeft moet hij besluiten wat voor soort kapitaal hij aan wil trekken. Hier valt onderscheid te maken in twee soorten financiering. De eerste soort is kapitaal op basis van eigendom, dit houdt in dat de investeerder in ruil voor zijn investering gedeeltelijk eigenaar van het nieuwe bedrijf wordt. De tweede vorm van financiering is financiering op basis van schuld (een lening dus). Hier vallen voor de ondernemer drie verschillende vormen in te onderscheiden. Ten eerste is er financiering op basis van persoonlijke eigendommen van de ondernemer als onderpand. Hiernaast kunnen ook de gekochte spullen als onderpand dienen. De derde vorm is leveranciers krediet.

Er zijn verschillende bronnen van kapitaal. De meest voor de hand liggende is uiteraard het spaargeld van de ondernemer zelf. Hiernaast kunnen vrienden en familie van de ondernemer ingeschakeld worden. Ook kan er gebruik gemaakt worden van “business angels” of “venture capitalists”. Hiernaast kunnen ook andere bedrijven investeren in het nieuwe bedrijf, waaronder uiteraard de bank. En ten slotte kan er ook kapitaal verkregen worden d.m.v. overheidssteun. Al deze manieren van kapitaal verwerven (op eigen spaargeld na) hebben echter een gemeenschappelijke deler, namelijk dat de bronnen van het kapitaal overtuigd moeten worden van de levensvatbaarheid van het plan van de ondernemer. De manier bij uitstek om dit te doen is het ondernemingsplan.

1.3.3.2 De uitvoering

Baron & Shane (2005) definiëren een ondernemingsplan als “een geschreven document dat

uitlegt wat de visie van de ondernemer is en hoe deze omgezet zal worden in een winstgenererend en levensvatbaar bedrijf.” Volgens deze definitie is het ondernemingsplan

dus het middel bij uitstek om te beschrijven hoe Judo en Sportinstituut Dijkman het beste gerealiseerd kan worden en daarmee het tweede deel van de hoofdvraag te beantwoorden. Zoals aan het begin van paragraaf 1.3.3. al is aangegeven is er veel literatuur beschikbaar met betrekking tot het schrijven van ondernemingsplannen. In het ondernemingsplan voor Judo en Sportinstituut Dijkman zal echter veelvuldig teruggegrepen worden op de haalbaarheidsanalyse uit het eerste deel van dit onderzoek, die gebaseerd is op de theorie van Baron & Shane (2005). Vandaar dat voor het ondernemingsplan ook de theorie van Baron & Shane (2005) als leidraad gebruikt zal worden.

Volgens Baron & Shane (2005) moet een goed ondernemingsplan in elk geval de volgende 11 hoofdonderdelen bevatten:

- Samenvatting - Achtergrond en doel - Markt en marketing - Concurrentie

- Ontwikkeling, productie en locatie - Management - Financiën - Risico factoren - Oogst of uittreding - Tijdlijn en mijlpalen - Appendices

Deze onderdelen zullen hieronder verder uitgelegd worden met daarbij de toepassing voor Judo en Sportinstituut Dijkman.

Samenvatting

Zoals de naam al doet vermoeden is een van de eerste dingen die in het ondernemingsplan dienen te staan een samenvatting van het plan. Zeker gezien vanuit de doelgroep van het ondernemingsplan (namelijk bankiers) is dit een essentieel onderdeel van het plan. Over het algemeen zijn dit namelijk zeer druk bezette mensen die al een grote hoeveelheid van dergelijke plannen hebben gezien en dit onderdeel van het plan gebruiken om te beoordelen of het plan verdere tijd en energie van hen verdient.

Achtergrond en doel

In dit onderdeel wordt het idee beschreven en de huidige situatie. In principe verschilt dit deel van het ondernemingsplan weinig van het begin van dit onderzoek. Belangrijke toevoeging hieraan is echter wel dat hier ook de missie, visie en doelen van Judo en Sportinstituut Dijkman uit de doeken worden gedaan. Waarbij De Wit & Meyer (1998; 880) de missie definiëren als “een beschrijving van het doel, de strategie, de gedragsstandaarden en de

waarden van het bedrijf”. De visie zien zij als “Een beeld van een mogelijke en wenselijke toekomstige staat van de organisatie”. Doelen zijn binnen dit kader concrete doelstellingen

die gehaald dienen te worden om de missie en de visie te verwezenlijken. Deze drie vormen samen de belangrijkste richtlijnen voor beslissingen binnen Judo en Sportinstituut Dijkman.

Markt en marketing en concurrentie

Voor een beschrijving van de markt (en daarmee dus ook de concurrentie) kan volstaan worden met de marktanalyse uit het eerste deel van dit onderzoek. Hoewel daar de inslag was om vooral naar dreigingen te kijken die de haalbaarheid van Judo en Sportinstituut Dijkman in gevaar brachten zijn in een poging om deze dreigingen te neutraliseren namelijk ook de kansen in beeld gebracht. Hoe deze kansen ten volle benut kunnen worden is echter nog niet duidelijk geworden in deze analyse. Hiervoor is volgens Baron & Shane (2005) het marketingplan bij uitstek geschikt. Leeflang (2002) stelt dat dit marketingplan uit drie delen zal moeten bestaan, namelijk het marketing report, het strategisch marketingplan en het operationeel marketingplan. In het marketing report wordt de markt van een bedrijf beschreven. Het strategisch marketingplan beschrijft de marketingstrategie op de langere termijn. Het operationeel marketingplan is een concrete uitwerking van het strategisch marketingplan en beschrijft de marketing voor het komende jaar. De marktanalyse kan dan gezien worden als het marketing report.

Met dit deel van het ondernemingsplan willen Baron & Shane (2005) vooral de status van de productontwikkeling weergeven. Omdat Judo en Sportinstituut Dijkman twee bestaande (uitontwikkelde) diensten aanbied is dit dus geen relevant onderdeel voor het ondernemingsplan. De locatie is uiteraard wel relevant voor het ondernemingsplan en zal beschreven worden bij het beschrijven van het idee in het begin van het plan.

Management

Het management team is een belangrijk deel van een onderneming, uiteindelijk zijn zij toch de mensen die “het” moeten doen. Mede hierdoor is het management team in de haalbaarheidsanalyse al uitvoerig beschreven en kan volstaan worden met deze beschrijving in het ondernemingsplan.

Financiën

Voor financiën gaat hetzelfde op als voor het management team. Ook dit is een cruciaal onderdeel van een onderneming en is als zodanig al uitgebreid uitgewerkt in de haalbaarheidsanalyse. Ook met deze analyse zal dus volstaan kunnen worden in het ondernemingsplan.

Risico factoren

Dit onderdeel van het ondernemingsplan sluit naadloos aan op de haalbaarheidsanalyse waar alle mogelijke risico’s (voor zover mogelijk) in kaart zijn gebracht. De conclusies van deze analyse kunnen dan ook zeer goed dienst doen als risico factoren in het ondernemingsplan.

Oogst of uittreding

Baron & Shane (2005) stellen dat bij het opstarten van een bedrijf het al verstandig is na te denken over de uittreding van het bedrijf. Dhr. M. Dijkman is echter van plan om dit bedrijf tot zijn pensioen te blijven runnen, normaal gesproken zal dit nog meer dan 30 jaar duren. In die tijdsspanne kan er nog zoveel veranderen dat er op dit moment weinig zinnigs gezegd kan worden over een eventuele uittreding, vandaar dat dit onderwerp niet in het ondernemingsplan behandeld zal worden.

Tijdlijn en mijlpalen

Dit onderdeel van het ondernemingsplan geeft de lezer inzicht in de verwachte gebeurtenissen voor Judo en Sportinstituut Dijkman en wanneer deze plaats zullen vinden. Tevens toont dit deel van het plan aan dat Judo en Sportinstituut Dijkman een realistische tijdsplanning heeft.

Appendices

In dit deel van het plan zullen zaken worden opgenomen die ter aanvulling en/of ondersteuning van de hoofdtekst dienen zoals de cv’s van het management team en de financiële stukken.

1.3.3 Opbouw onderzoek

= “heeft invloed op”

Figuur 1: Opbouw onderzoek

Marketing informatie Hfst 2 Overheids informatie Hfst 3 Juridische informatie Hfst 3.4 Aannames Hfst 5.2 Financiële analyse Problemen om investeerders te overtuigen Hfst 5.1 Oplossingen Hfst 5.1 Goede werkrelaties Hfst 4.3 Zelfkennis Hfst 4.1 Geschikte partners Hfst 4.2 Financiële bronnen Menselijke bronnen Algemene informatie Plan voor professioneel en commercieel sportinstituut Deel 2 Kapitaal behoefte Hfst 5.3 Haalbaarheid van een sport en judo centrum in Groningen Conclusie deel 1 Missie, visie en doelen Tijdlijn en mijlpalen Appendices Marketing-plan

1.4 Deelvragen:

Deelvragen hebben niet als doel de centrale vraag (hoofdvraag) te verruimen of te compliceren. In tegendeel, deelvragen hebben het oogmerk om de beantwoording te structureren door het aanbrengen van tussenstappen. (Verschuren, 1999; 65) Op basis van deze definitie en het theoretisch kader kan de hoofdvraag onderverdeeld worden in onderstaande deelvragen:

Hoofdvraag: Kunnen Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman samen een

professioneel en commercieel sport instituut, met een daarbijbehorend sportcentrum, in de regio Groningen vormen en hoe kan dit het beste gerealiseerd worden?

Deelvragen:

1 Kunnen Judo Promotie Groningen en Judo-school Martijn Dijkman samen een professioneel en commercieel sport instituut, met een daarbijbehorend sportcentrum, in de regio Groningen vormen?

2 Hoe kan dit sportcentrum het beste gerealiseerd worden?

Waarbij de eerste deelvraag weer onderverdeeld kan worden in de vieronderstaande deelvragen:

1 Wat zijn de relevante marketing- overheids en juridische omstandigheden waar het sportcentrum rekening mee dient te houden en hoe kan het sportcentrum hierbinnen gerealiseerd worden?

2 Wat zijn de sterke en zwakke punten van dhr M. Dijkman, wat voor eigenschappen moeten de mensen hebben die hij bij het sportcentrum betrekt en hoe kunnen de onderlinge werkrelaties tussen deze mensen geoptimaliseerd worden?

3 Hoe ziet de kapitaal behoefte van het sportcentrum er uit, wat voor soort kapitaal kan hier het beste voor worden aangetrokken en van wie?

4 Is het (financieel) haalbaar om een dergelijk sportinstituut in Groningen te realiseren?

1.5 Methodologie

Om tot de huidige probleemstelling te komen is er eerst een kwalitatief vooronderzoek gedaan met als centrale vraagstelling: wat is het probleem? Deze vraagstelling is samen met de randvoorwaarden en de doelstelling het uitgangspunt voor het diagnostisch onderzoek. (De Leeuw, 2000). De belangrijkste informatie bronnen voor dit onderzoek zijn drie interviews met de in dit onderzoek relevante probleemhebbers die in paragraaf 1.1.1 zijn uitgewerkt. Het daadwerkelijke onderzoek kan worden getypeerd als een exploratief onderzoek. Exploratief onderzoek is een waardevolle manier om uit te zoeken wat er aan de hand is; om nieuwe inzichten te zoeken; om vragen te stellen en om begrippen in een nieuw daglicht te stellen (Saunders et al., 2003; 96). Wat concreet voor dit onderzoek betekent dat er een verkenning van de huidige situatie plaats zal vinden met daaraan gekoppeld een advies op basis van de in paragraaf 1.3 beschreven theorie hoe het beste de gewenste situatie bereikt kan worden.

Methodologie is de leer die zich bezig houdt met de vraag hoe onderzoek moet worden ondernomen, inclusief de theoretische en filosofische aannames waarop onderzoek is gebaseerd en de implicaties hiervan op de gebruikte methoden om het onderzoek te doen. (Saunders et al., 2003; 481). In de rest van deze paragraaf zal vooral ingegaan worden op het

deel van methodologie dat zich bezig houdt met het verkrijgen van relevante en betrouwbare kennis. De Leeuw (2000; 76) stelt dat bedrijfskundige kennis bruikbaar moet zijn. Waarbij hij bruikbaarheid definieert als het product van relevantie en deugdelijkheid. De eis voor relevantie is vrij vanzelfsprekend; als kennis niet gaat over het onderwerp waar jij interesse in hebt dan kan het nooit bruikbaar zijn. Deugdelijkheid wordt gedefinieerd als juist, controleerbaar, precies en consistent. Waarbij controleerbaarheid de basis is om de lezer te overtuigen van de aanwezigheid van de andere drie vereisten. Zonder controleerbaarheid zal de lezer altijd de auteur op zijn woord moeten geloven wat de objectiviteit en eerlijkheid van het verslag niet ten goede komt. Om aan de eis van controleerbaarheid te voldoen zal hieronder per deelvraag worden weergegeven waar de benodigde data voor het beantwoorden van de deelvragen vandaan zal worden gehaald.

1.5.1 Dataverzameling

(Deel)deelvraag 1: Wat zijn de relevante marketing- overheids- en juridische omstandigheden waar het sportcentrum rekening mee dient te houden en hoe kunnen deze gerealiseerd worden?

Deze deelvraag valt eigenlijk uiteen in drie delen, namelijk het marketingdeel, overheidsdeel en het juridische deel. Deze delen zullen hieronder individueel besproken worden.

Voor de beantwoording van het marketinggedeelte van deze deelvraag zal zowel primaire als secundaire data gebruikt worden. Binnen de bestaande judoscholen is al een groot deel van de benodigde data aanwezig om een duidelijk beeld van de markt te vormen. Ook is veel van de benodigde informatie al via instituten als het CBS en het NOC*NSF beschikbaar. Voor een duidelijk beeld van de markt op fitness gebied is echter veel minder data binnen het sportinstituut hier zal dus naast de algemenere informatie van bovengenoemde instituten ook primaire data verkregen moeten worden. Hiervoor zullen enquêtes gebruikt worden die om aan de controleerbaarheideis tegemoet te komen ook in de bijlagen opgenomen zullen worden.

Zoals in het theoretisch kader al is aangegeven valt overheidsinformatie uiteen in vijf groepen, namelijk Europa, de staat, de provincie, de plaats en de belasting. Omdat er in dit plan in principe geen uniek concept of iets dergelijks wordt beschreven waar deze organisaties nog niet eerder mee te maken hebben gehad kan hier in principe volstaan worden met secundaire informatie van de betrokken organisaties aangevuld met literatuur.

Voor de juridische omstandigheden gaat in principe hetzelfde op als voor de overheidsinformatie. Ook op dit gebied is er voor de betrokken organisaties niets nieuws onder de zon en zal kunnen worden volstaan met secundaire informatie van de instanties zelf en relevante literatuur.

(Deel)deelvraag 2: Wat zijn de sterke en zwakke punten van de heer Dijkman, wat voor eigenschappen moeten de mensen hebben die hij bij het sportcentrum betrekt en hoe kunnen de onderlinge werkrelaties tussen deze mensen geoptimaliseerd worden?

Hier is in het theoretisch kader al het nodige over gezegd. Om de theorieën die genoemd worden goed toe te passen is het echter wel noodzakelijk eerst de juiste input te hebben voor deze theorieën. De input bestaat in dit geval uit een duidelijk beeld van de vaardigheden en persoonlijkheid van de heer Dijkman en in elk geval de 2 personen die ook bij dit plan betrokken zijn (namelijk de heer T. Dijkman en mevrouw N. Klopstra). Hiervoor kan in elk geval op het gebied van vaardigheden al een gedeelte van de benodigde informatie via secundaire informatie als een curriculum vitae verkregen worden. Voor de persoonlijkheid

zal toch voornamelijk primaire informatie verkregen moeten worden in de vorm van interviews, persoonlijkheidstesten en dergelijke.

(Deel)deelvraag 3: Hoe ziet de kapitaal behoefte van het sportcentrum er uit, wat voor soort kapitaal kan hier het beste voor worden aangetrokken en van wie?

Voor een duidelijk beeld van de kapitaal behoefte van het sportinstituut zal eerst moeten worden vastgesteld waaraan het sportinstituut allemaal moet voldoen. Het programma van eisen zal hierin een goede leidraad zijn. Naast het PvE zullen ook de uitkomsten van het marktonderzoek van deelvraag 1 en andere onderdelen van deze deelvraag helpen om een beeld te vormen. De uitkomsten van deelvraag 2 zullen belangrijk zijn bij het schetsen van de kapitaal behoefte met betrekking tot personeel. Nadat een duidelijk beeld is gevormd van waaraan het sportinstituut allemaal behoefte heeft zal door middel van het opvragen van offertes en prijsvergelijkingen een duidelijk beeld van de kapitaalbehoefte kunnen worden geschetst. Het beeld dat hieruit voorkomt is tevens relevante input om te bepalen welk soort kapitaal en van wie dit kapitaal het beste aangetrokken kan worden.

(Deel)deelvraag 4: Is het (financieel) haalbaar om een dergelijk sportinstituut in Groningen te realiseren?

Deze deelvraag zal als belangrijkste data gebruik maken van de resultaten van deelvraag 1 t/m 3. Maar zal de antwoorden op deze vragen verder uitbreiden, zo kan deelvraag 1 bijvoorbeeld (ten dele) beantwoord worden met de vaststelling dat het huidige bestemmingsplan geen ruimte laat voor een sportinstituut en aangeven hoe dit veranderd kan worden. Bij de beantwoording van deelvraag 4 is het noodzakelijk om te weten of de gemeente ook daadwerkelijk bereid is het bestemmingsplan te wijzigen.

1.5.2 Schematische weergave van de dataverzameling:

Deelvragen Primaire Data Secundaire Data

Deelvraag 1: Wat zijn de

relevante marketing-overheids- en juridische omstandigheden waar het sportcentrum rekening mee dient te houden en hoe kunnen deze gerealiseerd worden?

- Enquêtes over fitness met betrekking tot de markt voor fitness.

- Marktinformatie voor zowel judo als fitness. - (Juridische) informatie van overheidsinstituten en aanvullende literatuur.

Deelvraag 2: Wat zijn de

sterke en zwakke punten van de heer Dijkman, wat voor eigenschappen moeten de mensen hebben die hij bij het sportcentrum betrekt en hoe kunnen de onderlinge werkrelaties tussen deze mensen geoptimaliseerd worden? - Interviews - Persoonlijkheidstesten (Entrepeneurial Scan) - Curriculum Vitae

Deelvraag 3: Hoe ziet de

kapitaal behoefte van het sportcentrum er uit, wat voor soort kapitaal kan hier het beste voor worden

aangetrokken en van wie?

- Programma van eisen

- Uitkomsten deelvraag 1&2 - Offertes

Deelvraag 4: Is het

(financieel) haalbaar om een dergelijk sportinstituut in Groningen te realiseren?

- Resultaten deelvraag 1 t/m

3

- Aanvullende informatie

Tabel 1: Schematische weergave van de dataverzameling per deelvraag.

1.5.3 Betrouwbaarheid en validiteit

Hoewel in paragraaf 1.5.1 vrij uitvoerig staat beschreven waar de gegevens vandaan gehaald gaan worden om de onderzoeksvragen te beantwoorden zegt dit natuurlijk niks over de kwaliteit van de verkregen gegevens. Het is nooit mogelijk om met volledige zekerheid te zeggen of de gegevens die verkregen zijn 100% correct zijn. Het enige wat mogelijk is is het verkleinen van de kans dat de gegevens onjuist zijn. En hier zijn betrouwbaarheid en validiteit van toepassing. De betrouwbaarheid van gegevens kan worden vastgesteld door de drie onderstaande vragen te stellen (Saunders et al. 2003; 101):

1. Zullen de resultaten van het onderzoek hetzelfde zijn als ze op een ander moment worden gemeten?

2. Zullen de resultaten van het onderzoek hetzelfde zijn als het onderzoek door een andere onderzoeker wordt uitgevoerd?

3. Is het duidelijk hoe de ruwe data geanalyseerd is?

Door alle in dit onderzoek gebruikte gegevens (impliciet) aan deze drie vragen te onderwerpen en alleen gegevens te gebruiken waarbij op alle drie de vragen met “ja” geantwoord kan worden, zal de betrouwbaarheid van dit onderzoek zo goed mogelijk gewaarborgd zijn.

Validiteit geeft aan dat de gegevens ook daadwerkelijk betrekking hebben op het onderwerp waar je voor wilt gebruiken (Saunders et al. 2003; 101). Met andere woorden: dat je meet wat je wilt meten.

Door alle gegevens die in dit onderzoek gebruikt worden kritisch te bekijken en na te gaan of ze ook daadwerkelijk informatie verschaffen voor de in dit onderzoek relevante onderwerpen zal ook de validiteit van het onderzoek gewaarborgd zijn.

Deel 1:

Hoofdstuk 2

Beschrijving van de markt.

Zoals al uit het theoretisch kader van het onderzoek blijkt bestaat er voor Judo- en Sportinstituut Dijkman behoefte aan informatie op verschillende gebieden. Eén van die gebieden is de markt waarop Judo- en Sportinstituut Dijkman zich wil gaan begeven. Volgens Baron & Shane (2005) bestaat markt informatie uit informatie over de vraag hoe potentiële klanten op een nieuwe dienst zullen reageren en wie de potentiële klanten daadwerkelijk zijn. Om deze vragen te kunnen beantwoorden moet eerst onderscheid gemaakt worden tussen de verschillende markten waarop Judo- en Sportinstituut Dijkman actief zal zijn. Dit zullen in het begin vier verschillende markten zijn. Namelijk judo, fitness, verhuur en MRT. Zowel het verhuur als het MRT gedeelte zijn al compleet opgevuld door respectievelijk een intentieverklaring van het alfa-college en andere toezeggingen. Het heeft dus geen nut om deze markten nog uitgebreid te gaan analyseren, vandaar dat in dit hoofdstuk alleen de markt voor judo en fitness geanalyseerd zullen worden.

Douma (2002) onderscheidt drie verschillende analyses om de markt voor deze doelgroepen zo goed mogelijk in kaart te brengen. Dit zijn; de analyse van de bedrijfstak, de analyse van de specifieke taakomgeving en de analyse van de algemene omgeving. De eerste analyse (bedrijfstak) is voor judo en fitness verschillend en zal dan ook afzonderlijk worden uitgevoerd. De tweede en derde analyse hebben voor judo en fitness zoveel raakvlakken dat deze gezamenlijk zullen worden uitgevoerd.

2.1 Bedrijfstak analyse

Binnen het judo worden twee verschillende doelgroepen bediend, namelijk de recreatieve judoka’s en de wedstrijd judoka’s. Binnen de fitness zullen er in eerste instantie zelfs drie verschillende doelgroepen te onderscheiden zijn, namelijk de topjudoka’s, de ouders van judoka’s en mensen uit de omgeving van Judo- en Sportinstituut Dijkman. De bedrijfstak analyse zal voor alle vijf de groepen afzonderlijk worden uitgevoerd.

De bedrijfstak waarin een bedrijf actief is is uitermate belangrijk voor de winst die een onderneming kan realiseren. Dit komt tot uiting als de rentabiliteit (winstmarge) van een onderneming beschreven wordt. Deze kan namelijk als volgt beschreven worden; de

rentabiliteit van een onderneming is gelijk aan de rentabiliteit van de bedrijfstak plus het verschil in rentabiliteit van de onderneming en de bedrijfstak. Hier blijkt uit dat er twee

gegevens van belang zijn om de rentabiliteit van een onderneming te beschrijven. Namelijk de rentabiliteit van de bedrijfstak en het vermogen van een onderneming om boven deze maat te presteren. Om de rentabiliteit van de bedrijfstak te beschrijven is een zeer geschikt model voor handen, namelijk het 5-krachtmodel van Porter. Voor het inschatten van de waarde van concurrentievoordelen kan het beste een sterkte/zwakte analyse gemaakt worden. (Douma, 2002). Beide zullen hieronder worden uitgevoerd.

Om een analyse van de rentabiliteit van een bedrijfstak te maken is het essentieel om de bedreigingen die vanuit deze markt naar voren komen in kaart te brengen. Vanuit de literatuur is hier een zeer bekend en veel gebruikt “raamwerk” voor beschikbaar; namelijk het vijf krachten model van Porter (Leeflang 2002; 113). Dit model zal ook hier gebruikt worden om de bedrijfstak van Judo- en Sportinstituut Dijkman te analyseren.

De vijf krachten in het model van Porter zijn: 1. De interne concurrentie binnen de markt 2. De onderhandelingsmacht van aanbieders

3. De onderhandelingsmacht van afnemers 4. De substituten

5. De (potentiële) toetreders

In een plaatje ziet dit model er als volgt uit:

Figuur 2: Het vijf krachtenmodel van Porter

2.1.1 Interne concurrentie binnen de markt

2.1.1.1 Wedstijd judo

Op het gebied van top judo binnen noord Nederland zijn er een aantal grote clubs actief. Een van deze clubs is Top Judo Noord (TJN). Dit is een stichting die onder leiding van dhr. M. Dijkman verschillende judoka’s uit de drie noordelijke provincies in staat stelt op een voor hen adequaat niveau te kunnen trainen en die de laatste tijd zowel op individueel niveau als in teamverband aansprekende resultaten neer zet. Op het moment dat Sportinstituut Dijkman van start gaat is het de bedoeling om deze stichting hier onder te brengen. Dit betekent dus dat Judo en Sportinstituut Dijkman op het gebied van top judo met een “vliegende start” zal beginnen. Hoewel deze vliegende start betekent dat Judo en Sportinstituut Dijkman gelijk 100 judoka’s in huis heeft valt het niet te verwachten dat dit aantal snel zal groeien of krimpen. Binnen het top judo in noord Nederland is er namelijk sprake van grote clubtrouw. Judoka’s judoën soms hun hele leven al binnen een club en hebben op deze manier een grote band opgebouwd met de club waar ze voor judoën. Gevolg hiervan is dat judoka’s maar zeer zelden van club wisselen. Dit wordt nog mede versterkt door de onderlinge (sportieve) strijd tussen de grote clubs onderling. Omdat leden zo’n grote clubtrouw hebben en er dus zeer veel tijd en energie nodig is om topjudoka’s van club te laten wisselen lijken alle grote clubs op dit moment tevreden te zijn met de status quo. Gevolg hiervan is dat de concurrentie momenteel laag is.

2.1.1.2 Recreatief judo

Op het gebied van recreatief judo is de markt voor Judo- en Sportinstituut Dijkman geografisch gezien beperkt tot de stad Groningen. Binnen dit gebied heeft Judo- en

De interne concurrentie binnen de markt De onderhandelings macht van aanbieders De (potentiële) toetreders De substituten De onderhandelings macht van afnemers

Sportinstituut Dijkman te maken met drie concurrenten, namelijk Judoschool Groningen, GSBV De Mattekloppers en Judo Vereniging Bakker.

De eerste van deze drie (Judoschool Groningen), is een club die zich met name op wedstrijdjudo richt en veel van zijn middelen aanwendt om deze groep judoka’s zo veel mogelijk trainingsmogelijkheden aan te bieden. Gevolg van deze strategie is wel dat Judoschool Groningen alle tijd die zij beschikbaar hebben om trainingen te geven opgevuld hebben en dat deze club dus momenteel op het maximum van zijn capaciteit draait. Het is voor deze club dus niet mogelijk om te groeien, wat er voor zorgt dat er van deze club qua concurrentie weinig dreiging uit gaat.

De tweede club, GSBV De Mattekloppers, is een relatief kleine vereniging die zich puur op studenten richt. Judo is echter een echte jeugdsport, daarnaast is de sport voor de enkele “oudere” judoka die wel actief is op de leeftijd dat hij of zij aan het studeren is, vaak zo competitief dat het haast noodzakelijk is om de sport op wedstrijdniveau te beoefenen om enigszins mee te kunnen komen op wedstrijden. De combinatie van deze factoren zorgt ervoor dat ook GSBV De Mattekloppers weinig tot geen dreiging vormt voor Judo- en Sportinstituut Dijkman op het gebied van recreatief judo.

De laatste club, JV Bakker, is ook een relatief kleine club die al jaren met een stabiel leden aantal draait en geen ambitie lijkt te hebben om te groeien. Daarnaast wijst deze vereniging leden die deze club qua niveau ontgroeien door aan Judo- en Sportinstituut Dijkman. Ook in deze vereniging valt dus geen serieuze bedreiging te zien.

2.1.1.3 Fitness voor judoka’s

Zoals in paragraaf 2.1.1.1 al is beschreven komen de wedstrijd judoka’s van Judo- en Sportinstituut Dijkman uit het hele noorden van Nederland. Er zijn dus veel verschillende sportscholen waar deze judoka’s hun krachttraining zouden kunnen doen. Al deze sportscholen hebben echter twee dingen gemeen waarop ze van Judo- en Sportinstituut Dijkman verschillen. Namelijk dat de judoka’s bij al deze sportscholen het volle pond moeten betalen en dat ze moeite moeten doen om bij deze sportscholen te komen.

Judo- en Sportinstituut Dijkman heeft ten eerste al een gemiddeld tot lage prijsstelling waardoor ze zelfs op voltarief al voordeliger is dan de meeste andere sportscholen, hier komt nog bij dat de judoka’s een combinatie abonnement zal worden aangeboden met het judo waardoor dit voor de wedstrijdjudoka’s in elk geval de goedkoopste optie wordt om aan hun krachttraining te komen.

Een ander groot voordeel van Judo- en Sportinstituut Dijkman ten opzichte van andere sportscholen is dat de wedstrijdjudoka’s hier al drie keer per week zijn (sommige zelfs vaker) en dat het doen van hun krachttraining direct voor of na hun judotraining een sportieve meerwaarde aan hun judotraining zal geven.

Ten slotte heeft een groot deel van de wedstrijdgroep in persoonlijke gesprekken al aangegeven de voorkeur te geven aan sporten bij Judo- en Sportinstituut Dijkman t.o.v. andere sportscholen.

Al met al valt dus te concluderen dat de fitness voor judoka’s weinig heeft te vrezen op het gebied van interne concurrentie in de markt.

2.1.1.4 Fitness voor ouders van judoka’s

Een bedrijfstak valt te beschrijven in termen van structurele kenmerken en gedragskenmerken (Douma, 2002; 77). De meest interessante structurele kenmerken in dit verband zijn; de mate van productdifferentiatie en de groei van de vraag. Op het gebied van gedragskenmerken is

vooral de mate van onzekerheid interessant. Deze kenmerken zullen hieronder verder worden uitgewerkt.

De mate van productdifferentiatie is de mate waarin de producten van verschillende aanbieders verschillen in de ogen van de afnemers (Douma, 2002). Tussen de verschillende sportscholen waar ouders van judoka’s kunnen sporten zal op het gebied van de aangeboden sporten weinig verschil zitten. Er zal wel een verschil liggen tussen de aangeboden faciliteiten maar dit zal voor de afnemers weinig uit maken. Uit de afgenomen enquête aan deze groep blijkt namelijk dat veruit het grootste deel of helemaal geen eisen stelt aan de faciliteiten of genoegen neemt met douches en kluisjes. Verder blijkt uit deze enquête dat andere faciliteiten nauwelijks invloed hebben op de kans dat ouders bij een sportschool gaan sporten (bijlage 1). Een grote mate van productdifferentiatie kan wel worden behaald op het punt van het tijdstip waarop gesport kan worden. Uit de enquête blijkt namelijk dat bijna 60% van de ouders zelf wil sporten tijdens de judoles van zijn of haar kind. Dit is een tijdstip waarop zij alleen kunnen sporten bij Judo- en Sportinstituut Dijkman. Voor deze ouders zal dus een hoge mate van productdifferentiatie bestaan. Hiernaast geeft ook nog 14% van de ouders die niet tijdens de les van hun kind willen sporten aan dat zij buiten deze lessen bij Judo- en Sportinstituut Dijkman zouden willen sporten, voor deze groep zal de productdifferentiatie een lager niveau hebben.

Van de geïnterviewde ouders geeft 70 % op dit moment niet te fitnessen of aan een andere sport te doen die in een sportschool wordt aangeboden. Dit is dus een grote groep waar nog veel groei te behalen valt, zeker gezien de cijfers in de hierbovenstaande paragraaf. Hierdoor valt te verwachten dat de markt waarop Judo- en Sportinstituut Dijkman zich zal gaan begeven een groeiende markt is.

De mate van onzekerheid geeft aan hoeveel concurrenten in een markt over elkaar weten. Zoals hierboven al is beschreven zal op een groot deel van de markt voor fitness voor ouders van judoka’s geen concurrentie zijn. Voor het deel waar concurrentie is (ouders die niet tijdens de les van hun kind sporten) gaat eigenlijk hetzelfde op als voor fitness voor omwonenden zoals beschreven in paragraaf 2.1.1.5.

Op basis van de uitkomsten van de enquêtes die zijn afgenomen onder de ouders van judoka’s en de analyse van de relevante kenmerken van de bedrijfstak valt dus te concluderen dat de dreiging op dit gebied laag zal zijn.

2.1.1.5 Fitness voor omwonenden

Op het gebied van fitness met betrekking tot omwonenden vallen er twee concurrenten te verwachten voor Judo en Sportinstituut Dijkman, namelijk het fitnesscentrum in sportcentrum Kardinge en The Total Workout.

Het fitnesscentrum in sportcomplex Kardinge is namelijk op ongeveer een kilometer van Sportinstituut Dijkman gelegen en zal dus ongeveer dezelfde wijken van Groningen als doelgroep hebben. Voor de mensen die geen binding met de judosport hebben en slechts op zoek zijn naar een plek om te fitnessen is Kardinge een reëel alternatief. Daar komt nog bij dat Judo en Sportinstituut Dijkman in tegenstelling tot het judo op fitness gebied geen vliegende start kan maken en de “clubtrouw” bij fitnessleden een stuk lager is dan bij judoka’s. Met de strategie van een gemiddelde kwaliteit tegen een lage prijs zal Judo en Sportinstituut Dijkman echter wel de nodige wapens voor handen hebben om dit fitnesscentrum te bestrijden. Daarnaast lijkt het personeel van dit fitnesscentrum niet het meest gemotiveerde personeel en laat de persoonlijke begeleiding nogal wat te wensen over. Ook The Total Workout in Groningen richt zich op dezelfde (geografische) doelgroep als Judo en Sportinstituut Dijkman en ook van dit fitness centrum valt dus zeker enige concurrentie te verwachten. Een groot verschil met Judo en Sportinstituut Dijkman is echter