Mobiliteit en inzetbaarheid
van medewerkers van de dienst OCSW van de gemeente Groningen
Stimulerende middelen
Fransien Volgenant 16 februari 2004
S 0907421 Begeleiders: Jan de Vries Dr. Erik H. Bax
Het onderzoek naar mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers van de dienst OCSW van de Gemeente Groningen is uitgevoerd tussen mei en december 2003, in het kader van een afstudeertraject van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Voor vragen, kritiek en opmerkingen kun je contact met mij opnemen via
fransienvolgenant@hotmail.com of via telefoonnummer 06 4142 6464.
Voorwoord of
welkom bij dit verhaal
Wat je nu in je handen hebt is de scriptie die ik geschreven heb in het kader van mijn afstuderen als bedrijfskundige van de Rijksuniversiteit Groningen.
In deze omschrijving mis ik de woorden ‘plezierig’ en ‘leerzaam’. Zoals in elk proces zaten er in mijn afstudeerperiode pieken en dalen; dat hoort erbij. Over het algemeen heb ik bijzonder genoten van het laatste onderdeel van mijn studie bedrijfskunde: de proeve van bekwaamheid in de praktijk en aansluitend het schrijven van een scriptie. Mijn onderzoek bij de dienst OCSW gaat mijn herinnering in als uiterst leerzaam, genietbaar en als een heerlijke eerste confrontatie met de praktijk.
Er zijn een hoop mensen betrokken geweest bij het proces, en die wil ik allemaal bedanken. Allereerst gaat mijn dank uit naar mezelf: zonder mij was mijn afstuderen lang niet zo leuk en boeiend geweest ☺. Ik wil graag iedereen bij OCSW bedanken: respondenten voor het invullen van de vragenlijst, mijn collega’s bij P&O voor de gezellige en leerzame werkomgeving, mijn opdrachtgevers Paul ten Dam en Hettie van der Worp voor het gestelde vertrouwen en Jan Top en Louis Ettema voor de heerlijke begeleiding en het accepteren van mijn eigenwijsheid ☺. Daarnaast wil ik alle mensen die ik heb mogen interviewen bedanken voor hun tijd en openhartigheid.
Verder wil ik de leden van mijn zelf-gecreëerde Raad der Wijzen bedanken: Eveline Koster voor de
bedrijfskundige kijk op de zaak, Annemiek van Goor voor de steun vanuit Ierland, Wilma Volgenant voor de frisse blik en Bart van Langen voor zowel procesmatige als inhoudelijke inspiratie!
Daarnaast was dit onderzoek niet geworden wat het is geworden zonder de inspirerende coaching van Jan de Vries. Voor de beoordeling van de scriptie en de manier van omgaan met míjn tijdsdruk op het laatste moment gaat mijn dank uit naar Erik Bax.
En als laatste genoemd, maar zéker niet in het minst gaat mijn dank uit naar mijn ouders Otto en Marian, voor het op alle denkbare manieren mogelijk maken van de mijlpaal die ik in maart 2004 dan toch eindelijk bereik: voltooiing van mijn studie!
Ik nodig jou uit om door middel van het lezen van deze scriptie mee te kijken in de wereld van ‘mobiliteit en inzetbaarheid bij OCSW’ en wens je net zo veel plezier daarbij als ik gehad heb tijdens het uitvoeren van het onderzoek.
Fransien Volgenant Februari 2004, Groningen af·stu·deer·pro·ject (het ~)
1 geheel van plannen en de uitwerking daarvan als belangrijkste onderdeel van het afronden van een studie of opleiding
(bron: www.vandale.nl)
Samenvatting of
Voor de haastigen
In het kader van mijn studie bedrijfskunde heb ik een onderzoek uitgevoerd bij de dienst OCSW van de gemeente Groningen. OCSW staat voor Onderwijs, Cultuur, Sport, Welzijn. Bij de dienst werken 618 medewerkers: ambtenaren met een vaste aanstelling bij de gemeente Groningen.
De opdracht vanuit de organisatie was aanbevelingen te doen over het verhogen van de mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers. Het gaat hier om de functionele mobiliteit: het veranderen van functie.
Inzetbaarheid is de mate waarin een medewerker andere taken dan zijn normale taken kan vervullen. Voor de organisatie OCSW gaat het om een brede interpretatie van de begrippen: mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers heeft te maken met brede inzetbaarheid, het afzetten van oogkleppen, het ontwikkelen van vaardigheden, het vergaren en uitwisselen van kennis, het benutten van capaciteiten, verfrissing, flexibiliteit en het verbreden van de blik. In het kort gaat het daarbij om de ‘employability’: de mate waarin
medewerkers mobiel en breed inzetbaar kùnnen en wìllen zijn en de mate waarin ze weten hoe ze dat moeten doen.
De doelen die het onderzoek dient zijn: inzicht geven in de relevante aspecten op het gebied van mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers van OCSW, draagvlak creëren voor het verhogen van de employability en aanbevelingen doen over de manier waarop medewerkers gestimuleerd en gefaciliteerd kunnen worden om uit zichzèlf actief aan de slag te gaan met hun mobiliteit en inzetbaarheid. Daarmee is het een explorerend praktijkgericht onderzoek geworden, gericht op concrete aanbevelingen voor OCSW.
Verhoging van de mobiliteit en inzetbaarheid is nodig omdat er ontwikkelingen gaande zijn die hogere eisen stellen aan de mate van flexibiliteit van OCSW. Die ontwikkelingen spelen zich zowel intern binnen de organisatie af (bezuinigingen, verouderend personeelsbestand) als extern in de omgeving van OCSW (veranderende klantwensen, laagconjunctuur). Verhoging van de employability van medewerkers draagt bij aan de verhoging van de flexibiliteit van de organisatie als geheel.
Met behulp van literatuur, interviews en een enquête heeft dit onderzoek zich gericht op drie gebieden:
1) de omgeving
2) de relevante aspecten van de organisatie (structuur, visie&missie&strategische doelen, strategie, SWOT, mensen, taken en procedures, cultuur, bijzondere aspecten van OCSW, huidige
ontwikkelingen, inzet van personeelsinstrumenten en huidige stimulerende middelen) 3) de medewerkers (willen, kunnen, weten en doen)
Uiteindelijk heeft dit geleid tot de volgende conclusies: de dynamiek in de omgeving is op het moment groot, de organisatie is niet gericht op flexibiliteit en het stimuleren van het eigen initiatief van medewerkers om mobiel te worden, en de medewerkers zelf zijn niet pro-actief in het vormgeven van dynamiek in hun loopbaan. De cultuur is behoudend en risicovermijdend en mobiliteit heeft een slecht imago.
De aanbevelingen zoals gedaan aan het managementteam van OCSW zijn gericht op de acties die OCSW kan verrichten om het eigen initiatief van de medewerkers te stimuleren en faciliteren. De aanbevelingen hebben als doel de medewerkers in beweging te krijgen zodat ze uit zichzèlf actief aan de slag te gaan met hun employability. De aanbevelingen beslaan een viertal gebieden:
1) Procesmatig (het benoemen van een mobiliteitscoördinator, het creëren van een netwerk met andere organisaties, het genereren van management-informatie, aansluiten bij de loopbaanwinkel van SOZAWE, gebruik maken van ICT als ondersteunend hulpmiddel)
2) Cultuur (het prikkelen van medewerkers, het creëren van een cultuur waarin mobiliteit en verbreding van je inzetbaarheid normaal is)
3) Faciliteren medewerkers (het bieden van een gesprekspartner, het creëren van meer opleidingsmogelijkheden en mobiliteitsmogelijkheden. Het creëren van inzicht in de
mogelijkheden tot functieverandering, het creëren van een openbaar centraal vacature-overzicht en een klussenbord)
4) Personeelsinstrumenten (het integreren van mobiliteit in de personeelsbegeleidingscyclus, het bieden van zekerheid, het verhogen van het opleidingsbudget, het inzetten van de instrumenten werving en selectie met het oog op de toekomst, het voeren van strategisch personeelsbeleid, het beoordelen van leidinggevenden op hun mobiliteitsstimulerende inspanningen.)
Het doel van het onderzoek is bereikt: de aanbevelingen worden overgenomen. Bij OCSW is ‘mobiliteit en inzetbaarheid’ mede door mijn inspanningen veranderd van een belangrijk dood onderwerp in een belangrijk levend onderwerp (bron: Paul ten Dam, hoofd P&O OCSW, januari 2004). Het rapport met het advies zoals ik dat gegeven heb aan het MT van OCSW is te vinden aan het eind van de scriptie.
Inhoudsopgave of
Wáár kan ik wàt vinden in dit verhaal?
Voorwoord Samenvatting
Hoofdstuk 1: Inleiding
Doel van dit hoofdstuk 7
1.1 Droombeeld 7
1.2 Het afstudeeronderwerp 7
1.3 De afstudeerorganisatie 7
1.4 Wat wil ik weten en waarom? 8
1.5 De vraagstelling 8
1.6 De opbouw van de scriptie 8
Leuk om vooraf te weten 8
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet
Doel van dit hoofdstuk 9
2.1 De aanleiding tot het onderzoek 9
2.2 De allereerste vraag 9
2.3 Noodzaak tot flexibiliteit 10
2.4 De randvoorwaarden 11
2.5 De doelstelling 11
2.6 De centrale vraag 11
2.7 Het theoretisch model 11
2.8 De deelvragen 13
2.9 Gegevensbronnen 14
2.10 Meet- en waarnemingsmethoden 14
2.11 Analysemethoden 15
Overgang 15
Hoofdstuk 3: Mobiliteit en inzetbaarheid
Doel van dit hoofdstuk 16
3.1 Mobiliteit en inzetbaarheid 16
3.2 Employability 16
3.3 Aspecten die employability bepalen 17 3.4 Mogelijke voordelen en opbrengsten 17
3.5 Mogelijke nadelen en kosten 17
3.6 Stimulerende middelen van andere organisaties 18
3.7 Korte samenvatting 18
Overgang 18
Hoofdstuk 4: OCSW
Doel van dit hoofdstuk 19
4.1 De 11 relevante aspecten van de organisatie 19
4.1.1 Structuur 19
4.1.2 Visie, missie en strategische doelen 20
4.1.3 Strategie 20
4.1.4 Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen 21
4.1.5 Mensen 21
4.1.6 Taken en procedures 22
4.1.7 Cultuur 22
4.1.8 Bijzondere aspecten van OCSW 24
4.1.9 Huidige ontwikkelingen 25
4.1.10 Inzet van personeelsinstrumenten 26
1.1.11 Stimulerende middelen 27
4.2 Korte samenvatting 28
4.3 Uitwerking van het TOCS-model 29
4.4 Voor- en nadelen voor OCSW 30
4.4.1 Voordelen en opbrengsten 30
4.4.2 Nadelen en kosten 31
Overgang 31
Hoofdstuk 5: Uitkomsten vragenlijst
Doel van dit hoofdstuk 32
5.1 Representativiteit 32
5.2 Mensen en cijfers 32
5.3 Functieverandering: willen 33
5.4 Functieverandering: kunnen 33
5.5 Functieverandering: weten 33
5.6 Functieverandering: aanleiding en initiatief 34 5.7 Functieverandering: denken en praten 34
5.8 Waardering stimulerende middelen 35
5.9 Korte samenvatting 36
Overgang 36
Hoofdstuk 6: Beantwoording deelvragen en conclusie
Doel van dit hoofdstuk 37
6.1 Beantwoording deelvragen 37
6.2 Conclusie 37
Overgang 38
Hoofdstuk 7: Aanbevelingen
Doel van dit hoofdstuk 39
7.1 Verantwoording aanbevelingen 39
7.2 Beantwoording van de centrale vraag 39 Epiloog
De effecten van het advies 42
Afsluiting 42
Bronvermelding Lijst van afkortingen
Bijlage: Vragenlijst + uitkomsten Bijlage: Adviesrapport
Hoofdstuk 1: Inleiding of
ff inkomen Doel van dit hoofdstuk
De functie van dit hoofdstuk is om jou als lezer een korte indruk te geven van het onderwerp waar in dit onderzoek verdieping voor is gezocht en gevonden.
1.1 Droombeeld
Wat zou het toch mooi zijn als medewerkers van een organisatie breed inzetbaar zijn, zodat ze op de juiste plek op de juiste tijd hun talenten kunnen inzetten om díe taken uit te voeren die op dat moment gedaan moeten worden. Waarbij de strategische doelen van de organisatie zo efficiënt mogelijk nagestreefd worden.
Waar men met slagkracht functioneert en de organisatie vroegtijdig in kan spelen op ontwikkelingen die gaande zijn, zowel binnen als buiten de organisatie. Waar geen sprake is van ziekteverzuim of uitval van medewerkers als gevolg van ‘vastroesten’ in een functie. Waarbij bezuinigingen en taakafstoting makkelijk zijn op te vangen door een flexibel inzetbaar personeelsbestand. Waar medewerkers zich niet in slaap laten sussen door de zekerheid die ze hebben door een vaste aanstelling, maar zich actief inzetten voor de organisatie en pro-actief bezig zijn met hun ontwikkeling en groei. Waar medewerkers ‘fris’ hun werk doen en zich enthousiast op hun ontwikkeling storten. Kortom: waarin de mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers van een organisatie van een dusdanig niveau is dat dit een bijdrage levert aan de flexibiliteit van de organisatie als geheel.
1.2 Het afstudeeronderwerp
‘Mobiliteit’ kan bijdragen aan het benaderen van een situatie zoals hierboven geschetst. De redenering die hieraan ten grondslag ligt klinkt als volgt:
verhoging van de mobiliteit en verbreding van de inzetbaarheid van medewerkers leidt tot
verhoging van de flexibiliteit van de personele kant van de organisatie leidt tot
verhoging van de flexibiliteit van de organisatie als geheel.
Onder mobiliteit wordt in dit verband verstaan: het veranderen van functie door een medewerker. Het gaat dus om de in-, door- en uitstroom van medewerkers in een organisatie.
Mensen die meer ervaring op verschillende plekken hebben opgedaan zijn breder inzetbaar. Breed inzetbare medewerkers dragen bij aan de flexibiliteit van de personele kant van de organisatie en daarmee aan de effectiviteit en efficiëntie van de organisatie als geheel. Een bepaalde mate van mobiliteit is van belang voor elke organisatie waar mensen werken en die zich in een niet-statische omgeving bevindt (bron: Gaspersz, 1998; Mes, 1995). De voordelen van mobiliteit uiten zich onder andere in lager ziekteverzuim, minder uitval van medewerkers, hogere snelheid van veranderingen en grotere werkzekerheid voor de medewerker zèlf (bronnen: Gaspersz, 1998; Mes, 1995; Tanja, 1997).
In het kader van mijn studie bedrijfskunde heb ik een onderzoek gedaan als afstudeeropdracht. Dit onderzoek, waar je nu het verslag van leest, gaat over de voor- & nadelen van mobiliteit, de kosten & de opbrengsten, het nut & de noodzaak, alle gebaseerd en gericht op de specifieke situatie van de dienst Onderwijs Cultuur Sport Welzijn (OCSW) van de gemeente Groningen. Aan het eind doe ik aanbevelingen over manieren waarop OCSW de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers kan verhogen.
1.3 De afstudeerorganisatie
Bij de dienst OCSW van de gemeente Groningen werken 618 medewerkers (meetmoment: mei 2003), verspreid over verschillende afdelingen en locaties. De functies variëren van beleidsmedewerker subsidie tot zweminstructeur en van directeur Stadsschouwburg tot docent piano aan de Stedelijke Muziekschool. De belangrijkste kenmerken van de dienst zijn: de diversiteit van het takenpakket, de vergaande rechtszekerheid die geboden wordt aan medewerkers, en de veranderende omgeving waarin de dienst haar taken vervult.
1.4 Wat wil ik weten en waarom?
OCSW heeft mij gevraagd om onderzoek te doen, omdat zij een vermoeden heeft dat de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers te laag is. Door middel van dit onderzoek wil ik te weten komen hoe het zit met de mobiliteit van medewerkers van OCSW, òf er werkelijk een probleem is, wat dat probleem dan is en hoe dat eventueel opgelost kan worden. De reden dat ik deze vragen wil beantwoorden is dat mij gevraagd is aanbevelingen te doen om de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers van OCSW te stimuleren.
Aangezien er bij OCSW nog weinig relevante informatie voorhanden was over het onderwerp ‘mobiliteit en inzetbaarheid’ heb ik gekozen voor een explorerend onderzoek: een verkenning van het terrein om met behulp van de opgedane kennis en inzichten actie te ondernemen om eventuele problemen op te lossen.
1.5 De vraagstelling
Om een tipje van de sluier op te lichten geef ik je hier de centrale vraag van het onderzoek:
Hoe kan OCSW de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers verhogen, zodanig dat aan de randvoorwaarden die OCSW stelt wordt voldaan?
In het volgende hoofdstuk ga ik dieper in op de vraagstelling, de achtergrond daarvan, de deelvragen en de manier waarop ik antwoord wil geven op deze vraag.
1.6 De opbouw van de scriptie
Je hebt het inleidende hoofdstuk bijna uit. In het volgende hoofdstuk volgt de onderzoeksopzet, waarin ik laat zien welke keuzes ik op welke gronden gemaakt heb. In hoofdstuk 3 worden de begrippen ‘mobiliteit’ en
‘inzetbaarheid’ verder uitgewerkt, zoals ze door mij in dit onderzoek gehanteerd worden. De relevante kenmerken van de organisatie OCSW komen in het vierde hoofdstuk aan de orde. In hoofdstuk 5 bespreek ik de belangrijkste uitkomsten van de vragenlijst. In hoofdstuk 6 trek ik conclusies op basis van alle voorgaande hoofdstukken. Hoofdstuk 7 bevat een verkorte weergave van de aanbevelingen zoals ik die gedaan heb aan OCSW. Na de epiloog vind je de bronvermelding en een lijstje waarin je de gebruikte afkortingen die je in de scriptie tegenkomt kunt opzoeken, indien nodig. Als bijlage heb ik de originele vragenlijst bijgevoegd, voorzien van de verkregen antwoorden. Het adviesrapport heb ik achteraan toegevoegd.
Leuk om vooraf te weten
Het advies zoals ik dat begin januari 2004 gegeven heb aan het managementteam van OCSW is ter harte genomen! Mede op grond van mijn onderzoek en mijn rapport gaat de organisatie aan de slag om de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers te stimuleren. Daarbij neemt OCSW mijn aanbevelingen over en stelt de dienst een mobiliteitscoördinator aan. De scriptie die je nu in handen hebt is een weergave van het onderzoek zoals dat geleid heeft tot het advies. Het adviesrapport is los bijgevoegd. Mocht dit rapport er niet bij zitten en ben je wèl geïnteresseerd in het advies, dan kan je me mailen:
fransienvolgenant@hotmail.com.
In het volgende hoofdstuk laat ik zien hóe ik het onderzoek heb gedaan.
Hoofdstuk 2: Onderzoeksopzet of
Hoe heb ik dit onderzoek aangepakt?
Doel van dit hoofdstuk
In dit hoofdstuk bespreek ik de opzet van het onderzoek en onderbouw ik de keuzes die ik daarbij gemaakt heb. Daartoe is het allereerst verstandig om iets te vertellen over de aanleiding tot het onderzoek.
2.1 De aanleiding tot het onderzoek
De reden dat mobiliteit en inzetbaarheid als speerpunt op de agenda van P&O van OCSW terecht is gekomen is het project ‘Mobiliteit en Inzetbaarheid Zwembadpersoneel’. Het personeelsbestand van de WKZ
(Werkgroep Kardinge Zwembaden) was aan het vergrijzen. Bovendien leidden veranderde werkprocessen, een lawaaierige omgeving, mondiger publiek, agressief gedrag van bezoekers en cultuurverschillen van bezoekers er toe dat het vooral voor óudere zwembadmedewerkers moeilijk werd om optimaal te functioneren. Voor de betrokken zeventien medewerkers is toen door een combinatie van (vervroegde) uittreding van 55+ers, afstoting van taken bij gelijkblijvende functie en omscholing naar andere functies een curatieve (=probleemoplossend in plaats van probleemvoorkómend) maatwerk-oplossing gecreëerd. Bij het omscholen naar andere functies bleek leeftijd een belemmerende factor te zijn: de mogelijkheden tot het vinden van een beschikbare en geschikte functie bleken binnen de WSR niet groot. Vandaar dat er gekozen is voor het naar huis sturen van de medewerkers van 55 jaar en ouder. Naast uitstroombeleid is er ook gekeken naar instroom, in die zin dat bij het aannemen van nieuwe medewerkers geselecteerd is op leeftijd (jong) en inzetbaarheid (breed door een brede vooropleiding). Voor een totaalbedrag van fl. 940 000 zijn de problemen van zeventien medewerkers curatief opgelost (bron: nota mobiliteit zwembadpersoneel, mei 2000). Het project is naar tevredenheid van de werkgroep verlopen (bron: interviews).
Vanuit dit project en de gepercipieerde geslaagdheid ervan (bron: interviews met betrokkenen) is de idee ontstaan dat het goed zou zijn voor de rest van de organisatie OCSW om te kijken naar mobiliteit en inzetbaarheid, en om eventueel een preventief (=probleemvoorkómend in plaats van probleemoplossend) mobiliteitsbeleid vorm te geven. Het heeft een tijd op de agenda van P&O-OCSW gestaan, wachtend op iemand die dit onderzoek zou kunnen uitvoeren. In april 2003 ben ik langsgekomen, en na een tweetal gesprekken hebben OCSW (in de personen van het hoofd P&O van OCSW en drie personeelsadviseurs) en ik afgesproken dat ik dit onderzoek zou uitvoeren in het kader van mijn afstudeertraject van Bedrijfskunde.
Ik kon per 6 mei 2003 aan de slag, in eerste instantie met de opdracht aanbevelingen te doen over het verhogen van de mobiliteit en inzetbaarheid. Mijn wetenschappelijke geest vond die opdracht te-kort-door- de-bocht. Het was namelijk nog helemáál niet duidelijk hoe het gesteld was met de mobiliteit en
inzetbaarheid bij OCSW en wat de redenen waren om beleid te ontwikkelen om de mobiliteit en inzetbaarheid te verhogen.
2.2 De allereerste vraag
Ik heb ervoor gekozen om mijn onderzoek naar de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers van OCSW niet te baseren op een aanname, maar allereerst antwoord te vinden op de vraag:
‘Vormt mobiliteit en inzetbaarheid een probleem binnen OCSW?’
De eerste moeilijkheid in dit onderzoek kwam hier al aan het licht: er waren geen cijfers voorhanden over de huidige noch over de gewenste mate van mobiliteit en inzetbaarheid, en die waren ook niet makkelijk te genereren. De reden daarvan is dat het personeelsadministratie-systeem van OCSW vervuild is door de toetreding van de medewerkers van de afdeling De Oosterpoort in het jaar 2000. Ook na weglating van deze groep medewerkers is er geen ander cijfer te genereren dan de gemiddelde totale duur van het dienstverband met OCSW (zeven jaar (bron: EMIS)) en dat zegt niet genoeg over de mobiliteit en inzetbaarheid om een sluitend antwoord te geven op de vraag of OCSW een probleem heeft. Kwantitatieve beantwoording van deze vraag is daarmee niet goed mogelijk. Mede op grond hiervan heb ik gekozen voor een kwalitatieve aanpak van het beantwoorden van vraag. Dan is de vraag is op meerdere manieren te beantwoorden.
1. Als je uitgaat van de stelling dat een probleem pas een probleem is als er een probleemhebber is, dan is het antwoord op deze vraag: Nee, mobiliteit en inzetbaarheid vormt géén probleem binnen OCSW. De meeste mensen die ik bij OCSW gesproken heb geven wèl aan mobiliteit en inzetbaarheid belangrijk te vinden en benoemen het als ‘hot item’ waar zéker wat mee moet gebeuren, maar ervaren op dìt moment géén schreeuwende problemen met betrekking tot mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers. De mate waarin die problemen in de toekomst verwacht worden varieert van ‘het loopt wel los’ tot ‘het gaat op termijn helemaal mis als we niet iets gaan doen’ tot ‘we hebben wel dringender dingen te doen dan ons over mobiliteit druk te gaan maken’. Vooral die laatste houding ben ik veel tegengekomen (bron:
interviews, rondvragen).
2. Als je ‘probleem’ definieert als een discrepantie tussen de huidige en de gewenste situatie (bron: De Vries, 2003) heeft OCSW wel degelijk een probleem met mobiliteit en inzetbaarheid.
De gewenste situatie met betrekking tot mobiliteit van medewerkers van OCSW:
De mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers van OCSW is van een dusdanig niveau dat nu en in de toekomst de personele behoefte op een manier vervuld wordt die toegesneden is op de functie die OCSW vervult in haar omgeving èn recht doet aan capaciteiten van medewerkers, waarbij ‘goed werkgeverschap’ een uitgangspunt is. Dit bij voortduring en snel inspelend op welke verandering dan ook. Medewerkers houden zich op eigen initiatief scherp, zijn actief bezig met het ontwikkelen van competenties, zijn pro-actief in het vinden van een andere functie en zijn te allen tijde bij machte om snel te veranderen als de organisatie of hun eigen situatie daarom vraag (bronnen: interviews).
Huidige situatie:
‘De inspanningen die OCSW als werkgever verricht om de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers te verhogen zijn gericht op curatie en vinden ad-hoc en op kleine schaal plaats. Bovendien zijn ze duur, en leiden ze niet tot het dichterbij brengen van de gewenste situatie. Medewerkers zijn uit zichzelf niet actief in het vormgeven van hun loopbaan’ (bron: interviews, interne documenten).
De discrepantie is zodanig dat er gesproken kan worden van een probleem wat betreft mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers van OCSW. De discrepantie uit zich voornamelijk in de mate waarin het mobiliteitsbeleid ‘vooruit kijkt’. OCSW moet een omslag maken van curatief beleid, waarbij de
organisatie (= het management) problemen oplost die ontstaan zijn door immobiliteit en lage
inzetbaarheid van medewerkers, naar een preventieve manier van werken: een pro-actieve houding van medewerkers, waarbij mensen in de organisatie zèlf aan de slag gaan met het verhogen van hun mobiliteit en inzetbaarheid.
2.3 Noodzaak tot flexilibiliteit
In de inleiding (hoofdstuk 2) heb ik het verband tussen flexibiliteit en verhoging van de mobiliteit en inzetbaarheid besproken. De reden dat flexilibiliteit van belang is voor OCSW is dat er intern en extern ontwikkelingen gaande zijn die een groter beroep doen op de flexibiliteit van de organisatie dan voorheen. In hoofdstuk 4 zal ik die ontwikkelingen bespreken. Hier alvast een voorproefje:
• Vergrijzing en ontgroening van het personeelsbestand en van de mensen op de arbeidsmarkt
• Bezuinigingen
• Vacaturestop van de gemeente
• Veranderende wensen van de klant
Er vanuit gaande dat hiermee voldoende duidelijk is geworden dat verhoging van de flexibiliteit een belangrijke taak is van OCSW, zal het onderzoek zich richten op het vinden van aanbevelingen hóe dit het beste kan gebeuren. Daarbij beperk ik mij tot het deelgebied ‘mobiliteit en inzetbaarheid’. Dit omdat
‘flexibiliteit’ an sich te breed is, en omdat OCSW mij een specifieke vraag heeft gesteld over het onderwerp
‘mobiliteit en inzetbaarheid’. Mobiliteitsbeleid is nooit een doel op zich. Mobiliteitsbeleid is een mìddel om een doel te bereiken. Het einddoel is: een flexibele organisatie, waarin de juiste persoon op het juiste moment op de juiste plek zit. Ik zal dus een deeloplossing aandragen door middel van aanbevelingen over een
passend mobiliteitsbeleid.
2.4 De randvoorwaarden
OCSW heeft behoefte aan passend mobiliteitsbeleid als hulpmiddel om, via een aantal tussenstappen, de dienst flexibeler en dus effectiever en efficiënter te maken.
Passendheid is in dit verband: balans tussen wensen, ambities, noodzakelijkheden en mogelijkheden. OCSW stelt randvoorwaarden aan de manier waarop zij de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers wil
verhogen.
Na uitvoerig overleg en regelmatige extra checks met de opdrachtgevers heb ik een lijstje met
randvoorwaarden kunnen opstellen. De opdracht was niet specifiek, vandaar dat ik zelf op zoek moest. Ik ben tot de volgende randvoorwaarden gekomen en die zijn bevestigd door mijn opdrachtgevers:
• De aanbevelingen moeten gericht zijn op verhoging van de mobiliteit en verbreding van de
inzetbaarheid van medewerkers en daarmee een bijdrage leveren aan het verhogen van de flexibiliteit van OCSW.
• Het MT van OCSW heeft mij duidelijk gemaakt dat het hen gaat om het stimuleren van de
vrijwillige mobiliteit, waarbij medewerkers zèlf pro-actief worden om hun toekomst onder de loep te nemen en actie te ondernemen als dat nodig is. Waarbij de werkgever kan volstaan met het
faciliteren van dit proces. Uitgangspunt is dat er geen dwang wordt toegepast (bron: MT).
• Het gaat er bij mobiliteit voor OCSW expliciet niet om dat iedere medewerker elke vijf jaar van functie verandert. Het gaat er wèl om dat iedere medewerker zich bewust is van de manier waarop hij/zij de functie vervult, op een ‘frisse’ manier zijn/haar taken uitvoert en anticipeert op de toekomst door middel van loopbaanplanning.
• De aanbevelingen moeten praktisch uitvoerbaar zijn.
• De aanbevelingen mogen niet veel geld kosten.
• De aanbevelingen moeten snel uitvoerbaar zijn.
(bron: eigen interpretatie van de opdracht, gecheckt met opdrachtgevers).
2.5 De doelstelling
Het doe van dit onderzoek komt voor de organisatie OCSW neer op het verkrijgen van inzicht in de
problematiek en bewustwording van de noodzaak/wenselijkheid van actie op het gebied van mobiliteits- en inzetbaarheidsverhoging. Het was mijn opdracht om het inzicht en de bewustwording te creëren door middel van het geven van een aanzet in de vorm van een notitie met praktische aanbevelingen om de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers op een effectieve en efficiënte manier te verhogen.
2.6 De centrale vraag
Dit brengt mij tot de centrale vraag in dit onderzoek:
Hoe kan OCSW de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers verhogen, zodanig dat aan de randvoorwaarden die OCSW stelt wordt voldaan?
2.7 Het theoretisch model A) Algemeen
Mobiliteit en inzetbaarheid is afhankelijk van een samenspel van omgeving, organisatie en medewerkers. Ik zal de relevante kenmerken van deze drie aspecten onder de loep nemen, om op die manier inzichtelijk te maken waar de problemen zich met name voordoen en wat dat betekent voor de manier waarop OCSW de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers kan verhogen.
1. De ontwikkelingen in de omgeving van OCSW hebben invloed op de vorm en inhoud van passend mobiliteitsbeleid.
2. Een aantal kenmerken van de organisatie OCSW heeft invloed op de vorm en inhoud van het mobiliteitsbeleid:
• Structuur
• Visie, missie en strategische doelen
• Strategie
• SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities en Threats)
• Mensen
• Taken en procedures
• Cultuur
• Bijzondere aspecten van de omgeving van OCSW
• Huidige ontwikkelingen
• Inzet van personeelsinstrumenten
• Huidige inzet van stimulerende middelen
3. Een aantal kenmerken van de medewerkers van OCSW heeft invloed op de vorm en inhoud van het mobiliteitsbeleid:
• Willen: heeft de medewerker de wens om van functie te veranderen? Ziet hij/zij het belang er van in?
• Kunnen: beschikt de medewerker over de juiste kennis en vaardigheden om van functie te veranderen?
• Weten: heeft de medewerker voldoende kennis van de arbeidsmarkt en kennis van de mogelijkheden om een functie te verkrijgen?
• Doen: welke inspanningen levert de medewerker om daadwerkelijk een andere functie te gaan vervullen?
B) Gebruikte modellen
a) Het TOCS-model van Bax
Bij de beantwoording van de onderzoeksvraag heb ik gebruik gemaakt van het TOCS-model van Bax (1991) om te bepalen welke aspecten van de situatie bij OCSW onderwerp van onderzoek moeten worden. Ik wil hier alvast vooruitlopen op de conclusie die ik daaraan kan verbinden.
De kern van het TOCS-model is dat de aspecten technologie (T), omgeving (O), cultuur (C) en structuur (S) met elkaar samenhangen. Daarbij is al of niet sprake van een evenwicht. Een beoordeling van de mate van (on)evenwichtigheid kan ik geven door de aspecten te beoordelen op een niet-normatieve schaal die loopt van mechanisch naar organisch. Als de aspecten alle ongeveer op dezelfde plek op de schaal uitkomen is er sprake van evenwicht.
Mechanisch Organisch
T O C S
Aan het eind van hoofdstuk 4 vul ik dit model in op basis van de organisatiekenmerken van OCSW.
b) Het 7 S-model van Peters en Waterman
Bij het onderzoek naar de organisatiekenmerken van OCSW heb ik gebruik gemaakt van het model van Peters en Waterman (1982) waarin zij zeven relevante aspecten van een organisatie onderscheiden.
Om dit model beter aan te laten sluiten bij het onderwerp (mobiliteit en inzetbaarheid van de medewerkers van OCSW) heb ik het aangevuld met vier aspecten: de omgeving, huidige ontwikkelingen, inzet van personeelsinstrumenten en inzet van stimulerende middelen. In hoofdstuk 4 wordt OCSW beschreven aan de hand van dit model.
c) Employability-aspecten
Bij de inschatting van de mate van ‘employability’ van medewerkers van OCSW heb ik gebruik gemaakt van de drie bepalende aspecten die in de literatuur breed onderschreven worden: willen, kunnen en weten. Daar heb ik zelf nog het aspect ‘doen’ aan toegevoegd. De vragenlijst is gericht op deze vier kenmerken. De belangrijkste uitkomsten van de enquête vind je in hoofdstuk 5.
2.8 De deelvragen
De deelvragen die ik gebruikt heb om antwoord te geven op de centrale vraag staan hieronder. De plek waar ik de vraag beantwoord staat tussen haakjes erachter.
1. Wat is mobiliteit en wat is inzetbaarheid? (hoofdstuk 3)
2. Welke voor- en nadelen heeft verhoging van de mobiliteit en inzetbaarheid? (hoofdstuk 3) 3. Welke aspecten van de cultuur van OCSW hebben welke invloed op mobiliteit en inzetbaarheid?
(hoofdstuk 4)
4. Welke aspecten van de organisatiekenmerken van OCSW hebben welke invloed op mobiliteit en inzetbaarheid? (hoofdstuk 4)
5. Welke aspecten van de omgeving van OCSW hebben welke invloed op mobiliteit en inzetbaarheid?
(hoofdstuk 4)
6. Welke mobiliteits- en inzetbaarheidstimulerende middelen zijn er nu (2003) bij OCSW en wat is hun effectiviteit? (hoofdstuk 4)
7. Welke voor- en nadelen zijn van toepassing op OCSW? (hoofdstuk 4)
8. Hoe zit het met het willen, kunnen, weten en doen van medewerkers van OCSW? (hoofdstuk 5) 9. Zien medewerkers van OCSW het belang van mobiliteit en inzetbaarheid in? (hoofdstuk 5)
10. Welke randvoorwaarden stelt OCSW aan de manier waarop de mobiliteit en inzetbaarheid verhoogd wordt? (Hoofdstuk 2)
Door middel van beantwoording van de deelvragen kan ik overgaan tot het beantwoorden van de vraag waar het allemaal toe leidt, namelijk de centrale vraag:
Hoe kan OCSW de mobiliteit en inzetbaarheid van haar medewerkers verhogen, zodanig dat aan de randvoorwaarden die OCSW stelt wordt voldaan? (hoofdstuk 6)
2.9 Gegevensbronnen
In dit onderzoek heb ik gebruik gemaakt van de volgende bronnen om relevante en waardevolle informatie te verkrijgen:
• Literatuur: de boeken en artikelen die ik heb kunnen gebruiken in mijn onderzoek kun je vinden in de bronvermelding.
• Interne bronnen: ik heb veel interne documenten, plannen, beleidsnota’s, infoboekjes, brochures en dergelijke gelezen die door OCSW of de gemeente Groningen zijn gemaakt. Daarvan moet ik
concluderen dat die niet altijd een waarheidsgetrouw beeld geven van de werkelijke situatie. Ze hebben me wel inzicht gegeven in de manier waarop wie bij de gemeente over wat denkt.
• Mensen:
• Omdat het de uitdrukkelijke wens van de opdrachtgever is dat medewerkers zèlf initiatief gaan tonen in hun mobiliteitsproces heb ik er voor gekozen de medewerkers onder de loep te nemen. Daartoe heb ik een vragenlijst opgesteld die onder alle 618 medewerkers van OCSW in papieren vorm is verspreid. Daarvan heb ik er 113 binnen de gestelde tijd ingevuld teruggekregen (responspercentage:
18,3%). De belangrijkste uitkomsten van de vragenlijst kun je vinden in hoofdstuk 5. Als bijlage bij de scriptie heb ik het vragenformulier compleet met de verkregen antwoorden bijgevoegd. Ik heb op pragmatische gronden gekozen voor het aanschrijven van de gehele populatie: de kans om dat te doen werd mij geboden en ik heb daar dankbaar gebruik van gemaakt!
• Voor de gegevensverzameling over de cultuur, de omgeving en de relevante organisatiekenmerken van OCSW èn ter verdieping van de informatie die uit de enquête naar voren is gekomen heb ik met 26 mensen van zowel binnen als buiten OCSW interviews gehouden. Vijf gestructureerd, twintig semi-gestructureerd, en twee ongestructureerd. Sommigen oriënterend, anderen diepgaander en - gravender.
• Ter verdieping van de gevonden antwoorden uit met name de enquête heb ik twee
platformbijeenkomsten belegd, waartoe ik de sleutelfiguren van OCSW, de sleutelfiguren uit het onderzoeksveld en leidinggevenden heb uitgenodigd. Dit heeft geleid tot twee kwalitatief- informatierijke bijeenkomsten. De eerste keer heb ik een dialoog kunnen starten over de
achtergronden van de uitkomsten van de enquête, de tweede keer heb ik mij meer toegelegd op het creëren van draagvlak voor het voelen van de noodzaak van actiegerichte oplossingen. Beide bijeenkomsten waren mede bedoeld om de belangrijke spelers met elkaar in contact te brengen.
• Verder heb ik gebruik gemaakt van informatie uit de wandelgangen en het rookhok, mijn eigen ogen, oren en mijn gezonde verstand.
2.10 Meet- en waarnemingsmethoden
‘Meten’ is een groot woord voor het exploreren van de perceptie en de mening van medewerkers over hun eigen mobiliteit en inzetbaarheid en employability in het algemeen. ‘Waarnemen’ past beter bij deze vorm van informatie-verzameling. Door het toepassen van de enquête als ‘waarneem’-instrument heb ik de subjectieve mening van medewerkers intersubjectief kunnen maken en daarmee de betrouwbaarheid van de verkregen informatie verhoogd.
In de enquête heb ik een definitie gebruikt voor mobiliteit die afwijkt van de inhoud die ik in de rest van het onderzoek aan het begrip toeken1. Dit heb ik gedaan vanwege de bruikbaarheid van de antwoorden; ik moest zeker stellen dat alle respondenten dezelfde interpretatie van de term ‘mobiliteit’ voor ogen hadden. Met de brede interpretatie die ik in de rest van het onderzoek heb gebruikt (verfrissing, oogkleppen af et cetera), zou dat tot mislukken gedoemd zijn.
1 In de enquête wordt onder mobiliteit verstaan: ‘Mobiliteit is het veranderen van functie die je uitoefent en/of de afdeling waar je werkt, al of niet bij dezelfde werkgever. Dit kan een verandering van functie op hetzelfde niveau zijn, maar ook een niveau lager of hoger.’
De rest van de gegevensbronnen heb ik kwalitatief benaderd: ogen en oren goed open en alles wat ik dacht te kunnen vaststellen checken bij andere bronnen, om zo het vele informatie-kaf van het informatie-koren te scheiden.
2.11 Analysemethoden
Dit onderzoek is kwalitatief van aard en gericht op een match tussen omgevingskenmerken,
organisatiekenmerken en kenmerken van medewerkers. Ik heb mij in het onderzoek vrijwel volledig beperkt tot kwalitatieve benadering van de gevonden informatie. Bij de verwerking van de enquête heb ik gebruik gemaakt van een spreadsheet-programma. Daarbij heb ik de ruwe data omgebouwd tot waardevolle informatie door rechte-lijn-analyse: welk antwoord wordt hoe vaak gegeven en welke informatie levert mij dat op? Die gevonden informatie heb ik vervolgens verdiept door middel van interviews.
In het verwerken van de verkregen informatie heb ik gebruik gemaakt van de deelvragen als richtingwijzers om gericht antwoorden te zoeken en te vinden. De Leeuw (1996) benoemt ‘aandachtig bestuderen en overdenken’ tot één van de methoden om te komen tot antwoorden; daar heb ik veelvuldig gebruik van gemaakt. Daarnaast ben ik tijdens het onderzoek regelmatig met mijn begeleiders om de tafel gegaan om te checken of ik wel op de goede weg was. Met behulp van hun input heb ik daarna mijn verdere weg
uitgestippeld. Enige eigenwijsheid is mij daarbij niet vreemd geweest. Het omgaan met de vrijheid die mij is geboden in de keuzes die ik maakte is voor mij zeer leerzaam geweest en heeft mij des te meer van het onderzoek doen genieten.
Overgang
Nu ik heb laten zien hoe ik het onderzoek heb aangepakt is het tijd om over te gaan tot de inhoudelijke bespreking van het onderwerp van deze scriptie: mobiliteit en inzetbaarheid. Als je omslaat kun je ze níet missen.
Hoofdstuk 3: Mobiliteit en inzetbaarheid of
Waar gaat deze scriptie over?
Doel van dit hoofdstuk
De titel van de scriptie verraadt het al: deze scriptie gaat over de mobiliteit en inzetbaarheid van medewerkers van de dienst OCSW van de gemeente Groningen.
In dit hoofdstuk worden de begrippen ‘mobiliteit’ en ‘inzetbaarheid’ uitgewerkt, zoals ze in dit onderzoek worden gehanteerd. Daarmee geef ik antwoord op de deelvragen:
• Wat is mobiliteit en wat is inzetbaarheid?
• Welke voor- en nadelen heeft verhoging van de mobiliteit en inzetbaarheid?
3.1 Mobiliteit en inzetbaarheid
In essentie draait het in dit onderzoek om functionele mobiliteit: het veranderen van functie en/of werkplek.
Daarbij gaat het dus om de in-, door- en uitstroom van medewerkers van een organisatie.
Mobiliteit is een breed begrip, een verzamelbegrip (bron: Horn, 2003); mobiliteit wordt in de literatuur en in de praktijk op verschillende manieren gebruikt. Inzetbaarheid is de mate waarin een medewerker andere taken dan zijn normale taken kan vervullen (bron: Gaspersz, 1998).
Aangezien mijn onderzoek praktijkgericht van aard is heb ik ervoor gekozen de begrippen ‘mobiliteit en inzetbaarheid’ te gebruiken zoals ze recht doen aan de situatie bij OCSW. In de loop van mijn
onderzoeksperiode is mij duidelijk geworden wat ‘men’ bij OCSW eronder verstaat. Bij OCSW worden de begrippen mobiliteit en inzetbaarheid anders gebruikt dan in de literatuur gebruikelijk is. De term mobiliteit betekent bij OCSW méér dan alleen het veranderen van functie. Bij OCSW staat ‘mobiliteit en
inzetbaarheid’ voor brede inzetbaarheid, het afzetten van oogkleppen, het ontwikkelen van vaardigheden, het vergaren en uitwisselen van kennis, het benutten van capaciteiten, verfrissing, flexibiliteit en het verbreden van de blik (bron: interviews). Het gaat in dit onderzoek ook om mentale mobiliteit: de bereidheid en de mogelijkheden van de medewerkers om open te staan voor verandering, zowel op het werk als op de arbeidsmarkt (bron: Horn, 2003).
Eén van de wensen van de organisatie OCSW is het flexibel maken van de personele kant van de organisatie.
Flexibiliteit leidt tot een manier van organiseren die ervoor zorgt dat je continu dàt kan doen wat op dàt moment nodig is om de burger en het college te dienen.
3.2 Employability is mijn inziens de beste, helaas onvertaalbare term om deze brede interpretatie van
‘mobiliteit en inzetbaarheid’ weer te geven.
Bij employability gaat het om het ontwikkelen van werkgerelateerde vaardigheden, zowel inhoudelijk als procesmatig, en om de kansen die een medewerker heeft, of voor zichzelf creëert, op de arbeidsmarkt. De mate van employability zegt iets over het vermogen van een mens om een baan te vinden en te verkrijgen.
Hier ligt ook de oorsprong van het begrip: een samentrekking van de Engelse woorden ‘employee’
(werknemer) en ‘adaptability’ (aanpassend vermogen). Employability is geen kwestie van aangeboren talent, het is eerder een kwestie van gewenning of ‘aangeleerd’ gedrag (bron: Mes, 1995).
Het begrip employability is niet eenduidig en de betekenis wordt veelal contextueel bepaald (bron: Horn, 2003). De term is niet eenduidig, in de literatuur is men het wèl eens over een drietal aspecten die de mate bepalen waarin een medewerker employabel is.
em·ploy·a·bi·li·ty (de ~ (v.)) 1 inzetbaarheid van werknemers (bron: www.vandale.nl)
3.3 Aspecten die employability bepalen Employability wordt bepaald door drie aspecten:
a) Willen: de bereidheid van een medewerker om van functie te veranderen.
b) Kunnen: de mate waarin de medewerker beschikt over de benodigde inhoudelijke kennis en vaardigheden om een andere functie te vervullen.
c) Weten: de mate van inzicht van de medewerker in de interne en externe arbeidsmarkt.
(bronnen: Gaspersz, 1998; KPMG, 1999; Mes, 1995; Voorlichtingsdienst Wetenschapsbeleid, 1982) Als vierde aspect heb ik in mijn onderzoek ‘doen’ toegevoegd. Het is tenslotte hartstikke mooi als
medewerkers mobiel wìllen en kùnnen worden en weten hòe ze dat voor elkaar moeten krijgen, maar als ze het vervolgens niet daadwerkelijk dòen schiet het niet op met de mobiliteit. Een extra reden waarom ik het aspect ‘doen’ heb meegenomen in het onderzoek is dat het voor mij tamelijk snel duidelijk werd dat juist het dòen wel eens het probleem zou kunnen zijn bij OCSW.
3.4 Mogelijke voordelen en opbrengsten
Verhoging van de mobiliteit en inzetbaarheid kan leiden tot een aantal voordelen voor de organisatie en/of de medewerker. De gevonden literatuur is voor een groot deel overlappend op dit punt. Vandaar dat ik
hieronder een bloemlezing heb samengesteld. Ik noem hier slechts de hoofdeffecten omdat ik op het eind van hoofdstuk 4 de specifieke uitwerking voor OCSW geef. Daarbij redeneer ik vanuit het uitgangspunt dat de mobiliteit te laag is: alleen dàn ontstaan de voordelen van verhoging.
Verhoging van de mobiliteit en inzetbaarheid kan leiden tot:
1. hogere doorstroom van medewerkers, waardoor er meer mogelijkheden op instroom ontstaan en medewerkers breder inzetbaar zijn door de ervaring die ze opdoen.
2. regelmatiger functieverandering per medewerker, waardoor de curatieve inspanningen als gevolg van ziekte en uitval ten gevolge van ‘vastroesten’ kunnen verminderen. Uit vele onderzoeken over stress is gebleken dat medewerkers die geen uitdagingen meer hebben en zijn vastgeroest, vatbaarder zijn voor stress en andere ziekten (bron: minszw.nl).
3. verhoogde aantrekkelijkheid als werkgever.
4. een flexibeler organisatie, waardoor de snelheid waarmee veranderingen kunnen plaatsvinden toeneemt.
5. het allergrootste voordeel van verhoging van de employability; dit is er één voor de medewerker zelf. Die kan door brede inzetbaarheid en brede ervaring een interne employability-zekerheid opbouwen die méér zekerheid biedt dan welk vast contract dan ook!
(bronnen: Boerman, 2003; Dekkers, 1994; Gaspersz, 1998; Horn, 2003; Huyben&Geurtsen, 2003; KPMG, 1999; Mes, 1995; Van Ruiswijk, 1992; Schouten, 1978; Tanja, 1997; Toet, 2003; Voorlichtingsdienst Wetenschapsbeleid, 1982)
3.5 Mogelijke nadelen en kosten
Het verhogen van de employability brengt ook kosten met zich mee en een hoge mate van doorstroom in een organisatie heeft ook nadelen. Die uiten zich met name op het gebied van investeringen in tijd, geld en energie en op het gebied van kennisverlies.
(bronnen: literatuur (KPMG, 1999), artikelen, interviews en gezond verstand)
Zoals bij vrijwel elk aspect van het leven is ‘TE’ niet goed2 : TE veel beweging aan de personeelskant van de organisatie leidt in de meeste organisaties tot onrust en inefficiëntie (bron: Mes, 1995). Bij mobiliteit bestaat
2behalve ‘tevreden’, zoals mijn oma Volgenant altijd zei.
er een dynamisch evenwicht, waarbij er een optimale vorm is gevonden voor de mate van in-, door- en uitstroom van medewerkers in een organisatie. Het gaat om het vinden van evenwicht tussen zekerheid- onzekerheid, specialisatie-allroundheid, binding-flexibiliteit, organisatiebelangen-medewerkerbelangen en investeren in mensen-investeren in rendement (bron: Mes, 1995). De kunst is dat evenwicht te vinden.
3.6 Stimulerende middelen van andere organisaties
In mijn zoektocht naar ‘best practices’ heb ik acht organisaties benaderd om ze te bevragen over hun mobiliteitsbeleid en de eventuele stimulerende middelen die ze daarbij gebruiken. De opbrengst is mager;
slechts twee konden mij concrete middelen noemen.
• De Milieudienst van de gemeente Groningen heeft een prijs gewonnen voor het aan boord houden en ontwikkelen van voornamelijk oudere medewerkers (bron: juryrapport cum l’oude-prijs TaskForce Ministerie van SZW, mei 2003). Dit door toepassing van onder andere een ‘klussenbord’, waarop medewerkers die tijdelijk iets anders willen of moeten, kunnen zien wat er te doen is.
• Bij Delta Lloyd hebben ze veel plezier van een vastgestelde periode waarin een medewerker die ontslagen wordt mag zoeken naar ander werk en ondertussen doorbetaald wordt.
• Medewerkers < 35 jaar: 26 weken.
• Medewerkers 35-50 jaar: 44 weken.
• Medewerkers > 50 jaar: 52 weken.
Na deze periode volgt ontslag. De mobiliteitsmedewerker van Delta Lloyd die ik gesproken heb schrijft de effectiviteit van deze regel toe aan de duidelijkheid die het schept. Voor de gemeente Groningen is deze maatregel niet onverkort toepasbaar; dit is wel een extra bevestiging dat ‘duidelijkheid’ een belangrijk aspect is van mobiliteitsbeleid.
3.7 Korte samenvatting
Het gaat bij mobiliteit en inzetbaarheid om willen, kunnen, weten en doen. Er zijn voor- en nadelen verbonden aan het verhogen van de mobiliteit en inzetbaarheid. Mobiliteit is niet een doel op zich, maar een middel om de flexibiliteit van de organisatie te verhogen.
Overgang
Ik ben in bovenstaand hoofdstuk ingegaan op de begrippen mobiliteit en inzetbaarheid. In het volgende hoofdstuk kan je kennismaken met de organisatie OCSW.
Hoofdstuk 4: OCSW of
Waar speelt dit verhaal zich af?
Doel van dit hoofdstuk
Het doel van dit hoofdstuk is jou op de hoogte stellen van de organisatie OCSW. Daarbij geef ik antwoord op de volgende deelvragen:
• Welke aspecten van de cultuur van OCSW hebben welke invloed op mobiliteit en inzetbaarheid?
• Welke aspecten van de organisatiekenmerken van OCSW hebben welke invloed op mobiliteit en inzetbaarheid?
• Welke aspecten van de omgeving van OCSW hebben welke invloed op mobiliteit en inzetbaarheid?
• Welke mobiliteits- en inzetbaarheidstimulerende middelen zijn er nu (2003) bij OCSW en wat is hun effectiviteit?
• Welke voor- en nadelen zijn van toepassing op OCSW?
Zoals ik heb aangegeven in de onderzoeksopzet zal ik in dit hoofdstuk de organisatie OCSW bespreken aan de hand van de 7 S-en van McKinsey (Peters en Waterman, 1982), die ik heb uitgebreid tot:
4.1 de 11 relevante aspecten van de organisatie wat betreft mobiliteit en inzetbaarheid.
Hieronder vul ik de 11 aspecten voor OCSW in.
4.1.1 Structuur
De structuur van de dienst OCSW ziet er als volgt uit:
OCSW bestaat uit een grote ondersteunende stafafdeling (Dienstverlening en Control), vier beleidsclusters en zes werkmaatschappijen die uitvoerende taken verrichten:
• Beleidsclusters:
• Sport & Cultuur
• Zorg & Minderheden
• Onderwijs & Jeugd
• Voorzieningenplanning & Wijkbeleid
• Werkmaatschappijen:
• Sport & Recreatie
• Oosterpoort/Stadsschouwburg
• Centrum Beeldende Kunst
• Openbaar Onderwijs
• Muziekschool
• Natuurmuseum
• Directie Dienstverlening en Control (bron: Ontwikkelingsvisie OCSW, juli 2000)
De verschillende clusters en werkmaatschappijen zijn zelfstandig in het uitvoeren van hun taken en worden daarin ondersteund door de stafafdelingen. Iedere afdeling bestiert zo haar eigen toko, wat tot gevolg heeft dat er weinig gebruik wordt gemaakt van de voordelen die schaalvergroting heeft op de mate van mogelijke mobiliteit van medewerkers.
Omdat de algemeen directeur in de praktijk een gelijkwaardige partner is in het vierkoppige
managementteam (MT), is OCSW qua verantwoordelijkheidslijnen een relatief platte organisatie. Het MT stuurt de clustermanagers en werkmaatschappijdirecteuren aan, die op hun beurt de medewerkers aansturen, soms met een afdelingshoofd ertussen. Er zijn over het algemeen drie, soms vier bevoegdheidslagen. Dit kleine aantal lagen zorgt voor een klein aantal promotiemogelijkheden en een klein aantal
doorstroommogelijkheden voor medewerkers die op zoek zijn naar een significant hogere beloning (bron:
Tanja, 1997).
Het College (burgemeester en wethouders) is de directe opdrachtgever van de dienst. Het directie-overleg (het DO, bestaande uit de MT-leden uitgebreid met hoofden van de stafafdelingen) ziet alle voorstellen die binnen de dienst gemaakt worden voordat ze teruggaan naar het College.
4.1.2 Visie, missie en strategische doelen
De visie van een organisatie dient richting en samenhang aan de organisatie te geven en bestaat uit twee componenten: ideologie en gewenst toekomstbeeld.
a) De ideologie wordt verwoord in een aantal kernbegrippen die eenvoudig, duidelijk en krachtig worden neergezet en wordt wel de missie genoemd (bron: Collins en Porras, 1998). De missie van OCSW staat in de brochure waarin de nieuwe organisatiestructuur van OCSW wordt gepresenteerd, en klinkt als volgt: ‘Samenwerken aan een levendige en leefbare stad’ (bron: brochure Nieuwe Organisatie, 2003).
Het dienstverlenende karakter van de dienst komt hierin tot uiting.
b) Het tweede onderdeel van de visie is het gewenst toekomstbeeld. Binnen OCSW was er ten tijde van het onderzoek geen concreet beeld van de gewenste toekomst. Niet bij medewerkers en niet bij het managementteam. Tijdens mijn afstudeerperiode is een Verbeterplan opgesteld, waarin een blik op de toekomst (komende twee jaar) wordt geworpen en de plannen uiteengezet worden. Het plan richt zich op drie gebieden: financiële beheersing en control, beleidsprocessen en -producten en gebiedsgericht werken (bron: concept-Verbeterplan, Intranet, januari 2004).
Het motto dat door de dienst OCSW gehanteerd wordt bij het uitwerken van de strategische doelen van de Gemeente Groningen naar concrete resultaten is: OCSW-FIT. FIT staat hierbij voor Flexibel, Integraal en Transparant. Om dit te bereiken wil OCSW de netwerkstructuur invoeren, met hooguit drie lagen, korte communicatielijnen, integrale oplossingen en veel verantwoordelijkheden voor medewerkers. Dit moet leiden tot een veranderingsgezinde, flexibele organisatie waarin medewerkers zich in eerste instantie met hun taak identificeren (bron: OCSW-FIT, 2001). Het is nog niet zover dat het ook is ingevoerd. Het verschil tussen papier en de werkelijkheid is groot. OCSW-FIT is wel een bekende term binnen de dienst, en de meeste medewerkers die ik gesproken heb zijn op de hoogte van de speerpunten die benoemd zijn.
OCSW bevindt zich op dit moment in financieel zwaar weer. Er is veel kritiek vanuit het College op de dienst. Dit betreft met name de kwaliteit van de beleidsnota’s. De komende twee jaren moeten er bij OCSW in totaal minimaal 45 fte structureel uit de formatie verdwijnen om bij te dragen aan een bezuiniging van 2,2 miljoen Euro binnen OCSW. OCSW wil deze inkrimping bereiken zonder gedwongen ontslagen, slechts met behulp van natuurlijk verloop (bron: directeur OCSW in zijn kersttoespraak 2003; Dienstbode). OCSW is zich op dit moment aan het bezinnen op bezuinigende maatregelen door middel van ‘Actie Zoeklicht’, waarin een speciale commissie met alle afdelingshoofden om de tafel gaat om te bepalen waar nog ruimte is om te bezuinigen (bron: hoofd P&O, januari 2004).
4.1.3 Strategie
‘Strategie’ wordt wel omschreven als ‘het plan volgens welk men te werk gaat’ (bron: www.vandale.nl).
Quinn ziet een ‘strategie’ als een patroon of plan dat de organisatiedoelen, de werkwijze en de acties integreert (bron: Mintzberg en Quinn, 1996).
In mijn zoektocht naar de strategie die OCSW voert, het plan dat aan acties ten grondslag ligt of het patroon dat de werkwijze, de organisatiedoelen en de acties integreert, heb ik moeten concluderen dat het MT daar weinig concreets over te zeggen heeft. ‘Focussen op prioriteiten’ is de duidelijkste uiting van strategie die ik ben tegengekomen. Strategisch personeelsbeleid wordt niet gevoerd (bron: eigen waarneming).
4.1.4 Sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen op het gebied van personeel
Bij het bepalen van de sterktes en zwaktes van OCSW heb ik gekozen voor een onderzoek naar de percepties van deze punten van medewerkers van OCSW. Dit heb ik gedaan omdat de literatuur mij niet kon helpen, interne documenten niet altijd een getrouw beeld geven van de werkelijkheid en mijn eigen oordeel (nog) niet voldoende betrouwbaar is.
• Zwaktes: inflexibiliteit van medewerkers. Medewerkers van de gemeente zijn van oudsher mensen die als loopbaananker ‘zekerheid’ hebben (bron: Schein, 1990) en dat uit zich nu in de houding van medewerkers ten opzichte van verandering: medewerkers zijn niet pro-actief in het vormgeven van hun loopbaan, maar stellen zich afwachtend op (bron: enquête, interviews).
• Sterktes: loyaliteit van de medewerkers, betrokkenheid bij de inhoud van het werk (bron: interviews, enquête).
• Kansen: de bezuinigingen leveren een kans op voor OCSW, want daardoor komen de prioriteiten duidelijker op het netvlies (bron: MT). Toet (2003) noemt de ontgroening en vergrijzing van de beroepsbevolking ook een kans, omdat de ruime arbeidsmarkt zorgt voor ruimere keus en hogere kwaliteit van de werfbare mensen. Gezien de vacaturestop bij de gemeente Groningen wordt van dit mogelijke voordeel voorlopig geen gebruik gemaakt.
• Bedreigingen: daarvan zijn er veel te benoemen in de omgeving van OCSW. Vandaar dat ik er een hele paragraaf aan heb gewijd (zie paragraaf 9: ontwikkelingen in de omgeving)
(bron: interviews, waarbij ik gekozen heb voor dìe antwoorden die door (vrijwel) iedereen genoemd werden) 4.1.5 Mensen
• Er werken 618 medewerkers bij de dienst OCSW (meetmoment: mei 2003).
• 52% is man, 48% is vrouw.
• Er is grofweg een driedeling te maken in functieniveau: schaal 1 t/m 6 is de operating core (Mintzberg), doet ‘uitvoerende’ werkzaamheden. Schaal 7 t/m 10 bestaat voornamelijk uit beleidsmedewerkers en de hogergeschoolde ‘uitvoerenden’. Schaal 11 t/m 18 wordt gevuld door hogere beleidsmedewerkers, leidinggevenden, management en directie.
Schaal Aantal Percentage
1 t/m 6 215 35%
7 t/m 10 294 48%
11 t/m 18 109 18%
(bron: EMIS, mei 2003)
Aan de leeftijdsopbouw kun je zien dat de dienst een tamelijk grijs personeelsbestand heeft. In het grafiekje wordt de situatie (nog) duidelijker.
Leeftijd Aantal Percentage
< 30 42 7%
30-39 166 27%
40-49 196 32%
> 50 214 35%
(bron: EMIS, mei 2003)
4.1.6 Taken en procedures
• Tot de taken van OCSW behoren: beleid maken, subsidies verstrekken, voorzieningenbeheer en -uitvoer (zwembaden, Sportcentrum Kardinge, Muziekschool, Natuurmuseum, sportaccommodaties,
Stadsschouwburg, Oosterpoort, Bureau Nieuwkomers Groningen, Centrum voor Beeldende Kunst), activiteitenorganisatie en het werkgeversschap van een deel van het onderwijzend personeel (bron:
Ontwikkelingsvisie OCSW, juli 2000). De uiteindelijke klanten zijn alle 177 289 burgers van de Gemeente Groningen (bron: Gronometer, www.groningen.nl. Meetmoment: 2003).
Een tweetal kenmerkende procedures (werkwijze, gang van zaken) van de gemeente in haar geheel heb ik hieronder benoemd:
• De gemeente Groningen hanteert een ontslagbeperking: het is bijzonder lastig om de vaste aanstelling van een ambtenaar te beëindigen op een andere manier dan pensioen, FPU, vrijwillig ontslag of overlijden. De gemeente Groningen gaat nog een stap verder en belooft keer op keer geen gedwongen ontslagen toe te passen (meest recente bron: Convenant tussen gemeente Groningen en Abvakabo, januari 2004).
• Interne mobiliteit is omslachtig: als je wilt overstappen van de ene dienst naar de andere (dus binnen de gemeente) moet je ontslag aanvragen bij de ene dienst en bij de andere dienst opnieuw aangesteld worden. Dit brengt rompslomp met zich mee op het gebied van ziektekostenverzekering (uit- en inschrijven bij het IZA) en pensioenopbouw (bron: wandelgangen, gecheckt bij het CMC).
4.1.7 Cultuur
Huyben en Geurtsen (2003) hebben onderzoek gedaan naar de kenmerken van de ‘ideale gemeente’. Wat betreft ‘cultuur’ komen zij uit op het volgende: medewerkers zijn resultaatgericht, kijken over grenzen heen, werken samen, houden zich aan afspraken, vertonen geen uitstelgedrag, zijn betrokken en praten niet óver maar mèt! Over de werkelijke gang van zaken hebben Huyben en Geurtsen niets vast kunnen stellen. Ik wel, wat betreft de cultuur van OCSW. Ik bespreek de cultuur eerst aan de hand van de tien kenmerken van Robbins (1992). Daarna ga ik over tot het noemen van een aantal punten die uit een cultuurscan van
Pentascope naar voren zijn gekomen, aangevuld met eigen waarnemingen. Vervolgens heb ik nog een aantal losse bevindingen (bron: eigen waarnemingen, gecheckt in interviews) die ik van belang acht om de situatie bij OCSW op waarde te schatten.
Leeftijdsopbouw personeelsbestand OCSW
0 50 100 150 200 250
< 30 30-39 40-49 > 50
Leeftijd
Aantal medewerkers
leeftijd
a) Cultuur beschreven met behulp van Robbins
• Initiatief van personen: de mate van verantwoordelijkheid, vrijheid en onafhankelijkheid van mensen bij OCSW is relatief groot vanwege het ontbreken van resultaatafspraken. De meeste medewerkers van OCSW zijn professionals die een grote mate van eigen verantwoordelijkheid hebben in het invullen van de manier waarop ze hun functie uitvoeren. Daarbij zijn de meesten sterk verbonden met de inhoud van het werk.
• De risico-tolerantie is laag: medewerkers worden niet aangemoedigd vernieuwend of risicovol bezig te zijn.
• De organisatie formuleert nauwelijks duidelijke doelstellingen of concrete verwachtingen over prestaties.
Daarmee is het kenmerk sturing benoemd als ‘laag’.
• De organisatie moedigt eenheden binnen de organisatie niet aan om hun activiteiten met die van andere eenheden te coördineren. Daarmee is de integratie laag.
• Ondersteuning door de leiding zegt iets over de mate waarin leidinggevenden duidelijk communiceren, hulp bieden en hun ondergeschikten bijstaan. Gezien het ontbreken van resultaatafspraken en
loopbaanafspraken kan dit kenmerk als laag worden betiteld.
• De mate van controle is laag: ook weer door het ontbreken van duidelijke afspraken, waardoor controle überhaupt niet mogelijk is. Controle door supervisie wordt bij OCSW niet toegepast.
• De mate van identificatie met de gehele organisatie is laag. De meeste medewerkers hebben hun eigen afdeling als referentiekader.
• Het beloningssysteem is gebaseerd op anciënniteit en niet op prestaties.
• Tolerantie van conflicten: medewerkers worden niet aangemoedigd om conflicten openbaar te maken.
• De communicatielijnen verlopen veelal via de informele kanalen, niet slechts puur via de formele gezagslijnen.
b) Cultuurscan van Pentascope
In juni 2003 is er een cultuurscan van OCSW gepresenteerd, uitgevoerd door Pentascope (bron: cultuurscan Pentascope, juni 2003). Daaruit bleek dat medewerkers van OCSW een sterke voorkeur voor veiligheid, handhaving en beheersing van de situatie hebben. De vaste aanstelling die ambtenaren hebben biedt ze enorm veel zekerheid. Vooral omdat naast die vaste aanstelling de gemeente Groningen heel hard roept ervoor te zorgen dat er geen gedwongen ontslagen zullen plaatsvinden. Dit zorgt voor een ‘warme deken’, die ook verstikkend kan werken op de initiatieven die medewerkers ontplooien wat betreft de vormgeving van hun loopbaan. Medewerkers zijn erg gefocust op de rechten die zij hebben als werknemer. Dat er ook plichten zijn zien ze liever niet (bron: schromelijke generalisatie van wandelganggeluiden).
De cultuur is volgens het onderzoek van Pentascope iets meer taakgericht (taken, status en positie) dan mensgericht. Medewerkers zoeken veiligheid, zonder anderen (collega’s, leidinggevenden, klanten) te confronteren.
Het meest kenmerkend vindt Pentascope de vermijdende cultuur: zekerheidszoekend gedrag wordt
aangemoedigd, successen worden niet beloond en fouten wel gestraft. Ik heb aan den lijve ondervonden dat er bij OCSW weinig tot géén constructieve feedback wordt gegeven. Zelfs niet als ik er specifiek om vroeg en er alles aan deed om duidelijk te maken dat ik elke vorm van feedback op prijs stelde.
Pentascope benoemt de cultuur bij OCSW als oppositioneel, wat met zich mee brengt dat negatief kritisch gedrag wordt beloond. Dat kan ik door mijn waarnemingen bij OCSW bevestigen, hoewel ik daarbij wil opmerken dat de kritiek niet openlijk aan de bekritiseerde wordt gegeven.
Als laatste etiket plakt Pentascope ‘goedkeurend’ op de cultuur van OCSW. Dat houdt in dat medewerkers het elkaar naar de zin willen maken en het belangrijk vinden om aardig gevonden te worden. Ook dit kan ik bevestigen.
c) Eigen bevindingen
De bronnen die ik hierbij gebruikt heb zijn interviews, ogen en oren, enquête, wandelgangen en het onovertroffen rookhok:
• Medewerkers van OCSW zijn zeer open, waardoor de informatieverzameling tamelijk simpel was. Ik heb veel gehoord! Medewerkers zijn geneigd alle vuile wasjes buiten te hangen, niet puur om kwaad te spreken, meer met de bedoeling er eventueel een sopje tegenaan te gooien.
• Er is weinig aandacht voor de wereld buiten de eigen afdeling / werkgebied. Intranet wordt nauwelijks bekeken en de andere diensten van de gemeente zijn voor de meeste medewerkers van OCSW een zwart gat.
• Er is weinig sprake van ‘concern-denken’: iedere afdeling heeft zijn eigen toko, eigen problemen, eigen financiële dekking; dit leidt er toe dat leidinggevenden best iemand van een andere dienst/afdeling (tijdelijk) willen aannemen, maar alléén als de kosten door de uitbestedende afdeling gedragen worden.
Het draait bij de haalbaarheid van de plannen bij OCSW (en waarschijnlijk bij de gehele gemeente) allemaal om budgetten en geld, en dan niet het geld van de gemeente of de dienst als gehéél, maar het budget van de afdeling.
• Er rust een taboe op mobiliteit. Bovendien heeft mobiliteit een slecht imago: het wordt gezien als het
‘rondpompen van de kneuzen’. Dit beeld komt uit het verleden toen er veel gedwongen mobiliteit plaatsvond, en maakt het nu lastig om mobiliteit te laten zien als iets nuttigs dat leuk kan zijn. De medewerkers van de gemeente Groningen die recentelijk op eigen initiatief en uit eigen vrije wil (tijdelijk) iets anders zijn gaan doen binnen de gemeente en die ik gesproken heb vertelden mij allemaal dat ze door zowel de nieuwe als de oude werkomgeving bekeken worden alsof er iets mis met ze is. Dat dit taboe niet alleen bij OCSW heerst maar ook bijvoorbeeld in de zorg, wordt bevestigd door Tanja (1997): die beweert dat het curatieve karakter van eerdere mobiliteitsinspanningen het draagvlak en het imago van mobiliteit in het algemeen geen goed heeft gedaan.
• Medewerkers zijn bijzonder betrokken bij de inhoud van hun werk. Zij geven zelf aan dat dit de belangrijkste motivator is waarom ze het naar hun zin hebben bij OCSW en als belangrijkste reden waarom ze eventueel van baan zouden willen veranderen: als de inhoud niet meer boeit (bron: enquête).
4.1.8 Bijzondere aspecten van OCSW
Hier wil ik nog even een aantal zaken noemen die voor OCSW kenmerkend zijn.
• OCSW heeft te maken met veel klanten en een hoge diversiteit aan klanten, namelijk alle bewoners van de gemeente Groningen.
• OCSW bevindt zich in een politieke omgeving. Dat brengt onder andere met zich mee dat elke vier jaar de koers gewijzigd kàn worden, doordat er een andere gemeenteraad en/of een ander College
(burgemeester en wethouders) is, die ander beleid voert en/of andere prioriteiten stelt. Dit zorgt ervoor dat de gewenste en/of benodigde flexibiliteit van OCSW hoog is.
• De zeven diensten van de gemeente Groningen zijn verkokerd (en zelfs bìnnen OCSW is er sprake van verkokerde afdelingen), waardoor er onvoldoende gebruik wordt gemaakt van eventuele schaalvoordelen die te behalen zijn door samenwerking.
• Het politieke karakter van OCSW versterkt nog eens de mate waarin zij leunt op de informele communicatiestructuur.
• De gemeente Groningen hanteert een strenge ontslagbeperking. Omdat dit grote invloed heeft op de houding die medewerkers van de gemeente hebben wil ik hier iets dieper op in gaan:
De contracten die tussen medewerker en organisatie bestaan zijn aan verandering onderhevig.
Vroeger bood de organisatie zorg, zekerheid, een groeiend salaris en promoties. De werknemer bood in ruil daarvoor loyaliteit, meegaandheid, en functionele bekwaamheid. De tegenwoordige ruilrelatie bestaat uit een aanbod van werkgeverszijde op het gebied van uitdagend werk, opleidings- en groeimogelijkheden, prestatiebeloning en autonomie, waar de werknemer brede inzetbaarheid, bereidheid tot groeien en mobiliteit tegenover stelt.
Dit schrijft Jeff Gaspersz (1998) in zijn boek: ‘adviezen voor blijvende inzetbaarheid’.
Bij de dienst OCSW is loyaliteit tot op heden de grootste bijdrage die medewerkers leveren. De organisatie stelt daar tot op de dag van vandaag (februari 2004) van harte ‘zekerheid’ tegenover. Dit concludeer ik op grond van rondvragen in de organisatie en op het feit dat de gemeente faliekant
