Het ontwerpen van een leidraad ten behoeve van de inrichting van de
vestigingen van TPG Post
Technische Bedrijfswetenschappen Faculteit Bedrijfskunde
Rijksuniversiteit Groningen
Eerste begeleider: dr. ir. F. Melissen Tweede Begeleider: dr. W.M.C. van Wezel Begeleider TPG: drs. P. Leuverink
September 2004
Wietse de Boer (s1062069)
De nieuwe Huisnummersorteermachine
Voorwoord
Dit onderzoek is uitgevoerd ten behoeve van de afronding van mijn opleiding aan de Rijksuniversiteit Groningen. Hiervoor heb ik een zelfstandig onderzoek uitgevoerd binnen de organisatie TPG, bij de divisie TPG Post. Door mijn studie ‘Technische Bedrijfswetenschappen’ ben ik mij gaan interesseren in logistieke problemen. TPG had binnen dit vakgebied een afstudeeropdracht voor mij. De focus van dit onderzoek is gericht op het inrichten van de vestigingen van waaruit dagelijks de post bezorgd wordt. De doelstelling van de afstudeeropdracht had te maken met het ontwerpen van een leidraad die gebruikt zal worden bij de inrichting van deze vestigingen.
Om TPG Post beter te leren kennen, heb ik een aantal dagen meegelopen op een postvestiging en heb ik zowel met postbodes en teamcoaches, als met vestigingsmanagers gesproken. Mijn onderzoek maakte onderdeel uit van het project ‘inrichting locatie’, een deelproject van ‘operationele formule’.
De doelstelling van ‘operationele formule’ is in de eerste plaats het ontwerpen van een nieuw proces.
Dit wordt gevolgd door ‘inrichting locatie’ waarbij een nieuwe logistieke lay-out ontworpen wordt.
Uiteindelijk moet een nieuw concept aan hulpmiddelen ontwikkeld worden.
Ik wil van deze mogelijkheid gebruik maken om een aantal personen te bedanken. Allereerst mijn begeleiders van de universiteit, Frans Melissen en Wout van Wezel. Frans heeft mij geholpen om het onderzoek op de rails te houden. Hij heeft mij gedurende de gehele onderzoeksperiode van goede adviezen en terecht commentaar voorzien. Ook heb ik zijn proefschrift goed kunnen gebruiken. Wout van Wezel is korter betrokken geweest bij het onderzoek maar heeft desondanks toch een behoorlijke invloed gehad op zowel de inhoud als de lay-out van deze scriptie.
Natuurlijk gaat ook mijn dank uit naar mijn begeleiders van TPG, Paul Leuverink en Barbara Limpens. Paul Leuverink is gedurende zes maanden mijn directe begeleider geweest. De precieze invulling van het onderzoek is in overleg met hem tot stand gekomen. Barbara is de oorspronkelijke opdrachtgever en ik wil ook haar bedanken voor de mogelijkheden die zij mij geboden heeft.
Samenvatting
Binnen de strategie van TPG worden uit concurrentieoverwegingen een aantal maatregelen genomen die voor kostenbesparingen moeten zorgen. Binnen de Business Unit ‘Distributie’ betekent dit dat het sorteren tot op huisnummer van de ‘kleine’ post geautomatiseerd zal worden. De komst van huisnummersortering heeft tot gevolg dat de postvestigingen op een fundamenteel andere wijze gaan werken. De veranderingen zijn bepaald aan de hand van een pilot locatie die door een projectteam opnieuw is ingericht. De gegevens die het projectteam heeft opgeleverd, moeten landelijk bruikbaar gemaakt worden. De doelstelling van dit onderzoek is als volgt geformuleerd:
Het ontwerpen van een leidraad die op vestigingsniveau als bruikbaar hulpmiddel kan dienen bij de voorbereiding op en daadwerkelijke invoering van het huisnummersorteren in de bestaande vestigingen.
Aan de hand van theorie wordt geconcludeerd dat de vestigingsmanagers, de ‘directeurs’ van de bestelkantoren, de toekomstige ontvangers van de leidraad moeten zijn. Deze conclusie is getrokken op basis van ‘de invloed die de vestigingsmanagers uitoefenen op de beslissingsprocessen’ en ‘de mogelijkheden die zij hebben om te communiceren’.
Uit interviews is onder andere gebleken dat de vestigingsmanagers gemotiveerd moeten worden om de veranderingen in werkwijze, inrichting en routing op de bestellerszaal (werkvloer) te kunnen bereiken.
Om de vestigingsmanagers gericht te kunnen motiveren is er literatuuronderzoek gedaan naar theorieën die de determinanten van gedrag beschrijven. Één van de modellen die gebruikt wordt is het
‘Expectancy Value model’.
Aangezien alle postvestigingen aan vestigingsspecifieke beperkingen gebonden zijn, is het van belang om de inrichting van de bestellerszaal op een systematische manier te benaderen. Als aanvulling op de gegevens van het projectteam wordt onderzocht welke aanvullende gegevens hiervoor nog meegenomen kunnen worden. Hierbij wordt de theorie ‘Systematic Layout Planning’ als uitgangspunt genomen.
Het ontwerpen van de leidraad wordt gestructureerd aan de hand van het ontwerpmodel van Cross.
Deze auteur deelt ontwerpen op in een zevental fasen die één voor één behandeld en uitgewerkt kunnen worden. In de eerste fase wordt de doelstelling van het onderzoek vertaald naar een doelstelling die specifiek voor de leidraad geldt.
Deze doelstelling wordt vervolgens vertaald naar twee subfuncties. Deze subfuncties zijn:
• Het overbrengen van de benodigde informatie om de juiste inrichting te kunnen bepalen;
• Het motiveren en gemotiveerd houden van de vestigingsmanagers om de in de leidraad beschreven veranderingen door te voeren en de gewenste eindsituatie te bereiken.
In de hieropvolgende fase worden de prestatiecriteria bepaald aan de hand waarvan een keuze gemaakt kan worden voor één van de, in een latere fase ontwikkelde, alternatieven. Het effectiefste alternatief moet gekozen worden. De ‘wet van Maier’ legt effectiviteit uit als het product van kwaliteit en acceptatie.
In een andere fase worden de gedragsdeterminanten uit het Expectancy Value model toegepast op het ontwerp van de leidraad. Dit model houdt rekening met een aantal factoren die ten grondslag liggen aan motivatie. Uit deze theorie volgt dat vestigingsmanagers:
• Erop gewezen moeten worden welke uitkomsten te verwachten zijn wanneer zij de leidraad gebruiken;
• Erop gewezen moeten worden dat de uitkomsten ten gevolge van het gebruik van de leidraad overeenkomen met de door hen beoogde resultaten;
• Erop gewezen moeten worden dat het beoogde resultaat haalbaar is door middel van gebruik van de leidraad. De moeite die de vestigingsmanagers ervaren bij het gebruik van de leidraad moet geminimaliseerd worden.
Aan deze drie punten wordt nadere invulling gegeven aan de hand van mondelinge interviews met verschillende vestigingsmanagers.
In deze fase wordt ook de Systematic Layout Planning theorie ook toegepast. De aanvullende overwegingen ten aanzien van de manier van inrichten van de bestellerszaal worden aan de leidraad toegevoegd.
De twee subfuncties worden verder opgedeeld in subsubfuncties. Voor elk van deze subsubfuncties worden subsuboplossingen gegenereerd. Aan de hand van een morfologische kaart methode leiden verschillende combinaties van subsuboplossingen tot concrete alternatieven voor het ontwerp van de leidraad. Deze alternatieven worden geëvalueerd op effectiviteit en dus op basis van kwaliteit en acceptatie. De leidraad blijkt het effectiefste te zijn wanneer de leidraad zowel de gegevens van het projectteam als de wensen van de vestigingsmanagers bevat. Daarnaast moeten de vestigingsmanagers op de hoogte gebracht worden van de achterliggende reden van de veranderingen. Dit stimuleert de interne motivatie om gebruik te maken van de leidraad en verhoogt de acceptatie ten aanzien van de veranderingen. De vestigingsmanagers moeten op de hoogte gebracht worden van de rol die zij binnen huisnummersortering vervullen. Dit heeft als doel om ze de goede uitvoer van de veranderingen belangrijker te gaan laten vinden.
De vestigingsmanagers moeten de mogelijkheid geboden worden om met vestigingsspecifieke omstandigheden om te gaan. De leidraad biedt keuzemogelijkheden ten aanzien van de precieze inrichting.
Om de landelijke implementatie goed te laten verlopen, moet bij de uitrol een coördinator aangesteld worden, die de vestigingsmanagers helpt bij het ontwerpen van de inrichting. In combinatie met de gegevens van het projectteam hebben deze overwegingen geleid tot een leidraad die:
• De vestigingsmanagers informeert over de overwegingen en denkstappen die gemaakt moeten worden bij de invoering van de veranderingen in werkwijze, inrichting en routing. Van alle veranderingen zullen de achterliggende redenen vermeld worden;
• De vestigingsmanagers via verschillende gedragsdeterminanten motiveert en gemotiveerd houdt om de juiste overwegingen en denkstappen te maken bij de bepaling van de inrichting;
• De vestigingsmanager aanzet tot het een systematische manier van ontwerpen van de inrichting.
• De vestigingsmanager in een door hem gewenste vorm voorziet van de juiste informatie.
Dit onderzoek wordt afgesloten met een aantal aanvullende aanbevelingen ten aanzien van de implementatie en met de identificatie van onderzoeken die in de toekomst nog gedaan moeten worden.
De leidraad is als aparte bijlage opgenomen.
Inhoudsopgave
1. Inleiding... 6
2. Beschrijving van de organisatie... 7
2.1. Algemene procesbeschrijving... 7
2.2. Het hoofdproces Distributie... 7
2.3. Marktontwikkelingen... 8
3. Probleembeschrijving ... 9
3.1. Masterplan ... 9
3.1.1. Huisnummersorteren (deelproject 1 en 2) ... 9
3.1.2. Operationele formule (deelproject 5)... 9
3.1.3. Pilot vestiging ... 10
3.2. Probleemstelling ... 10
3.2.1. Doelstelling... 11
3.3. Leidraad ... 11
3.3.1. De ontvanger van de leidraad ... 12
3.3.2. Sleutelfiguur ... 12
3.3.3. Bepaling van de sleutelfiguur ... 12
4. Probleemaanpak... 15
4.1. Conceptueel model ... 15
4.2. Het onderzoek... 15
4.2.1. Informatie verzamelen ... 17
5. Ontwerptheorie ... 18
5.1. Ontwerp modellen. ... 18
5.1.1. Seven Design Stages... 18
6. Theoretisch kader... 21
6.1. Dataverzamelingsmethoden... 21
6.2. Gedragsmodellen ... 21
6.2.1. Expectancy value model ... 22
6.2.2. Interne en externe motivatie ... 23
6.3. Systematic Layout Planning ... 23
7. Het ontwerpen van de leidraad ... 27
7.1. Clarifying Objectives... 27
7.2. Establishing Functions... 27
7.3. Setting Requirements... 28
7.4. determining characteristics ... 28
7.4.1. Factoren waar geen invloed op uit te oefenen is... 29
7.4.2. Toepassen van het Expectancy Value model op het ontwerp van de leidraad ... 29
7.5. generating alternatives ... 31
7.5.1. Morfologische kaart... 33
7.6. evaluating alternatives ... 35
7.7. improving details ... 37
8. Evaluatie ... 40
9. Bijlagen... 41
1. Inleiding
Begin januari 2004 ben ik begonnen met mijn afstudeerstage bij TPG in Den Haag. Dit is het laatste onderdeel van de studie Technische Bedrijfswetenschappen. Binnen TPG was ik werkzaam bij de Business Unit Distributie. Binnen Distributie gaan een aantal grote veranderingen plaatsvinden die grote gevolgen zullen hebben voor de postvestigingen.
In het tweede hoofdstuk wordt de organisatie TPG geanalyseerd. Hierbij wordt voornamelijk de Business Unit Distributie behandeld. Er wordt een procesbeschrijving gegeven aan de hand van de voor deze scriptie relevante ‘Distributie’ bedrijfsonderdelen. Vervolgens worden de ontwikkelingen van de “roerige” markt, waar TPG Post zich op dit moment in bevindt, beschreven.
In het derde hoofdstuk wordt het probleem beschreven. Hiervoor wordt eerst uitgelegd wat het project
‘operationele formule’ inhoudt en welke veranderingen dit teweeg zal brengen. De probleemstelling en de doelstelling worden ook in dit hoofdstuk genoemd. Dit hoofdstuk wordt afgesloten met de bepaling van de sleutelfiguur binnen dit veranderproces.
De omgeving en de opzet van het onderzoek worden weergegeven in hoofdstuk vier. Hierbij wordt gebruik gemaakt van een conceptueel model. Ook worden de informatiestromen in een model weergegeven.
In hoofdstuk vijf wordt een veelgebruikte ontwerptheorie behandeld. Deze wordt gebruikt om het ontwerpproces te structureren. Bij elke fase van de ontwerptheorie wordt aangegeven welke aanvullende theorie voor die fase gebruikt zal worden.
In hoofdstuk 6 wordt het theoretische kader geschetst. De theorieën omtrent
‘dataverzamelingsmethoden’, ‘gedragsdeterminanten’ en ‘Systematic Layout Planning’ worden uitgewerkt. Van elke theorie wordt aangegeven hoe en wanneer deze toegepast zal worden.
Aan de hand van de fasen van Cross vindt in hoofdstuk 7 het daadwerkelijke ontwerpen plaats.
Tijdens dit ontwerpproces wordt invulling gegeven aan hoe de interviews, de theorie en overige gegevens, bij zullen dragen aan het concrete ontwerp van de leidraad. Het beste alternatief voor de leidraad wordt gekozen op basis van zijn effectiviteit. Effectiviteit wordt bepaald door de kwaliteit en de acceptatie van de leidraad.
In het laatste hoofdstuk wordt de onderzoeksperiode geëvalueerd waarbij teruggekeken wordt op het onderzoek en de afstudeerperiode.
2. Beschrijving van de organisatie
1In dit hoofdstuk wordt een procesbeschrijving gegeven van TPG Post. TPG Post is een Nederlandse verspreidorganisatie van geadresseerde en ongeadresseerde post. De voor dit onderzoek relevante bedrijfsonderdelen worden behandeld. Aan het einde van dit hoofdstuk zal kort worden ingegaan op de markt waar TPG Post zich momenteel in bevindt.
2.1. Algemene procesbeschrijving
Sortering
In Nederland zijn 6 sorteercentra geografisch verdeeld over Nederland. Binnen deze sorteercentra wordt de post gestempeld en machinaal (voor)gesorteerd. Hierna wordt de post klaargemaakt om naar de verschillende bestelkantoren (vestigingen) vervoerd te worden.
Distributie
De business unit Distributie houdt zich bezig met de dagelijkse collectie en distributie activiteiten.
Onder collectie valt onder andere ‘het legen van de brievenbussen’, ‘de haalklanten’ en ‘de Business Points’. Wat de term Business Point inhoudt wordt verderop in deze paragraaf beschreven.
Transport
De business unit transport draag zorg voor het vervoer van de post. Dit betreft zowel het transporteren van de post van het collectieproces naar de sorteercentra, als van de sorteercentra naar de bestelkantoren.
2.2. Het hoofdproces Distributie
De voor dit onderzoek relevante onderdelen van het hoofdproces Distributie zijn hieronder uitgewerkt.
Rayonkantoor
Nederland is nu nog* opgedeeld in 26 rayonkantoren. Deze kantoren zijn verantwoordelijk voor de distributie- en collectieactiviteiten van de desbetreffende bestelkantoren. Op de rayonkantoren vindt geen feitelijke distributie plaats maar ze bieden ondersteuning aan de bestelkantoren. Aan het hoofd van elk rayonkantoor staat een rayonmanager.
* In het kader van kostenbesparingen wordt de structuur van alle management-, staf- en ondersteuningsfuncties tegen het licht gehouden. Voor de nieuwe organisatie, die volgens de huidige inzichten zal starten op 1 januari 2006, is op 27 april 2004 de denkrichting bekendgemaakt.
Het aantal van 26 rayons wordt teruggebracht tot waarschijnlijk 6 area's. Binnen een aantal weken wordt het definitieve aantal area's bepaald. Op deze manier worden naar alle waarschijnlijkheid minder overhead kosten gemaakt.
Bestelkantoor
Naast een eventuele collectiefunctie vindt op het bestelkantoor tevens het voorbereidingsproces voor de bezorging plaats. Er zijn 550 bestelkantoren, verspreid over Nederland, vanuit waar de postbodes de post bezorgen. Elk bestelkantoor wordt geleid door een vestigingsmanager.
Depot
Dit is een concept waar nog over gedacht wordt. Het is uiteindelijk de bedoeling dat de tot op huisnummer gesorteerde post zo dicht mogelijk in de buurt van de betreffende bestelwijk, in een
‘eenvoudige’ opslagfaciliteit zoals bijvoorbeeld een garagebox, gereed voor distributie wordt afgeleverd. Dit concept wordt onder andere getest in Arnhem, maar draait nog niet in combinatie met een Huisnummer Sorteer Machine (HSM)2.
1 www.tpgpost.nl / intranet
2 draaiboek decentraal huisnummersorteren, module procesontwerp
De HSM (Huisnummer Sorteer Machine)
De HSM wordt gedurende dit en volgend jaar geplaatst op een aantal vestigingen. Afhankelijk van de grootte van de postvolumes, worden er 1 tot 4 machines geplaatst. De HSM kan de daarvoor geschikte post op voorgeprogrammeerde wijze sorteren tot op huisnummer.
Business balie en business point
De business balie is ingericht om grote hoeveelheden post aan te nemen, veelal afkomstig uit haalritten. Bij haalritten worden de brievenbussen geleegd en de post bij grote klanten opgehaald. De business balie is een back office en zorgt ervoor dat de post betaald en verwerkt wordt.
Een business point richt zich primair op de dagelijkse postale behoefte van het midden- en kleinbedrijf en neemt de taken van dienstverlening, die nu nog door Postkantoren verleend worden, over. Het is een distributiekanaal voor de zakelijke klanten en niet bestemd voor particuliere doeleinden.
Het proces
Het distributieproces bestaat uit een voorbereidingsproces en een feitelijke bezorging. De post komt op 2 of 3 aanvoermomenten, afhankelijk van de bestelprioriteit, op één van de bestelkantoren aan. Bij de 1e en 2e aanvoer wordt postbuspost, handpost (post die niet geschikt is voor machinesortering), en de post voor grote bedrijven van de resterende post gescheiden. De postbuspost en de post voor grote bedrijven worden als eerste voorgesorteerd en bezorgd. De 3e aanvoer is particuliere post voor de middagwijken en wordt, nadat de ochtendwijken besteld zijn, voorbereid.
De meeste poststukken zijn in het sorteercentrum al tot op wijk gesorteerd. Met de HSM kan de
‘kleine’ post tot op huisnummer gesorteerd worden.
Het voorbereiden van de post bestaat uit een tweetal hoofdactiviteiten:
Instraten: Hierbij wordt de post tot op straat gesorteerd. Hiervoor wordt gebruik gemaakt van een vakkenkast. Elk vak staat voor (een gedeelte van) een straat van een wijk/loop.
Samenvoegen: Hier wordt de post op huisnummer gezet. De per straat gesorteerde post moet nog tot op huisnummer gezet worden. In het huidige proces wordt, tijdens het op volgorde zetten van de post, per afgiftepunt de ongeadresseerde huis aan huis post toegevoegd.
In het huidige proces vindt het samenvoegen en het instraten op één werkplek plaats. Elke postbode is hierdoor verantwoordelijk voor de gehele voorbereiding en bestelling van zijn loop.
De feitelijke bezorging wordt gedaan door circa 43500 postbodes / postbezorgers. De postbezorger is een goedkopere arbeidskracht dan de gewone postbode door een verschil in CAO. De postbezorger brengt de door de postbode voorbereidde post naar de verschillende afgiftepunten. De postbezorgers mogen door dit verschil in CAO geen aanvullende diensten, zoals aangetekende post, verzorgen.
2.3. Marktontwikkelingen
Door het vrijgeven van de nationale postmarkt kunnen concurrenten zich op de Nederlandse markten gaan positioneren. Bovendien zorgt de opkomst van nieuwe media als internet, e-mail en mobiele telefonie (SMS) ervoor dat het volume van de poststromen onder druk is komen te staan. Met name de zakelijke klanten van TPG Post, verantwoordelijk voor ongeveer 95 procent van de omzet, communiceren veel vaker via elektronische snelwegen.
Door de afname van het totale postvolume staat, bij gelijkblijvende vaste kosten (deze kunnen zelfs toenemen door middel van nieuwe CAO-afspraken, inflatiecorrectie enz.) en het verhevigen van de concurrentie, de winst van TPG Post onder druk.
TPG Post probeert te groeien door in te spelen op kansen op het gebied van innovatie en door middel van een verdere verbetering van kwaliteit. TPG Post wil bovendien haar wereldwijde marktaandeel vergroten door in meer landen diensten aan te bieden.
De marktpositie in Nederland wil TPG handhaven door middel van maatregelen die gericht zijn op het aanpassen van de loonkosten aan de postvolumes. Een onderdeel hiervan is de investering in de HSM.
3. Probleembeschrijving
In dit hoofdstuk wordt een nadere beschrijving gegeven van het project ‘operationele formule’ en de daarbij horende deelprojecten. Uit dit project volgt een ontwerpopdracht die het onderwerp is van deze scriptie.
3.1. Masterplan
TPG Post zal als gevolg van dalend verkeer, gelijkblijvende tarieven, toenemende concurrentie en gelijkblijvende vaste kosten geconfronteerd worden met een dalende winstmarge. Om de marge op peil te houden is besloten dat een ingrijpende kostenverlaging noodzakelijk is. Om dit te bewerkstelligen is in augustus 2001 het ‘Masterplan’ ontwikkeld. De meest ingrijpende kostenbesparingen moeten bij het hoofdproces Distributie vandaan komen.
De noodzakelijke procesaanpassingen bij Distributie worden in 5 deelprojecten verder uitgewerkt3: 1. Huisnummersortering; ‘kleine’ post wordt machinaal tot op huisnummer gesorteerd in plaats van
tot op wijk. Dit gebeurt decentraal op ongeveer 180 vestigingen;
2. Postbezorgers; de re-allocatie van de relatief eenvoudige uitvoerende bestelwerkzaamheden van de postbodes naar een nieuwe groep parttime medewerkers (de postbezorgers) die tegen andere arbeidsvoorwaarden een gedeelte van de bestelling zullen uitvoeren;
3. Contactstukken; dit zijn poststukken waar aanvullende diensten bij zitten en waarvoor aangebeld moet worden. Deze zullen niet door de bezorgers weggebracht worden. Dit blijft, ook in de toekomst, het werk van de postbode;
4. Bestuurlijke organisatie; er moet gekeken worden of de bestuurlijke organisatie nog wel aansluit bij het proces en of deze overal efficiënt is ingericht.
5. Vestigingsbeleid; hier wordt de logistieke grondvorm voor Distributie vastgesteld voor zowel het netwerk van locaties als voor de interne logistiek binnen de locaties.
De eerste twee deelprojecten zijn gebundeld onder de naam ‘Huisnummersorteren’. Deelproject 5 is hier een direct gevolg van en de probleemstelling van dit onderzoek is aan dit deelproject ontleend.
Hieronder volgt een uitgebreidere beschrijving van deze twee deelprojecten.
3.1.1. Huisnummersorteren (deelproject 1 en 2)
Door de invoering van de HSM kan het distributieproces efficiënter georganiseerd worden. De HSM zal een aantal voorbereidingstaken van de postbodes overnemen. Op deze manier kan één postbode meerdere bestellopen per dag voorbereiden. In de huidige situatie is één postbode verantwoordelijk voor één bestelloop. Het bestellen (bezorgen) van de post zal vanaf nu gedeeltelijk gedaan worden door de goedkopere postbezorgers. Deze besparing in arbeidskosten moet bijdragen aan de noodzakelijke kostenbesparing.
In de komende jaren worden deze machines op 180 verschillende vestigingen geplaatst.
3.1.2. Operationele formule (deelproject 5)
Door het huisnummersorteren is behoefte ontstaan aan een andere inrichting, routing en werkwijze.
Hier houdt het project ‘operationele formule’ zich mee bezig. Dit project is onderverdeeld in drie deelprojecten: ‘inrichting processen’, ‘inrichting locatie’ en ‘inrichting hulpmiddelen’. Voor deze projecten is een projectteam samengesteld.
3.1.2.1. Inrichting processen
Binnen dit deelproject wordt vastgesteld op welke manier de verschillende typen vestigingen zijn te onderscheiden. Vijf typen vestigingen zijn te onderscheiden aan de hand van de criteria ‘wel of geen machine’, ‘wel of geen business balie’ en ‘wel of geen te bedienen achterland’. Achterland is de naam voor de vestigingen die zelf geen HSM geplaatst krijgen en de post laten sorteren op een HSM van een andere vestiging. De werkwijze (processen) zijn opnieuw onderzocht om beter in te kunnen spelen op
3 Projectplan ‘operationele formule’, intern verslag
huisnummersorteren. Op basis van de resultaten van dit onderzoek is besloten om een aantal veranderingen ten aanzien van het voorbereidingsproces door te voeren. Dit moet leiden tot de specificaties van het nieuwe proces. Deze zullen gebruikt worden voor de deelprojecten ‘inrichting locatie’ en ‘inrichting hulpmiddelen’. Deze specificaties bevatten een beschrijving van de nieuwe processen en hun onderliggende relaties. Deze nieuwe processen zijn het uitgangspunt bij het bepalen van de routing, de inrichting en de hulpmiddelen.
3.1.2.2. Vaststellen inrichting locatie
Om de optimale routing en inrichting vast te kunnen stellen, moet bepaald worden wat onder optimaal wordt verstaan. Dit kan betrekking hebben op bijvoorbeeld: efficiency, emballagestromen, werkomstandigheden, enzovoorts. Onder emballagestromen wordt de routing van ‘lege’ verplaatsbare hulpmiddelen verstaan, zowel binnen de vestigingen als landelijk. Dit is een belangrijk onderdeel van het proces aangezien de hulpmiddelen, die bij de landelijke verspreiding van de post worden gebruikt, aan het eind van de dag op het sorteercentrum moeten zijn. Het uitgangspunt van ‘inrichting locatie’ is een logistiek optimale inrichting van de vestiging om zo bij te dragen aan de kostenbesparing. 4
De minimale transportafstanden kunnen pas bepaald worden nadat per vestigingstype in kaart is gebracht hoeveel en wat voor soort post verwerkt wordt. Met behulp van het programma ‘Werk Aanbod Prognose’ kan dit met een redelijke nauwkeurigheid voor elke vestiging bepaald worden.
Vervolgens kan met deze gegevens per type vestiging de optimale routing bepaald worden. Aan de hand van het verkeer (post en hulpmiddelen) moet de optimale lay-out bepaald worden. Het is niet het doel van dit deelproject om efficiënter te zijn dan het huidige proces inclusief HSM, waar, ten gevolge van de machine, al een gedeelte van de voorbereidingswerkplekken overbodig zijn geworden. Dat de HSM geplaatst gaat worden is in een eerder project bepaald. De HSM wordt dan ook verondersteld in de huidige vestigingen te passen. De verantwoordelijkheid voor het ruimtegebrek ten gevolge van de plaatsing van de HSM wordt niet door dit project overgenomen. Dit houdt in dat, hoewel ruimtegebrek sommige vestigingen reeds parten speelt, aanvullende ruimtebesparing niet als doel gesteld wordt.
3.1.2.3. Vaststellen van de hulpmiddelen
Op basis van de nieuwe processen en inrichting van de locatie kunnen de functionele specificaties voor de hulpmiddelen benoemd worden. Aangezien de definitieve specificaties van de hulpmiddelen niet tijdens dit onderzoek opgeleverd zullen worden, worden deze in dit onderzoek niet meegenomen. Deze zullen later toegevoegd moeten worden.
3.1.3. Pilot vestiging
De nieuwe processen, inrichting en hulpmiddelen gaan getest worden in Doetinchem. Doetinchem is de pilot vestiging waar de resultaten uit ‘operationele formule’ in combinatie met huisnummersorteren getest gaan worden. Op de pilot locatie moet onderzocht worden of het nieuwe proces “werkt” en de geplande winst in efficiëntie bereikt kan worden.
De nieuwe manier van werken en inrichten moet landelijk ingevoerd worden. Hiervoor moeten gegevens uit het project ‘operationele formule’ bruikbaar gemaakt worden voor alle typen vestigingen.
Hierbij moet rekening gehouden worden met verschillen tussen de typen en afmetingen van de bestellerszaal.
3.2. Probleemstelling
Rampersad benadrukt in zijn artikel het belang van een collectief leerproces bij organisatieveranderingen. “Een organisatie die niet continu leert en niet in staat is kennis voortdurend te inventariseren, te ontwikkelen, te delen, te mobiliseren, te cultiveren, te operationaliseren, te evalueren en te verspreiden, kan namelijk niet effectief concurreren.” 5
Er moet een leidraad ontworpen worden die alle vestigingsmanagers ondersteuning kan bieden bij het vaststellen van de nieuwe routing, inrichting en werkwijze. Hiervoor moet de kennis die
4 ‘operationele formule’, Powerpoint presentatie, Paul Leuverink, 2004
5 Rampersad, Prof. Dr. Ir. H., “Succesvolle organisatieverandering vereist leren en afleren”,
‘geïnventariseerd en ontwikkeld’ is door het projectteam van ‘operationele formule’, gedeeld en verspreid worden. Dit moet de leidraad verzorgen.
Uitgangspunten van ‘inrichting locatie’ is een logistiek optimale inrichting, routing en werkwijze. Dit houdt onder andere in dat transportafstanden geminimaliseerd moeten worden en een goede afstemming tussen de verschillende afdelingen plaats moet vinden. De andere overwegingen zijn te vinden in bijlage 10. Deze nieuwe inrichting, routing en werkwijze worden nodig geacht om de kostenbesparingen te kunnen realiseren.
De leidraad moet bruikbaar zijn voor elk type vestiging en dus ook die mate van detaillering of differentiatie bevatten. Met differentiatie wordt in dit geval bedoeld dat elke vestiging het gedeelte van de inhoud van de leidraad krijgt dat betrekking heeft op het desbetreffende type.
Toepassing van de leidraad zal betrokkenheid vergen van de vestigingsmanagers. Zij zullen aan de hand van de leidraad en eigen inzichten, eventueel in overleg met een rayonmanager en de afdeling huisvesting, de vestiging (her)inrichten. Voor dit onderzoek gelden de volgende randvoorwaarden:
Randvoorwaarden
• De door het projectteam in de pilot vestiging verworven gegevens zullen bepalend zijn voor dat deel van de inhoud van de leidraad.
• Dit onderzoek mondt uit in een leidraad en eventuele aanbevelingen voor invoering / toepassing van de leidraad, maar de daadwerkelijke implementatie (operationalisatie) van de leidraad valt buiten de scope van dit onderzoek.
• De aanbevelingen moeten passen in de strategie van het ‘Masterplan’ en ‘operationele formule’
omdat de aanbevelingen hier een onderdeel van zijn. De strategie van het ‘Masterplan’ en
‘operationele formule’ wordt niet onderzocht.
Hieronder wordt de doelstelling genoemd. Het onderzoek is een ontwerpopdracht en de conclusie zal dan ook bestaan uit de realisatie van dat ontwerp.
3.2.1. Doelstelling
Het ontwerpen van een leidraad die op vestigingsniveau als bruikbaar hulpmiddel kan dienen bij de voorbereiding op en daadwerkelijke invoering van huisnummersorteren in de bestaande vestigingen.
3.3. Leidraad
Om de ‘nieuwe’ inrichting te bereiken, is een vorm van veranderingsmanagement vereist.
Veranderingsmanagement is, door Van Duren, gedefinieerd als: “het gestructureerd vormgeven van activiteiten, die leiden tot een voor de organisatie gewenste nieuwe situatie conform een eerder opgestelde visie.” 6
Uit het interview met een huisvestingadviseuse blijkt dat er op dit moment geen gestandaardiseerde manier bestaat om een vestiging in te richten. De inrichting van de bestellerszaal wordt besproken in een vergadering met verschillende belangengroepen en het gebruik van de gegeven adviezen is niet verplicht.7
De hoeveelheid vrijheid, die de vestigingsmanagers in de toekomst zullen krijgen bij de inrichting van de bestellerszaal, hangt af van de status van het project ‘operationele formule’. De mogelijkheid (voorkeur van het projectteam) bestaat om het project (deels) een formulematig karakter te geven, wat inhoudt dat de vestigingsmanagers verplicht worden zich te houden aan de nieuwe inrichting. Het karakter van ‘operationele formule’ is, ten tijde van dit onderzoek nog niet vastgesteld. Het ontwerp van de leidraad moet ook rekening houden met de situatie waarbij de inrichting niet “opgelegd” wordt.
In deze situatie kan het beïnvloeden van gedrag een positieve invloed hebben op het gebruik van de leidraad. In de literatuur zijn veel modellen aanwezig die determinanten van gedrag beschrijven.
Gebruik van deze determinanten moet niet van invloed zijn op de gewenste eindsituatie, maar wel op de motivatie van de vestigingsmanagers om die eindsituatie na te streven. Hoewel in het geval van een
6 Van Duren , A., en Van Manen, M., “Integraal Veranderingsmanagement”, 2001, pag. 10
7 interview huisvestingadviseuse F. Nauta (bijlage nummer 1)
formulematige aanpak andere gedragsdeterminanten ook een rol zullen spelen, worden deze in dit onderzoek niet apart behandeld.
Het toepassen van de determinanten van gedrag zal bij beide aanpakken, formulematig of niet, waardevol zijn. In het ene geval zal het de gewenste eindsituatie op de vestigingen niet veranderen maar de acceptatie verhoogd worden. In het andere geval zal het gebruik van de leidraad gestimuleerd worden doordat de gebruikers aansluiting kunnen vinden bij de leidraad.
3.3.1. De ontvanger van de leidraad
De manier waarop de gedragsdeterminanten invulling gegeven moeten worden, is afhankelijk van de toekomstige gebruiker. Er moet dus eerst besloten worden wie de toekomstige gebruiker zal zijn. Om antwoord te kunnen geven op deze vraag is theorie van Van Duren en Van Manen8 gebruikt. Deze theorie maakt gebruik van criteria op basis waarvan de sleutelfiguur in een veranderproces bepaald kan worden. Aan de hand van die criteria wordt in de volgende subparagraaf een keuze gemaakt voor de ontvanger van de leidraad.
3.3.2. Sleutelfiguur
Hoe de sleutelfiguur bepaald moet worden, is beschreven op bladzijde 79 van het boek Integraal Veranderingsmanagement.9 Personen, die de noodzaak tot veranderen inzien en daar invulling aan kunnen geven door middel van het verbreden van draagvlak, moeten de rol van sleutelfiguur toegewezen krijgen omdat: “De verleiding is groot verandering op te vatten als een technisch operationeel probleem, dat in termen van structuur, planning en middelen kan worden uitgevoerd.
Immers, deze aspecten kunnen goed voorbereid worden, met een redelijk nauwkeurige inschatting van knelpunten en succesfactoren. Projecten die op grond van deze ‘harde’ bouwstenen zijn voorbereid, lopen in de uitvoering vast op het feit dat onvoldoende rekening is gehouden met de mensen, die enerzijds de gevolgen van de verandering ondergaan en anderzijds geacht worden de verandering te
‘dragen’. Hier geldt dat een vermeende ‘zachte’ menselijke factor zich kan ontwikkelen tot een keiharde verklaring voor het falen van de verandering.” 10
De volgende criteria zijn bepalend bij het vaststellen van de sleutelfiguur:
• Veranderingsbereidheid;
• Flexibiliteit;
• Communicatief vermogen;
• Motiverend;
• Creatief en non-conformistisch.
En de sleutelfiguren zijn behulpzaam bij:
• Vaststellen van de hoofdelementen van de verandering;
• Onderbouwing van de noodzaak tot verandering;
• Weerstandsanalyse en strategie;
• Besluitvormingsprocedures.
3.3.3. Bepaling van de sleutelfiguur
De sleutelfiguur wordt bepaald op basis van criteria die “objectief” te onderzoeken zijn aan de hand van de taakomschrijvingen en procedures. De criteria die niet objectief vast te stellen zijn, hebben een grote kans onderhevig te zijn aan de ‘sociale wenselijkheid’ van antwoorden. Dat deze ‘sociale wenselijkheid’ een probleem kan vormen bij interviews, wordt beschreven door Baarda en De Goede11: “Mensen hebben de neiging zich van hun goede kant te laten zien en geven een antwoord waarvan zij denken dat het een goede indruk zal maken.” Door de aanwezigheid van deze ‘sociale
8 Van Duren , A., en Van Manen, M., “Integraal Veranderingsmanagement”, 2001, pag. 79
9 Van Duren , A., en Van Manen, M., “Integraal Veranderingsmanagement”, 2001, pag. 79
10 Van Duren , A., en Van Manen, M., “Integraal Veranderingsmanagement”, 2001, pag. 53
wenselijkheid’ is gekozen om de criteria, die niet objectief te onderzoeken zijn, niet de beslissende rol te laten spelen. Dit betekent niet dat deze criteria niet van belang zijn, maar dat de mate waarin de verschillende groepen voldoen aan deze criteria niet goed is vast te stellen. Daarom kan er ook niet goed een keuze op gebaseerd worden. De ‘sociale wenselijkheid’ kan er immers voor zorgen dat de verkregen gegevens niet overeenkomen met de werkelijkheid.
Bij dit veranderproces zullen de belangrijkste eigenschappen voor een sleutelfiguur zijn:
‘communicatief vermogen’ en ‘besluitvormingsprocedures’. Communicatie speelt bij elke vorm van verandering een belangrijke rol. De besluitvormingsprocedures moeten leiden tot de ‘juiste’ logistieke inrichting. Deze twee criteria worden als uitgangspunt genomen bij de bepaling van de sleutelfiguur.
Op basis van de resultaten van het interview met de huisvestingadviseuse en bovenstaande criteria is de keuze voor een sleutelfiguur gemaakt. Het interview is, tezamen met een uitgebreidere beschrijving van de afdeling huisvesting, in de bijlagen opgenomen.12 De sleutelfiguur moet gekozen worden uit de volgende groepen:
Postbodes / teamcoaches: Deze medewerkers zullen de verandering moeten gaan “dragen”. Zij hebben, binnen hun eigen team, beschikking over een groot communicatief vermogen. Postbodes en teamcoaches zijn over het algemeen gesproken moeilijk te overtuigen van het belang van de organisatieverandering. Vragen zoals: “We doen het toch altijd al zo, hoezo moeten we dat nu opeens veranderen” komen hier veel voor. De teamcoaches (de postbodes niet) worden advies gevraagd bij veranderingen en oefenen zo dus invloed uit op de besluitvorming maar hebben geen beslissende rol.
Onderneming Commissie (OC) leden13: OC leden zijn postbodes die zich verkiesbaar hebben gesteld om in hun eigen rayon de belangen van de postbodes te behartigen. Sommigen van hen houden zich de aankomende tijd onder andere bezig met ‘operationele formule’. Bij dit project hebben zij een communicatieve rol en zullen zij zich sterk maken voor de belangen van de postbodes en teamcoaches bij de besluitvormingsprocedures.
Rayonmanagers: Per rayon is een manager aangesteld die de schakel is bij het contact tussen hoofdkantoor, de OC en de vestigingsmanagers. Deze rayonmanagers zijn de directe baas van de vestigingsmanagers en kunnen invloed uitoefenen op de inrichting van vestigingen maar doen dit over het algemeen niet.
Vestigingsmanagers: Dit zijn de ‘directeurs’ van de vestigingen. Zij zijn verantwoordelijk voor de lopende zaken en verzorgen de inrichting in overleg met huisvesting. Huisvesting heeft hier de adviesrol en de vestigingsmanagers de uitvoerende en beslissende rol. Ook hebben zij de mogelijkheid om indirect, via de teamcoaches, of direct met de postbodes te communiceren.
Huisvesting: Deze groep werkt op het hoofdkantoor en heeft onder andere inspraak op de inrichting van nieuwe vestigingen. Zij begeleiden onder andere de plaatsing van de HSM. De huisvestingadviseurs hebben een advies gevende rol. Er loopt geen directe communicatielijn van de afdeling huisvesting naar de postbodes.
OC leden en postbodes / teamcoaches zijn geen geschikte sleutelfiguren omdat zij betrokken zijn bij politiek gevoelige situaties. Deze politiek gevoelige situaties zijn ontstaan doordat het uitgangspunt van het project ‘operationele formule’ anders is dan die door de OC leden gehanteerd wordt. Het belangrijkste uitgangspunt van de OC leden is de werksituatie van de postbodes terwijl het projectteam een logistiek optimale inrichting nastreeft (binnen de daarvoor door de ARBO gestelde normen.) Dit levert problemen op wanneer concessies gedaan moeten worden aan één van de twee genoemde uitgangspunten.
De keuze voor de vestigingsmanager boven de huisvestingadviseurs en rayonmanagers kan gemaakt worden op basis van de criteria van Van Duren en Van Manen. De vestigingsmanagers hebben het grootste vermogen tot communicatie met postbodes en zij hebben zeggenschap over de besluitvorming. Op basis hiervan kan de vestigingsmanager gekozen worden als sleutelfiguur op vestigingsniveau. De vestigingsmanagers zijn, net als de andere mogelijke sleutelfiguren, niet goed op de hoogte van de ontwikkelingen binnen ‘operationele formule’. Dit maakt het moeilijker om te bepalen welke informatie zij nodig hebben en in welke vorm zij deze informatie willen hebben. Dit
12 interview Femke Nauta, huisvestingadviseuse, bijlage 1
13 interview Hans Naves, OC lid, bijlage 7
moet daarom bepaald worden aan de hand van eerdere leidraden. Voorbeelden hiervan zijn: de komst van de HSM, de komst van de postbezorger, werken in teams enz.
Interview selectie
De lijst met de te interviewen vestigingsmanagers is gebaseerd op basis van de volgende overwegingen:
• De keuze voor zowel vestigingsmanagers die de HSM al operationeel hebben als voor vestigingsmanagers bij wie deze nog geplaatst moet(en) worden. Op basis hiervan moet bepaald worden welke informatie in welke vorm hierbij gewenst wordt / werd.
• De keuze voor vestigingsmanagers uit verschillende rayons om zo rekening te kunnen houden met eventuele verschillen tussen rayons. Er zijn in totaal 7 vestigingsmanagers geïnterviewd die geografisch (verschillende rayons) verdeeld waren over Nederland.
4. Probleemaanpak
In dit hoofdstuk wordt de relevante omgeving van de leidraad visueel weergegeven in een conceptueel model. Dit model wordt gevolgd door een model dat de belangrijke informatiestromen weergeeft. In dat model is ook de afbakening weergegeven. Aan het einde van dit hoofdstuk wordt aangegeven hoe de benodigde informatie verzameld zal worden.
4.1. Conceptueel model
Het conceptueel model wordt gebruikt om de problematiek operationaliseerbaar te maken. In het conceptueel model is weergegeven dat deze leidraad bestaat uit twee componenten: ‘een inhoud’ en
‘een vorm’. De opdeling in ‘een vorm’ en ‘een inhoud’ wordt onder andere gebruikt op de website van wikipedia.14
In het vorige hoofdstuk werd het belang van het gebruik van de gedragsdeterminanten aangegeven.
Ook werd aangegeven dat de toepassing van deze gedragsdeterminanten afhankelijk moet zijn van de gebruiker. De vorm bepaald het uiterlijk, de hoeveelheid en de manier waarop de gegevens in de leidraad zijn weergegeven. De inhoud is onder meer afhankelijk van de gegevens van het projectteam.
Deze gegevens zullen aangevuld worden met delen uit de theorie ‘Systematic Layout Planning’. De gebruiker zal ook van invloed zijn op welke en hoeveel gegevens in de leidraad zullen staan. De feedback op de leidraad zal moeten aantonen of de leidraad het gewenste resultaat zal hebben. Er zijn meer factoren die van invloed kunnen zijn op de vorm en de inhoud van de leidraad maar die zijn voor de overzichtelijkheid achterwege gelaten.
4.2. Het onderzoek
Onderstaand figuur is bedoeld om helder te krijgen op welke manier de verschillende elementen en situaties met elkaar samenhangen.
14 http://nl.wikipedia.org/wiki/Wetenschappelijke_literatuur
leidraad
vorm inhoud
projectteam Wensen
gebruiker Gedrags
determinanten Systematic
Layout planning
figuur 1: Conceptueel model
feedback
Uitleg bij figuur 2
Huidige situatie geeft de beginsituatie weer. Dit is de situatie waarbij de plaatsing van de HSM en de inrichting, routing en werkwijze niet aangepast zijn op ‘operationele formule’.
Invoering HSM / operationele formule geeft onder andere de plaatsing van de HSM aan. Deze staat links omdat ik geen deel uit maak van het projectteam dat heeft bepaald in welke vestiging deze machines geplaatst zijn/zullen worden. De toekomstige positionering van de HSM en de veranderingen met betrekking tot ‘operationele formule’ moeten door de leidraad ondersteund worden.
Vanaf dat moment is de nieuwe situatie ook inclusief de veranderingen in inrichting, routing, en werkwijze.
De Modelvestigingen bestaan, naast de pilot locatie Doetinchem, uit de vestigingen waar de hulpmiddelen getest gaan worden. In de toekomst worden in Doetinchem de HSM en ‘operationele formule’, onder begeleiding van het projectteam, geïmplementeerd. De leidraad zal blijvend aangepast moeten worden aan nieuwe informatie.
Het Projectteam bestaat uit multidisciplinaire interne en externe partijen. Deze onderzoeken op welke manier de pilot locatie ingericht moet worden ten aanzien van logistiek, ergonomie en hulpmiddelen.
Invoering
HSM / operationele formule
Projectteam
Wensen vestigingen
Theoretische uitgangspunten
Leidraad met inhoud en vorm
‘Masterplan’
Opgeleverde stukken
Interviews
Theorie
Conclusies
Implemen teren Interviews met TPG Pilot locatie
Feedback vestigingen Huidige
situatie
Nieuwe situatie
figuur 2: Informatiestromen tussen elementen.
Wensen vestigingen moeten de (extra) informatiebehoefte kenbaar maken. Ook moet door middel van deze stap informatie opgeleverd worden ten aanzien van de vorm van de leidraad.
Theoretische uitgangspunten worden gebruikt om het ontwerpen te structureren en de inhoud en de vorm invulling te geven.
De Leidraad met inhoud en vorm moet dienen als bruikbaar hulpmiddel op vestigingsniveau.
In de Nieuwe situatie is huisnummersorteren ingevoerd.
Door de Feedback kan de leidraad op effectiviteit onderzocht worden. Ook kunnen de problemen van vestigingen, die reeds een machine geplaatst hebben gekregen, duidelijk worden en eventueel in de toekomst bij andere vestigingen voorkomen worden.
Uitleg bij pijlen en lijnen
Het projectteam rekent aan de inrichting van de modelvestigingen. Verschillende inrichtingen worden getest aan de hand van simulatie. Dit wordt door de dubbele pijl van / naar de pilot locatie weergegeven. De gegevens van het projectteam, tezamen met de wensen van de vestigingen en de theorie, vormen de input voor de leidraad. Door middel van de leidraad moet het veranderproces van de huidige naar de nieuwe situatie vormgegeven worden. Omdat ‘operationele formule’ gebaseerd is op de aanwezigheid van de HSM, zijn beide een randvoorwaarde om van de huidige naar de nieuwe situatie over te gaan. Dit wordt duidelijk gemaakt door de directe koppeling zonder pijl. De vestigingsmanagers moeten feedback geven ten aanzien van de nieuwe situatie. Er kan nu al gebruik gemaakt worden van feedback van vestigingsmanagers die de HSM al operationeel hebben. De feedback vormt de input voor de (vernieuwde) leidraad. Op deze manier sluit het stappenplan aan bij de theorie van het ontwikkelen: “Ontwikkelen is een proces waarbij ontwerpdenkbeelden voortdurend en tussentijds worden uitgeprobeerd en dat de op die manier verkregen kennis weer wordt gebruikt in het verdere proces. Bij ontwikkelen verlopen ontwerpen en realiseren parallel en iteratief.” 15 De afbakening wordt weergegeven door de gestippelde lijn.
4.2.1. Informatie verzamelen
In het rechterdeel van de figuur is aangegeven waar de informatie vandaan moet komen. Aan de hand van interviews met TPG moet een beeld geschetst kunnen worden van de huidige manier van inrichten. Een ander medium wat voor dit doel gebruikt zal worden is het TPG intranet. Hier is veel informatie te vinden over TPG Post en de onderzoeken die reeds zijn uitgevoerd. Deze informatie wordt weergegeven door de blokken ‘Interviews met TPG’ en ‘Masterplan’. Interviews moeten de wensen van de vestigingsmanagers ten aanzien van de leidraad inzichtelijk maken.
Om de leidraad iteratief te ontwikkelen moet de leidraad een ‘open karakter’ hebben wat inhoudt dat de leidraad aangepast kan worden aan feedback. Om dit ‘open karakter’ te kunnen realiseren is het noodzakelijk dat:
• De leidraad actief beheerd wordt;
• De vestigingsmanagers op de hoogte gehouden moeten worden van de laatste versie.
Dit is onderdeel van de implementatie van de leidraad en dit valt zoals eerder gezegd buiten de scope van dit onderzoek. Wel zal een advies gedaan worden hoe hier invulling aangegeven kan worden.
15 de Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. , “Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek”, 2001, pag. 15
5. Ontwerptheorie
In dit hoofdstuk wordt het model behandeld aan de hand waarvan het ontwerpen van de leidraad gestructureerd zal worden. Per onderdeel zal aangegeven worden welke theorieën er gebruikt zullen worden.
5.1. Ontwerp modellen.
Er is veel geschreven over het structureren van een ontwerpproces. Cross heeft een veelvuldig gebruikt model ontworpen.16 Dit model vormt het uitgangspunt van dit ontwerpproces en wordt waar nodig aangevuld met andere ontwerpmodellen. Gebruik maken van meerdere modellen is een geaccepteerd onderdeel van het ontwerpproces: “Picking and choosing elements of different models is a characteristic of expert thinking, including designers.” 17
5.1.1. Seven Design Stages
Cross heeft een uitgebreid onderzoek verricht naar ontwerpmethoden. In zijn boek beschrijft Cross een ontwerpmethode die over het algemeen voor het gehele ontwerpproces toereikend is.18 Cross gaat er hierbij vanuit dat elk probleem en de oplossing daartoe opgedeeld kan worden in een verzameling van
“kleinere” subproblemen en suboplossingen. Door voor elk subprobleem een passende suboplossing te vinden, is het mogelijk het “hoofd” probleem op te lossen. Operationele formule kan bijvoorbeeld gezien worden als subprobleem van het ‘Masterplan’.
Om dit proces in goede banen te leiden en de subproblemen en suboplossingen te kunnen formuleren, heeft Cross zeven fasen benoemd die in het midden van figuur 3 te zien zijn.
16 Cross, N., Engineering Design Methods : Strategies for product design, 2000, pag. 57
17 http://www.cc.gatech.edu/projects/DITC/designProcess/whatIsDesign/designStrategies.html
figuur 3: Seven Design Stages
Deze cyclus wordt hieronder nader uitgewerkt. Elke fase wordt uitgelegd en er wordt een eerste aanzet gegeven tot toepassing op het ontwerpen van de leidraad. Ook worden de theorieën genoemd die tijdens die fase gebruikt zullen gaan worden. De uitwerking van de theorieën vindt plaats in het volgende hoofdstuk en de definitieve invulling van de fasen zal in hoofdstuk 7 plaatsvinden.
In de fase ‘clarifying objectives’ moet de doelstelling specifiek voor het ontwerp van de leidraad gespecificeerd worden. Het doel van het ontwerpproces moet afgeleid worden van de doelstelling van het onderzoek.
In de tweede fase, ‘establishing functions’, moet bepaald worden welke (sub)functies de leidraad moet vervullen om de doelstelling te behalen. Een gedeelte van de doelstelling is erop gericht dat
‘operationele formule’ op de juiste manier ingevoerd wordt op alle vestigingen.
De volgende fase is ‘setting requirements’. In deze fase worden de voorwaarden van het ontwerp bepaald. De prestatiecriteria, waarop het definitieve ontwerp in de laatste fase moet worden gekozen, worden benoemd. De leidraad moet gaan dienen als bruikbaar hulpmiddel. Dit hulpmiddel moet zo effectief mogelijk voor het gewenste gedrag, het invoeren van ‘operationele formule’, zorgen. Om als hulpmiddel van dienst te kunnen zijn, moet de daarvoor benodigde informatie overgebracht worden.
Bovendien moeten de vestigingsmanagers ook nog gemotiveerd zijn om het gewenste gedrag ten uitvoer te brengen en ten tijde van de uitvoer niet gedemotiveerd raken. De ontwikkelde alternatieven moeten, in de evaluatie fase, beoordeeld worden aan de hand van prestatiecriteria die de kans op het bereiken van de doelstelling beoordelen.
Op basis van theorie, beschreven in het boek Integraal Veranderingsmanagement, kan aangenomen worden dat de acceptatie van en de verantwoordelijkheid voor het nieuwe proces een belangrijke rol gaan spelen.19 Ook of de gebruikers van de leidraad de motivatie zullen bezitten om de verandering door te voeren en of deze motivatie zal leiden tot het gewenste gedrag moet onderzocht worden.20 Daarmee is een begin gemaakt met de fase ‘determining characteristics’.
Elke gebruiker heeft eigen beweegredenen om de leidraad wel of niet te gebruiken. “People work within this context, and bring to it their unique experiences and interests. They select and interpret events in a personal and subjective way, and so attach different meanings to them.”21 In het volgende hoofdstuk worden theorieën met betrekking op de determinanten van gedrag beschreven.
De precieze invulling van dataverzamelingsmethoden wordt gebaseerd op een theorie van De Leeuw. Volgens deze auteur is dat een belangrijk onderdeel van het ontwerpproces.22 Om er zeker van te kunnen zijn dat alle relevante overwegingen omtrent systematisch inrichten overgebracht wordt, zal de theorie Systematic Layout Planning gebruikt worden. Deze theorie zal ook in het volgende hoofdstuk behandeld worden.
Tijdens de fase ‘generating alternatives’ moeten een aantal werkbare reële alternatieven ontwikkeld worden. Voor elke (sub)functie moeten (sub)oplossingen ontwikkeld worden. De (sub)oplossingen moeten gecombineerd worden tot een aantal werkbare alternatieven.
In de fase ‘evaluating alternatives’ moeten de alternatieven getoetst worden aan de prestatiecriteria.
Hier moet een keuze gemaakt worden voor één van de alternatieven op basis van de mate waarin aan de prestatiecriteria voldaan wordt. De prioritering van de prestatiecriteria moet worden bepaald in
19 van Duren , A., en van Manen, M., “Integraal Veranderingsmanagement”, 2001, pag. 62-62 en 90- 91
20 Melissen, F., “Designing Collection Rate Enhancing Measures for Small Consumer Electronics”, 2003, pag. 47
21 Boonstra, A., “Interpretative Perspectives on the Acceptance of an Optional Information System;
Lessons from the Introduction of the Electronic Prescription System for General Practitioners”, 03a08, pag. 3
22 de Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J. , “Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek”, 2001, pag. 194-204
overleg met de opdrachtgever en op basis van de interviews met de vestigingsmanagers. De leidraad, die het beste voldoet aan de prestatiecriteria moet worden gekozen.
In de fase ‘improving details’ zal aandacht besteed worden aan feedback van de vestigingsmanagers.
De leidraad moet op basis van deze feedback aangepast worden. Ook moet in deze fase invulling gegeven worden aan de manier waarop de leidraad ‘open’ te houden is.
Deze cyclus is geen lineair model waarbij, wanneer de ene fase is afgesloten, automatisch met de volgende fase begonnen kan worden. Tussentijds kan nieuwe informatie nieuwe inzichten verschaffen die van invloed zijn op een eerdere fase. De cyclus beschrijft een iteratief proces waarbij in de gaten gehouden moet worden of er nog aansluiting gevonden wordt bij de doelstelling en of er voldoende voortgang wordt geboekt.
6. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het theoretisch kader geschetst wat gebruikt zal worden bij het ontwerpen van de leidraad. De volgende theorieën zullen in dit hoofdstuk behandeld worden:
• Dataverzamelingsmethoden;
• Gedragsmodellen;
• Systematic Layout Planning.
6.1. Dataverzamelingsmethoden
Het interview is, volgens Baarda en De Goede, de aangewezen methode om kennis, houdingen, attitudes en opinies in kaart te brengen.23 Aangezien de wensen van de vestigingsmanagers voornamelijk dit type gegevens zullen bevatten, beperkt deze paragraaf zich tot het behandelen van de interviewmethoden. Bij interviews moet de keuze gemaakt worden voor de gestructureerde of ongestructureerde vorm van interviewen en of dit mondeling of schriftelijk plaats zal vinden.
De gestructureerde methode van dataverzamelen, met een vantevoren opgestelde vragenlijst, wordt veelal gebruikt bij dataverzamelingen met een kwantitatief karakter. Bij deze interviews zal gebruik gemaakt worden van de ongestructureerde interviewmethode. Een lijst met aandachtspunten, tezamen met de capaciteit en kennis van de interviewer, zal het interview moeten structureren. Deze ongestructureerde vorm van mondeling interviewen wordt veel gebruikt wanneer van weinig mensen diepgaande dingen opgeleverd moeten worden.24
De interviews zullen mondeling afgenomen worden. Deze methode is geschikt voor het stellen van open en ingewikkelde vragen, zoals over wensen en attitudes. Dit in tegenstelling tot het schriftelijke interview, waarbij de antwoorden oppervlakkiger zijn en de mogelijkheid tot doorvragen niet bestaat.
Bij de interviews zullen open vragen gesteld worden omdat de wensen van de vestigingsmanagers onbekend zijn. Bij het stellen van gesloten vragen is dit wel noodzakelijk.
6.2. Gedragsmodellen
Een grote hoeveelheid adviezen en rapporten komen op een grote stapel of in de onderste la terecht om vervolgens zonder kritische blik bij het oud papier te belanden. Modellen uit de literatuur geven inzicht in de verscheidenheid aan variabelen en determinanten van gedrag. Deze determinanten worden niet beschreven als directe maar als mogelijke oorzaak van gedrag. Het is immers niet objectief vast te stellen in hoeverre een bepaalde determinant bij een persoon aanwezig is. Daarom kan ook niet objectief vastgesteld worden of en in hoeverre gedrag aan de aanwezigheid van de determinanten toe te schrijven is.
Gebruik van de gedragsdeterminanten bij het ontwerpen van de leidraad, moet de motivatie van de vestigingsmanagers om de leidraad te gaan gebruiken vergroten. Als uitgangspunt hierbij zal het model van Lawler25 gebruikt worden.
In de bijlagen zijn nog een aantal modellen ten aanzien van gedrag opgenomen. Bij het bestuderen van deze modellen zal opvallen dat hoewel elk model gedrag probeert te beschrijven als gevolg van een aantal determinanten, de gebruikte determinanten voor elk model verschillend zijn.
23 Baarda, Dr. D.B., de Goede, Dr. M.P.M., “basisboek Methoden en Technieken”,1998, pag. 144
24 de Leeuw, Prof. Dr. Ir. A.C.J., “Bedrijfskundige Methodologie, Management van Onderzoek”, 2001, pag. 108.
2525
Porter, L.W., Bigley, G.A., Steers, R.M., “Motivation and Work Behavior”, 7e editie, 2003, pag.
459 - 460
6.2.1. Expectancy value model
Een model van Edward E. Lawler (1973), genoemd in het boek van Porter e.a..26, wordt hieronder nader uitgewerkt. Dit model wordt door Porter e.a. gezien als het meest bruikbare model om de basis van menselijk handelen te kunnen begrijpen.
Het model gaat uit van de volgende stelling: “Individuals are inherently neither motivated nor unmotivated to perform effectively. Rather, they each use their own mental maps of what the world is like to choose behaviours that lead to outcomes that satisfy their needs. Thus, organizations get the kind of behaviour that leads to the rewards their employees value.”
Het model wordt de ‘expectancy theory’ genoemd en is een weergave van hoe mensen eigen “mental maps” ontwikkelen en gebruiken. De theorie bevat drie essentiële onderdelen:
• Performance - Outcome expectancy: Elk individu associeert gedrag met bepaalde uitkomsten, oftewel mensen handelen naar het geloof dat een bepaald gedrag leidt tot een positieve of negatieve beloning. Op basis van deze ingeschatte uitkomsten wordt bepaald of dat het doen van de moeite rechtvaardigt;
• Attractiveness: Elk individu hecht een bepaalde waarde aan een uitkomst;
• Effort - Performance expectancy: Individuen maken een inschatting hoe groot zij schatten dat de kans is dat het gedrag het beoogde resultaat zal opleveren. Op basis van deze kans proberen zij zich voor te stellen hoeveel moeite het gaat kosten om dat gedrag na te streven en uit te voeren.
Uitleg bij het figuur
Volgens Edward E. Lawler vormt dit model de basis weer om motivatie te generaliseren. Dit model geeft aan dat motivatie om gedrag te vertonen groot is wanneer de verwachte uitkomsten aantrekkelijk zijn en de aan dat gedrag verbonden inspanning geaccepteerd wordt. Op deze manier wordt een afweging gemaakt tussen de verschillende gedragsalternatieven.
Motivatie wordt in het model gezien als de kracht die mensen ertoe drijft om moeite te doen. Deze moeite zal tot een zekere prestatie leiden. De prestatie hangt daarnaast ook af van de kundigheid van de persoon. Kundigheid bestaat uit vermogen, training, informatie en talent. Een prestatie op zich kan ook direct meer / minder motivatie voor toekomstige projecten tot gevolg hebben. De uitkomsten zijn een gevolg van een bepaalde prestatie. Deze uitkomsten kunnen gewenst maar ook ongewenst zijn. Dit wordt in het model weergegeven door de gestippelde lijn. Gewenste uitkomsten bestaan uit interne en externe beloningen. Interne beloningen zijn gevolg van goede gevoelens over hetgeen dat bereikt is en externe beloningen komen voort uit de omgeving en zijn: complimenten, vergoedingen enz. Deze uitkomsten geven motivatie om moeite te doen. Tevredenheid is een gevolg van de prestatie en de
26 Porter, L.W., Bigley, G.A., Steers, R.M., “Motivation and Work Behavior”, 7e editie, 2003, pag.
motivatie moeite prestatie uitkomsten tevredenheid
kundigheid
Figuur 4: Expectancy value model
uitkomsten. Wanneer de uitkomsten niet tot tevredenheid hebben geleid dan kan de motivatie in de toekomst verminderen.
6.2.2. Interne en externe motivatie
Dat cultuur een significante invloed heeft op de houding en de consequenties van gedrag wordt onder andere door Porter e.a. (2003) nog eens benadrukt.
Porter e.a. (2003) gebruiken in hun boek een verwijzing naar Harter (1978) om de determinanten van motivatie te vast te stellen.27 In dat stuk maakt Harter onderscheid tussen interne en externe motivatie waarbij interne motivatie wordt gekenschetst als gevolg van de gepercipieerde karakteristieken van de taak en externe motivatie hier juist expliciet niet het gevolg van is. Externe motivatie wordt beschreven als het gevolg van een verwachte ‘gunstige uitkomst’.
De relevante onderwerpen betreffende interne motivatie zijn: het vergaren van kennis, begrijpen, spontane interesses, verkenning, etc. Hoewel de mensen altijd natuurlijke interne motivaties bevatten, blijkt dat het onderhouden en vergroten van deze neigingen aanvullende condities vereist. De neigingen, die interne motivatie tot gevolg hebben, zijn gevoelig voor negatieve condities.
Externe motivatie wordt veroorzaakt wanneer gedrag wordt gezien als een manier om een bepaald gewenst doel te bereiken. Dit doel kan voortkomen uit verschillende uitgangspunten zoals: beloningen en straffen, de wil om waardevol gevonden te worden, omdat het belangrijk geacht wordt, om op de hoogte te blijven, enz.
De opdeling van motivatie in een intern en een extern gedeelte wordt gebruikt als aanvulling op het model van Lawler. Uit deze theorie blijkt de directe verbondenheid tussen motivatie en (verwachte) uitkomsten. Zowel de interne als de externe motivatie wordt gezien als direct gevolg van interne of externe beloningen. Deze terugkoppeling van uitkomsten naar motivatie is niet weergegeven in het figuur van Lawler maar kan op basis van deze theorie wel toegepast worden.
Cognitieve Evaluatie Theorie (CET)
De Cognitieve Evaluatie Theorie, Deci en Ryan28, doet onderzoek naar de stimulerende of tegenwerkende kracht van sociale en omgevingsfactoren op de interne motivatie. Naast het bezit van vakbekwaamheid speelt ook autonomie een belangrijke rol bij deze vorm van motivatie. De mogelijkheid tot vereenzelvigen met het grotere geheel en de wetenschap van de achterliggende redenen worden genoemd als derde factor.
6.3. Systematic Layout Planning
Een lay-out probleem kan onder andere opgelost worden volgens het Systematic Layout Planning System (SLP). Dit is een veel gebruikte en algemeen geaccepteerde methode.29 Voortbouwend op Muther (1973)30 beschrijft Askin31 een zevental fasen die aan de orde moeten komen bij de bepaling van een lay-out. Deze fasen zijn hieronder uitgelegd en toegepast op deze specifieke ontwerpopdracht.
De randvoorwaarde dat de gegevens van het projectteam als uitgangspunt genomen worden, blijft van kracht. Aangezien elke vestiging aan andere beperkingen gebonden is, is het van belang om elke inrichting systematisch te benaderen zodat op elke vestiging weloverwogen keuzes gemaakt kunnen worden. Aan de meeste stappen is al invulling gegeven door het projectteam. Deze zullen overgenomen worden en hieronder alleen kort uitgelegd. Stappen die nog niet aan bod zijn gekomen moeten worden uitgewerkt zodat ze meegenomen kunnen worden in de leidraad.
27 Porter, L.W., Bigley, G.A., Steers, R.M., “Motivation and Work Behavior”, 7e editie, 2003, pag. 49 -50
28 Porter, L.W., Bigley, G.A., Steers, R.M., “Motivation and Work Behavior”, 7e editie, 2003, pag. 52,
29 Van der Meer, J. R., “Operational Control of Internal Transport”, 2000, Proefschrift.
30 Muther, R., 1973, “Systematic layout planning 2nd edition”, Cahners Books, Boston.
31 Askin, R.G., Standridge, C.R., Modeling and Analysis of Manufacturing Systems, 1993, pag. 210 - 224
Stap 0: Gegevens verzameling
Welke typen post zijn er? Welke bewerking moet deze post ondergaan?32 Hoeveel van welk type post gaat het om? Welke hulpmiddelen worden gebruikt? Welk type vestigingen zijn te onderscheiden?
Welke vormen en afmetingen kunnen we bestellerszalen hebben?
Op elke vestiging zijn de relatieve aantallen van elk type post bekend. Hoewel de percentages tussen de vestigingen verschillen, is dit niet van invloed op de lay-out van een vestiging.
Hoewel de definitieve specificaties van de hulpmiddelen nog niet bekend zijn, zal elk hulpmiddel ontworpen zijn om een bepaald aantal lopen te kunnen bevatten. Dit betekent dat het aantal bewegingen tussen afdelingen gebaseerd moet worden op het totale aantal lopen33 gedeeld door het aantal lopen dat per hulpmiddel per keer vervoerd kan worden.
Aangezien de gegevens van het projectteam alleen rekening gehouden hebben met de inrichting van de bestellerszaal van Doetinchem, moet onderzocht worden hoe deze gegevens voor een landelijke implementatie gebruikt kunnen gaan worden. Voornamelijk verschillen in vorm en in afmeting van de bestellerzalen zullen voor problemen zorgen. In Doetinchem is sprake van nieuwbouw met een relatief grote rechthoekige bestellerszaal. Wanneer een bestellerszaal klein of een afwijkende vorm heeft, zullen er concessies gedaan moeten worden ten aanzien van de ideaal inrichting van een bestellerszaal.
Welke concessies er gemaakt moeten worden, wordt in een latere stap bepaald.
Het collectieproces kan gezien worden als een apart subprobleem. Het lay-out probleem wordt zo opgedeeld in een tweetal subproblemen; een voor de lay-out van het distributieproces en een voor de lay-out voor het collectieproces. Het collectieproces heeft een hoge interactie met de afdelingen binnen dat proces (Business Balie, Los en Laadruimte voor de aan en afvoer van post (Lola) en Business Point) en een lage interactie met het distributieproces. Het projectteam heeft dit onderscheid ook gemaakt. In de leidraad worden het collectie- en het distributieproces als aparte inrichtingsvraagstukken behandeld. Het collectieproces is door het projectteam ondergeschikt gesteld aan het distributieproces. Het collectieproces krijgt daardoor een lagere prioriteit bij de positionering op de bestellerszaal.
Stap 1 Analyse van de opvolgende bewerkingen
In deze stap moet een analyse gemaakt worden van de opvolgende bewerkingen die de post moet ondergaan. Er moet hierbij rekening gehouden worden met drie soorten ‘cost drivers’:
1. De kosten voor de ‘handling’ van de post;
2. De kosten voor het interne transport. Deze worden bepaald door de totale afstand waarover de post vervoerd moet worden;
3. Het totale volume dat vervoerd moet worden.
Door de opdeling van de kosten in drie kostenfactoren wordt het mogelijk om elke ‘cost driver’
afzonderlijk te onderzoeken en te minimaliseren. De ‘handling costs’ worden bepaald door het proces en door de gebruikte hulpmiddelen. Deze worden in de gelijknamige projecten vastgesteld. Het postvolume verschilt per dag en per vestiging en wordt bepaald door de markt. Het doel van de leidraad moet dus primair gericht worden op de transportafstanden te minimaliseren. Het projectteam maakt gebruik van uitgebreide proces beschrijvingen. Een korte procesbeschrijving van zowel het huidige als van het nieuwe proces is in bijlage 11 opgenomen.
Stap 2: Kwalitatieve overwegingen
Bij het inrichten van de bestellerszaal moeten ook kwalitatieve overwegingen meegenomen worden.
Omdat kwalitatieve overwegingen moeilijk tot niet objectief vast te stellen zijn, moeten relatieve categorieën gebruikt worden, van absoluut noodzakelijk tot en met niet wenselijk. De relatieve
32 De typen post en bewerkingen zijn uitgewerkt in de procesbeschrijving en zijn meegenomen door het projectteam.
