Bijlage A
Werkstage
“Mijn taken bij Redken waren veelzijdig.
Vrij in het begin ben ik met een sales-executive mee “op consult” geweest naar
verschillende klanten. Deze bezoeken waren erg verhelderend; er ontstond een beeld van wie nu precies de werkelijke klant is van Redken. Dit besef en deze kennis is van belang omdat alle communicatie, alle marketing uiteindelijk ook bedoeld is voor deze klant. De kappers bleken een bijzondere doelgroep. Kappers zijn over het algemeen erg creatief, expressief, emotioneel en trendgevoelig. Daardoor vinden zij het belangrijk dat ze persoonlijk worden benaderd, en kunnen ze ook ineens erg emotioneel op een bepaalde situatie reageren. Dit alles heeft natuurlijk zijn invloed op hoe deze doelgroep benaderd moet worden.
Mijn stageplek was op de marketingafdeling. De bezetting van deze afdeling bestaat bij Redken uit een productmanager en wisselende stagiaires. De productmanager is
verantwoordelijk voor alles op het gebied van marketing bij Redken. Bij het gehele drijf staat de persoonlijke benadering naar de klant toe hoog in het vaandel. Een voordeel hierbij is het feit dat Redken een klein bedrijf is (15 fte) en –tijdens de werkstage- in Almere gevestigd was, waardoor bij de kapper het gevoel is ontstaan dat hij/zij iedereen in het bedrijf kent, wat de persoonlijke benadering benadrukt.
Als marketing stagiair heb ik een divers pakket van taken toebedeeld gekregen. Deze taken liepen uiteen van het meedenken over de sales promotions, productlanceringen, evenementen (“events”), het ontwikkelen van POS (point of sale) materialen, mailings en meer. De samenwerking met de productmanager was hierbij heel belangrijk. Zij heeft aan het begin van mijn stage een lijst opgesteld met allerlei projecten. De verschillende projecten kunnen ingedeeld worden in een duidelijke verdeling. Zo vallen de meeste taken binnen de rondgang. Dit is een vijf weekse cyclus waarin de sales promotie en een eventuele lancering centraal staan. De andere activiteiten vallen onder het Ambassador program. Dit is een loyaliteitsprogramma waarbij er nauw wordt samen gewerkt tussen Redken en klanten die voor 95% met Redken werken.
Bij nichemarketing is het contact met de klanten erg belangrijk. Communicatie met en naar de klanten speelt voor Redken grote rol. Redken zal dus in haar communicatie naar de klant een soort gevoel moeten creëren waarin de kapper zich kan herkennen. In de communicatie zal rekening gehouden moeten worden met deze doelgroep. De kappers zijn echter niet de enige doelgroep waar Redken mee communiceert. Ook de interne communicatie speelt een grote rol. De buitendienst is een belangrijke partij in deze omdat zij uiteindelijk naar de klanten toe gaan en zo ook het merk verkopen.
Dan is er ook de media. Tijdens mijn stage heb ik geleerd dat de media van groot belang zijn voor een merk. De media zijn zo machtig dat ze een merk kunnen maken of breken.
Redken richt zich vooral op de kappers en daarom adverteert Redken ook niet in de
consumentenbladen als de Elle, Cosmopolitan en de BLVD, maar alleen in de
vaktijdschriften zoals Coiffure en Kappersnieuws. Toch wordt Redken voor een
professioneel merk veelvuldig genoemd in de consumentenbladen, ook wel “free publicity”genoemd.
Zowel interne als externe communicatie en marketing zijn bij Redken belangrijke onderdelen.
Dan waren er de vaste projecten die elke keer weer terugkwamen. Zo is er bij Redken elke vijf weken een rondgang; een bijeenkomst eens in de vijf weken waarin de nieuwe acties, evenementen en verkoopcijfers worden gepresenteerd. De buitendienst heeft een map bij zich met daarin het rondgangboekje. Omdat uit ervaring is gebleken dat kappers vaak erg visueel zijn ingesteld, legt de sales-executive aan de hand van dit boekje de sales promotie (de “deal”) uit aan de kapper. Reden voor genoemde eigenschap is dat de kapper een creatief beroep uitoefent en dus graag met visuele activiteiten bezig is. Een van mijn taken was om elke vijf weken het rondgangbladen te ontwikkelen. Samen met de productmanager en sales manager werd de sales deal voor de komende periode bepaald. Bij het ontwikkelen is het erg belangrijk om rekening te houden met de
doelgroep. Om de aandacht van de kapper te krijgen bestonden de rondgangbladen vooral uit plaatjes en duidelijke pakkende teksten. Ook de volgorde van de verschillende
pagina’s is van belang. Het is de kunst je te verplaatsten in de gedachtewereld van de kapper. Een foto van het product met daarnaast een foto van de “gift”. De engelse teksten zoals “Bring out the rebel in your style” waren afkomstig uit Amerika maar geven wel aan welk gevoel er bij een bepaald product moet ontstaan.
Om de klanten op de hoogte te brengen van de komende rondgang werd er de vrijdag voor de rondgang de zogenaamde telegrambrief gestuurd naar alle klanten. Zoals al eerder genoemd lijkt het er uit ervaring op dat veel kappers niet van lezen houden en daarom zal er ook in deze brief zo min mogelijk tekst komen te staan. De brief begon meestal met een inleidend stukje waarin de kapper enthousiast gemaakt moet worden om de producten die centraal staan in de salesdeal te kopen. Vervolgens zijn er ook foto’s (“visuals”) te vinden die de gehele deal illustreren. Deze brief kan dus worden gezien als een informatieve brief waarin de kapper op de hoogte gebracht wordt van komende acties en nieuwe producten.
Zoals eerder vermeld staat er in de rondgang naast een sales actie ook regelmatig een productlancering centraal. De producten worden allemaal in Amerika ontwikkeld en worden daar dus eerder gelanceerd dan op de Europese markt. De informatie over het product is te vinden op de interne website die voor alle Redken medewerkers wereldwijd toegankelijk is. Deze site wordt BIRD genoemd (Business Information Resource
Database). Geregeld bezocht ik deze site om daar productinformatie te vergaren. Bij een productlancering werd er van BIRD de Amerikaanse factsheet gedownload. Dit is een soort verslag over het product, wat het precies is en wat de verschillende eigenschappen zijn. Deze factsheets werden door Redken NYC geschreven voor de Redken mensen wereldwijd. Redken Nederland heeft er echter ook voor gekozen deze factsheet als informatie voor de kapper te gebruiken; een andere doelgroep. Het vertalen van deze factsheets was dan ook niet altijd even gemakkelijk. Aan de ene kant moest het
informatie geven over het product en aan de andere kant moet het ook een pakkende tekst
worden die prettig en niet te moeilijk is om te lezen. Dus alleen vertalen heeft geen zin.
Het was zaak je te verdiepen in het product en de gehele productlijn, vaak kregen de medewerkers het product mee naar huis om het uit te proberen. Na overleg met de
Educationmanager en Productmanager kwam het uiteindelijk tot een goede factsheet. Een factsheet over kleurproducten geeft meer een technisch verhaal weer terwijl de factsheet voor een stylingproduct dat ook een retail product is, een meer marketing gerichter aanpak behoeft. Dus kan er bijvoorbeeld ook meer gebruik gemaakt worden van pakkende engelse termen. Het gaat dan om de sfeer die je rondom een product creëert.
Het is belangrijk te bedenken hoe de kapper het product gaat gebruiken.
Bij een lancering van een nieuw product is het ook van belang dat de pers op de hoogte gebracht wordt van dit feit. Redken adverteert niet in de glossy bladen. Maar het is wel belangrijk dat de nieuwe producten wel genoemd gaan worden. De aandacht van de pers moet getrokken worden. Een belangrijke tool hierbij is het persbericht.
Een persbericht wordt in eerste instantie geschreven voor de pers en dus niet voor de kappers. De taal die gebruikt wordt in een persbericht is dus heel anders dan in de factsheet. Het persbericht is wel gebaseerd op de factsheet. Maar was het voor de kapper niet goed om gebruik te maken van vlotte Amerikaanse termen, bij een persbericht is dit juist nodig. Het moet leuk zijn om te lezen en het bericht moet zo geschreven zijn dat de pers stukken over kan nemen. Het persbericht moet het product aantrekkelijk maken en tevens het Redken NYC imago uitstralen.
Get Inspired, Be part of it! Een veel gebruikte term in de communicatie van Redken. De kapper het gevoel geven dat hij onderdeel is van de Redken Tribe, een heel Amerikaanse benadering, Redken is tenslotte ook een Amerikaans merk.
Twee maal per jaar verschijnt de Redken Times en twee maal per jaar de “Get Inspired”.
De Redken Times is een soort magazine voor de kappers met daarin allerlei informatie over nieuwe producten, shows en POS materialen. De “Get Inspired” is meer een magazine met allerlei tips over trends, sales en bijvoorbeeld productgebruik.
Tijdens mijn stage heb ik de Redken Times gerestyled. Een interessant project omdat er allerlei verschillende teksten geschreven moesten worden en de lay-out helemaal opnieuw bedacht mocht worden. Eerst heb ik aan de buitendienst allerlei informatie gevraagd die zij geschikt vonden voor in de Redken Times. Tijdens dit project heb ik intensief samen gewerkt met het ontwerpbureau Janse Communicatie. Zij werken al een tijd met Redken en weten ook precies welke hippe en kwalitatieve uitstraling Redken heeft. Bij deze samenwerking is het belangrijk heel precies te zijn. Het is de kunst een idee dusdanig over te brengen zodat Janse het vorm kan geven. Wel is het heel leuk om te zien wat zij uiteindelijk ontwerpen met jouw input. Redken levert de teksten en visuals en Janse geeft een voorstel hoe het eruit kan komen te zien.
Het Redken Ambassador Program
Het Redken Ambassador Program is een relatieprogramma, en biedt een compleet pakket
met veel voordelen: hoogwaardige producten, persoonlijke begeleiding in de salon,
cursussen en trainingen, promotiemateriaal en natuurlijk kortingen, hoge marges en
cadeaus. Het is een soort partnership tussen Redken en haar klanten en samen wordt er
gewerkt aan een gemeenschappelijk doel: Earn better, Learn better, Live better!!!!
Van de 350 klanten van Redken zijn er 110 Ambassador. Deze klanten zijn erg belangrijk voor Redken, en daarom krijgen deze klanten ook extra aandacht. Het Ambassador Program helpt de kapper zowel zakelijk als artistiek te groeien. Op zakelijk gebied is er sinds een paar maanden een Business Model ontwikkeld, dit is een persoonlijk plan waarmee de sales-executive samen met de kapper een plan uitstippelt waardoor de kapper commercieel gaat groeien. Voor dit Business Model heb ik vóórdat mijn stage begon een week data uit SAP gehaald om de voortgang en de voorwaarden van de Ambassadors nog eens op een rijtje te zetten. Het tijdig uitprinten en inbinden van deze boekwerkjes viel ook onder mijn verantwoordelijkheden.
Voorwaarden voor het Ambassador Program zijn dat de salon voor 95% met Redken producten werkt en elke maand de productspecial afneemt. Hiervoor ontvangt de Ambassador onder andere 20% korting op trainingen en reizen, en aan het einde van ieder jaar 13 % van zijn totale inkoop aan Redken producten in contanten (als de inkoop aan Redken producten in een jaar 15% of meer toeneemt, ontvangt de salon een extra beloning van 4%).
Voor hun exclusieve poster-houder ontvangen de Ambassadors per cyclus een inlay. Dit is een soort kleine poster die zij in de houder kunnen plaatsen en zo extra aandacht besteden aan de betreffende productgroep. Op deze manier kan de kapper de verkoop aan de eindconsument van deze productgroep ondersteunen.
De extra acties voor de Ambassadors worden elk jaar voor de komende maanden
vastgesteld. De kapper wordt elke twee maanden op de hoogte gebracht van de komende actie door middel van dezelfde telegrambrief.
Een ander project dat onder het Ambassador Program valt is de Valentijn actie. Om het persoonlijk contact met de kappers te versterken wordt er ieder jaar een Valentine gift opgestuurd naar alle Ambassadors. Dit jaar hebben we een doosje met icecubes in de vorm van een hartje laten maken, met aan de buitenkant de tekst: “From Redken with Love”.
Ook de interne communicatie speelt een grote rol binnen Redken. Juist omdat de
buitendienst altijd onderweg is en de binnendienst op kantoor zit is goede communicatie een must. De vier consultants en vier sales-executives hebben veel contact met de Sales Manager en de Education Manager en zij vertellen hen ook dingen die op het kantoor gebeuren. Maar ook heb ik vaak een soort update naar de buitendienst gestuurd over bijvoorbeeld de voorraad van bepaalde producten en vermeldingen van recente
perspublicaties. Het is erg belangrijk dat de buitendienst goed geïnformeerd wordt omdat zij elke dag bij de klanten over de vloer komen. Er moet voorkomen worden dat er teveel nieuwe acties uitlekken zodat zij dit per ongeluk bij de kapper vertellen om deze warm te maken terwijl de actie nog niet openbaar is.
Aan het begin van elke rondgang komt de buitendienst ook altijd naar Almere voor de
rondgangmeeting. Bij deze rondgangmeeting vindt een presentatie plaats voor de gehele
organisatie. Tijdens deze presentatie wordt de buitendienst op de hoogte gesteld van de
resultaten en andere belangrijke zaken. Ook voor marketing is deze presentatie van
belang. Bijvoorbeeld bij een lancering van een nieuw product. Het is de buitendienst die
het product uiteindelijk verkoopt aan de klanten. Marketing moet het product eigenlijk
verkopen aan de buitendienst. Het verhaal erom heen, dus niet alleen de eigenschappen
maar vooral hoe het product past in een heersende trend of in welke context het product geplaatst moet worden, moet duidelijk gemaakt worden.
Bij de lancering van de nieuwe styling heb ik samen met een andere stagiaire grote stukken leerachtig stof in de kleuren van de styling gekocht en deze in de zaal
opgehangen. Zo hebben we de kleuren waarop de nieuwe styling is gebaseerd nog eens geaccentueerd en tegelijkertijd het stoere image van het stylen benadrukt.
Taken Education & Sales Education
De vier medewerkers van de buitendienst die onder Education vallen zijn de consultants die eens in de vijf weken aan de kappers een bezoek brengen. Zij adviseren de kappers bij vragen over wat een product doet en hoe het gebruikt moet worden. Daarnaast worden ze ingezet bij het geven van trainingen (“Connection”) waar nieuwe trends en technieken worden gedemonstreerd en waar de kappers vooral zelf te werk kunnen gaan.
Deze Connections zijn onderdeel van een halfjaarlijkse trainingenkalender: het Education Program. Dit programma is erop gericht kappers meer en meer aan Redken te binden door het zogenaamde Tribe-gevoel. Dit is met name bedoeld voor de Ambassadors.
Naast dit Education Program is er vanuit Marketing een map voor Ambassadors ontwikkeld met daarin documenten van het zogenaamde “Business Connection”. Een handleiding met overzichten, tips en nieuws over het bedrijven van een succesvolle Redkensalon op het gebied van marketing en PR. De Ambassadors krijgen door het jaar heen steeds nieuwe “Ambassadorbladen” als aanvulling op de map. De map is net als de insteek van het Business Connection ingedeeld naar de onderwerpen: Earn better - Learn better - Live better, waarin zaken aan de orde komen als welke marketingmaterialen er zijn en hoe deze het beste gebruikt kunnen worden. Hoe de stylisten te motiveren meer dialoog tussen de hem/haarzelf en de eindconsument aan te gaan voor weer diezelfde inspiration. Ook staat erin hoe vaak Redken in de glossy’s wordt genoemd en zijn er foto’s van Fun-Connections, waarbij Ambassadors op ontspannen en gezellige wijze elkaar kunnen ontmoeten onder het genot van een speciale act of bezigheid.
Sales
Het sales team bestaat uit een salesmanager en vier buitendienst medewerkers die aan alle kappers binnen het rayon dat ze samen met de consultants dekken, eens in de vijf weken een bezoek komen brengen. Zij brengen de marketingacties onder de aandacht van de kapper en adviseren daarnaast de kapper hoe de verkoop in de zaak zoveel mogelijk gestimuleerd kan worden. Ze helpen met het maken van gepersonifieerde advertenties door het kantoor (de stagiaires) in te lichten over deze behoefte bij de desbetreffende klant. Daarnaast geven ze het grootste gedeelte van de feedback op acties en bestellingen door aan het kantoor. Ook zijn zij verantwoordelijk voor het prospecteren van nieuwe klanten. Voor het bovengenoemde Ambassadors Program leggen zij het business model uit: een schematisch overzicht van wat de kapper tot nu toe heeft besteld bij Redken en wat er nog voor het eind van het jaar besteld moet worden om in aanmerking te komen voor extra prijsvoordelen (zie ook bijlage E).
Het contact van de productmanager met de pers is ook een onderdeel van de persoonlijke
relatie die Redken met zijn omgeving heeft. Redken is in Nederland een klein exclusief
merk en ook dáárom adverteert Redken ook niet in de glossy magazines. In eerste instantie is een advertentie gewoonweg te duur. Toch wordt Redken voor een
professioneel merk veel genoemd in de verschillende bladen. Dit is een gevolg van het contact dat de productmanager heeft met de pers.
Bij de lancering van de nieuwe styling is de Product Manager met een aantal redactrices van glossy’s en twee beroemde kappers van “The Hairschool”naar het lanceringsfeest in Londen gegaan.
Ook met een lancering van een nieuw product is het belangrijk dat de pers aandacht besteedt aan het betreffende product. Daarom worden er bij een lancering persberichten gemaakt door de stagiaires. Voordat een product gelanceerd wordt versturen zij het persbericht samen met een foto van het product en vaak ook nog het product zelf plus een cadeautje naar de pers. Maar bij sommige lanceringen wordt ervoor gekozen om een perspresentatie te organiseren. Dan wordt er een bijzondere locatie gekozen en wordt er een presentatie gegeven over het nieuwe product, waarbij de verschillende journalisten dan worden uitgenodigd. Als merk moet Redken zich heel duidelijk onderscheiden in de pers. De meeste beautyjournalisten krijgen van alles aangeboden en zijn niet echt snel onder de indruk van uitnodigingen. Dus zal je van een productlancering echt iets
bijzonders moeten maken om zo indruk te maken op de pers, waardoor zij gaan schrijven over het product. Interessant was de interactie tussen de Product Manager en de pers, omdat het een soort spel blijft waarbij Redken zich moet profileren.
Bij het ontwikkelen van de verschillende gifts vroeg ik eerst een aantal offertes aan bij verschillende bedrijven. Vervolgens ging ik samen met de productmanager om de tafel zitten om de verschillende mogelijkheden te bespreken. Vooral omdat Redken een klein bedrijf is, zijn de aantallen die je afneemt ook niet heel groot en dus vaak aan de dure kant. Maar door verschillende offertes aan te vragen en naast elkaar te leggen ontstond er een goed beeld van wat er allemaal mogelijk was.
Het contact met de leveranciers was een belangrijk onderdeel van mijn takenpakket.
Duidelijke afspraken maken en voldoende contact onderhouden was hierbij een belangrijk leerpunt. Betalingsvoorwaarden werden gegeven vanuit L’Oréal, hetgeen inhield dat voor elke nieuwe toeleverancier een speciaal nummer moest worden
aangemaakt en dat voor elke betaling een zogenaamde SMD moest worden aangevraagd.
Pas dan konden de actiematerialen worden betaald.
Een ander belangrijk punt was de kwaliteit van de producten die geleverd werden.
Redken staat als merk voor kwalitatief hoogstaande producten. Dus ook de gifts (het actiemateriaal) die geleverd worden bij de producten moeten diezelfde kwaliteit uitstralen. Dat betekende dat er dus altijd een voorbeeld van de ontwikkelde materialen opgevraagd moest worden, zodat deze van te voren gekeurd konden worden voordat er over werd gegaan op de uiteindelijke bestelling.
De evaluatie van deze stage is afgerond met een gesprek met de Product Manager en de
General Manager. De “assessment sheet” staat op de volgende pagina.
Name of Stagaire Judith Veraart Position/ projects Marketing stagiair Redken Name of Assessor Tessel Elverding Period
Overall assessment Good performance!
Judith has been a pleasant stagiaire to work with! She has done all her assignments well and helped building a very successful launch of new styling + developed a renewed newsletter for our clients (redken times). She has worked very well in a team environment, within the redken team and with the other stagiaire.
Competencies Examples
Imagination Good! Judith has found the appropriate and original promotions for the clients.
Vision Ok!. Since the internship is more operational focused, her “overall vision”
has not been tested very much. By writing a thesis and at the end of the internship, Judith had to think more conceptual and strategic, but this needs a little push.
Flexibility
(open- mindedness)
Good! Open mind and open for criticism from others As well she is very flexible to take on new assignments. Judith works better when there is a good structure and guidance
INNO VAT IO N
Problem solving Ok! Judith is not afraid to solve problems but sometimes is asking for the solutions before she takes the time to think of solutions herself. Ask for help but propose your solutions as well.
Ambition Ok! Judith can be very ambitious and hardworking on some assignments but definitely needs to like it. Try to work as hard on the assignments that you don’t like that much as well.
Business Oriented Ok! Judith did a very good job within sales support – (a special business model). Think of your customer needs more often and think of why we are preparing certain promotions.
EN TRP R E N EUR
Initiative Good! Judith can work independently but needs some structure. Judith did a very good job in one of her last assignments (PR event – great initiatives and roll out!)
Drive & Energy Good! Enthusiastic and good team player! She helps out others whenever needed.
ACH IE
Pragmatic Good! Operational and practical worker.
STAGE ASSESSMENT SHEET
Rigour & Precision Ok! Judith learned that the brand has high standards in quality and has worked with those standards well by pushing the suppliers on this topic!
Communication Ok! Communicates very well with everybody at every level, her ‘mood swings’ are very noticeable though.
Impact Ok! With her enthusiastic attitude Judith can make a very positive first impression. But not always takes on the leaderrole.
LEADE R
Team spirit (
interpersonal sensitivity)Good! Very supportive to others, worked very well with other stagiaires.
Always helpful if needed by colleagues !
Sensitive to Beauty Good! Judith has definitely affection with trends and fashion. She has finished her internship with a great PR event which was a very trendy and fun event!
Product Sensitivity Good! Judith knows how to link fashion and style within her assignments.
M ETI ER
Quality & details Ok! Judith has learned to work with high demands in quality and details.
Bijlage B
Het huidige proces uitgeschreven
Omdat de “marketingafdeling” van Redken klein is en toch een kerntaak moet vervullen, is (en dient) Redken zelf en de Product Manager interfunctioneel gericht met marketing om te gaan. Dit is denken vanuit een geïntegreerd beslissingsproces, waarbij niet alleen naar de consument, maar ook naar de concurrent gekeken wordt. De gehele
taakomgeving moet worden beschouwd. De Product Manager is de proceseigenaar.
Uit het 3 Year Plan en het budget is de doelstelling van marketing bij Redken verder gespecificeerd:
9 Retail bevorderen 9 Sales ondersteunen
9 Meer naamsbekendheid door perskanalen 9 Uitdragen van de corporate image
Deze doelen zijn kenmerkend voor de grootte, de positionering en het tactische en operationele niveau waar Redken op opereert.
Beide doelstellingen dienen ten alle tijden na worden gestreefd tijdens het proces binnen de grenzen van de corporate strategy.
De functies van de actie
Marketing wordt vanaf nu bekeken als zijnde een functioneel onderdeel van de organisatie, daar het doel van de probleemhebbers een functioneel doel is. Dat wil zeggen, marketing wordt bij Redken gebruikt om de targets te halen. Dat klinkt in eerste instantie misschien onlogisch. Er wordt immers nagedacht over marketingacties, de middelen om het doel te bereiken. De verklaring is simpel: het gaat erom op welke manier de acties vorm krijgen, hoe ze tot stand komen, en niet alleen wat een bepaalde actie an sich kan bereiken. Zoals in hoofdstuk 1 uitgelegd, bevindt Redken zich in het Business-to-Business gebied. Mede hierdoor heeft de marketingactie bij Redken voor de klant meerdere functies.
1. De kapper als volgende schakel in de bedrijfskolom staat er uit eerder onderzoek om bekend niet zelf naar shampoo’s met de daarbij behorende
marketingmaterialen te maken. Dat is niet hun core business, het is niet rendabel en de kappers missen het specialisme. (retail & sales)
2. De Redken visuals en het logo zijn met een trademark vanuit Amerika beschermd.
Redken is niet alleen het product, maar ook een filosofie, een trend. Voor Redken Nederland is deze bescherming een voordeel, daar haar communicatie ook van het marketingbudget afgaat. De specifieke marktkenmerken maakt marketing en verkoop naar de salons moeilijk en vol van concurrentie (Hague & Jackson, 1994). Zodoende is persoonlijke verkoop van belang en spaart een logo geld uit door tegen relatief lage kosten veel effect te realiseren, door het merk Redken visueel te ondersteunen (Biemans, 2000). Producten en derivaten van acties worden zo veel mogelijk ook naar de pers gestuurd en kappers worden
aangespoord de producten en marketingmaterialen te verspreiden en het liefst ook
zelf in de media te gebruiken. (naamsbekendheid & corporate image)
De definitie van een actie wordt gegeven door Leeflang als zijnde : een incidentele wijziging in de samenstelling van de oorspronkelijke elementen ven de marketing mix.
Actie- en promotiemix:
Hieruit blijkt dat de marketingacties van Redken duidelijk geen “gewone” acties zijn. Dit komt onder andere door het beperkte aantal marketinginstrumenten die worden gebruikt.
De hele promotiemix moet worden aangesproken bij het ontwikkelen van de actie. De
“en/of”in bovenstaande beschrijving zal moeten gelezen worden als: èn.
De gebruikte middelen De acties hebben de vorm van
1. Point-of-sale materiaal zoals posters, advertentiehouders en reclamezuilen.
In lijn met deze teasers voor de eindconsument worden en ook
2. Premiums (kleine cadeautjes) of Samples (kleine verpakkingen van de retailproducten) ontwikkeld, zoals spiegeltjes om door de kappers mee te worden gegeven aan de eindconsument, met als tweeledig doel: naamsbekendheid en customer retention (=(herhalings-) aankopen) in de vorm van een vervolg bezoek bij de salon, mond-op-mond reclame en bevordering van de retail.
Hiernaast zijn er
3. Relatiegeschenken. Denk daarbij aan iets luxere marketingmaterialen, zoals T-shirtjes voor de stylisten, met uiteraard –de verwijzing naar- Redken erop. Er zijn uitstapjes voor de saloneigenaren die meedoen aan het Ambassador Program en veel van de
marketingacties van dit tweede kaliber worden vergezeld met
4. Kortingsbonnen voor workshops, hulpmiddelen of verwijzingen naar nieuwe technieken of producten die Redken op de markt zet. Sommige acties zijn voor alle klanten, anderen zijn per rondgang als extra’s onder de paraplu van het
loyaliteitsprogramma: het Ambassador Program.
Zoals hierboven duidelijk maakt, is er geen sprake van kortingen, cash-refunds of dergelijke prijsacties. Dit is uit strategisch oogpunt besloten: Redken is hoog gepositioneerd en het product hoort om de beweegredenen als aanzien en kwaliteit gekocht te worden, niet omdat het goedkoop (-o , -er) is. De andere drie
verkoopbevorderende strategieën, 9 Product: keuze thema en merknaam 9 Assortiment: “full line” als thema hanteren 9 Distributie: push of pull strategie
worden wel gehanteerd.
Als aparte tak van de actie worden er
5. Persberichten in samenwerking met een communicatiebureau geschreven. Deze
worden –naar belangrijke glossy’s in combinatie met het product- naar week- en
maandbladen verstuurd, in de hoop dat ze geplaatst worden. Deze zorgen tegelijkertijd
met de acties voor extra naamsbekendheid en komen weer bij de salons terug door de
aansporing van de buitendienst om advertenties te bewaren en door de advertentie in
poster- of inlay vorm (het bovengenoemde p.o.s. materiaal) naar de salons te sturen.
Een jaar is door Redken Nl. zelf opgedeeld in 10 marketingcycli, waarbij de acties elkaar opvolgen. Toch zijn de acties geen klakkeloze vervanging van elkaar, maar is er sprake van een bepaalde opbouw in de acties, waarbij er zogenaamde teasers, de actie zelf en nazorg in de vorm van extra posters of klantencadeaus in voor kunnen komen.
Redken haalt haar competitieve voordeel uit de focussed differentiation
1, bij concurrenten een uniek product, intensieve service en gefocussed op het hoogste segment van
kapperszaken.
De marketingstrategie is hier volledig op ingericht en volgt onder andere de push- en pullstrategie door middel van duale marketing (zie bijlage D).
Dát er acties moeten komen en op welk tijdstip, wordt in het 3 Year Plan en het Budget vastgesteld. Deze manier van beheersing wordt later in het onderzoek verder onder de loep genomen. Elke marketingactie kent ongeveer het volgende verloop met daarbij de gebruikte documentatie en informatiebronnen ter ondersteuning en als interface tussen de volgende stap, ofwel een nieuwe actie.
Het idee voor de vorm van de actie
Het begint met het initiëren van een actie door productmanager, al dan niet geïnspireerd door iemand van het team, of een productmanager uit een ander land die reeds iets ontwikkeld heeft en vraagt of er interesse is voor een zogenaamde tie-inn. In overleg bepaalt het managementteam welke acties wel en welke niet worden uitgevoerd. Ter ondersteuning hiervan worden leveranciers gezocht, samples aangevraagd en collages gemaakt. De buitendienst wordt gebeld over hun mening over een aantal ideeën. De klanten wordt niets gevraagd, omdat ze hun koopgedrag dan aan zouden kunnen passen aan de verwachte actie.
Documentatie:
• Tafel vol met samples met stickers van de verschillende leveranciers.
• Doos met oude samples en acties.
• Marketingmappen vol met oude acties.
• Kladblaadjes/ hoofd/ memo’s –al dan niet in de computer- van de ideeën en de meningen erover.
De indicatie voor de grootte van de staffels
∗Vervolgens is de vraag hoeveel van de marketingmaterialen er moeten worden ontwikkeld. Dit hangt af van
1. het budget
2. het aantal klanten die het bepaalde product –met een regelmaat - koopt of eventueel gaat kopen >informatie verkregen uit SAP
3. dat “punt” waarop er speciaal voor die actie meer van het product –in staffels- wordt gekocht dan zonder de actie > gevoelsmatig + ervaring
4. de capaciteit en tijd van de toeleveranciers > per marketingactie heel verschillend 5. het aanbod van de buitenlandse collega met de tie-inn
1
Porter’s Competitive Strategies
∗
Nu nog in willekeurige volgorde
Documentatie:
• Map met oude Rondgangbladen met de staffels erop
• SAP Intermezzo: SAP
Ter ondersteuning van de dagelijkse werkzaamheden van de binnendienst is gebruik gemaakt van SAP. Bedrijfssoftware die alle binnenkomende en uitgaande orders en de voorraden volgt. SAP voorziet bij juist gebruik en interpretatie het management van de juiste informatie. De managementinformatie geeft inzicht in wat er moet gebeuren, of wat er is gebeurd. Omdat deze informatie gelijktijdig met het beschrijven van de processen is vastgesteld, kan Redken nu ook deze gegevens gebruiken voor het aansturen van de buitendienst. De actie kan gevolgd worden en worden geanalyseerd, over een gekozen periode.
De keuze van de toeleverancier
∗De keuzemogelijkheden van de toeleverancier wordt tijdens het kiezen van welke actie al verminderd.
1. De leveranciers van het gekozen materiaal
2. Of er al dan niet een eerdere marketingactie met de leverancier is ontwikkeld, en daarbij de (on-)tevredenheid
3. De flexibiliteit van de leverancier om op het laatste moment nog veranderingen door te voeren
4. De levercapaciteit, zowel levertijd als hoeveelheid 5. Hoogte van de offerte
Documentatie:
• Stapels catalogi
• Document in computer bij stagiaires met leveranciers en kenmerken
Het ontwikkelen van de aankondiging
Ondertussen worden de zogenaamde telegrambrief en rondgangbladen in
samenwerking met het communicatiebedrijf ontworpen. De telegrambrief wordt naar alle klanten gestuurd, en behoort de vrijdag vóórdat de actiecyclus begint bij de klanten binnen te zijn. De brief laat visuals van de acties zien en legt de staffels uit. Het is een informatieve brief waarin de kapper op de hoogte gebracht wordt van komende acties en nieuwe producten.
De rondgangbladen zijn voor de hele buiten- en binnendienst als warmmaker, zodat de buitendienst er zelf in korte tijd ook in gelooft en de actie gedegen kan overbrengen en voor de binnendienst, zodat ze de actie begrijpen en weten wat ze in SAP moeten voeren om de goede pakketten door te geven naar het magazijn. Ook het magazijn krijgt deze rondgangbladen en wordt uitgelegd welke marketingacties bij welke hoeveelheid producten mee mag. Dit alles wordt tijdens de rondgang
2uitgelegd.
2
Zie terug: hoofdstuk 1
Documentatie
• Document in computer stagiaires
• Samples naar communicatiebureau voor foto’s
• Visuals van corporate image naar communicatiebureau die er vervolgens een kopie en uitdraaien van kan maken en deze, met originele cd weer terugstuurt
• Mappen met deze uitdraaisels, plaatje voor plaatje, onduidelijk archiveringssysteem.
Samenwerking met de leverancier
Nadat er een order is geplaatst, is de daadwerkelijke koop nog niet afgerond.
Door de leveringsvoorwaarden en accounting control vanuit L’Oréal moet er voor elk eerste contact met een leverancier een herkenningsnummer worden aangemaakt, en vervolgens een SMD-nummer voor de specifieke aankoop, zodat deze ingeboekt kan worden.
Door drukte en latere bezinning vindt Redken vaak later nog redenen tot aanpassingen van het product. Een andere reden voor latere aanpassingen is ontevredenheid over een eerste proefproduct, waarbij het logo niet goed(-genoeg) is weergegeven of de algehele kwaliteit volgens Redken laat te wensen over. Er staan twee deadlines op het spel:
1. Het ontvangen van een proefexemplaar om foto’s van te maken ten behoeve van de telegrambrief. Hier moet een foto van worden gemaakt bij het
communicatiebureau en vervolgens weer in de telegrambrief en de rondgangbladen gepast
2. De daadwerkelijke order moet uiterlijk de donderdag voor de actie binnen zijn, zodat het magazijn de materialen een plek kan geven en uit kan zoeken hoe het verpakt moet worden.
9 Bij een afkeuring van de order is er een groot probleem, daarom wordt er getracht de order eerder binnen te krijgen.
Het inlichten van het magazijn over de acties
Vervolgens plant de binnendienst de acties in bij het magazijn. Deze voert de acties uit.
Op basis van de informatie die nu binnenkomt in SAP worden evaluaties gemaakt en eventueel nieuwe acties gepland.
Documentatie
• Mondeling
De Rondgang
De cyclus van 5 weken wordt ook wel rondgang genoemd. Maar ook de dag waarop de
nieuwe marketingacties worden gepresenteerd heet De Rondgang Alle medewerkers van
Redken komen bijeen voor deze presentatie, waar terug wordt gekeken op de vorige
rondgang en vooruit wordt geblikt naar de nieuwe actie. De deals worden uitgelegd en de
buitendienst krijgt een zogenaamde wagenvoorraad mee. Een aantal marketingmaterialen
om bij bezoek aan een klant te laten zien, uit te leggen en eventueel achter te laten.
De buitendienst heeft een map bij zich met daarin de rondgangbladen. Omdat de kapper erg visueel is ingesteld legt de buitendienst aan de hand van deze bladen de sales promotie uit aan de kapper. Bij het ontwikkelen is het erg belangrijk om rekening te houden met de doelgroep. Kappers houden niet van lezen. Om dus toch de aandacht van de kapper te krijgen bestaan de rondgangbladen vooral uit plaatjes en duidelijke
pakkende teksten. Ook de volgorde van de verschillende pagina’s is van belang.
Verkoopbinnendienst
Vanaf de dag dat de actie ingaat, neemt de verkoopbinnendienst de orders aan en vertelt indien er onduidelijkheden zijn over de actie, hoe deze in elkaar steekt. Daarbij wordt er bij een te kleine order, nogmaals herhaald dat bij een grotere order van een bepaald product, die actie komt.
Documentatie:
• Contact met de klant > klachten/vragen worden doorgestuurd (telefonisch) naar de stagiaires. Deze lossen het op, meestal zonder enige vastlegging hiervan.
• Orders worden in SAP ingevoerd en komen zo bij het magazijn terecht.
Nota Bene: door de gehele ontwikkeling van de marketingactie, met alle daarbij behorende ondersteunende materialen is het ten zeerste van belang dat het image en de slogans uitgedragen blijven worden! Hier wordt verder op in gegaan.
Uit de beschrijving en het processchema is te concluderen dat de deelprocessen niet synchroon lopen.
Documentatie
• Mondeling
• Rondgangbladen
Aldus genoeg uitgangspunten om te zoeken naar verbetertechnieken, daar de bestaande klant voor Redken voor alsnog de belangrijkste spil is voor haar bestaansrecht bij de strategie van gefocuste differentiatie. De strategie die Redken volgens Ansoff volgt zijn die van marktpenetratie en iets productontwikkeling, die beiden gericht zijn op bestaande markten. Voor de procesbeschrijving van Redken betekent dit het volgende:
¾ Zowel de relatie met de rest van de organisatie als met de taakomgeving worden meegenomen.
¾ Er wordt zowel naar de output als naar de input van het proces gekeken (de bedrijfskolom)
¾ De beleidsmatige, uitvoerende èn beheersende processen zullen in de procesbeschrijving mee worden genomen.
¾ De marketingbeslissingen zullen liggen op tactische en operationeel niveau.
¾ De bestaande 5 marketinginstrumenten voor de vorm van de acties vloeien voort uit
de strategie en de filosofie van Redken. Deze instrumenten zullen dan ook worden
gehandhaafd.
Bijlage C
Organogram februari 2004
General Manager Marc Planchon
Planning
Manager Secretaresse
Joosje
Brinkgreve
Linda
Ebbinkhuijsen
Controlling Sales Marketing Education
Denise van Immerseel
Eric van der
Meer
Tessel
Elverding
Astrid Blokhuijsen
Customer
Service (2)
Logistics (2)
Sales Executives
(4)
Marketing Stagiaire (2)
Consultants (4)
Andries
Wagenmakers
Irene
Andreas Judith
Veraart Emi Ivosevic
Inam
Rizvi
Peter
Sellmeijer
Tjistke/
Marjolein Jikkie Hummel Michel van
Heijningen
Linda Hofland Ritchey
Haacke
Monique vd
Bruele
Bijlage D
Duale marketing
De vraag op business-to-business markten is altijd een afgeleide vraag. Redken is afhankelijk van het kappersbezoek van consumenten. Redken bedient de kapper en de consument met dezelfde producten. Zie ook onderstaand figuur.
Figuur 1.1: Duale marketing met twee strategieën
Het bedienen van zowel de consumenten als de kapper met hetzelfde product staat bekend als duale marketing (p19 Gelderman & van der Vaart, 1999). Volgens Biemans (1998) kunnen bedrijven vervolgens kiezen uit twee strategieën: het benadrukken van de verschillen of juist het zoeken naar synergie tussen afnemer en consument. Zoals uit de figuur blijkt worden beide afnemer op een andere manier benaderd. Redken communiceert rechtstreeks naar de consument via consumentenbladen en slaat hiermee de kapper als tussen schakel over. Door deze directe communicatie probeert Redken de producten door de bedrijfskolom te trekken, zodat een consument naar een salon gaat waar Redken producten worden gebruikt en verkocht. Aan de andere kant worden de salons direct gecommuniceerd met een push strategie, om de producten als het ware door de bedrijfskolom te duwen.
De Professional Products Division heeft een afname in het kappersbezoek van consumenten (3 Year Plan divisie) geconstateerd. Dit betekent dat de spoeling voor kappers steeds dunner wordt en dus ook voor professionele merken als Redken.
Push strategie
behandeling info producten producten
geld
REDKEN SALON CONSUMENT
geld
info
Pull strategie
Bijlage E
Voorbeeld strategie tactisch niveau Business Connection
The Business Connection program is an addition to the Redken Ambassadors program.
The purpose of the Business Connection Program is to optimize the relationship with Redken customers (Retail-Ambassadors-Salons and End-Users). The loyalty of the customers to Redken has to be brought up to a higher level.
The Business Connection Program consists of a plan in which different phases will be initiated to help customers to reach certain goals (to learn, to earn and to live better and to belong to the Redken club). The plan has to make certain objectives feasible, so that the customer becomes motivated.
Strategy and focus
Strategy determines the role that the salesperson has to play. In the case of Redken a differentiation strategy is used. This means that the salesperson has to:
Differentiation strategy Issues
Example Redken
1 Sell non price benefits This according to the Redken corporate mission and the unique selling propositions:
• Hairdresser involvement and NYC inspiration
• Simplicity of system (Hold factor/ color coding)
• Superior performance
• Core products plus trend related products These aspects have to come back in the business
connection program, because of a consistent image to the retailers (hairdressers).
Education technical and commercial /Business Connection 2 Generate orders Stock management/ Business Connection
Attract more customers/ambassadors
3 Be responsive to needs Satisfy end-users needs by selling hair problem solutions (emphasis on Win-Win relationship Retailer and End-user according to Redken mission)
Moreover Redken follows a build strategy
Build strategy Issues Example Redken
1 Add new customers Active approaching new Retail outlets (Salons). Rayon
analysis will be essential to find out which salons to
approach. A business connection program can attract
new customers (Added Value). Word by mouth
communication is favored, maybe a member get
member program can support this.
2 Provide high presale services Through Information sources (Internet, Phone, Brochures).
Sales and education are critical services for prospects of Redken salons.
3 Focus on volume growth Awareness of retail and profit by end-user satisfaction 4 Secure added distribution Investigate the sales/occupation rate of the different
salons, because this can boost the volume growth next to new salons (Retail outlets).
5 Provide product and market feedback
Business connection program for Ambassadors. This will act as a sales service for prospect ambassadors and future clientele.
Moreover it is important to make a SWOT analysis for the Business Connection Program.
SWOT Internal Factors
Strengths:
1. Willingness of the Redken management to support and motivate salons.
2. SAP data.
3. Much time per salon visit by the sales-force.
4. Follow up of the sales-force by education.
5. Short communication lines (answering questions).
6. Brand Image/ Club feeling.
7. Information pool of L’Oréal ( LP/ Kerastase/ Matrix).
Weaknesses
1. Low level of market information by sales (micro- meso and macro level).
2. Late start of the Business connection Program 2003.
3. Small sales-force (4 people).
4. Low discounts on Redken products in comparison with the competition even when targets are reached.
5. Not every Redken Ambassador has the whole range of Redken products 6. SAP version (Integration of SAP data into graphic appealing format).
SWOT External Factors
Opportunities
1. Salons want to be distinctive ( NYC-style/ creativity)
2. Higher HR costs for salons (Motivation to generate more money) 3. Demand for information (benchmarking)
4. Total-look trend
5. Customer promotion programs Threats
1. Strong competition with high margins (Wella, Keune, etc).
2. Low financial/marketing/sales skills salon owners and employees 3. Low computer rate in salons
4. Low motivated employees
5. Economic situation in the Netherlands
The business connection program has to be a Win-Win concept, and this is the basis on which the program has to be built. A win can only be gained if the needs of the parties involved are satisfied.
Win Customer (Salon)
Win
Customer (End-user)
Win Redken (Technical) Support
• Understanding
Need Satisfaction
• Feeling beautiful
• Self image esteem
More orders/ sales
Motivation Employees Value for money More profit Getting more insight in
marketing to boost sales
Sales people will understand
customer needs better and can make better prognoses.
Recognition
• In creativity/ artist
More Customers/ Ambassadors
Customer Service Retaining Ambassadors
Discount (Profit!!) Build stronger image (brand and
company) Difficulties
Operationalization
To make a format in which the Salon can see and understand business data.
There are 4 major factors that determine the value of customer relationships and of the firm:
1. Customer portfolio management -
The way in which you treat your customers in the same way.
2. Value proposition design -
Maximizing the value of the product offered to the customer.
3. Value added role -
The role that the firm plays in the value creation process.
4. Reward and risk sharing -
The way buyer and seller interact to create and share value.
It is important to recognize these factors and determine what level of specialization to choose. It has to be however feasible and controllable. If it is not the case the image of Redken can suffer losses.
Outline Questions:
1. Per salon?
Yes this is the most preferred outline. The analyzed salon (ambassador) has to be compared with other average ambassadors. This comparison gives an informational as well as a motivational injection.
2. Per activity (Styling, color, permanent and haircare)?
To give an overview of how the salon is performing it is important to display data concerning all the Redken related activities. SAP software allows Redken to explore salon’s sales up to attribute level. This way it is possible to analyze the retail capability of a salon. The question however arises of how these data can be exported to a graphic program (EXCEL).
3. In histograms, pie diagrams and figures?
4. Colors used (consistent but also appealing and alarming)?
Redken style is necessary, because consistency and 5. Amount of Information presented on sheets?
6. Content of the sheet (what is relevant, necessary or nice to know)?
Target Group Characteristics
• Young (feeling)
• Emotional people
• Spenders
• Lower to middle education
• Street wise
• Short term vision
• No or less computerized assistance
• Motivation?
End-User Characteristics Sales people knowledge
• What do they know themselves about retailing?
• What kind of advises can they give, without interfering to much with the retailer?
• Do they have the perceived expertise and what kind of expertise?
Difficulties
Bijlage F
Flexibiliteit
Omdat het proces omlijnd en beschreven wordt en extra procedures voorschrijft, lijkt dit ten koste te gaan van de flexibiliteit in het bedrijf. Dit klopt deels. Zoals eerder
opgemerkt, zullen afwijkingen in de beschreven stappen van het proces meteen al zorgen voor een onbruikbaar systeem.
Deze inflexibiliteit geldt echter niet in alle opzichten: de flexibiliteit in klantgerichtheid zal namelijk groeien. Een doel waar Redken naar streeft.
In onderstaande matrix wordt uitgelegd welke partijen de uitvoering van een product (in dit geval het actiemateriaal) beïnvloeden. Door een gestandaardiseerde procedure als later in hoofdstuk 7 beschreven, zal Redken in staat zijn de specificaties van de klant te
kunnen verwerken.
Opgemerkt moet worden dat deze matrix slechts een beweging wil aangeven en geen extreme veranderingen. De afbakening blijft dat het primaire proces niet verandert en dat deze beweging enkel geldt voor de productmanager. Vandaar dat de pijl het kwadrant linksboven niet verlaat.
Deze matrix kan doorgevoerd worden naar de strategieën van Porter en de inrichting van commerciële functies. Hieruit vloeit voort dat de functie van productmanager past bij de manier waarop er wordt omgegaan met de herkomst van de productspecificaties, maar dat er in het kader van dit onderzoek ook iets meer gekeken dient te worden naar
accountmanagement (zoals reeds bij de andere divisies van L’Oréal gebeurt) en
projectteams. Door naar de strategie waarmee het bediende segment wordt aangesproken te kijken, komt in samenspel ook de wensen van de klant en dus ook weer de bepaling van de kwaliteit door diezelfde klant naar voren.
Probleemspecificatie leverancier Functiespecificatie leverancier Ontwerpspecificatie leverancier Fabricagespecificatie leverancier
Probleemspecificatie klant
Functiespecificatie klant/ samen Ontwerpspecificatie leverancier/ samen Fabricagespecificatie leverancier Probleemspecificatie klant
Functiespecificatie klant
Ontwerpspecificatie klant
Fabricagespecificatie leverancier Probleemspecificatie
traditioneel Functiespecificatie traditioneel Ontwerpspecificatie traditioneel Fabricagespecificatie traditioneel
probleem- oplossend vermogen
flexibiliteit van de uitvoering
marktgericht klantgericht
Bijlage G
De semi-gestructureerde interviews over de symptomen
De Product Manager heeft het druk. Niet alleen de promotionele materialen maar ook de pers en andere PR is onder haar hoede. Een duur, premium merk met een hoogstaand image en zo ook veeleisende klanten, vraagt om extra’s. De rondgangcycli zijn kort, zo hebben wij, als managementteam gekozen. Elke vijf weken kan de klant weer een nieuwe aantrekkelijke actie van ons verwachten, zorgen we dat onze naamsbekendheid groter wordt en begeleiden we de klant op allerlei manieren hun zaak beter te runnen. Voor de promotionele acties duikt er steeds weer dezelfde moeilijkheid op: welke extraatjes moet ik aanbieden en bij welke staffels? Als productmanager houd ik alle ins en outs van de laatste trends in de modewereld bij, lees ik alle glossy’s en heb ik regelmatig contact met bedrijven die promotionele gadgets vaak in het verre Oosten, laten maken. Ik heb
regelmatig contact met mensen uit de buitendienst, maar meestal hebben wij beiden geen tijd om een uitgebreid interview te houden. Ik sla de tips die ik de hele dag door krijg, op in mijn hoofd. Uit ervaring kan er gezegd worden dat kappers erg creatief, expressief, emotioneel en trendgevoelig zijn. Daardoor vinden zij het belangrijk dat ze persoonlijk worden benaderd, en kunnen ze ook ineens erg emotioneel op een bepaalde situatie reageren. Dit alles heeft natuurlijk zijn invloed op hoe deze doelgroep benaderd wordt.
De Sales Manager vertelt: Voor het evalueren van marketingacties gebruiken we SAP, maar een heel belangrijk manco aan SAP is, dat de marketingmaterialen niet opgeboekt worden (omdat ze eenmalig zijn en alleen indirect door de klant betaald worden en dus geen waarde hebben) en dus niet in SAP terecht komen en dus niet te volgen zijn. Wel kunnen we de producten die meedoen in de actie volgen. Dat zijn de zogenaamde referenties: het artikel dat je in SAP wilt volgen, gedefinieerd naar einddoel van de promotie. Soms laat de Product Manager van promotiemateriaal artikelnummers aanmaken, maar dan nog is het in deze kleine organisatie moeilijk om tijd vrij te maken om de promoties te volgen.
Een korte uitleg van het verloop van een actie:
De eerste vijf weken (=rondgangperiode) loopt een actie intern . De inkoop van een promotiemateriaal, bestemd voor eindconsumenten loopt bijvoorbeeld goed, maar doen onze klanten, de kappers er mee wat wij uiteindelijk zouden winnen? Aldus: hoeveel referenties winnen we ermee?
Een actie hangt van een heel aantal elementen af. Voor Redken zijn voornamelijk belangrijk: de timing (was er een ander kappersproduct net een paar weken eerder met een gladmakende shampoo?- en gaafheid: of de actie aanslaat bij de doelgroep (vinden de stylisten >vaak jongen meiden< onze gadgets “cool”), perceptie afhankelijk dus.
Toch is uiteindelijk het product bepalend voor het succes.
De General Manager geeft hetzelfde aan: het ontwikkelen van promotionele acties is natte vinger werk. Het is gebaseerd op ervaring, bedrijfscultuur en het praten met al je contacten. Het is opvallend om te zien, maar binnen drie dagen na het begin van de actie, weet je of het een succes is, of niet.
Volgens de General Manager is het ook belangrijk te bedenken dat niet elke actie bedoeld
is om omzet te generen. Er zijn ook acties die bij moeten dragen aan de naamsbekendheid
en imagebuilding. Toch is L’Oréal boven alles een bedrijf dat puur winst en omzet voor ogen heeft.
De afdelingen worden op hun efficiëntie (hoeveel input is er nodig voor één unit output?)
afgerekend met een zogenaamde goal approach: behaalt het bedrijf wel haar doelen in
termen van gewenste hoeveelheden output?
Bijlage H
Organisatie voor en na overname L’Oréal Redken voor overname:
1 Controler 7 Consultants 1 Sales
2 Verkoop Binnendienst
1 Education Manager (deed ook Sales) 1 Product Manager
2 Magazijnmedewerkers nu:
nieuwe functie: 1 Sales Manager 4 Sales Executives
4 Consultants
1 Education Manager 1 Controler
1 Planning Manager 2 Verkoop Binnendienst 1 Product Manager
1 General Manager (ipv 1 Sales) 2 Magazijnmedewerkers
2 Secretaresses
Bijlage I
Uitwerking Soft Systems Methodology
De Rich Picture is getekend door de auteur van deze scriptie na een half jaar intensieve
observatie van de situatie binnen het bedrijf.
De Rich Picture verwoord:
L’Oréal kan worden gezien als een grote, stabiele Franse baas die boven alles gericht is op winstbejag. Zijn wil is wet, alleen de uitgedragen motivatie wil nog vaak omslaat tot opgelegde motivatie met frustratie als gevolg. Sinds zeven jaar is Redken Nederland een onderdeel van L’Oréal.
De General Manager van Redken is een oude rot in het vak. Hij komt oorspronkelijk bij de professionele divisie van L’Oréal vandaan en draagt de houding van L’Oréal uit. Hij weet goed het onderscheidende vermogen en het image van Redken te respecteren en hoog te houden. Zoals de grote baas L’Oréal, verwacht de General Manager zeer veel zelfstandigheid van het team. Zijn aanwezigheid en betrokkenheid wordt bij de medewerkers van Redken gemist.
De Education Manager is kapster van origine en is druk in de weer met het organiseren van cursussen en evenementen voor kappers. Hiervoor reist ze veel rond, bezoekt ze belangrijke kappers en evenementen. Ze heeft het te druk om haar
kantoorwerkzaamheden uit te oefenen. Deze worden opgevangen door de Product Manager en door de secretaresses. Een tweede reden dat haar meer administratieve taken worden overgenomen is omdat ze niet van al haar taken weet hoe het in zijn werk gaat.
De Product Manager is een jonge, ambitieuze vrouw en moet hard werken. Door de tijdsdruk van de marketingcycli en de presentaties van haar resultaten die de grote baas wil zien en controleren, maakt ze overuren. Ze heeft voor het uitvoeren van haar taak informatie nodig vanuit het bedrijf, van de leveranciers van marketingmaterialen en vanuit de klanten. Deze informatie ligt niet altijd makkelijk voor handen.
Communicatie tussen de verschillende afdelingen binnen Redken is niet goed: het is niet gestructureerd en er is veel last van stoorzenders, door de tijd die tussen de communicatie zit en de manier van communiceren (middels een puntsgewijze e-mail of door een andere medewerker doorgegeven mondelinge dan wel geschreven boodschappen).
Leveranciers worden geïrriteerd van alle offertes die door de productmanager worden aangevraagd: er moet van elke premium of pos materiaal een sample worden gemaakt en verstuurd, het liefst had het gister geleverd moeten zijn en de prijs-kwaliteitverhouding 1:100.
Dit zijn ze natuurlijk van meerdere klanten gewend, alleen heeft Redken altijd zeer lage afname hoeveelheden en is er door de hoge eisen en ongestructureerde vraag van Redken nog geen leverancier in geslaagd een vaste leverancier
3te worden. Daarbij worden de meerdere wijzigingen aan de bestelling in combinatie met het snel wisselend
stagiaireteam als contactpunt van Redken wordt als zeer storend ervaren.
De vorm van de acties wordt niet op concrete gegevens gebaseerd er wordt vertrouwd op de creativiteit van de marketingafdeling.
De acties zijn zeer “trendgevoelig” door het type actie en de type klant. De kappers reageren wisselend op de marketingmaterialen. Soms zijn ze laaiend enthousiast, maar is er onvoldoende actiemateriaal of is het te duur om de actie uit te breiden; soms is de actie in hun ogen niet aantrekkelijk genoeg voor hun eigen klanten of past het point-of-sale
3
