3) Het hanteren van managementtechnieken van de private sector

(1)

Bijlage 1: Veranderingsdimensies als gevolg van ‘New Public Management’

Hood onderscheidt zeven veranderingsdimensies als gevolg van de introductie van New Public Management (Hood, 1991, pp. 4-5, 1995, p. 96).

1) Het invoeren van divisiestructuren bij overheidsorganisaties, waardoor decentrale organisatiestructuren zijn ontstaan. Dit heeft als gevolg dat medewerkers meer bevoegd- heden krijgen waardoor op een lager hiërarchisch niveau beslissingen genomen worden.

2) Het invoeren van concurrentie elementen tussen de publieke sector onderling en tussen publieke en private sector. Hierbij staat rivaliteit centraal waarbij gestreefd wordt naar zowel lagere kosten als betere maatstaven. Tevens zijn op basis van contracten concurrerende provisies ingevoerd teneinde prestatiemaatstaven expliciet te maken.

3) Het hanteren van managementtechnieken van de private sector. Hierdoor is de flexibiliteit om medewerkers aan te stellen en te belonen hoog en wordt er gebruik gemaakt van ‘public relationship’ technieken.

4) Het benadrukken van discipline en spaarzaamheid in het gebruik van middelen.

Centraal staat hierbij de slogan ‘doe meer met minder middelen’, of te wel overheidsorganisaties streven naar efficiëntere werkwijzen.

5) Meer aandacht voor ‘hands-on management’, dit houdt in dat er actieve en zicht- bare controles worden verricht door profilerende topmanagers.

6) Nadruk leggen op expliciete en meetbare prestatie-indicatoren. Hierbij dienen de doelen van overheidsorganisaties geformuleerd en bijbehorende indicatoren vastgesteld te worden waardoor de prestaties gemeten kunnen worden. Op deze manier streven overheidsorganisaties naar effectiviteit.

7) Nadruk leggen op output control. Hierbij wordt gestreefd naar het zichtbaar maken van resultaten om op basis hiervan medewerkers te belonen.

Op basis van de theorie van Hood zijn er verschillen tussen het traditionele besturings- model van de overheid en het New Public Management model geconstateerd (van Helden en Jansen, 2003, p. 70). Deze verschillen staan in onderstaande tabel weergegeven.

Traditioneel model New Public Management model

Organisatiestructuur Centraal Decentraal (divisiestructuur)

Relaties tussen en binnen units

Ongespecificeerd en overeenkomsten met een open eind

Contracten

Ethiek en stijlen Overheidsethiek en stijlen Private ethiek en stijlen

Budget focus Stabiel en gefocust op budgetten Gefocust op efficiency en het verminde- ren van ingezette middelen

Management profiel Inactief, politieke vaardigheden en kennis van regels is belangrijk

Actief en zichtbaar, ‘hands-on management’

Prestatie oriëntatie Kwalitatief en impliciete maatstaven Expliciet, gerelateerd aan duidelijk geformuleerde doelen

Focus van control Focus op regels en procedures Focus op output en resultaten Tabel 1: verschillen tussen traditioneel en New Public Management model (bron: van Helden e.a., 2003)

(2)

Bijlage 2: Verschillen EFQM- en INK-model

Tussen het EFQM-model en het INK-model zijn weinig verschillen te constateren. Beide modellen zijn gefocust op negen aandachtsgebieden teneinde resultaatgerichtheid binnen de organisatie te bewerkstellingen. Het INK-model voegt vijf ontwikkelingsfasen aan het EFQM-model toe, waardoor het mogelijk wordt om kwaliteitsverbetering binnen de organisatie in een ontwikkelingsperspectief te plaatsen. Onderstaand volgen de ontwikkelingsfasen (Hardjono, 2001, p.265):

1) Activiteit georiënteerd

In deze fase wordt vakmanschap hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund.

Een ieder streeft ervoor zijn/haar werk op een juiste manier te verrichten. Bij deze fase is van beleid niet echt sprake.

2) Proces georiënteerd

In deze fase staan de processen binnen de organisatie centraal. De afzonderlijke proces- stappen zijn geïdentificeerd en tevens zijn de taken en verantwoordelijkheden vastge- legd. Op basis van geconstateerde afwijkingen worden de processen verbeterd.

3) Systeem georiënteerd

In deze fase wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan de verbetering van de organisatie in zijn geheel. Klantfocus is dominant voor het beleid.

4) Keten georiënteerd

Samen met partners in de keten wordt gestreefd naar maximale toegevoegde waarde.

Besturingssystemen worden met elkaar verbonden en innovatie staat hierbij voorop.

5) Excellentie en transformatie

De organisatie heeft het proces van continu verbeteren verankerd in zowel de organisatiestructuur als –cultuur. Een lange termijn visie vormt de basis voor het starten van nieuwe activiteiten en de organisatie daarvoor in te richten.

De overgang tussen de verschillende fasen gaat vaak niet moeiteloos. Elke overgang naar een andere fase vergt een andere benadering, zowel organisatorisch, strategisch, beleidsmatig, technologisch, financieel als cultureel.

(3)

Bijlage 3: Organigram Provincie Drenthe (per 1 maart 2005)

Bijlage 4: Proces Risico Management Methodologie

Provinciale Staten

Presidium

Bestuurscommissie OCWZ

Mw. I.M. Rozema Statengriffier

Statengriffie Gedeputeerde Staten

J.D. Nauta Directeur-secretaris J. Post

Plv. Directeur-secretaris

Onderzoeksbureau CWZ Concernprojecten

Programma Stad Programma Land

Stafgroepen Productgroepen

B.F. Potjer Kabinet

E.H.C. van der Laan Financien en Control

A. Visser

Personeel en Organisatie

S. Dijkstra Communicatie

F.J.M. Verweij Automatisering

P. van der Wel Facilitaire Groep

E.A. Martens

Bestuurs-, Juridische en Concernzaken

R.J. Stoffelsma Economie

Mw. S.W.T. Gerritsen Verkeer en Vervoer

R.G.J. Derksen Handhaving

B.G. Deetman Cultuur en Welzijn

T. Woestenburg Wegen en Kanalen

Mw. S.W.T. Gerritsen Ruimte en Water

S.J. Geerlings Bodem

Mw. M. Hall Milieubeheer A.L. ter Beek

Commissaris van de Koningin

(4)

Binnen de provincie Drenthe is op het niveau van de bedrijfsprocessen het door Deloitte en Touche ontwikkelde “Proces Risico Management Methodologie” geïntroduceerd.

De Proces Risico Management Methodologie onderscheidt zeven stappen.

(Bron: projectplan procesmodellering provincie Drenthe) Stap 1: Uitvoeren van een top-down procesanalyse

Stap 2: Inventariseren en analyseren van de procesrisico’s op hoofdlijnen Stap 3: Bepalen van de aard en/of de wijze van risicobeheersing

Stap 4: Uitwerken van de beheersmaatregelen op detailniveau

Stap 5: Implementeren van beheersmaatregelen en/of verbetervoorstellen Stap 6: Monitoring van de werking van de beheersmaatregelen

Stap 7: Continu verbeteren van de aard en/of wijze van beheersing

(5)

Bijlage 5: Lijst van geïnterviewde personen en hun functie

Naam Functie

Dhr. B. Weggemans Administrateur Drents Museum Mevr. M. Roelofsen Secretaris Drents Symfonie Orkest Mevr. L. Ruijgers Directeur STAMM

Mevr. H. Hollander Contactpersoon OSO Mevr. S. Jovanovic Directeur ENOVA

Mevr. J. van Ardenne Directeur SOS Telefonische Hulpdienst Oost-Nederland

Dhr. H. Baas Provinciaal Statenlid (ChristenUnie) Dhr. P. Sluiter Provinciaal Statenlid (D66)

Mevr. A. Pannekoek Provinciaal Statenlid (VVD)

Dhr. H. Schaap lid van Gedeputeerde Staten Mevr. A. Haarsma lid van Gedeputeerde Staten

Mevr. E. Moesker Beleidsmedewerker productgroep Cultuur

Dhr. E. Schut Beleidsmedewerker productgroep Cultuur en Welzijn

Programmalijn Participatie

(6)

Bijlage 6: brief introductie onderzoek Geachte ……… ,

Graag wil ik u vragen mee te werken aan mijn afstudeeronderzoek. In het kader van de studie Master Organizational and Management Control aan de Faculteit Economische We- tenschappen te Groningen verricht ik mijn afstudeerstage op de afdeling Financiën en Control van de provincie Drenthe. Het afstudeeronderzoek heeft betrekking op de te stellen kwaliteitseisen aan het subsidieverstrekkingproces. Op basis van literatuuronderzoek zijn er reeds een aantal kwaliteitseisen voor processen geformuleerd. In het praktijkon- derzoek zal vervolgens onderzocht worden welke kwaliteitseisen volgens diverse belanghebbenden relevant zijn voor het subsidieverstrekkingproces binnen de provincie Dren- the. De belanghebbenden die in dit onderzoek benaderd zullen worden zijn circa zes sub- sidieontvangers, twee leden van Gedeputeerde Staten, twee ambtenaren en drie Provin- ciale Statenleden.

Graag zal ik een interview met u willen houden waarbij ingegaan zal worden op de kwali- teit van het subsidieverstrekkingproces binnen de provincie Drenthe. Van het interview kunt u verwachten dat er gevraagd wordt naar uw mening omtrent de (eventueel) te stellen eisen aan het proces subsidieverstrekking. Hierbij kunt u denken aan het presen- teren van beweringen waarbij u aan dient te geven of u het er eens of oneens mee bent.

Na afloop van het interview zal er een verslag van het gesprek gemaakt worden en deze zal aan u overhandigd worden. U heeft dan de mogelijkheid om te beoordelen of de in- formatie op basis van het interview door de interviewer op een juiste manier is geïnter- preteerd. De resultaten van het interview zullen vervolgens, samen met de resultaten van andere interviews, geanalyseerd worden. Op basis van deze analyse zal aanbevolen worden welke kwaliteitseisen aan het proces subsidieverstrekking gesteld dienen te worden.

De resultaten zullen vermeld worden in de afstudeerscriptie, tenzij u daartegen bezwaren heeft. Indien u bezwaren heeft tegen vermelding in de scriptie, dan kunnen de gegevens anoniem behandeld worden.

Indien u bereid bent om mee te werken aan het onderzoek wil ik voorstellen het gesprek tussen 23 mei en 3 juni te laten plaatsvinden. Het interview zal ongeveer een half uur tot een uur duren. Graag zal ik van u willen weten of u bereid bent mee te werken aan het onderzoek en wanneer het u schikt.

Met vriendelijke groet,

José Schuten

Stagiair Financiën en Control

E-mail provincie Drenthe: j.schuten@drenthe.nl

(7)

Bijlage 7: Vragenlijst A Open vragen

1) Wat zijn volgens u goede eigenschappen van het huidige subsidieverstrekking proces?

2) Heeft het huidige proces subsidieverstrekking volgens u ook minder goede eigenschappen?

3) Zijn er volgens u knelpunten te constateren bij het huidige proces subsidieverstrekking? Zo ja, waar bevinden deze zich volgens u?

4) Bent u van mening dat er verbeteringen in het huidige proces subsidieverstrekking te realiseren zijn? Zo ja, op welke manier kan deze verbetering plaatsvinden?

5) Aan welke eisen / normen dient volgens u het subsidieverstrekkingproces te vol- doen? En waarom?

(8)

B Beweringen over kwaliteitseisen

Kwaliteitseis Bewering Schaal

Flexibiliteit Het proces subsidieverstrekking dient zo ingericht te zijn dat het in staat is zich aan te passen aan verstoringen, veranderingen of afwijkingen van de normale gang van zaken, zodanig dat toch het gewenste eindresultaat wordt gerealiseerd.