Ondernemerscoaching door de ogen van ondernemers en ondernemerscoaches

Ondernemerscoaching

door de ogen van ondernemers en ondernemerscoaches

door Inez Buitenwerf

S1333909

November 2009 Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Economie en Bedrijfskunde Master of Science in Business Administration, Small Business & Entrepreneurship

Inhoudsopgave

1.4RANDVOORWAARDEN EN AFBAKENING VAN HET ONDERZOEK ...7

1.5OPBOUW ...7

HOOFDSTUK 2 LITERATUURONDERZOEK ... 8

2.1ONTSTAAN EN ONDERSCHEID MET ANDERE ONDERWERPEN ...8

2.2DOEL EN OMSCHRIJVING VAN ONDERNEMERSCOACHING ...8

2.3ONDERNEMERSCOACH EN DE COACHINGSRELATIE ...9

2.4COACHEE EN DE REDENEN VOOR COACHING...11

2.5STAPPENPLAN ...11 2.6UITKOMSTEN ...12 HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSMETHODE ... 14 3.1TYPE ONDERZOEK ...14 3.2ONDERZOEKSGROEP ...14 3.3DATAVERZAMELINGSMETHODE ...14 3.4WERKWIJZE ...15 3.5BETROUWBAARHEID EN VALIDITEIT ...16 HOOFDSTUK 4 VOORONDERZOEK... 18 HOOFDSTUK 5 RESPONDENTEN ... 19 5.1DE ONDERNEMERS ...19 5.2DE ONDERNEMERSCOACHES ...20

HOOFDSTUK 6 RESULTATEN EN VERGELIJKING ... 22

6.1OMSCHRIJVING VAN ONDERNEMERSCOACHING ...22

6.2DOEL VAN ONDERNEMERSCOACHING ...23

6.3ONDERSCHEID MET ANDERE ONDERWERPEN ...24

6.4OMSCHRIJVING VAN DE ONDERNEMERSCOACH EN DE RELATIE ...26

6.5REDENEN VOOR ONDERNEMERSCOACHING ...28

6.6COACHINGSSESSIE ...30

6.7STAPPENPLAN BIJ ONDERNEMERSCOACHING ...32

6.8UITKOMSTEN VAN ONDERNEMERSCOACHING ...33

HOOFDSTUK 7 CONCLUSIE ... 35

HOOFDSTUK 8 DISCUSSIE ... 36

LITERATUURLIJST ... 38

BIJLAGEN ... 42

Samenvatting

Een specifieke vorm van coaching is ondernemerscoaching. De afgelopen jaren heeft het aan populariteit gewonnen en het groeit nog steeds. Coaching is in Nederland een vrij en onbeschermd beroep, waardoor iedereen zich als coach mag presenteren. Daarnaast zijn er nog steeds onduidelijkheden over de basisbeginselen. Wat wordt onder ondernemerscoaching verstaan? Aan welke eisen moet een coach voldoen, hoe verloopt het coachingsproces? Tot op heden bestaan er nog geen eenduidige antwoorden op deze vragen en kan iedereen er een andere betekenis aan geven.

De onderzoeksvraag die beantwoord zal worden luidt als volgt:

“Ondernemerscoaching

komen de meningen van de ondernemers en de ondernemerscoaches met betrekking tot de in de literatuur genoemde onderwerpen over ondernemerscoaching overeen?”

De resultaten zijn verkregen door open interviews af te nemen bij tien ondernemerscoaches en tien ondernemers. Het betreft ondernemers zonder persoonlijke ervaring met ondernemerscoaching. Tijdens de interviews is gevraagd naar de mening over het doel, de omschrijving, de ondernemerscoach, de redenen, de sessies, het stappenplan en de uitkomsten van ondernemerscoaching.

Over het algemeen gaven de ondernemerscoaches meer, vaker en uitgebreider antwoord dan de ondernemers. Uit het onderzoek lijkt, dat er zowel overeenkomsten als verschillen zijn tussen de beide groepen. Voorbeelden van overeenkomsten zijn het verkregen zelfinzicht door ondernemerscoaching, het relationeel sterker (willen) worden, beter met de medewerkers (willen) omgaan en het spiegelende karakter van coaching.

Hoofdstuk 1 Introductie

Een 49-jarige ondernemer uit Nederland: “Wat ondernemerscoaching is? Pfff, geen idee wat het inhoudt. Bij coaching denk ik aan een sportcoach zoals Guus Hiddink of Louis van Gaal. Waarschijnlijk zal ondernemerscoaching hetzelfde zijn, maar dan gericht op de ondernemer ofzo. Klopt dat?”

1.1 Coaching

Ondernemerscoaching is een vorm van coaching dat binnen het bedrijfsleven wordt toegepast, coaching op zich bestaat al eeuwenlang. Het woord ‘coach’ wordt voor het eerst in de 16e eeuw gebruikt en is afkomstig uit Hongarije (Stern 2004, p. 154; Witherspoon en White 1996, p.124). Er wordt een bepaalde koets mee bedoeld waarmee iemand van plaats A naar plaats B kan worden gebracht. Het werkwoord ‘coachen’ zoals het tegenwoordig wordt toegepast komt overeen met de oorspronkelijke betekenis. Coaching kan namelijk gezien worden als hulpmiddel voor een persoon. Zoals de koets een persoon naar de gewenste plaats vervoert, zo helpt coaching iemand om vanuit de huidige situatie de gewenste situatie te bereiken.

Situatie in Nederland

Coaching is in Nederland een vrij en onbeschermd beroep. Dit betekent dat iedereen zichzelf coach mag noemen en zich op die manier mag presenteren. Tot 1 juli 2008 waren vrije beroepsbeoefenaren niet eens verplicht zich te registreren bij de Kamer van Koophandel (Kamer van Koophandel, 2008). Wel zijn er tal van opleidingen en cursussen te volgen. Er is onder andere een Academie voor Coaching en een School voor Coaching. Geen van deze opleidingen wordt echter door de overheid erkend en bekostigd.

Naast het feit dat er geen vakinhoudelijke eisen aan de coach worden gesteld, is er ook geen eenduidige definitie van coaching. Hierdoor is coaching -voor sommige mensen- een verzamelbegrip geworden voor vele betekenissen. Daarnaast is de toegevoegde waarde van coaching moeilijk te meten. De uitkomsten zijn niet in alle gevallen te kwantificeren.

In Nederland zijn verschillende organisaties actief die de professionaliteit van coaching verder willen uitbouwen. Een prominente organisatie is De Stichting Nederlandse Orde van Beroepscoaches (hierna NOBCO). Het verder professionaliseren van het vak beroepscoach is de primaire rol van deze organisatie (NOBCO, 2008). Bij de NOBCO kunnen coaches zich aanmelden en als zij aan de criteria van de NOBCO voldoen kunnen zij zich laten registeren, waarna ze de (beschermde) titel NOBCO RegisterCoach® mogen voeren. Daarnaast wordt van de coaches verwacht dat ze handelen conform de Ethische Gedragscode die door de NOBCO is opgesteld. Er zijn momenteel 1800 coaches aangesloten bij de NOBCO, waarvan ongeveer 250 als RegisterCoach®.

Daarnaast is de Stichting Coach! actief binnen de branche. Deze stichting richt zich voornamelijk op vergroting van de transparantie van coaching, beoordeling van de kwaliteit van coaching en certificering van coaches (Stichting Coach!, 2008). Bij de certificering wordt onderscheid gemaakt tussen twee kwaliteitswaarmerken: ‘Erkend Coach!’ voor coaches die een bij de Stichting Coach! erkende opleiding hebben afgerond en ‘Certified Coach!’ voor de ervaren coaches die een GITP-assessment en een CEDEO-klanttevredenheidsonderzoek met goed gevolg hebben doorlopen. Op dit moment telt de stichting rond de 200 ‘Erkende Coaches!’ en 25 ‘Certified Coaches!’

ongeveer 20.000 coaches actief zijn. De directeur van het Nederlands Coachregister, dat het register van de NOBCO beheert, vraagt zich af of ze allemaal kundig zijn. Hij vermoedt dat er 5.000 ‘echte’ professionele coaches zullen zijn.

Ondernemerscoaching

Een specifieke vorm van coaching dat het in bedrijfsleven wordt toegepast is ondernemerscoaching. De afgelopen jaren heeft ondernemerscoaching aan populariteit gewonnen en het groeit nog steeds (NOBCO, 2008; Stichting Coach!, 2008).

Voor ondernemerscoaching gelden dezelfde ‘problemen’ als hierboven zijn vermeld voor coaching; er zijn nog steeds onduidelijkheden over de basisbeginselen. Wat wordt onder ondernemerscoaching verstaan? Aan welke eisen moet een coach voldoen, hoe verloopt het coachingsproces? Tot op heden bestaan er nog geen eenduidige antwoorden op deze vragen.

1.2 Opdrachtgever

Het onderzoek zal worden uitgevoerd in opdracht van de opdrachtgever, William Potgieter. Dhr. Potgieter heeft meerdere bedrijven opgericht en de bedrijven vervolgens succesvol verkocht. Inmiddels is hij al jaren werkzaam als coach, consultant en trainer. Zijn cliënten zijn voornamelijk ondernemers en teams binnen een organisatie.

Volgens hem heerst er bij ondernemers, zonder persoonlijke ervaring met ondernemerscoaching, onduidelijkheid over wat ondernemerscoaching inhoudt. Hij vermoedt dat zij onwetend en te negatief over ondernemerscoaching denken. “Het is toch absurd dat een voetballend kind van 10 een coach, een trainer en een verzorger heeft en iedereen dit normaal en nuttig vindt. Terwijl een ondernemer met personeel in dienst veel meer verantwoordelijkheden heeft dan een voetballend kind en ‘slechts’ een accountant heeft.” Aangezien ondernemers -die nog geen persoonlijke ervaring met ondernemerscoaching hebben- potentiële klanten zijn, wil de opdrachtgever graag weten of zijn vermoeden juist is. Daarbij gaat het hem om de huidige mening en niet over de totstandkoming ervan.

1.3 Probleemstelling

De probleemstelling bestaat volgens De Leeuw (2002, p.290) uit een doelstelling, een vraagstelling en randvoorwaarden. De genoemde elementen zullen afzonderlijk worden toegelicht.

1.3.1 Doelstelling

Het doel van dit onderzoek is de meningen van de ondernemers en de ondernemerscoaches over ondernemerscoaching in kaart te brengen zodanig dat er een vergelijking plaats kan vinden.

1.3.2 Vraagstelling

Om de doelstelling te kunnen realiseren is deze vertaald in onderstaande vraagstelling.

“Ondernemerscoaching

komen de meningen van de ondernemers en de ondernemerscoaches met betrekking tot de in de literatuur genoemde onderwerpen over ondernemerscoaching overeen?”

In feite wil de opdrachtgever weten of de ondernemers een ‘correcte’ mening over ondernemerscoaching hebben. Deze vraag gecombineerd met het feit dat er relatief weinig bekend is over ondernemerscoaching, er geen eenduidige omschrijving van het onderwerp bestaat, hebben ertoe geleid dat tevens de meningen van andere ondernemerscoaches zullen worden geïnventariseerd. Door zowel de ‘klanten’ (ondernemers) als meerdere ‘aanbieders’ (ondernemerscoaches) bij het onderzoek te betrekken, zal een vollediger beeld en daardoor een betere vergelijking plaatsvinden.

Relevantie

In de eerste plaats is het onderzoek relevant voor de opdrachtgever. Door de beantwoording van de vraagstelling zal duidelijk worden of het vermoeden van de opdrachtgever juist is. Daarnaast is het antwoord relevant voor ondernemers. Het inventariseren en vergelijken van de meningen zorgt ervoor dat er meer bekend wordt over ondernemerscoaching. Het draagt bij aan een omschrijving van ondernemerscoaching. Dit onderzoek kan gezien worden als een samenvatting van de meningen, wat verhelderend kan zijn voor een ondernemer die te weten wil komen wat ondernemerscoaching inhoudt en momenteel door de bomen het bos niet meer ziet. Er is weinig bekend over het onderwerp. De informatie die beschikbaar is verschilt sterk; er zijn tal van verschillende definities van ondernemerscoaching en allerlei verschillende eisen waaraan een goede ondernemerscoach zou moeten voldoen. Door de ondernemer van deze informatie te voorzien is hij beter geïnformeerd waardoor hij wellicht overtuigd wordt van de meerwaarde en vervolgens een coach zou willen inschakelen.

Verder kan het verhelderend zijn voor beroepsverenigingen, vakbladen, coachingsopleidingen en (websites van) coaches. Door de meningen van de ondernemers en de coaches inzichtelijk te maken, kunnen de verschillende personen en instellingen zien wat de eventuele verschillen zijn en op basis daarvan actie ondernemen. Te denken valt aan een eenduidiger en gerichter signaal af te geven naar de buitenwereld. Op deze manier wordt er duidelijkheid verschaft, waardoor de ondernemers en de coaches niet met verschillende verwachtingen een coachingstraject ingaan. De ondernemers -zowel met als zonder coachingservaring- weten hierdoor beter wat ondernemerscoaching inhoudt en de eventuele onbekendheid met of onjuiste meningen over ondernemerscoaching zal afnemen. Dit zal tot meer coachingsaanvragen kunnen leiden.

1.3.3 Deelvragen

Om tot een goede beantwoording van de vraagstelling te komen, zijn onderstaande deelvragen opgesteld.

1. Welke onderwerpen met betrekking tot ondernemerscoaching worden in de literatuur onderscheiden?

Om er achter te komen wat ondernemerscoaching inhoudt, is het van belang om na te gaan wat er gepubliceerd is over het onderwerp. Het antwoord op deze vraag zal daarom middels een literatuuronderzoek worden beantwoord.

voornamelijk buitenlandse literatuur over executive coaching kan worden toegepast op ondernemerscoaching in Nederland.

2. Wat is ondernemerscoaching volgens ondernemers?

De mening die ondernemers hebben over ondernemerscoaching hebben zal met behulp van interviews in kaart worden gebracht.

3. Wat is ondernemerscoaching volgens ondernemerscoaches?

De mening van ondernemerscoaches over ondernemerscoaching zal door middel van interviews worden geïnventariseerd.

1.4 Randvoorwaarden en afbakening van het onderzoek

De randvoorwaarden geven de beperkingen aan waaraan het onderzoek onderhevig is. Voor dit onderzoek gelden de volgende voorwaarden:

- Het onderzoek zal niet plaats vinden buiten de Nederlandse grenzen.

- Vanwege de verschillen tussen de profit en non-profit sector zal niet worden ingegaan op coaching van en voor de non-profit sector.

- De respondent moet minimaal drie jaren actief zijn als ondernemer/ondernemerscoach. - Er zullen geen ondernemers worden geïnterviewd zonder medewerkers of met meer dan 50 medewerkers. Bij meer personeel zal de organisatie uit meerdere lagen bestaan, waardoor er eerder sprake zal zijn van verdeling van taken en verantwoordelijkheden. - Ondernemers die in het verleden zijn of momenteel worden gecoacht zullen niet

geïnterviewd worden, aangezien de opdrachtgever geïnteresseerd is in de mening van ondernemers zonder persoonlijke coachingservaring.

1.5 Opbouw

Hoofdstuk 2 Literatuuronderzoek

De literatuur over ondernemerscoaching is erg beperkt, er zijn weinig tot geen artikelen over gepubliceerd. Om toch een beeld van ondernemerscoaching uit de literatuur te kunnen geven, zal gebruik worden gemaakt van literatuur over ‘executive coaching.’ Executive coaching is een vergelijkbaar onderwerp waar -voornamelijk in het buitenland- meer over wordt gepubliceerd. Letterlijk vertaald betekent het ‘coachen van de leidinggevende/de eindverantwoordelijke,’ wat ook geldt voor een ondernemer. Er kan echter niet van worden uitgegaan dat executive coaching gelijk is aan ondernemerscoaching. Daarom zal dit hoofdstuk worden afgesloten met een vooronderzoek, waarin de overeenkomsten en verschillen tussen executive en ondernemerscoaching zullen worden besproken.

2.1 Ontstaan en onderscheid met andere onderwerpen

Executive coaching werd in het bedrijfsleven voor het eerst toegepast aan het einde van de jaren tachtig van de vorige eeuw, aldus Tobias (1996, p. 87). Volgens hem is er een dunne lijnen tussen executive coaching en andere soortgelijke onderwerpen. Meerdere auteurs hebben het over de mogelijke verwarring tussen coaching, consulting, therapie en mentoring.

Bij coaching zijn de interventies volgens Kilburg en Levinson (2008, p.31) niet gericht op het overwinnen van traumatische gebeurtenissen uit het verleden, dit in tegenstelling tot counseling en therapie. Bij coaching gaat het erom met actiegerichtheid het functioneren nog verder te verbeteren, terwijl bij therapie een vorm van disfunctioneren het uitgangspunt is (Leadershipcoach, 2008).

Volgens Sperry (2008, p.36) is er bij coaching een facilitator die helpt en bij consultatie is er hulp in de vorm van een klankbord door iemand met kennis van zaken. Bovendien is coaching meer gericht op het nut voor de organisatie, terwijl er bij consultatie veel dieper wordt ingegaan op de persoon. Ellinger e.a. (2003, p.437) stellen dat het bij counseling vaak gaat over de emotionele staat en de oorzaken van de persoonlijke crises/problemen van de coachee. De korte-termijn interventies zijn ontworpen om de problemen te herstellen die de prestatie van de coachee bemoeilijken. Daarnaast spreken zij over mentoring, wat gericht is op de ontwikkeling en carrière van de coachee. Het is breder, uitgebreider en duurt langer dan coaching.

2.2 Doel en omschrijving van ondernemerscoaching

Ondanks het feit dat er steeds meer gebruik wordt gemaakt van executive coaching (Brotman e.a. 1998, p.40; Joo 2005, p.462 en Hall e.a. 1999, p.39) is er tot op heden nog geen eenduidige definitie tot stand gekomen.

De Internationale Coaching Federatie, een wereldwijde associatie van professionele coaches, hanteert de volgende definitie voor coaching (International Coach Federation, 2008): ‘Een dynamische, professionele relatie die mensen in staat stelt buitengewone resultaten te behalen in hun leven, loopbaan, eigen zaak of organisatie.’ Dit is een algemene definitie, zonder toespitsing op executive coaching, maar geeft duidelijk aan dat coaching mensen helpt meer te bereiken. Dit geldt ook voor executive coaching, dat er op gericht is om executives te ondersteunen bij het realiseren van hun doelen.

Joo (2005, p.468) legt het accent juist op de gedragsverandering van de executive die versterkt wordt door executive coaching. Hiervan profiteert zowel de executive als de organisatie. Het profijt voor de organisatie wordt door meerder personen en instellingen genoemd (iecoaching, 2008; Guiver Freeman, 2008; Sperry 2008, p.36 en Ennis e.a. 2004, p.19).

Sperry ziet coachen als een vorm van raadpleging met als doel het verbeteren van de prestatie van de organisatie, de vaardigheden en/of de persoonlijke ontwikkeling van de executive. Ennis e.a. omschrijven executive coaching als een geïndividualiseerd leiderontwikkelingsproces dat het vermogen van de leider verder uitbreidt.

Een andere kijk op executive coaching wordt gegeven door Lester (1996, p.87): ‘Door het uitdagen van de potentie van de coachee en de confrontatie aan te gaan met eventuele weerstand is er sprake van constante groei van de coachee gedurende de coaching.’ Dit sluit aan op de visie van Natale en Diamante (2005, p.372) die het accent leggen op de verandering en transformatie van de coachee.

Een definitie die vaker wordt aangehaald, is die van de psycholoog Kilburg (1996, p.142): ‘een helpende relatie tussen een cliënt met autoriteit en verantwoordelijkheden in een organisatie en een consultant die gebruik maakt van een variëteit aan gedragstechnieken en methoden om de cliënt te helpen de samen opgestelde doelen te behalen, met als doel het verbeteren van zijn/haar werkprestaties- en tevredenheid, met als gevolg dat ook de effectiviteit van de organisatie verbeterd wordt. Dit alles is gedefinieerd en vastgelegd in de coachingsovereenkomst.’

Wat verstaan de executives zelf onder executive coaching? Uit het onderzoek van Stevens (2005, p.278) blijkt dat de zeven executives verschillende zienswijzen hebben over deze vorm van coaching. In het algemeen zijn de coachees het er echter over eens, dat executive coaching een helpend proces is waar beide partijen hun mening en perspectieven kunnen uiten, waardoor de coachee helderder en weloverwogen denkt en handelt.

Hoewel er onderling verschillen zijn tussen de definities aangaande executive coaching, kan er samenvattend gesteld worden dat executive coaching een een-op-een relatie tussen de coach en de coachee is, waarbij het doel is om de opgestelde doelen te realiseren. Door het leereffect vindt er een verandering plaats waar zowel de executive als de organisatie baat bij heeft.

2.3 Ondernemerscoach en de coachingsrelatie

Coaching is een vrij beroep, wat inhoudt dat iedereen zichzelf coach mag noemen en er geen vakinhoudelijke eisen aan de coach worden gesteld. Ook geldt er voor coaching nog geen wettelijk geregelde toelating tot een beroepsgroep. Mede hierdoor is het, zowel voor de coachee als voor de coach, onduidelijk aan welke eisen minimaal voldaan moet worden. Ook in de literatuur bestaat niet een uitputtende lijst met eigenschappen die de coach moet bezitten.

Een uitgebreide omschrijving van de coach en tevens een samenvatting van de bestaande literatuur wordt gegeven door Hall e.a. (1999, p.52). Zij beschrijven de beste coaches als personen die eerlijke, realistische en uitdagende feedback geven (iecoaching, 2008; Kilburg, 1996, p.139; McGovern e.a. 2001, p.8), goede luisteraars zijn en goede ideeën en acties opperen. Daarnaast zijn ook de klassieke eigenschappen van een coach van belang zoals reflecteren, integriteit en betrokkenheid bij het succes van de coachee.

(iecoaching, 2008) is, dat het belangrijk is dat een coach zijn eigen lichaam, geest en emotie onder controle heeft. Vergelijkbaar is de omschrijving van Brotman e.a. (1997, p.42) die stellen dat een coach zichzelf goed kent en zich niet afsluit voor kritiek.

De executives uit het onderzoek van Wasylyshyn (2003p. 94-106) vinden het belangrijkste dat de coach een ‘klik’ met de executive kan vormen, professioneel is en heldere coachingsmethodologieën toepast. Het kunnen opbouwen en in stand houden van een (vertrouwens)relatie wordt in meerdere onderzoeken van belang geacht (Brotman e.a. 1997, p.42; Hall e.a. 1999, p.45; Giglio e.a. 1998, p.96; iecoaching 2008; McGovern e.a. 2001, p.8; Peterson 1996, p.79; Witherspoon en White, 1996, p.15).

Een van de weinige onderzoeken naar de opleiding en het opleidingsniveau van de coaches is het onderzoek van Judge en Cowell. Daaruit blijkt dat de helft van de executive coaches gepromoveerd is en ongeveer 90% een mastergraad heeft (1997, p. 72). De richtingen variëren binnen economische/bedrijfskundige opleidingen en sociale wetenschappen.

Brotman e.a. (1998, p.40) zijn van mening dat een goede executive coach een achtergrond in de psychologie moet hebben vanwege de gewenste gedragsverandering, de intense relatie, de objectiviteit, het (er)kennen van onbewuste gevoelens en gedachten en de discretie bij executive coaching. Wasylyshyn (2003, p.97) vindt ook dat een goede executive coach een achtergrond in de psychologie moet hebben. Daarnaast vindt hij het belangrijk dat de coach bekend is met het zakelijke leven waarin de executive verkeert (De Baak, 2008; Levinson 1996, p.115; Saporito 1996, p.97; Stern 2004, p.155).

Situatie in Nederland

Er zijn verschillende organisaties actief die de professionaliteit van coaching verder willen uitbouwen, waarbij ook richtlijnen voor de coach worden opgesteld.

De Stichting Nederlandse Orde van Beroepscoaches (NOBCO, 2008) eist bij aanmelding dat de coach een relevante opleiding heeft gevolgd van minimaal 100 studiebelastinguren, minimaal 3 jaar werkervaring heeft, vijf tevreden cliënten kan aantonen en akkoord gaat met de Ethische Gedragscode. Daarnaast kan men ervoor kiezen de uitgebreide registratieprocedure te doorlopen. Indien aan alle criteria wordt voldaan, mag de coach zich Geregistreerd Coach noemen.

Een van de doelen van Stichting Coach! is het certificeren van coaches. De certificering bij Stichting Coach! bestaat uit een competentiebeoordeling door GITP en een klanttevredenheidsonderzoek door CEDEO (Stichting Coach!, 2008). Hun competentieprofiel blijft in ontwikkeling en bestaat momenteel uit het kunnen begeleiden van leerprocessen, gerichtheid op de werkcontext, resultaatgerichtheid, gerichtheid op zelfsturing in werken en leren, interactie als begeleider vormgeven en professioneel werken.

Onlangs zijn de NOBCO en Stichting Coach! het niet eens geworden over een gezamenlijk keurmerk voor coaches. Dit is spijtig, want met een gezamenlijk keurmerk kan men als een groep naar buiten treden. Dan wordt het voor de buitenwereld en voor de coaches duidelijker waar een coach aan zou moeten voldoen. Het is echter niet zo dat een gecertificeerde coach automatisch een goede coach is.

2.4 Coachee en de redenen voor coaching

Met coachee wordt de persoon bedoeld die gecoacht wordt. In het geval van executive coaching is de coachee de executive, wat vertaald kan worden met ‘leidinggevende.’ Het niveau waarop leiding wordt gegeven en de redenen voor executive coaching zijn divers. Uit onderzoek van Sherpa Coaching (2008, p.8) blijkt dat executive coaching in bijna de helft van de organisaties aan managers op alle niveaus wordt aangeboden. Bijna 30% biedt het alleen voor senior managers aan en ongeveer 18% alleen op het hoogste niveau. Daarnaast wordt aangegeven dat 8% privé wordt betaald.

Koonce (1994, p.36) omschrijft de coachee als een solide presterende executive die een ster in de organisatie is. Het zijn mensen die worden gezien als leiders of personen die op het hoogste niveau opereren. Een coach wordt niet ingeschakeld vanwege disfunctioneren, maar juist om de coachee nog beter te laten presteren (Witherspoon en White 1996, p.14). De afgelopen twee jaren is de behoefte aan leiderschapsontwikkeling toegenomen en hebben de andere redenen als aanleiding voor executive coaching afgenomen. Ook hieruit blijkt dat executive coaching niet alleen wordt gebruikt voor mensen die ‘het niet goed doen,’ maar juist voor mensen die zich nog verder willen ontwikkelen.

In figuur 1 geven verschillende auteurs de onderstaande redenen voor executive coaching aan.

Kiel & Rimmer (1996, p.67)

Sherpa Coaching (2008, p.7)

Hall e.a. (1999, p.40)

Witherspoon & White (1996, p.126)

leiderschap vergroten specifiek probleem of uitdaging

prestatie of gedrag verbeteren

vaardigheden

promotie ontwikkeling carrière versterken of ontslag voorkomen prestatie moeilijkheden of (toekomstig) ontslag promotie of een nieuwe aanstelling

hulp bij organisatorische kwesties

ontwikkeling

agendaplanning

Figuur 1: Redenen voor executive coaching.

De redenen die door Kiel en Rimmer worden aangegeven zijn gebaseerd op de algemeen directeuren (en personen die deel uitmaken van het hoogste niveau binnen een bedrijf) die zij hebben gecoacht. Peterson (1996, p.85) geeft, net als Hall e.a. en Witherspoon en White, aan dat executive coaching wordt gebruikt om de prestatie of het gedrag van de coachee te verbeteren. De carrière willen versterken en hulp bij organisatorische kwesties worden tevens als redenen genoemd door Judge en Cowell (1997, p.74).

Een goede samenvatting van de bestaande literatuur wordt gegeven door Feldman en Lankau (2005). Zij onderscheiden twee soorten coachees. Executives die in het verleden goed gepresteerd hebben, maar wiens gedrag momenteel niet voldoende is en managers die in de toekomst een promotie zullen maken, maar nog enkele specifieke vaardigheden ontbreken. Ook zien zij een derde groep die opkomt, dit zijn de ondernemers. Zij vragen vaak hulp bij het in goede banen leiden van de snelle groei van hun bedrijf en sector waarin zij opereren.

2.5 Stappenplan

Koonce (1994, p.38) deelt het proces in vier fasen in. Ten eerste vindt er een vertrouwelijk gesprek plaats tussen de coach en het personeelshoofd. Hierin worden de doelen en de tijdslijn vastgesteld en de toewijding en ondersteuning van de organisatie besproken. In de tweede fase houdt de coach een diepgaand interview met de coachee. Daarnaast verzamelt de coach informatie over de coachee door middel van interviews met collega’s, bazen en ondergeschikten (het ‘360 graden interview’) en wordt de coachee onderworpen aan allerlei testen. Natale en Diamante (2005, p.63) vermelden tevens dat deze partijen deel uitmaken van het proces. Aan het einde van deze fase heeft de coach een profiel samen kunnen stellen van de coachee. De derde fase bestaat uit het werkelijke coachen, waarbij openheid en vertrouwen belangrijk zijn. De coach en de coachee spreken elkaar regelmatig gedurende zeven maanden tot een jaar. Deze gesprekken vinden plaats tijdens het werk van de coachee. Het proces wordt afgesloten door de coachee langzaam los te laten en te kijken of de veranderingen kunnen worden vastgehouden. Figuur 2 laat op hoofdlijnen het stappenplan volgens andere auteurs zien.

Liljenstrand en Nebeker (2008, p.60) Poston e.a. (2001, p.16)

Fase 1 Basis leggen: contract en relatie opbouwen

Kennismaking: doelen bepalen

Fase 2 Coachee in beeld brengen: assessment en doelen opstellen

Planning: wat is nodig om de doelen te realiseren, gerichte en tijdsgebonden acties Fase 3 Coaching Coaching

Fase 4 Evaluatie en beëindiging Beëindiging na realisatie van de doelen

Figuur 2: Stappenplan bij executive coaching.

Stern (2004, p.155) is het grotendeels met Poston e.a. eens, maar benadrukt dat de resultaten worden gemeten en gerapporteerd. Tevens noemt hij het belang van het doortrekken van resultaten. Op die manier is er sprake van een lange-termijnvoordeel, ook voor de organisatie.

De genoemde auteurs hebben ieder een eigen mening over het te volgen stappenplan, maar naast de verschillen zijn er veel overeenkomsten. Over het algemeen kan worden gesteld dat executive coaching begint met het vast stellen van de doelen en het opbouwen van een relatie. Vervolgens vindt het daadwerkelijke coachen plaats dat is aangepast op de coachee. Als de doelen zijn behaald, wordt de relatie beëindigd.

2.6 Uitkomsten

Het doel van executive coaching is dat de gewenste uitkomsten worden gerealiseerd. De gewenste uitkomsten worden echter in grote mate beïnvloed door de reden waarom een coachee voor executive coaching kiest. Daarom zijn de uitkomsten van het proces divers, net als de redenen. De huidige literatuur over de positieve effecten van executive coaching is momenteel nog schaars. Daarnaast moet worden opgemerkt dat niet alle effecten evengoed te meten zijn, dit geldt met name voor interne effecten voor de coachee.

De respondenten uit het onderzoek van Armstrong en Melser (2006, p.7) geven aan het meeste te hebben geleerd op het gebied van: zelfbewustzijn en –vertrouwen (Hall e.a. 1999, p.49; Hutton 2003, p.24; ICF, 2008), het leren stellen van prioriteiten (ICF, 1998), meer verantwoordelijkheidsgevoel waardoor het probleemoplossend vermogen verder is ontwikkeld en bewuster geworden van de professionele richting en carrièredoelen.

Hall e.a. (1999, p.48) geven daarnaast aan dat de executives uit hun onderzoek zich nieuwe vaardigheden, bekwaamheden en perspectieven eigen hebben gemaakt. Ze hebben bijvoorbeeld geleerd hoe ze hun gedrag beter aan de situatie kunnen aanpassen. Smither e.a. (2003, p.39) voegen er aan toe, dat coachees na coaching specifiekere doelen stellen en beter worden beoordeeld vergeleken met niet gecoachte managers.

Het onderzoek van de International Coach Federation (ICF, 1998) geeft nog meer positieve effecten van executive coaching aan: afleren van bepaalde gewoontes, betere balans tussen werk en privé (Armstrong en Melser 2006, p.16), carrièreverandering en minder stress.

Hoofdstuk 3 Onderzoeksmethode

3.1 Type onderzoek

Om de onderzoeksvraag te beantwoorden zal er een kwalitatief onderzoek worden uitgevoerd. Baarda e.a. (1997, p.15) omschrijven kwalitatief onderzoek als volgt: “Onderzoek waarbij je overwegend gebruik maakt van gegevens van kwalitatieve aard en dat als doel heeft onderzoeksproblemen in of van situaties, gebeurtenissen en personen te beschrijven en te interpreteren.”

De te beantwoorden onderzoeksvraag vraagt om een kwalitatief onderzoek, aangezien in dit onderzoek de meningen van de respondenten centraal staan. Het gaat om de betekenis die zij verlenen aan ondernemerscoaching. Hiervoor is kwalitatief onderzoek geschikt (Baarda e.a. 1997, p.18). Daarnaast is het geschikt, omdat er nog relatief weinig bekend is over het onderwerp waardoor het een verkennend karakter zal hebben.

Het onderzoek zal beschrijvend van aard zijn en zal niet gericht zijn op theorieontwikkeling of hypothesevorming. Er zal worden getracht de mening van de respondenten te inventariseren en te beschrijven, waarna ze met elkaar te vergeleken kunnen worden zonder daarbij een verklaring of oplossing aan te dragen.

3.2 Onderzoeksgroep

De populatie waar het onderzoek betrekking op heeft zijn ondernemers en ondernemerscoaches in Nederland die aan de gestelde randvoorwaarden voldoen (zie hoofdstuk 1). Aangezien de gehele populatie te groot is om bij het onderzoek te betrekken, zal er een streekproef worden getrokken waarbij tien ondernemers en tien ondernemerscoaches zullen worden geselecteerd. Het is onbekend hoeveel en welke personen deel uitmaken van de populatie (mede doordat coaching een vrij beroep is), waardoor de kans om geselecteerd te worden onbekend is (Van der Pligt en De Vries 1995, p.132). Daarom zal gekozen worden voor een toevallige steekproef. Baarda en De Goede (2001, p.164) geven aan, dat bij een dergelijke steekproef de personen willekeurig worden gekozen. Een nadeel hiervan is dat de steekproef vaak niet representatief is. De selectie van de respondenten is afhankelijk van de motivatie en bereidheid van de persoon. Met de gevonden gegevens kan niet automatisch een uitspraak worden gedaan over de totale populatie.

3.3 Dataverzamelingsmethode

Er zijn verschillende manier waarop gegevens kunnen worden verzameld. In dit onderzoek zal middels een literatuuronderzoek gebruikt worden gemaakt van bestaande informatie. Daarnaast zullen gegevens worden verkregen via interviews. Beide onderzoeksinstrumenten hebben voor- en nadelen.

Literatuuronderzoek

Veel onderzoeken starten met het verzamelen van bestaande data, zogenaamde secundaire data. Een voordeel hiervan is dat de data relatief snel en gemakkelijk kan worden vergaard. Doorgaans zijn boeken en wetenschappelijke artikelen makkelijk toegankelijk. Een nadeel kan de gedateerdheid zijn en dat het verzameld kan zijn voor een doel dat niet in overeenstemming komt met de behoefte.

bruikbaarheid van de literatuur en de toepasbaarheid ervan op ondernemerscoaching in Nederland zal worden getest. Hiervoor zal met twee coaches worden gesproken die de nodige kennis van zowel executive- als ondernemerscoaching hebben.

Op basis van de gevonden secundaire data zal een topiclijst worden opgesteld om ondernemerscoaching in kaart te kunnen brengen. In de interviews zal gevraagd worden naar de gevonden onderwerpen.

Interviews

Interviewen is zeer geschikt om de kennis, houdingen, attitudes of opinies van mensen te achterhalen (Baarda en De Goede 2001, p.182). Andere voordelen zijn dat er diep op het onderwerp kan worden ingegaan en er een gedetailleerder beeld ontstaat. Er kleven echter ook nadelen aan deze onderzoeksmethode, bijvoorbeeld het tijdsaspect. De respondenten moeten voor het interview tijd vrijmaken in hun agenda. Verder kan de verkregen informatie minder betrouwbaar zijn door het selectieve geheugen van de respondent en de sociale wenselijkheid bij het beantwoorden van de vragen. Daarnaast kan er sprake zijn van een ‘interviewer bias,’ waarbij een vertekend beeld ontstaat doordat de respondenten worden beïnvloed door de interviewer.

Daar de informatie over ondernemerscoaching beperkt is en het onderzoek verkennend van aard is, is een open interview een passende manier om de mening van de geïnterviewden te achterhalen. Daarom zullen de gegevens worden verzameld middels halfgestructureerde interviews. Een halfgestructureerd interview is een specifieke vorm van open interviewen, waarbij de interviewer vragenderwijs gespreksonderwerpen aankaart om te ontdekken hoe de geïnterviewde tegen bepaalde dingen aankijkt (Baarda e.a. 1997, p.131). Een dergelijk interview is stimulerend voor de geïnterviewde, omdat zij hem ruimte geven alles te zeggen wat voor hem van belang is (Emans 2002, p.132). Op deze manier kunnen ook de minder voor de hand liggende en onverwachte antwoorden naar voren komen. Bij een halfgestructureerd interview liggen de vragen en antwoorden van tevoren niet vast, maar de onderwerpen wel (Baarda e.a. 1997, p.133; Tromp en Rietmeijer 1989, p.48). De onderwerpen die in het interview aan bod zullen komen, zijn gebaseerd op de gevonden literatuur. Daarbij zal de literatuur niet in de praktijk getest worden, maar dienen de onderwerpen als basis voor de vragenlijst.

De vragenlijst zal ten eerste bestaan uit enkele algemene vragen met betrekking tot de geïnterviewde, zoals de leeftijd en de vestigingsplaats. Op basis hiervan kunnen de beide groepen worden beschreven. Vervolgens zullen de vragen inzake ondernemerscoaching worden gesteld. Er heeft vooraf een proefinterview met een ondernemer plaatsgevonden. De ondernemer begreep alle vragen en er was er geen sprake van tijdgebrek. Op basis daarvan is besloten om het interviewschema ongewijzigd te laten.

3.4 Werkwijze

Bij kwalitatief onderzoek gaat het erom zaken te benoemen en te ordenen (Baarda e.a. 1995, p.16). In dit onderzoek zullen de twintig open interviews op de juiste manier moeten worden verwerkt, zodat de vraagstelling kan worden beantwoord.

zullen de gegevens worden ingekort en wordt de essentie van het antwoord duidelijker. Daarna zal worden nagegaan welke categorieën te onderscheiden zijn. Op die manier zullen alle ‘kern antwoorden’ in een categorie vallen, waardoor de informatie compacter zal worden. Het categoriseren zal een interactief proces zijn, waarin het materiaal en de categorieën herhaaldelijk worden doorgenomen wat uiteindelijk zal leiden tot een aantal categorieën waarmee de gegevens definitief worden gecodeerd en geturfd. Door dit voor zowel de antwoorden van de ondernemers als de ondernemerscoaches te doen, zullen de antwoorden/categorieën met elkaar vergeleken kunnen worden en de onderzoekvraag worden beantwoord.

3.5 Betrouwbaarheid en validiteit

Het resultaat en de bruikbaarheid van het onderzoek wordt mede bepaald door de kwaliteit van de gegevens.

De betrouwbaarheid is de mate waarin de onderzoekresultaten onafhankelijk zijn van toeval (Baarda e.a 1995, p.98). Ook al bevat de vragenlijst van dit onderzoek heldere en duidelijke vragen, de antwoorden kunnen nog steeds aan toeval onderhevig zijn. Bijvoorbeeld door de gemoedstoestand van de geïnterviewde, dit zal op verschillende manieren geprobeerd worden op te vangen. De respondenten mogen zelf een geschikte locatie uitzoeken, waardoor verwacht wordt dat de persoon zich eerder op zijn gemak zal voelen tijdens het interview. Verder zullen er aan het begin van het interview enkele ‘sfeervragen’ worden gesteld. Het kan fungeren om de geïnterviewde op zijn gemak te stellen, maar het kan ook dienen om het gesprek op gang te krijgen/het ijs te breken. Daarnaast wordt verwacht dat het fijn voor de geïnterviewde is, om eerst enkele ‘gemakkelijke’ vragen te krijgen over een onderwerp waar hij graag over praat (bijvoorbeeld de onderneming).

Verder kan de houding van de interviewer de betrouwbaarheid van de resultaten beïnvloeden. Daarom zal de interviewer zich zo neutraal mogelijk opstellen door een open houding aan te nemen, de vragen op een neutrale toon te stellen zonder daarbij een waardeoordeel te geven. Ook is het van belang dat de interviewer (de antwoorden van) de respondent niet veroordeelt, de respondent moet zich gerespecteerd en begrepen voelen en indien nodig aangemoedigd worden om meer te vertellen.

Een andere manier waarop de betrouwbaarheid vergroot kan worden, is door de metingen te herhalen (Baarda e.a 1995, p.99) of door de respondent de categorisering (van zijn antwoorden) te tonen. Door op deze manier te testen of dezelfde antwoorden worden gegeven is echter geen optie in dit onderzoek. Na afloop van het interview is de mening van een respondent over het onderwerp namelijk veranderd, dit kan zowel bewust als onbewust zijn. De respondent zal anders naar zijn eigen antwoorden kijken en tevens andere antwoorden geven als dezelfde vragen opnieuw zouden worden gesteld.

De interviews zullen worden vastgelegd met een memorecorder. Op deze manier kan het gehele interview worden vastgelegd, waarbij er geen data verloren gaat. Een nadeel van deze methode is dat de lichaamstaal van de geïnterviewde niet wordt vastgelegd. Daarom zal de interviewer tijdens het interview op de lichaamstaal letten en indien nodig hierop anticiperen door het stellen van een vraag of het maken van een opmerking zodat er zo weinig mogelijk informatie verloren zal gaan.

vragen of het correct verwoord is (bijvoorbeeld: “dus als ik u goed begrijp….” of “vat ik het goed samen als ik zeg dat…”). Hierdoor kan de onderzoeker direct bij de respondent checken of de kern van het antwoord correct is.

Een ander aspect van betrouwbaarheid is de mate waarin de resultaten gelden voor de rest van de populatie. Aangezien dit onderzoek een kwalitatief karakter heeft, de populatie onbekend is, de respondenten met een selecte steekproef zullen worden geselecteerd en het een open interview zal zijn, is de betrouwbaarheid op dit gebied laag. Het doel van dit onderzoek is verkennend, waardoor de betrouwbaarheid -in vergelijking met andere gebieden- op dit gebied van minder belang is. Toch zal er getracht worden na te gaan in hoeverre de geïnterviewden uitbijters zijn met betrekking tot de rest van de populatie. Daarvoor zullen enkele vragen aan de vragenlijst worden toegevoegd waarin de geïnterviewde gevraagd zal worden naar de mening van de andere ondernemers of ondernemerscoaches. Op deze manier zal gekeken worden in hoeverre de antwoorden van de geïnterviewde overeenkomen met de andere groepsgenoten.

Hoofdstuk 4 Vooronderzoek

Alhoewel de letterlijke vertaling van executive coaching grotendeels overeenkomt met ondernemerscoaching, heeft er een vooronderzoek plaats gevonden om te testen of de literatuur inzake executive coaching toepasbaar is op ondernemerscoaching. Daarvoor is gesproken met twee ondernemerscoaches, die actief zijn in Noord- en Midden Nederland. De ene coach heeft al bijna twintig jaar ervaring met het coachen van ondernemers. De andere geïnterviewde werkt zeven jaar als coach. Beide coaches zijn fulltime werkzaam in hun eigen coachingspraktijk.

Tijdens de gesprekken is het literatuuronderzoek betreffende executive coaching puntsgewijs besproken. Bij elk punt hebben de coaches aangegeven of het van toepassing is op ondernemerscoaching in Nederland.

Over het algemeen zijn de ondernemerscoaches van mening dat de literatuur goed toepasbaar is op ondernemerscoaching. Zij zijn van mening dat de er naar de mening over deze onderwerpen kan worden gevraagd. Vrijwel alle genoemde stappenplannen, algemene definities, redenen, uitkomsten en vaardigheden van de executive coach komen ook bij ondernemerscoaching in Nederland voor.

In de literatuur worden door sommige auteurs percentages en verdelingen genoemd met betrekking tot de redenen voor en de uitkomsten van executive coaching. Beide coaches geven aan dat zij hier geen zicht op hebben in Nederland, zij kunnen geen percentages geven. Wel bevestigen zij dat de vermelde redenen en uitkomsten óók bij ondernemerscoaching voor komen.

Een verschil dat door beide coaches wordt genoemd is op het gebied van risico’s. Een executive loopt in hun ogen minder risico’s, vaak is er een sociaal vangnet of een ontslagvergoeding. Dit geldt niet voor een ondernemer; als de zaak failliet gaat, heeft de ondernemer geen inkomsten meer. De privé situatie komt in dit soort gevallen eerder onder druk te staan dan bij een executive. Daarom is het voor de privé situatie van de ondernemer heel belangrijk dat de mogelijke risico’s goed worden ingeschat.

Een ander genoemd verschil heeft volgens een van de coaches te maken met het opleidingsniveau van de coachee. Doorgaans is een executive hoger geschoold, waardoor hij eerder in staat is tot reflectie. De coach is van mening dat een ondernemer met een lager opleidingsniveau minder snel in staat is tot zelfreflectie. In de ogen van de coach is hier ook vaak minder aanleiding voor, omdat hij bijvoorbeeld geen verantwoording hoeft af te leggen aan bijvoorbeeld een Raad van Bestuur of Raad van Commissarissen.

Hoofdstuk 5 Respondenten

In dit hoofdstuk zullen de onderzoeksgroepen worden toegelicht. Als eerste zal de ondernemersgroep besproken worden, daarna volgen de ondernemerscoaches. Bij beide groepen zal aandacht worden besteed aan de persoon en aan het bedrijf.

5.1 De ondernemers

De ondernemersgroep van dit onderzoek is samengesteld uit tien mannelijke ondernemers. Een van de ondernemers is nog voor een klein deel in loondienst, de rest van de groep is fulltime ondernemer.

Leeftijd

De gemiddelde leeftijd van de ondernemers is 47 jaar. De jongste ondervraagde ondernemer is 37 en de oudste ondernemer is 60 jaar.

Provincie

Met de provincie wordt in dit onderzoek de provincie bedoeld waar het bedrijf van de ondernemer is gevestigd.

Aantal jaren ondernemer

Zoals uit figuur 5 duidelijk wordt, is het merendeel van de ondernemers 16 tot en met 20 jaren ondernemer. De ‘jongste’ ondernemer is 6 jaren actief, terwijl de ‘oudste’ ondernemer inmiddels 20 jaar ondernemer is.

Opleiding

De helft van de ondernemers heeft een hogere beroepsopleiding afgerond, vier ondernemers hebben een middelbare beroepsopleiding gevolgd en een ondernemer heeft een lagere beroepsopleiding voltooid. Provincie Groningen Gelderland Noord-Brabant Utrecht

Aantal jaren ondernemer

6-10 jaar 11-15 jaar 16-20 jaar > 20 jaar Leeftijd 35-39 jaar 40-44 jaar 45-49 jaar 55-59 jaar 60-64 jaar

Figuur 3: Leeftijd van de ondernemers.

Figuur 4: Vestigingsplaats van de ondernemers.

De onderneming

Zeven ondernemers hebben hun onderneming zelf opgericht, de andere drie ondernemers hebben het bedrijf overgenomen van hun ouders.

Er zijn drie ondernemers die het bedrijf samen runnen met hun broer. Verder is er een ondernemer die samen met zijn vrouw verantwoordelijk is voor het bedrijf. De rest van de ondernemers zijn de enige eigenaar van de onderneming.

De verschillende branches waarin de ondervraagde

ondernemers acteren zijn de detailhandel, techniek en telecom, de autobranche, de grafische industrie, de landbouw en de zakelijke dienstverlening. Zoals uit figuur 6 blijkt, verschilt het aantal werknemers per bedrijf sterk. Met aantal werknemers wordt het aantal personen bedoeld dat de ondernemer in dienst heeft en niet het aantal FTE’s.

Eerste kennismaking met ondernemerscoaching

Geen van de ondernemerscoaches zegt ooit op internet iets gelezen te hebben over ondernemerscoaching of er een folder over te hebben ontvangen. Zes ondernemers zeggen nog nooit van ondernemerscoaching gehoord. De overige ondernemers “hebben het woord ooit weleens ergens horen vallen,” maar vermelden dat zij er verder niks van te weten.

5.2 De ondernemerscoaches

De groep ondernemerscoaches bestaat uit zes mannelijke en vier vrouwelijke coaches. Er zijn drie fulltime coaches. De overige zeven coaches coachen parttime en zijn daarnaast werkzaam als adviseur, interimmer, directeur of trainer.

Leeftijd

Figuur 7 laat zien hoe de leeftijd van de ondernemerscoaches is verdeeld. De jongste ondernemerscoach is 36 jaar en de oudste ondernemerscoach is 62 jaar.

De gemiddelde leeftijd van de tien ondervraagde ondernemerscoaches is 45 jaar.

Provincie

Met de provincie wordt de provincie bedoeld waar het bedrijf van de ondernemerscoach is gevestigd. In die provincie hebben de coaches hun meeste cliënten. Al komen er ook veel cliënten uit andere provincies. . Provincie U trecht N oord-Holland Zuid-Hollan d Overijssel Friesland Gronin gen Leeftijd 35-39 jaar 40-44 jaar 45-49 jaar 50-54 jaar 60-64 jaar Aantal we rkn emers 1-5 6-10 16-20 41-45 46-49

Figuur 6: Aantal werknemers.

Figuur 7: Leeftijd van de ondernemerscoaches.

Aantal jaren coach

De ‘jongste’ coach is vier jaar geleden begonnen als professionele coach. De coach die het langste actief is, is inmiddels 15 jaar werkzaam als coach.

Opleiding

Er zijn vijf coaches die een hogere beroepsopleiding hebben afgerond en vijf coaches die een wetenschappelijke studie hebben volbracht.

De verschillen tussen de ondernemerscoaches zijn groot; van Hotelschool tot en met het Instituut voor

Autobranche & Management. Andere studies die door de coaches zijn voltooid zijn onder andere bedrijfskunde, sociologie, organisatiekunde, communicatiewetenschappen, planologie en psychologie.

Klanten

Bij de klanten van de coaches is onderscheid gemaakt tussen ondernemers en niet-ondernemers. Zoals uit onderstaande grafiek blijkt, coachen de respondenten voornamelijk ondernemers.

Klanten per jaar

0 10 20 30 40 50 60 70 80 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Ondernemerscoach A a n ta l k la n te n niet-ondernemers ondernemers

Figuur 10: Klanten per jaar van de ondernemerscoaches.

Aantal jaren ondernemer

1-4 jaar 5-8 jaar 9-12 jaar 13-16 jaar

Hoofdstuk 6 Resultaten en vergelijking

In dit hoofdstuk zullen de resultaten van het onderzoek worden weergegeven en zullen de meningen van de ondernemers en ondernemerscoaches met elkaar vergeleken worden. Het hoofdstuk zal ingedeeld worden op basis van de vragen die in de interviews zijn gesteld. Elke vraag zal in een aparte paragraaf worden behandeld, waarbij opgemerkt moet worden dat de respondenten meerdere antwoorden op een vraag kunnen geven.

6.1 Omschrijving van ondernemerscoaching

Aan de geïnterviewden is gevraagd om ondernemerscoaching te omschrijven. In deze paragraaf zullen de resultaten daarvan worden getoond.

Omschrijving ondernemerscoaching Ondernemers Ondernemerscoaches

spiegelen 5 8

begeleiden 8 -

blikverruiming - 7

ondersteuning - 6

combinatie coaching én ondernemerschap - 5

vragenstellen - 4

adviseren 4 -

voornamelijk gericht op de onderneming 4 -

kennisoverdracht 4 -

doorlichting van de onderneming 3 -

Figuur 11: Resultaten omschrijving ondernemerscoaching.

Toelichting

De ondernemers die ondernemerscoaching begeleidend vinden, zeggen niet duidelijk te kunnen aangeven wat het inhoudt, maar wel dat de begeleiding bedrijfsgerelateerd is.

Een ondernemer spreekt regelmatig met een collega-ondernemer die actief is in dezelfde branche. Ze kijken bij elkaar in de keuken, bespreken de cijfers en stellen naar aanleiding daarvan kritische vragen. Dit “zakelijke kameraadschap,” waarin ze elkaar vooruit proberen te helpen, is in zijn ogen ondernemerscoaching. Mensen die tegen betaling coachen (“zogenaamde professionele coaches,” aldus de ondernemer), kennen volgens hem zijn bedrijfsprocessen niet en zullen daardoor voornamelijk begeleidend zijn.

Twee coaches zijn van mening dat ondernemerscoaching voor sommige ondernemers een stok achter de deur is. Een coach geeft aan dit het met zelfdiscipline te maken heeft en het vergeleken kan worden met iemand die wil afvallen. “Dan nemen ze een diëtist erbij die eigenlijk vertelt wat ze allemaal al weten en dan lukt het wel. Waarom? Door de ‘druk’ van de diëtist die er achter zit, dan gaan mensen dingen doen die ze alleen niet kunnen.” Dat geldt volgens hem ook voor sommige ondernemers.

Volgens vier coaches is het stellen van vragen cruciaal, omdat een ondernemer daardoor zelf gaat nadenken hoe hij ergens toe gekomen is.

6.1.1 Vergelijking van de resultaten

Wat opvalt, is dat de omschrijvingen van de ondernemers bijna allemaal betrekking hebben op de onderneming. Zij beschouwen ondernemerscoaching als iets waar het bedrijf beter van zou kunnen worden. Dit kan door het verkrijgen van advies, nieuwe kennis, begeleiding of doordat het hele bedrijf wordt doorgelicht.

De antwoorden van de coaches hebben voornamelijk betrekking op de ondernemer als persoon. Zij verwachten een actievere houding van de ondernemers, de ondernemers moeten ‘het’ zelf doen tijdens het coachingstraject. Geen enkele coach omschrijft ondernemerscoaching als het verkrijgen van kennis of advies. In plaats van antwoorden te geven, wordt door een kleine minderheid van de coaches aangegeven dat coaching het stellen van vragen is waardoor de coachee zélf tot een antwoord komt. Middels blikverruiming willen de coaches de ondernemers andere perspectieven laten ontdekken.

6.2 Doel van ondernemerscoaching

In deze paragraaf zal aandacht worden besteed aan wat volgens de respondenten het doel van ondernemerscoaching is.

Doel van ondernemerscoaching Ondernemers Ondernemerscoaches

beter rendement 5 -

goed functionerend bedrijf 3 -

zelfinzicht 1 -

ontplooien - 4

bewustwording - 4

bedrijfsgerelateerd - 4

probleemoplossing - 2

Figuur 12: Resultaten doel van ondernemerscoaching.

Toelichting

Probleemoplossing houdt niet alleen het oplossen van het probleem in, de coaches zeggen de manier waarop de ondernemer er mee om kan gaan minstens zo belangrijk te vinden.

De vier coaches die een bedrijfsgerelateerd doel noemen, geven aan dat dit voornamelijk via – een verandering bij- de ondernemer loopt.

Een ondernemer zegt dat het doel van ondernemerscoaching van alles kan zijn. Het hangt volgens hem volledig af met welke vraag de ondernemer bij de coach komt. Het kan te maken hebben met het bedrijf en/of de ondernemer en/of de rol van de ondernemer in het bedrijf. Een coach vindt dat het doel van ondernemerscoaching te divers is om te omschrijven: “het hangt volledig van de vraag van de ondernemer af.” Twee andere coaches geven tevens aan dat het afhangt van de vraag en het karakter van de ondernemer.

6.2.1 Vergelijking van de resultaten

6.3 Onderscheid met andere onderwerpen

Tijdens de interviews is aan de geïnterviewden gevraagd of coaching anders is dan therapie, consultatie, mentoring en counseling. Hieronder zullen per onderwerp de meningen van de respondenten volgen.

6.3A Therapie

Therapie in vergelijking met coaching Ondernemers Ondernemerscoaches

medischer 5 3

psychischer - 6

gerichter op een probleem 6 -

gerichter op de persoon - 3

grijs gebied door veel raakvlakken - 3

grijs gebied door enkele raakvlakken 2 -

meer vanuit naar het verleden - 2

Figuur 13A: Resultaten therapie in vergelijking met ondernemerscoaching.

Toelichting

Het merendeel van de ondernemers zegt therapie veel negatiever te vinden klinken, “bij therapie weet iemand zelf niet wat er aan de hand is en moet hij helemaal onderzocht worden,” aldus een ondernemer.

Een coach is van mening dat therapie een verdieping van coaching is, omdat er uitgebreider bij de persoon wordt stil gestaan.

6.3A.1 Vergelijking van de resultaten

In beide groepen zijn personen van mening dat therapie medischer is dan coaching. Daarnaast zitten in beide groepen personen die vinden dat de onderwerpen deels overeenkomen. Wel zien de coaches meer overeenkomsten dan de ondernemers.

Een meerderheid van de ondernemers vindt therapie gerichter op een probleem, terwijl dit door geen enkele coach wordt genoemd. Drie coaches geven aan dat het juist gerichter is op de persoon en psychischer is, dit wordt door geen van de ondernemer aangedragen.

6.3B Consultatie

Consultatie in vergelijking met coaching Ondernemers Ondernemerscoaches

adviserender 4 6

geen mening/idee 3 3

grijs gebied door veel raakvlakken 3 -

komt op hetzelfde neer - 2

meer adhoc - 1

Figuur 13B: Resultaten consultatie in vergelijking met ondernemerscoaching.

Toelichting

Twee coaches zijn van mening dat beide begrippen op hetzelfde neer komen, “aangezien ze beide niet goed gedefinieerd zijn, is het maar net wat voor naam je er aan geeft,” aldus een coach.

6.3B.1 Vergelijking van de resultaten

Een kleine minderheid van de ondernemers en een meerderheid van de coaches geven aan dat consultatie adviserender is dan coaching. Er zijn echter ook drie ondernemers die zeggen dat het adviserende karakter juist een overeenkomst is met coaching. Dit vindt geen van de ondernemerscoaches.

Een derde van beide groepen geeft aan dat er raakvlakken zijn tussen de onderwerpen. Wat de ondernemers een raakvlak vinden, het vergaren van kennis, wordt niet als overeenkomst genoemd door de coaches.

In beide groepen zijn personen die geen enkel idee hebben of het verschil niet kunnen benoemen.

6.3C Mentoring

Mentoring in vergelijking met coaching Ondernemers Ondernemerscoaches

meester-gezelrelatie 3 4

komt op hetzelfde neer 2 2

meelopen - 3

wegwijs maken 2 -

grijs gebied door veel raakvlakken 2 -

gelijkwaardiger - 1

gerichter op de persoon 1 -

geen mening/idee - 1

Figuur 13C: Resultaten mentoring in vergelijking met ondernemerscoaching.

Toelichting

Twee ondernemers vinden mentoring veel “strenger en schoolser” klinken dan coaching, de hiërarchie ligt er volgens hen bovenop. Een coach is van mening dat mentoring “ook weer zo’n nieuwbakken begrip is” waar je alle kanten mee op kunt.

De ondernemers en coaches die aangeven dat beide zaken op hetzelfde neer komen, zeggen de overeenkomsten niet te kunnen benoemen.

6.3C.1 Vergelijking van de resultaten

Een vergelijkbaar aantal coaches en ondernemers lijken het eens te zijn over het feit dat er sprake is van een andere relatie. Al zijn er ook twee ondernemers die dit juist een overeenkomst zeggen te vinden met coaching. Verder is het opvallend dat één coach van mening is dat er bij mentoring juist sprake is van een gelijkwaardigere relatie dan bij coaching het geval is.

6.3D Counseling

Counseling in vergelijking met coaching Ondernemers Ondernemerscoaches

geen idee/mening 9 1

gerichter op een persoonlijk probleem - 4

grijs gebied door veel raakvlakken - 3

adviserender - 3

komt op hetzelfde neer - 1

meer vanuit het verleden - 1

praktische zaken 1 -

Figuur 13D: Resultaten counseling in vergelijking met ondernemerscoaching.

Toelichting

Van de negen ondernemers die geen idee/mening hebben, geven vier ondernemers aan wel eens van counseling gehoord te hebben maar niet te weten wat het inhoudt.

Een kleine minderheid van de coaches vindt dat counseling gerichter is op een persoonlijk probleem, de oorzaak daarvan en ook dieper inzoomt op de persoon. Een coach verwoordt het als volgt: “bij counseling wordt veel dieper in iemand zijn ziel geroerd.”

6.3D.1. Vergelijking van de resultaten

Op één ondernemer na, heeft geen enkele ondernemer een idee wat counseling is. Hierdoor kunnen zij niet aangeven of het verschilt van coaching.

De coaches vinden het gerichter op een persoonlijk probleem en adviserender, maar geven tevens aan dat er raakvlakken zijn.

6.4 Omschrijving van de ondernemerscoach en de relatie

In deze paragraaf zal allereerst aandacht worden besteed aan de mening van de beide groepen met betrekking tot de ondernemerscoach. Daarna zal aandacht worden besteed aan de relatie tussen de ondernemer en de ondernemerscoach.

6.4A Omschrijving van de ondernemerscoach

Omschrijving ondernemerscoach Ondernemers Ondernemerscoaches

communicatief - 8 ervaring - 8 relationeel sterk - 8 opleiding/achtergrond - 6 spiegelen/sparren - 6 geen idee 5 - oplossingsgericht - 4 trainer 3 - duur 3 -

geneigd de leiding over te nemen 2 -

Toelichting

Acht coaches zeggen dat een coach ervaring moet hebben, op welke gebieden ervaring vereist is verschilt: ervaring met betrekking tot het ondernemerschap (6 coaches), levenswijsheid (3 coaches) en soortgelijke coachingstrajecten (3 coaches).

Geen van de ondervraagden noemt een specifieke studie die een coach moet hebben afgerond. Twee coaches vinden dat een coach een brede interesse en een brede kijk op allerlei zaken heeft, maar dat daar geen speciale opleiding voor nodig is. Wel vinden vier coaches dat een coach analytisch is en “dat vergt energie en oplettendheid van de coach,” aldus een coach. Een andere coach geeft aan dat de coach psychologisch inzicht heeft, omdat hij het denkproces van de ander moet begrijpen.

Hoewel de helft van de ondernemers niets kan zeggen over een ondernemerscoach, vermelden twee ondernemers dat iedereen zich coach mag noemen. Ze vragen zich af wat de waarde er dan nog van is.

6.4A.1 Vergelijking van de resultaten

Wat opvalt, is dat de helft van de ondernemers geen enkele omschrijving van een ondernemerscoach kan geven. De meeste ondernemers die wel iets kunnen noemen, noemen dan iets negatiefs: het kostenaspect en de neiging van de coach om op de stoel van de ondernemer te gaan zitten. Drie ondernemers verwachten dat de coach een trainer is, deze omschrijving wordt niet door de coaches genoemd.

De coaches omschrijven een ondernemerscoach voornamelijk als een persoon die communicatief vaardig is en goed met mensen om kan gaan. Verder vinden zij dat een coach goed kan spiegelen.

6.4B Relatie tussen de ondernemer en de ondernemerscoach

Relatie tussen de ondernemer en de ondernemerscoach Ondernemers Ondernemerscoaches

vertrouwen 1 10

wel/geen hiërarchie 5 8

zakelijke relatie - 5

geen idee 5 -

Figuur 14B: Resultaten relatie tussen de ondernemer en de ondernemerscoach.

Toelichting

Alle coaches geven aan dat er sprake is van vertrouwen. Een coach noemt het “onvoorwaardelijk vertrouwen,” want anders kan in zijn ogen het coachingstraject niet van start gaan. Vier coaches vinden dat het vertrouwen samenhangt met hebben van een zogenaamde ‘klik.’ Ze zeggen een klik niet te kunnen omschrijven, maar het houdt volgens hen in dat beide personen vertrouwen in elkaar en het traject hebben. Drie coaches benadrukken dat de klik van beide kanten moeten komen.

ondernemer bij jou komt ontstaat er een bepaalde verhouding, waarin je wordt gezien als een soort hulpbron. Hierdoor ben jij leidend,” aldus een coach. Een andere coach vindt dat de coach boven de ondernemer staat, maar geen enkele hiërarchische bevoegdheid heeft. Vijf coaches daarentegen zijn van mening dat er op geen enkele manier sprake is van een bepaalde rangorde. Zij zeggen dat er sprake is van gelijkwaardige gesprekpartners.

6.4B.1 Vergelijking van de resultaten

Alle coaches geven aan dat het een vertrouwensrelatie betreft, dit wordt slechts door één ondernemer genoemd. De meningen zijn zowel bij de ondernemers als bij de coaches verdeeld over de eventuele hiërarchie in de relatie. Een kleine meerderheid verwacht dat het een gelijkwaardige relatie betreft.

Verder valt op dat de helft van de ondernemers zeggen dat ze geen idee hebben hoe de relatie er uit zal zien.

6.5 Redenen voor ondernemerscoaching

De meningen van de respondenten worden in deze paragraaf behandeld. Als eerste zullen de geschikte redenen besproken worden, daarna komen de redenen aan bod die volgens de respondenten niet geschikt zijn.

6.5A Geschikte redenen

Geschikte redenen voor ondernemerscoaching Ondernemers Ondernemerscoaches

relationeel 8 10 persoonlijk 4 8 grote veranderingen 4 6 sparren - 8 feedback en bevestiging 7 - bedrijfsgerelateerde problemen 7 - leiderschapsstijl - 7 onvoldoende kennis 3 - ondernemerschap - 3

Figuur 15A: Resultaten geschikte redenen voor ondernemerscoaching.

Toelichting

De ondernemers doelen met een relationele reden allemaal op problemen met het personeel. Daarnaast zijn twee ondernemers van mening dat het ook geschikt is met betrekking tot de klanten. De ondernemerscoaches noemen het ook allemaal met betrekking tot de medewerkers. Een coach verklaart dat als volgt: “Er zijn twee verschillende typen mensen: ondernemers en niet-ondernemers. Dit beseffen de ondernemers niet altijd, zij verwachten vaak dat de mensen net zo als zijzelf denken, wat zijn weerslag heeft op de relatie tussen beide personen.” Verder zegt de helft van de coaches het ook geschikt te vinden met betrekking tot andere leden van het management team.

Met grote veranderingen bedoelen beide groepen opvolging en groei van het bedrijf. Daarnaast voegen twee coaches eraan toe, dat coaching ook geschikt is als de bedrijfsvoering vastloopt en er een doorbraak nodig is.

Drie coaches hebben in de praktijk meegemaakt dat ondernemers gecoacht willen worden omdat ze onzeker zijn, beter willen worden of verwachten dat ze er als ondernemer niet alles uithalen. Vandaar dat zij ondernemerschap als geschikte reden noemen.

6.5A.1 Vergelijking van de resultaten

Alle coaches en bijna alle ondernemers vinden een aanleiding op het relationele vlak een geschikte reden voor ondernemerscoaching. Een grote meerderheid van de coaches noemt ook de leiderschapsstijl als een geschikte reden, terwijl geen enkele ondernemer dit noemt.

Daarnaast vinden beiden groepen coaching geschikt in geval van grote veranderingen. De coaches geven in die gevallen aan vooral als klankbord voor de ondernemer te functioneren, wat ook terugkomt bij sparren als geschikte reden. De ondernemers verwachten echter in die gevallen inhoudelijke steun en advies van de coach. Dit verwacht het merendeel van de ondernemers ook in het geval van tegenvallende bedrijfsresultaten en in geval van onvoldoende kennis. Beide redenen worden door geen van de coaches genoemd.

Een grote meerderheid van de coaches noemt sparren (doordat een ondernemer volgens hen weinig feedback krijgt) en in mindere mate ondernemerschap als reden voor coaching. Een vergelijkbaar antwoord wat de ondernemers geven is ‘feedback en bevestiging.’ In beide gevallen komt het er op neer dat de ondernemer zijn verhaal kwijt kan, maar de coaches spreken niet over bevestiging.

Verder geven meer coaches dan ondernemers een persoonlijke reden aan, vooral het vinden van een balans tussen werk en privé wordt vaker genoemd.

6.5B Geen geschikte redenen

Geen geschikte redenen voor ondernemerscoaching Ondernemers Ondernemerscoaches

advies 1 10

karakter veranderen 3 1

psychische problemen - 4

ondernemerschap 4 -

externe factoren 2 -

gunstige totale situatie 2 -

Figuur 15B: Resultaten geen geschikte redenen voor ondernemerscoaching.

Toelichting

Bij psychische problemen geven enkele coaches aan dat coaching niet geschikt is, omdat “het een andere tak van sport is. Die kennis en kunde heb ik niet in huis, dan biedt een psycholoog uitkomst,” aldus een coach.

Een kleine minderheid van de ondernemers vindt coaching niet geschikt met betrekking tot het ondernemerschap. Zij zeggen dat wanneer de ondernemersgeest niet aanwezig is, een ondernemer hiervoor niet naar een coach moet gaan. Volgens een andere ondernemer is coaching tevens niet geschikt wanneer een ondernemer, net als hemzelf, al jarenlang onderneemt: “wat kan een coach mij nu nog leren?”

hen niets aan veranderen. Hetzelfde geldt bij een gunstige totale situatie, “wat moet ik met een coach als alles gaat zoals ik heb gepland. Dan heb ik niemand nodig,” aldus een ondernemer.

6.5B.1 Vergelijking van de resultaten

De coaches lijken unaniem in hun oordeel dat coaching niet geschikt is als een ondernemer advies wil krijgen. Slechts één ondernemer deelt deze mening.

De niet geschikte redenen die de ondernemers noemen, hebben grotendeels betrekking op de persoon. Bijvoorbeeld met betrekking tot de ondernemersgeest (“dat heeft een persoon of dat heeft hij niet”) en het willen veranderen van het karakter. In tegenstelling tot de coaches, wordt door geen van de ondernemers een psychisch probleem als niet geschikte aanleiding genoemd. Verder valt op dat twee ondernemers coaching niet geschikt vinden in het geval alles zoals gepland gaat. Geen enkele coach deelt deze mening.

6.6 Coachingssessie

De mening van de respondenten over de coachingsessies, de ontmoetingen tussen de ondernemer en de coach, zullen in deze paragraaf worden behandeld. Er zal aandacht worden besteed aan het gemiddeld aantal sessies, de locatie van een sessie en de gemiddelde duur van een sessie.

6.6A Gemiddeld aantal sessies

Gemiddeld aantal sessies Ondernemers Ondernemerscoaches

geen idee 7 - variërend van 2 t/m 20 - 4 tussen 8 en 10 - 3 minder dan 8 - 3 3 tot 4 2 - 5 tot 6 1 -

Figuur 16A: Resultaten gemiddeld aantal sessies.

Toelichting

Alle coaches geven direct aan dat het moeilijk is om over gemiddelden te spreken, omdat elke ondernemer en de ontwikkeling die wordt doorgemaakt verschillend is.

Een ondernemer verwacht dat een coachingstraject drie of vier sessies zal bevatten, omdat het anders te duur zou worden. “Ik kan mij niet voorstellen dat er een week op de hei wordt gewandeld, dat wordt te kostbaar.”

6.6A.1 Vergelijking van de resultaten