Jans & Hartman,
Gerechtsdeurwaarders
“Onderzoek naar te nemen maatregelen waarmee de
effectiviteit in het functioneren wordt verhoogd”
Bijlagen
BIJLAGEN
Bijlage 1
Kennismakingsgesprek Jans & Hartman (3-10-2006) ... 3
Bijlage 2
Ondersteuning bij Strategie Formulering ... 4
Bijlage 3
Gesprek t.a.v. strategie ontwikkeling (17-10-2006) ... 6
Bijlage 4
Vragenlijst Probleemhebbersanalyse ... 7
Bijlage 4A PH-analyse Sjon Klaassen (20-10-2006) ... 8
Bijlage 4B PH-analyse Jacques Bakker (20-10-2006) ... 9
Bijlage 4C PH-analyse Jaap Hartman (20-10-2006) ... 11
Bijlage 5
Vragenlijst strategie, cultuur en structuur ...12
Bijlage 5A Uitwerking interview Rudy Beuker (28-11-2006) ... 15
Bijlage 5B Uitwerking interview Gert Haak (28-11-2006)... 20
Bijlage 5C Uitwerking interview Christel Torsen (30-11-2006) ... 24
Bijlage 5D Uitwerking interview Marieke Potgieter (30-11-2006) ... 29
Bijlage 5E Uitwerking interview Jacob Oosterhof (01-12-2006) ... 33
Bijlage 5F Uitwerking interview Kitty Meijer (04-12-2006) ... 36
Bijlage 5G Uitwerking interview Merel Snijder (04-12-2006) ... 39
Bijlage 5H Uitwerking interview Daniëlle Bodde (06-12-2006) ... 43
Bijlage 5I Uitwerking interview Marieke Knol (06-12-2006) ... 47
Bijlage 5J Uitwerking interview Franciena Mollema (07-12-2006) ... 50
Bijlage 5K Uitwerking interview Jaap Hartman (12-12-2006) ... 53
Bijlage 5L Uitwerking interview Alida Bolt (13-12-2006) ... 56
Bijlage 5M Uitwerking interview Jacques Bakker (13-12-2006) ... 59
Bijlage 5N Uitwerking interview Sjon Klaassen (14-12-2006) ... 62
Bijlage 6
Cultuuranalyse ...66
Bijlage 6A Directie t.a.v. cultuur ... 66
Bijlage 6B Werknemers t.a.v. cultuur ... 67
Bijlage 7
Vooronderzoek ten aanzien van situatiekenmerken ...68
7.1 Leeftijd & omvang ... 68
7.2 Technisch systeem ... 70
7.3 Omgeving ... 70
Bijlage 1 Kennismakingsgesprek Jans & Hartman (3-10-2006)
Dinsdag 3 oktober heeft er een kennismakingsgesprek plaatsgevonden met Sjon Klaassen. Sjon is als deurwaarder mede eigenaar van Jans & Hartman en maakt derhalve deel uit van de directie. De directie bestaat verder uit Jaap Hartman en Jacques Bakker, eveneens deurwaarders van beroep.
Jarenlang is Jans & Hartman geleid door de familie Jans (3 generaties) en zoals nu blijkt bestond in deze periode weinig mogelijkheid tot het uitproberen van nieuwe ideeën. Nu er een nieuwe directie is, bestaat deze mogelijkheid wel. De huidige directie voert namelijk al veel meer overleg op management gebied, en hiervoor zijn bepaalde taken opgedeeld en verdeeld over de directieleden.
De huidige directie wil achterhalen wie Jans & Hartman nu echt is en waar ze naartoe willen/moeten. Het blijkt dat de onderneming geen tastbare missie, visie en strategie kent en deze kunnen zodoende niet gecommuniceerd worden naar het personeel en de klanten/maatschappij.
De vraag rijst hoe Jans & Hartman de interne organisatie moet structureren en vastleggen. Met andere woorden ze willen achterhalen wie wat, hoe en waarom doet.
Op dit moment heeft Jans & Hartman 15 werknemers in dienst verdeeld over 3 afdelingen (algemeen, ambtelijk en huur) en daarnaast is er een boekhouder, een facilitair medewerker en een kandidaat deurwaarder. Met deze werknemers wordt invulling gegeven aan het incassotraject en het ambtelijke traject, waarbij tussentijdse verslaglegging meer en meer gevraagd wordt. Het komt geregeld voor dat bij ziekte of afwezigheid een verhoogde werkdruk volgt voor de overige werknemers en dat er moeten worden gepast en gemeten om de processen te bewaken. Mede vanuit dit oogpunt speelt de behoefte aan duidelijkheid zeer nadrukkelijk onder het personeel. Een aspect dat de directie hierbij belangrijk vindt is het hebben/houden van inhoudelijke functioneringsgesprekken, zodat kan worden aangegeven wat de verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn van de werknemers. Tegelijkertijd kan op deze manier worden bepaald in hoeverre werknemers voldoen ten aanzien van prestatie maatstaven.
Verder wordt aangegeven dat Jans & Hartman als werkgebied de drie noordelijke provincies (Groningen, Friesland en Drenthe) wil bedienen, waarbij woningbouwverenigingen (huur) en ziekenhuizen als grootste klanten kunnen worden gezien. De provincie Groningen geldt als de bakermat waar Jans & Hartman vanuit het verleden de klanten heeft. De andere twee provincies kunnen dankzij de Gerechtsdeurwaarderswet 2001 worden bediend, aangezien het arrondissementen beginsel is losgelaten. Om deze provincies extra te kunnen bedienen is er op dit moment een verkenning ingezet met betrekking tot een samenwerking met een grote speler in de markt. Eveneens wordt er gesproken van een gecontroleerde groei in het personeelsbestand om het grotere volume aan werk klaar te krijgen en over een naamswijziging die per 1 januari 2007 moet zijn doorgevoerd.
Bijlage 2 Ondersteuning bij Strategie Formulering
Naar aanleiding van het gesprek dd. 3-10-2006 met de heer Klaassen is dit document opgesteld. Dit document moet een bijdrage leveren aan de strategie formulering voor Jans & Hartman. Hierbij staan de volgende termen centraal: missie, visie, strategie en doelen.
Missie:
Een missie geeft antwoord op de vraag “Waarom bestaan we?”. Andere vragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn:
Waartoe en waarom bestaat onze organisatie? Wat is onze identiteit? Wat is onze bestaansreden?
Wat is onze primaire functie? Wat is ons ultieme hoofddoel? Voor wie bestaan we? Wat zijn onze voornaamste stakeholders? In welke fundamentele behoefte wordt door ons voorzien? Een missie is in principe tijdloos en veranderd weinig.
Hieronder is een voorbeeld opgenomen om een idee te geven hoe een missie opgebouwd kan zijn. Deze missie is van Martina Medical Research B.V.:
“Een baanbrekend bedrijf, dat een proactieve rol speelt in de preventieve gezondheidszorg en verder gaat dan zich alleen te richten op de verkoop en promotie van natuurlijke medicijnen. Ook aanverwante zaken zoals workshops, certificatie-cursussen, seminars, (meet)apparatuur, (kuur)reizen, reformartikelen, boeken en fitnessbenodigdheden behoren tot de mogelijkheden. Daarnaast is de begeleiding en ondersteuning van de voorschrijver primair. Voorlichting aan het publiek, overheidsinstanties en het verrichten van onderzoek zijn vaste onderdelen”.
Kortom: het bedrijf wil alle middelen leveren, die nodig zijn om succesvol natuurgeneeskunde en aanverwante therapieën te kunnen uitoefenen.
Visie:
Een visie geeft antwoord op de vraag “Waar gaan we samen naartoe?”. Andere vragen die hierbij gesteld kunnen worden zijn:
Wat is ons toekomstbeeld? Wat zijn onze lange termijn ambities? Wat willen we bereiken? Wat is ons gemeenschappelijk beeld van een gewenste en haalbaar geachte toekomstige situatie en van het veranderingstraject dat nodig is om daar te komen?
Waar staan we voor, wat verbindt ons, wie willen we zijn en wat is essentieel in onze houding en waar geloven we in (normen en waarden cq. kernwaarden)?
Strategie:
Bij het formuleren van een strategie gaat het er in het kort om dat je formuleert 'wat je wilt doen' als onderneming. Hierbij zijn een viertal componenten van belang waarmee rekening moet worden gehouden, om te komen tot een formulering die past bij de kenmerken van de onderneming. De componenten zijn:
Weet wat de kansen en bedreigingen zijn in de markt;
Centrale vraag is: “wat zou je kunnen doen als onderneming in termen van omgevingskansen en bedreigingen?”
Bepaal wat de materiële, technische, financiële en management resources zijn van de onderneming;
Centrale vraag is: “wat kan je doen in termen van capaciteiten en macht?” Wat zijn de persoonlijke waarden en aspiraties van het management;
Centrale vraag is: “wat wil je doen met de onderneming?”
Erken de niet economische verantwoordelijkheid ten aanzien van de maatschappij. Centrale vraag is: “ wat moet je doen met de onderneming?”
NB.
In grote lijnen bestaan er drie soorten strategieën waar een onderneming zich op kan richten: Kostleiderschap: De goedkoopste zijn door de laagste kosten structuur te realiseren.
Differentiatie: Streven naar uniekheid in de branche op dimensies die klanten belangrijk vinden.
Focus: Selecteren van een segment of een groep segmenten binnen de branche en hierop de strategie aan passen waardoor concurrenten worden 'uitgesloten'.
Kosten focus: Zoeken naar een kostenvoordeel binnen het doelsegment. Differentiatie focus: Zoeken naar een differentiatie in het doelsegment.
Naar aanleiding van het gesprek met de heer Klaassen lijkt het ons zeer waarschijnlijk dat J&H een strategie formuleert die in de richting van differentiatie wijst. Dit aangezien nadrukkelijk werd gezegd dat J&H zich wil onderscheiden van de concurrentie, waarbij de volgende elementen werden benoemd:
Kwaliteit; Snelheid;
Betrouwbaarheid ; Klant tevredenheid; Gecontroleerde groei.
Missie, visie en strategie zijn uitgangspunt voor het formuleren van de doelstellingen. Uitgangspunt zijn zogenaamde kritische (of kritieke) succesfactoren (KSF‟s).
KSF's geven aan waarom je uniek bent als onderneming:
Wat is voor het succes van onze organisatie doorslaggevend?
Welke factoren in de visie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van onze organisatie? Wat zijn onze kerncompetenties?
Doelstellingen:
Bijlage 3 Gesprek t.a.v. strategie ontwikkeling (17-10-2006)
In het kennismakingsgesprek met Sjon Klaassen (3-10-2006) is afgesproken dat er een sessie zou worden gehouden waarin aandacht wordt besteed aan strategie ontwikkeling bij Jans & Hartman. Hiervoor is een ondersteuningsdocument opgesteld met behulp waarvan de missie, visie en strategie in kaart kan worden gebracht. Het gesprek heeft plaatsgevonden met de voltallige directie, zodat er een compleet beeld naar voren kwam waarbij iedereen op dezelfde golflengte zat.
Jans & Hartman is een onderneming waar deurwaarders werkzaam zijn die door de staat zijn beëdigd. De liefde voor het vak en het kunnen vervullen van een intermediair functie zijn belangrijke factoren voor de onderneming. De combinatie tussen de ambtelijke en niet ambtelijke werkzaamheden wordt gezien als een mooie wisselwerking, waarbij de bevlogenheid van het personeel en de directie tot uiting kan komen. Deze bevlogenheid leidt tot het onderscheidend vermogen van Jans & Hartman op het gebied van kwaliteit, snelheid, betrouwbaarheid en het geleverde maatwerk. Verder onderscheidt Jans & Hartman zich door een persoonlijke aanpak, wat het gevolg is van korte lijnen en een sociaal gezicht. Deze aanpak verwacht je over het algemeen niet binnen de branche. Door bijvoorbeeld meer tijd te steken in een ontruiming en aandacht te besteden aan de betrokken partijen, is Jans & Hartman niet te typeren als productiegericht maar eerder als klantgericht. Uiteindelijk gaat het er allemaal om dat Jans & Hartman rechtszekerheid biedt aan rechtszoekenden en dat de vordering daadwerkelijk wordt geïnd.
Om deze functie te kunnen vervolmaken streeft de onderneming naar continuïteit waarbij rekening wordt gehouden met de belangen van diverse mensen. Prettig werk wordt als belangrijker ervaren dan een 'dikke boterham' verdienen, maar het verdienen van geld is wel belangrijk om de continuïteit te waarborgen. Met andere woorden er wordt continue een balans gezocht tussen het maximaal geld verdienen en het hanteren van normen en waarden. Jans & Hartman gaat niet zomaar over de grens van hun ethische gedragscode om klanten te behouden ten koste van bepaalde normen en waarden. Dit alles teneinde hun goede naam hoog te houden als betrokken deurwaarderskantoor.
Verder ziet Jans & Hartman zich de komende jaren doorgroeien naar een kantoor die dekking heeft in de drie noordelijke provincies (Groningen, Friesland en Drenthe). Deze groei moet primair mogelijk worden door te groeien vanuit het huidige kantoor. Op het huidige kantoor kan qua personeel gegroeid worden tot maximaal 20 personen. Bij dit groeien is het zeer belangrijk dat de geleverde kwaliteit niet in het gedrang komt, maar dat het op een continue niveau blijft. Dit wil zeggen dat in principe iedere klant dezelfde kwaliteit geleverd krijgt. Kwaliteit wordt gevormd door de vakbekwaamheid van het personeel. Wanneer het personeel vakbekwaam (inhoudelijk onderlegd) is, kan er een betere grip op de zaken worden uitgeoefend. Hierdoor kunnen doorlooptijden worden gereduceerd en door de pro-actieve houding kan er beter persoonlijke aandacht worden besteed aan de klanten.
Bijlage 4 Vragenlijst Probleemhebbersanalyse
Doelstelling van het onderzoek:
Om een helder beeld te krijgen van de problemen waarmee J&H te maken heeft zal de managementvraag, “functioneert J&H met de huidige organisatorische fundering optimaal, zodat de toekomst met vertrouwen tegemoet kan worden gezien”, onderzocht worden.
Hoe verlopen de interne (werk)processen cq. het primaire proces? (uiteenzetting van de stappen)
Zijn er gebieden waar u problemen/knelpunten verwacht/ziet (welke deelsystemen)?
Waarom verwacht u daar problemen?
Welke problemen verwacht u binnen deze gebieden (deelsystemen)?
Op welk gebied zou u optimalisaties willen doorvoeren in de interne processen?
Welke maatregelen zijn naar uw mening nodig om het probleem/knelpunt te laten verdwijnen?
Welk doel heeft J&H voor ogen met dit onderzoek?
Bijlage 4A PH-analyse Sjon Klaassen (20-10-2006) Algemeen
Tijdens het gesprek met de heer Klaassen is in eerste instantie gesproken over de werkzaamheden die Jans & Hartman uitvoert. Hieruit bleek dat men zich niet bezighoudt met debiteurenbeheer, maar alleen met het incassotraject en het ambtelijke traject. Het incassotraject is ook wel bekend als het niet-ambtelijke of het minnelijke traject dat in principe door iedereen kan worden uitgevoerd. Het ambtelijke traject kan daarentegen alleen worden uitgevoerd door deurwaarderskantoren, aangezien hierbij een deurwaarder betrokken moet zijn die door de Kroon is benoemd.
De organisatiestructuur bij Jans & Hartman is opgebouwd rondom de tweedeling in werkzaamheden (ambtelijk en niet-ambtelijk). Zo kent de onderneming een afdeling algemeen, ambtelijk en huur. De afdelingen algemeen en ambtelijk zijn verantwoordelijk voor alle zaken behalve de huurzaken. Hierbij is de afdeling algemeen verantwoordelijk voor het niet-ambtelijke deel van de werkzaamheden en de afdeling ambtelijk voor de ambtelijke werkzaamheden. De afdeling huur is daarentegen volkomen verantwoordelijk voor het gehele traject (ambtelijk en niet-ambtelijk) ten aanzien van alle huurincasso's.
Afdeling Huur
Binnen de afdeling Huur ziet de heer Klaassen nagenoeg geen problemen aangezien deze afdeling beschikt over een teamleider en zeer capabel personeel om het werk goed uit te kunnen voeren. Verder hebben de werkzaamheden binnen deze afdeling over het algemeen een hoog repeterend gehalte en liggen de werkprocessen 'redelijk' vast.
Afdeling Algemeen
De afdeling Algemeen bestaat op de eerste plaats uit minder hoog opgeleide personen dan de andere twee afdelingen. Op zich is dit niet direct een probleem, aangezien zij het minst verantwoordelijk en het meest gestandaardiseerd werk uitvoeren. Echter zijn zij wel verantwoordelijk voor het aanleggen van dossiers (niet de huurzaken) die vervolgens door iedereen terug te vinden moet zijn.
De heer Klaassen vraagt zich af wat er verwacht kan worden en wat er inhoudelijk wel of niet kan binnen deze afdeling. Dit moet in het kader worden gezien van de consequenties die sommige werkzaamheden met zich meebrengen die door afdeling Algemeen worden uitgevoerd.
Afdeling Ambtelijk
Afdeling Ambtelijk is de laatste afdeling die besproken is en hier zijn ook problemen volgens de heer Klaassen. Op dit moment zijn er namelijk twee personen op deze afdeling werkzaam, waarvan er een vertrekt. Deze persoon is op dit moment degene die de afdeling draagt, aangezien de andere persoon minder capaciteiten bezit. Daarbij komt dat deze afdeling sowieso kwetsbaar is, gezien de geringe personele omvang en het hoge verloop. Vanuit deze afdeling stromen vaak mensen door die uiteindelijk de opleiding tot deurwaarder volgen. Wisselwerking Algemeen en Ambtelijk
Bijlage 4B PH-analyse Jacques Bakker (20-10-2006) Afdeling Huur
Tijdens het gesprek met de heer Bakker is in eerste instantie aandacht besteed aan de afdeling Huur. Ten aanzien van deze afdeling ziet hij geen echte problemen, echter heeft de heer Bakker wel ideeën hoe het werk eventueel anders kan worden ingericht. Dit om naar mening van de heer Bakker efficiënter/effectiever te kunnen werken. Zo denkt hij dat de huurklanten misschien beter verdeeld kunnen worden over de personele bezetting binnen deze afdeling. Dus iedere werknemer binnen deze afdeling neemt een deel van de klanten voor haar rekening en is bij het gehele proces aanwezig. Op deze manier is minder afstemming nodig en kan er een hoger rendement worden behaald per klant, aangezien de klant in principe een contactpersoon heeft. Tegelijkertijd zorgt deze manier voor een bepaalde constante kwaliteit in de dienstverlening. De perceptie van de heer Bakker is echter dat de werknemers deze verdeling niet zien zitten, aangezien ze dan de variatie in hun werkzaamheden gaan missen. Met andere woorden de wisselwerking met elkaar lijkt de voorkeur te hebben boven de verdeling van klanten, aldus de heer Bakker. De heer Bakker ziet wel dat het onderling overleg moet verbeteren aangezien er af en toe dubbel werk wordt geleverd en op basis hiervan zou in kaart moeten worden gebracht hoe nog efficiënter gewerkt kan worden.
Afdeling Ambtelijk
Met betrekking tot de afdeling Ambtelijk ziet de heer Bakker dat er verschil bestaat in capaciteit tussen de twee personen binnen de afdeling. Het probleem is dat de beter presterende van de twee de organisatie gaat verlaten, terwijl deze afdeling juist een goede continuïteit nodig heeft. De continuïteit moet er voor zorgen dat deze 'zware' afdeling de juiste knowhow binnen de gelederen heeft en behoud. Vanuit het verleden blijkt echter dat deze afdeling altijd het 'zorgenkind' van de onderneming is geweest. Vaak groeien vanuit deze afdeling de besten door totdat ze uiteindelijk deurwaarder zijn, waardoor de afdeling te maken heeft met een te groot verloop. Verder is er een minimale bezetting van twee FTE op deze afdeling. Op zich kunnen twee werknemers het werk aan, alleen bij ziekte of vakantie neemt de werkdruk onmiddellijk onevenredig toe, waardoor de (kandidaat)deurwaarders veel ondersteuning bieden. De heer Bakker is van mening dat deze afdeling altijd een 'zwaargewicht' nodig heeft, gesteund door goed personeel. Dit om er een goed draaiende afdeling van te hebben en te houden, aangezien hier de voorbereiding voor de taken van de deurwaarders plaatsvindt wat betreft alle overige zaken.
Afdeling Algemeen
De afdeling Algemeen draait volgens de heer Bakker goed, als wordt gekeken naar de hoeveelheid werk dat moet worden verzet. Evenals bij de Huurafdeling denkt de heer Bakker dat het misschien wel verstandig is de werknemers binnen deze afdeling klanten toe te wijzen waarvoor het gehele incassotraject wordt uitgevoerd. Hierdoor hebben klanten een aanspreekpunt, wat de efficiëntie en effectiviteit ten goede zal moeten komen. Tegelijkertijd zorgt dit ervoor dat er minder fouten kunnen optreden in het overdragen van werkzaamheden, waardoor zaken minder stil komen te liggen.
Wisselwerking Algemeen en Ambtelijk
De afstemming en communicatie tussen de afdeling Algemeen en Ambtelijk lijkt nog wel eens stroef/moeilijk te verlopen, terwijl dit niet zou mogen. Afdeling Algemeen begint namelijk met een dossier en voert het incassotraject uit, waarna na de dagvaarding het dossier over moet worden gedragen naar afdeling Ambtelijk. Deze afdeling voert dan het ambtelijke traject uit, ondersteund daar waar nodig door de deurwaarders. De afstemming verloopt nogal eens moeizaam doordat er de nodige overlap tussen de werkzaamheden aanwezig is. Deze overlap moet strakker worden ingekaderd zodat bevoegdheden en verantwoordelijkheden van de twee afdelingen duidelijk worden.
Boekhouding
boekhouding kost hem ongeveer 5 weken per jaar. Deze tijd investeert hij in werkzaamheden van boekhoudtechnische aard die gedaan moeten worden bij afwezigheid van de boekhouder. Gezien de omvang van het bedrijf is het niet rendabel om een extra persoon aan te nemen op deze afdeling waardoor de heer Bakker minder operationeel bezig zou hoeven te zijn met de boekhouding.
Ideeën
Bijlage 4C PH-analyse Jaap Hartman (20-10-2006) Afdeling Huur
Uit het gesprek met de heer Hartman bleek dat hij de afdeling Huur de best lopende afdeling vindt van Jans & Hartman. De werknemers binnen Huur pakken hun werkzaamheden goed op, ondanks dat ze te maken hebben met een kort traject qua tijdsbesteding per dossier. Deze tijdsbesteding is het gevolg van het karakter van huurincasso's, aangezien ze te maken met het elementaire recht op huisvesting en dat iedere maand huur moet worden betaald. Iedere maand dat een incasso langer duurt verhoogt het uiteindelijke incasso bedrag met een maandelijkse huurprijs. Hiermee moet goed rekening worden gehouden gedurende het hele proces. De afdeling Huur kan hier goed mee omgaan aangezien de aanwezige kennis en vermogens binnen deze afdeling van een goed niveau zijn om de werkzaamheden te kunnen handelen.
Afdeling Ambtelijk
Volgens de heer Hartman kan de afdeling Ambtelijk het werk niet helemaal aan, vanwege een gebrek aan ervaring en kennis. Daarnaast heeft deze afdeling te maken met het vertrek van een van de werknemers. Deze vertrekkende persoon heeft de capaciteiten om door te groeien, dit in tegenstelling tot de andere werknemer. De heer Hartman zou graag zien dat er een kwaliteitsslag wordt gemaakt binnen deze afdeling met betrekking tot de aangeleverde papieren naar de deurwaarders. Hij vindt namelijk dat de deurwaarders op dit moment teveel ondersteunend werkzaam zijn aan de afdeling en dat ze teveel zaken moeten klaarmaken wat niet zou moeten. De heer Hartman zou de afdeling het liefst een kwalitatieve impuls willen geven, zodat de deurwaarders meer worden ontlast.
Afdeling Algemeen
De afdeling Algemeen zou evenals de afdeling Ambtelijk een kwaliteitsimpuls moeten krijgen op het gebied van vakkennis en vakbekwaamheid. Het werk kunnen ze met de huidige bezetting goed aan, echter is het wel zaak dat de werknemers meer bewust worden van hetgeen ze wel en niet kunnen. Dit houdt verband met de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die beter gecommuniceerd moeten worden.
Wisselwerking Algemeen en Ambtelijk
Met betrekking tot de wisselwerking tussen de afdelingen Algemeen en Ambtelijk ziet de heer Hartman een bepaald spanningsveld, als gevolg van de afstemming over werkzaamheden op het gebied van niet-ambtelijk en ambtelijk. Deze afstemming wordt complex door de overlap die bestaat tussen de werkzaamheden. De heer Hartman vindt dan ook dat de werkzaamheden strakker moeten worden afgebakend, waardoor ook de bevoegdheden en verantwoordelijkheden helderder worden. Op zich zijn de bevoegdheden en verantwoordelijkheden er nu ook wel, alleen de vraag is of iedereen zich er wel aan houdt. Boekhouding
Bijlage 5 Vragenlijst strategie, cultuur en structuur
Het interview bestaat uit vragen die zijn opgedeeld in een aantal groepen. Met behulp van deze groepen wordt geanalyseerd hoe J&H functioneert. Vanuit een theoretische invalshoek zijn de vragen opgesteld. Het uiteindelijke doel van de vragenlijst is om een helder beeld te krijgen hoe J&H functioneert met betrekking tot een aantal dimensies.
Groep 0 Algemeen
1. Naam:... 2. Welke opleiding(en) heeft u genoten?... 3. Hoe lang bent u in dienst van J&H?... 4. In hoeverre had u al ervaring in deze branche?... 5. Van welke afdeling maakt u onderdeel uit?... 6. Hoe ziet het primaire proces van uw afdeling eruit?... Leiderschap
7. Hoe zou u het leiderschap van de directieleden omschrijven?... 8. Kan het leiderschap worden gezien als inspirerend en beïnvloedend, zodat het werk een algeheel doel bereikt waarbij iedereen vrijheid en kracht krijgt om dat te realiseren?... 9. Is het leiderschap coördinerend/delegerend van aard?... Strategie & Beleid
10. Welke strategie volgt J&H?... 11. Welk beleid voert J&H?... 12. Heeft u het idee dat de strategie en het beleid invloed hebben op de manier waarop de
interne processen zijn vormgegeven?...
Groep A1 Taakspecialisatie/basisarbeidsverdeling
1. Uit hoeveel verschillende taken bestaat uw werk en hoe veel of weinig omvattend is elk van deze taken?... (werknemer als manusje-van-alles of werknemer die dag in dag uit steeds dezelfde gespecialiseerde taak uitvoert, dus is er veel ruimte voor standaardisatie of juist niet)
2. Heeft u veel zeggenschap en controle over uw werk?... (voert u uit omdat dat moet, of heeft u eigen inbreng over datgene wat gedaan moet worden)
3. Heeft u een goed beeld van het werk dat door uw collega's wordt uitgevoerd?... 4. Ziet u het verband tussen uw eigen werk en dat van uw collega's?...
Groep A2 Gedragsformalisatie
1. Welke functie heeft u binnen uw afdeling?... 2. Hoe ziet uw functiebeschrijving eruit?... a) Is aangegeven wat het doel van de functie is?... b) Is duidelijk welke resultaten u moet bewerkstelligen?... c) Is de beschrijving van de taakelementen globaal, zodat er ruimte is voor eigen
inbreng?... d) Zijn de verantwoordelijkheden duidelijk benoemd?... e) Zijn de bevoegdheden aangegeven?... f) Is het duidelijk welke communicatiepatronen bestaan?... (op welke manier weet men van elkaar wat wanneer en door wie wordt gedaan, zodat geen dubbel werk plaatsvindt)
(organisch houdt in dat de organisatie niet voorschrijft hoe je moet werken, maar dat werknemers 'vrij' of autonoom zijn in hun werk. Mechanisch houdt in dat veel vastgelegd en geregeld is waardoor een organisatie inflexibel wordt)
a) Waar baseert u dat op?...
Groep A3 Training en indoctrinatie
1. Zijn de noodzakelijke kennis en vaardigheden voor het uitvoeren van de taken sterk gerationaliseerd?... 2. Zijn voor uw functie veel kennis en een uitgebreide serie complexe, niet-gerationaliseerde vaardigheden nodig?... 3. Hoe worden de kennis en vaardigheden verkregen?... 4. Is er een lang leerproces nodig om de werkzaamheden uit te kunnen voeren?... 5. Vereist uw functie speciale en uitgebreide vakkennis die door de organisatie niet kan worden verschaft?... 6. In hoeverre worden nieuwe werknemers gesocialiseerd?... (indoctrinatie is het proces waarbij werknemers aan socialisatie onderhevig zijn, zodat het goede werknemers worden die weten wie en wat de organisatie is, doet en wil uitstralen en daar naar gaan handelen)
Groep B1 Groeperen van eenheden
1. Hoe verloopt de communicatie/coördinatie binnen uw afdeling?... 2. Hoe verloopt de communicatie/coördinatie tussen de afdelingen?... 3. Op welke basis zijn de afdelingen gegroepeerd?... 4. Is er onderscheidt tussen de afdelingen qua doelen, tijdsperspectieven, stijl van interactie en de graad van formalisatie?... Samenhang tussen uit te voeren werkzaamheden (indelingscriterium 1)
5. Wordt er binnen uw afdeling rekening gehouden met de samenhang tussen de verschillende werkzaamheden?... 6. Worden nauwkeurig omschreven werkzaamheden over verschillende afdelingen verdeeld?... a) Levert dit communicatie/coördinatie problemen op?... 7. Is de samenhang tussen de verschillende taken/afdelingen op basis van gemeenschappelijke voorzieningen, waarbij alleen dezelfde middelen gedeeld worden?... a) In hoeverre levert dit problemen op?... 8. Is de samenhang tussen de verschillende taken/afdelingen naar volgorde van de
werkzaamheden, waarbij de output van de ene taak/afdeling de input vormt voor de volgende?... a) In hoeverre levert dit problemen op?... 9. Is de samenhang tussen de verschillende taken/afdelingen op basis van wederzijdse aanpassing, waarbij het werk tussen taken/afdelingen heen en weer gaat?... a) In hoeverre levert dit problemen op ?... Samenhang tussen werkprocessen (indelingcriterium 2)
10. Zijn procesinteracties mogelijk tussen de afdelingen?... 11. Wordt er gebruik gemaakt van elkaars kennis en vaardigheden?... Samenhang wat betreft omvang (indelingscriterium 3)
12. Is de omvang van uw afdeling groot genoeg om efficiënt en effectief te kunnen functioneren?... 13. Op welke manier zou efficiënter gewerkt kunnen worden?... 14. Is de automatisering dusdanig ingericht dat er schaalvoordelen worden behaald?... Sociale samenhang (indelingscriterium 4)
Groep B2 Grootte van eenheden
1. Op welke manier wordt het werk gecoördineerd?... 2. Worden veel dezelfde werkzaamheden uitgevoerd?... 3. Heeft u een sterke behoefte aan autonomie en zelfontplooiing?... 4. Heeft u behoefte aan direct toezicht?... 5. Is er in sterke mate sprake van onderlinge aanpassing?... 6. Heeft u een sterke behoefte om regelmatig te overleggen of advies te vragen aan collega's?...
Groep C1 Planning- en controlesystemen
1. Wordt er binnen uw eenheid gewerkt a.d.h.v. Prestatiesturing?... (een gewenste output voor de toekomst is gespecificeerd/genormeerd en dat moet worden gehaald)
2. Vereist de coördinatie dat de prestaties, en niet de acties, worden gereguleerd?... 3. Wordt het algehele gedrag van de afdeling gereguleerd door controle van de resultaten?... (controle van resultaten houdt in dat de algehele prestatie van de afdeling wordt gemeten)
4. Is de afdeling vrij een eigen actieplanning te hanteren?... (een actieplanning reguleert specifieke acties die ondernomen worden)
5. Wordt de controle van resultaten gebruikt om aan te geven wanneer de resultaten van een afdeling achteruit gaan?... 6. wordt de controle van resultaten motiverend gebruikt om betere resultaten te bereiken?... 7. Is het duidelijk wie wanneer en waar wat moet doen?...
Groep C2 Verbindingsmiddelen
1. Verloopt de afstemming/communicatie tussen uw afdeling en de anderen goed?... a) Wat is de reden daarvan?... 2. Hoe wordt er vergaderd (continue, toevallig, ad-hoc basis)?... 3. Is er een vaste commissie die regelmatig bijeenkomt om gemeenschappelijk zaken te
bespreken?...
Groep D Besluitvorming
1. Door wie worden de beslissingen genomen?... a) Worden beslissingen overgelaten aan de directie?... b) Worden beslissingen overgelaten aan de afdelingen?... 2. Wordt het nemen van beslissingen aangemoedigd?... Verticale decentralisatie
3. Ligt de beslissingsbevoegdheid volkomen bij de directie?... 4. Welke beslissingsbevoegdheden zou uw afdeling moeten hebben?... 5. Hoe moet deze bevoegdheid worden gecoördineerd?... Horizontale decentralisatie
Bijlage 5A Uitwerking interview Rudy Beuker (28-11-2006)
Het interview met de heer Beuker heeft plaatsgevonden op dinsdag 28 november. Aan de hand van de vragenlijst (bijlage 5) is Rudy gevraagd om aan te geven hoe J&H functioneert ten aanzien van de onderwerpen uit het conceptueel model. Hieronder worden de bevindingen van het interview gepresenteerd in de vorm van een gespreksverslag, waarbij per onderwerp een samenvatting is gegeven.
Groep 0 Algemeen
Rudy heeft de HBO opleiding Sociaal Juridische Dienstverlening (SJD) gevolgd, waarna hij in augustus 1998 in dienst is getreden bij J&H. In dat jaar is hij als incasso medewerker op de afdeling huur terecht gekomen. Rudy heeft de ambitie om door te groeien tot deurwaarder, waarvoor hij alle steun krijgt binnen J&H. De beroepsopleiding tot deurwaarder heeft hij reeds gevolgd en momenteel is Rudy als deurwaarder verbonden aan J&H. Als kandidaat-deurwaarder heeft Rudy een positie in het middenkader van J&H, waarbij hij enerzijds verbonden is aan de heer Hartman en zodoende kan optreden als deurwaarder. Anderzijds is hij vanuit zijn positie ondersteunend aan met name de afdeling ambtelijk. Qua tijdsbesteding is Rudy twee dagen per week op route (buiten het kantoor) met ambtelijke stukken. Deze werkzaamheden vloeien voort uit de deurwaardersfunctie. Daarnaast is hij drie dagen per week intern actief met ondersteuning bij moeilijke zaken. Hierbij moet worden gedacht aan het maken van beslagen, complexe opdrachten voor advocatenkantoren, maar ook bij vastlopende zaken van J&H. Tot slot is Rudy één keer in de twee weken buiten kantoor om ontruimingen te doen, die onderdeel vormen van de werkzaamheden van een deurwaarder.
Met betrekking tot leiderschap geeft Rudy aan dat er een horizontale verdeling is, zodat er over het algemeen geen hiërarchische afstand bestaat tussen de directieleden en het personeel. Het gevolg hiervan is dat er via korte en directe lijnen (veelal informeel) wordt gecommuniceerd, waardoor voor allerlei vragen op een laagdrempelige manier raad kan worden gevraagd. Hierbij moet worden opgemerkt dat het voorkomt dat het personeel voor bepaalde vragen vooraf een keuze maakt bij wie het vraagstuk wordt neergelegd, om meer kans van slagen te hebben. Verder inspireert de directie haar werknemers door ze mee te laten denken over hoe zaken beter kunnen. Met name op het operationele niveau (dossiers/zaken) wordt het personeel de mogelijkheid geboden om mee te denken ten aanzien van beslissingen die de voortgang en dergelijke positief beïnvloeden. Op beleidstechnisch niveau kan het personeel tot op zekere hoogte meedenken, waarbij het onderliggende onderzoek met betrekking tot de interne werkprocessen als voorbeeld geldt.
Rudy merkt tot slot op dat hij veel vrijheid krijgt/heeft bij het uitvoeren van zijn werkzaamheden. “Simpel gezegd weten ze niet eens waar ik mij overdag allemaal mee bezig houdt. Maar mijn werkzaamheden zijn wel vastgelegd in de Gerechtsdeurwaarderswet 2001, zodat ze wel weten wat mij bezighoudt.” De directie is naar zijn mening daarom ook meer coördinerend dan delegerend.
Groep A1 Taakspecialisatie/basisarbeidsverdeling
Als kandidaat-deurwaarder heeft Rudy te maken met de Gerechtsdeurwaarderswet 2001 en de activiteiten die daaruit voortvloeien. Zijn werk is door deze wet behoorlijk gespecialiseerd/ingekaderd, waardoor hij als deurwaarder een hoge productiviteit kan halen. Binnen J&H is hij naast zijn werkzaamheden die voortvloeien uit de deurwaardersfunctie een manus-van-alles. Hij geeft aan dat dit inherent is aan zijn functie en het resultaat is van de persoonlijke ontwikkeling die begon bij de afdeling huur en via ambtelijk bij deurwaarder eindigt en zodoende weet hij wat er allemaal moet gebeuren. Rudy heeft veel zeggenschap en controle over de taken die hij uitvoert, in die zin dat hij binnen J&H vrij wordt gelaten in hoe en wanneer hij wat doet. Vereiste is wel dat hij de tijdslimieten in de gaten houdt, zodat dossiers geen vertraging oplopen en dat hij ondersteuning biedt aan met name de afdeling ambtelijk.
Rudy is goed op de hoogte van de werkzaamheden die door zijn collega's worden uitgevoerd. Als reden geeft hij zijn eigen ontwikkeling in de organisatie aan. In 1998 begon hij op de afdeling huur, vervolgens heeft hij gewerkt op de afdeling ambtelijk en nu is hij actief als kandidaat-deurwaarder. Gezien deze ontwikkeling ziet hij het verband tussen zijn eigen werkzaamheden en dat van zijn collega's ook scherp. Het is volgens hem zeer belangrijk dat je ten alle tijde weet waar een zaak zich bevindt in het proces, zodat je op tijd bent met de juiste inbreng waardoor een zaak geen vertraging oploopt. Het proces waar Rudy het over heeft, en waarin je moet weten waar een zaak zich bevindt, laat zich het best op de volgende manier schematiseren.
Incasso Traject Ambtelijke Traject
Aanmaning 1 --> Aanmaning 2 --> Dagvaarding --> Vonnis --> Executie Groep A2 Gedragsformalisatie
Aangezien Rudy kandidaat-deurwaarder is, heeft hij een speciale positie binnen J&H. Enerzijds maakt hij geen deel uit van de directie (strategische top) en anderzijds maakt hij geen deel uit van een specifieke afdeling uit de uitvoerende kern. Maar zijn functie als kandidaat-deurwaarder brengt juist met zich mee dat er grote raakvlakken bestaan met beide lagen. Zijn positie in de organisatie heeft daarom meer weg van een middenkader functie, waarbij het voor Rudy voelt alsof hij een 'status apartus' heeft. Het komt voor dat veranderingen in een afdeling wordt doorgevoerd door de directie, zonder dat hij daarvan op de hoogte wordt gesteld. Het gevolg hiervan is dat Rudy op de verkeerde manier werkzaamheden deelt met de bewuste afdeling. Oorzaak van dit alles is dat Rudy de ene keer wordt gezien als een middenkader functionaris en dan weer als een werknemer uit de uitvoerende kern. Door op een juiste manier te communiceren zijn dergelijke problemen eenvoudig te voorkomen.
Zijn vreemde positie binnen J&H komt eveneens tot uiting als er wordt gekeken naar de verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Enerzijds heeft hij namelijk te maken met de Gerechtsdeurwaarderswet 2001, en moet hij daar naar handelen. Anderzijds moet hij bij J&H verantwoording afleggen als werknemer en niet als deurwaarder. Dit komt omdat hij als kandidaat-deurwaarder is gekoppeld aan een deurwaarder (specifiek aan dhr. Hartman) en zodoende niet de eindverantwoording draagt.
voorschriften zijn sinds jaar en dag in gebruik en door ontwikkeld in de loop van de tijd. Eerst onder leiding van de familie Jans en nu onder leiding van de nieuwe maatschap.
Dit alles leidt volgens Rudy ertoe dat J&H zowel organisch als mechanisch is. Er wordt namelijk niet strikt voorgeschreven hoe er gewerkt moet worden, maar er wordt verondersteld dat er binnen bepaalde kaders wordt gewerkt. Hierbij wordt daar waar mogelijk gebruik gemaakt van standaard voorschriften. Als de voorschriften niet toereikend zijn wordt verwacht dat binnen de gegeven verantwoordelijkheden gehandeld wordt en prioriteiten worden gesteld ten aanzien van zaken.
Groep A3 Training & Indoctrinatie
Het is niet eenvoudig aan te geven wat een werknemer van J&H moet kennen en kunnen om de taken goed uit te kunnen voeren. Hierdoor kan ook niet zomaar worden vastgesteld in welke mate kennis en vaardigheden zijn te standaardiseren. Bepaalde werkzaamheden kunnen echter wel worden gestandaardiseerd, zoals is gebleken bij groep A2. Voor een functie binnen J&H stelt Rudy dat een goede MBO opleiding in een dergelijke richting minimaal vereist is. Hoe hoger men komt in de organisatie hoe meer gedegen de opleiding moet zijn. Rudy is namelijk van mening dat je primair door een beroepsopleiding de juiste kennis en vaardigheden krijgt aangereikt. Verder is het in zijn geval van belang om jaarlijks cursussen te volgen met betrekking tot het deurwaardersschap, (vak)bladen te lezen en de jurisprudentie bij te houden. Echter is het verkrijgen van kennis en vaardigheden op deze manier niet voldoende om de werkzaamheden uit te kunnen voeren. Er is namelijk tijd nodig om ervaring op te doen, zodat je de kennis en vaardigheden in praktijk kunt brengen. Hierbij is zeker in het begin begeleiding noodzakelijk. Een nieuwe werknemer is bijvoorbeeld pas naar zes maanden tot een jaar op een niveau dat hij/zij zelfstandig kan werken. In dit kader denkt Rudy dan ook dat een draaiboek hulp kan bieden voor het versnellen van het socialisatie proces, echter merkt hij op dat het niet als vervanging van fysieke begeleiding moet zijn. Dit omdat een werknemer altijd met vragen blijft zitten die beantwoord moeten worden.
Groep B1 Groeperen van Eenheden
Als kandidaat deurwaarder maakt Rudy niet rechtstreeks deel uit van een specifieke afdeling. Hij ziet wel dat de communicatie/coördinatie goed verloopt, wat het gevolg is van een laagdrempelige manier van omgaan met elkaar. Voor allerlei zaken kan men bij elkaar terecht binnen de afdelingen. Met betrekking tot de communicatie tussen de afdelingen heeft hij zijn bedenkingen, wanneer het over de fysieke boven- (algemeen en ambtelijk) en benedenverdieping (huur) gaat. Gezien deze fysieke spreiding ziet huur niet wat er boven gebeurt, en andersom geldt hetzelfde. Hierdoor heeft Rudy het gevoel dat er nog wel eens een wij/zij cultuur heerst, waarbij huur zich meer ziet als afdeling X dan als een onderdeel van J&H. Wat betreft de communicatie/coördinatie tussen algemeen en ambtelijk verloopt het goed, maar kan het altijd beter. Rudy vindt bijvoorbeeld dat algemeen eerst een checklist moet afwerken voordat de dossiers door worden gegeven aan ambtelijk. Op deze manier moet minder dubbel werk plaatsvinden en een betere afstemming.
De manier waarop de afdelingen zijn gegroepeerd is volgens Rudy op een juiste manier. Enerzijds heeft dit te maken met de aard van de vordering en anderzijds met een aan te brengen onderscheid tussen het minnelijke en ambtelijke traject. Tussen de afdelingen is geen onderscheid te maken wat betreft doelen, aangezien ze allemaal handelen binnen de Wettelijke kaders en die van J&H. Ten aanzien van tijdsperspectieven heeft huur een strakker schema waar naar gehandeld moet worden. In de eerste plaats verschillen de eisen per klant met betrekking tot het incasseren van de vordering. In de tweede plaats komt het door een continue toenemende huursom, waardoor snel gehandeld moet worden. De afdeling algemeen leent zich het meest voor standaardisatie en ambtelijk ook wel, maar op een iets minder rigoureuze manier.
afwerken voordat het dossier wordt doorgeschoven naar ambtelijk.
De samenhang tussen de verschillende taken/afdelingen wordt grotendeels gevormd door sequentiële afhankelijkheid (output één is input ander) en reciproque afhankelijkheid (onderlinge aanpassing). De sequentiele afhankelijkheid komt zeer nadrukkelijk tot uiting bij de afdelingen algemeen en ambtelijk. Bij huur is dit anders, aangezien daar de input en output door dezelfde afdeling wordt geleverd. Bij de afdeling huur is meer onderlinge aanpassing nodig omdat de drie werknemers alle werkzaamheden uitvoeren. Op zich leveren de samenhangen tussen de taken/afdelingen niet continue problemen op, maar het komt wel voor. Het best zou zijn als alles vlekkeloos verloopt.
Met betrekking tot samenhang tussen werkprocessen merkt Rudy op dat het kantoorautomatiseringsysteem het mogelijk maakt dat er interacties op proces niveau mogelijk zijn. Het systeem kun je namelijk gebruiken als inzage instrument, zodat men weet waar een bepaalde zaak zich bevindt. Om de werkprocessen goed ten uitvoer te brengen wordt gebruik gemaakt van de kennis en vaardigheden van elkaar.
Rudy geeft aan, als gekeken wordt naar de samenhang wat betreft omvang van de afdelingen, dat er mogelijk sprake is van onderbezetting op de afdeling huur. In plaats van 4 FTE‟s zijn er nu 3 FTE‟s werkzaam en zij hebben eigenlijk teveel zaken die goed en tijdig uitgevoerd kunnen worden. Hetzelfde geldt ook voor de afdeling ambtelijk waar sinds kort nog maar 1 FTE werkzaam is, terwijl dit er 2 zouden moeten zijn. Deze onderbezetting wordt momenteel opgevangen door Marieke P. van algemeen. Om efficiënter te kunnen werken is het eigenlijk zaak dat er bij huur 1 FTE bijkomt en datzelfde geldt eigenlijk ook voor ambtelijk. Echter wanneer hiertoe wordt overgegaan moet duidelijk zijn of het op de langere termijn ook rendabel blijft, gezien de hoeveelheid uit te voeren zaken.
Groep B2 Grootte van Eenheden
De coördinatie van het werk binnen de afdelingen vindt plaats door het onderling te verdelen. Iedere dag wordt bijvoorbeeld de postbehandeling door een ander gedaan per afdeling. Verder wordt de bak werk verdeeld en hiervoor vindt binnen de afdelingen overleg plaats. Binnen de afdelingen worden in essentie continue dezelfde werkzaamheden uitgevoerd, echter kan de invulling per zaak verschillen. Om het werk goed te kunnen doen is onderlinge aanpassing zeer belangrijk in een kleine organisatie zoals J&H.
Rudy heeft behoefte aan autonomie en zelfontplooiing, wat terug is te zien in zijn functie als kandidaat deurwaarder. Direct toezicht bij zijn werkzaamheden vindt hij niet prettig, maar als hij vastloopt met bepaalde zaken dan vraagt hij wel om raad en daad. Dus overleggen met anderen en advies vragen bij anderen komt voor, maar niet met een grote regelmaat.
Groep C1 Planning- en Controlesystemen
Het is volgens Rudy niet duidelijk wat de maatschap wil bereiken, aangezien de doelen niet duidelijk zijn gecommuniceerd. Naar zijn mening wordt er binnen de afdelingen dan ook niet gewerkt aan de hand van prestatiesturing. Het is veel belangrijker dat de acties, de weg naar een bepaalde output, worden gereguleerd dan dat de output wordt gereguleerd. De output (prestatie) is bij ons namelijk al goed en dat moeten we zo houden. Vandaar dat de manier van werken moet worden gereguleerd. In eerste instantie wordt het werk gereguleerd door de bestaande Wetgeving waaraan J&H zich te houden heeft. Daarnaast hebben de afdelingen zich te houden aan bepaalde wensen/eisen die de klant stelt. Binnen deze gestelde kaders zijn de afdelingen/werknemers vrij om te bepalen wanneer er wat en hoe wordt gedaan. Het middel waarmee de algehele prestatie van een afdeling kan worden gemeten is de kantooragenda. Het is zaak dat de agenda zo up-to-date mogelijk is. Aan de hand van de agenda kan namelijk worden gezien hoe lang een zaak stil ligt, aangezien deze één keer in de zoveel tijd wordt uitgedraaid. De prioriteit ligt nu echter niet bij de agenda, maar bij de toegenomen werkdruk als gevolg van de eerder aangegeven onderbezetting. Normaal gesproken is het wel zo dat de agenda motiverend kan werken. Momenteel zijn onze opdrachtgevers tevreden met de snelle voortgang en correcte handelswijze ten aanzien van hun zaak.
Groep C2 Verbindingsmiddelen
vergadering met alle werknemers dateert alweer uit 2004 en dat vindt Rudy geen goede zaak. Rudy wil daarnaast zelf als kandidaat deurwaarder zeker één keer in de twee weken met het managementteam in overleg. Met betrekking tot de afdelingen vindt Rudy dat er afdelingsoverleg moet plaatsvinden met het managementteam, want ook dit gebeurt te sporadisch. Ondanks dat het managementteam geen vergadercultuur in de organisatie wil brengen, denkt Rudy dat op gezette tijden vergaderen/overleggen belangrijk is voor enerzijds een goede verstandhouding en anderzijds een betere afstemming van werkzaamheden.
Groep D Besluitvorming
Beslissingen worden door iedereen in de organisatie genomen. Afhankelijk van de positie/functie die men bekleed en de fase waar een zaak zich bevind, wordt van alle werknemers verwacht dat ze de juiste operationele beslissingen kunnen maken die voor een goede gang van zaken van belang zijn. Hierbij wordt verwacht dat men zijn eigen beperkingen kent en dat er geen beslissingen worden genomen over de eigen functie heen. Op beleidstechnisch gebied of op operationeel niveau waar men geen raad mee weet worden de beslissingen door de directie genomen. Er kan worden gesteld dat het nemen van beslissingen (binnen kaders) wordt aangemoedigd. Dit blijkt uit de hoge mate van zelfstandigheid die heerst binnen J&H. Samengevat kan worden gezegd dat de beslissingsbevoegdheid bij iedereen in de organisatie ligt, maar dan wel binnen de kaders die gesteld zijn.
Met betrekking tot de macht merkt Rudy op dat deze uiteindelijk bij het managementteam ligt, aangezien daar de kennis zit maar ook omdat zij de functies vervullen waar de macht noodzakelijk is. De kennis van de deurwaarders is namelijk van groot belang voor het bestaan van J&H.
Bijlage 5B Uitwerking interview Gert Haak (28-11-2006)
Het interview met de heer Haak heeft plaatsgevonden op dinsdag 28 november. Aan de hand van de vragenlijst (bijlage 5) is Gert gevraagd om aan te geven hoe J&H functioneert ten aanzien van de onderwerpen uit het conceptueel model. Hieronder worden de bevindingen van het interview gepresenteerd in de vorm van een gespreksverslag, waarbij per onderwerp een samenvatting is gegeven.
Groep 0 Algemeen
Gert heeft een gecombineerde HAVO-MBO opleiding afgerond en daarna de MDS (middenstandsopleiding). Sinds 2000 is hij werkzaam voor J&H als boekhouder. De werkzaamheden die voortvloeien uit zijn functie als boekhouder zijn hieronder kort samengevat.
Bank- en giroboekingen
Afrekeningen met betrekking tot dossiers (afsluiting dossier) opstellen Nota‟s voor niet afgesloten dossiers opstellen
Dossier gekoppelde nota‟s en algemene nota‟s invoeren Beslag dossiers behandelen
Vonnissen boeken (bv. griffierecht) Einde van de maand afrekeningen Belastingen boeken
Debiteurenlijsten afbellen
Crediteurenlijsten en saldo‟s checken Exploten boekn
Ondersteuning bij GBA onderzoeken
Met betrekking tot leiderschap geeft Gert aan dat er een behoorlijk groot onderscheid is te maken tussen de drie directieleden. Zo vindt hij Jacques de meest inspirerende, en goede leider van de drie. Verder stelt hij zich gelijkwaardig op waardoor een horizontale hiërarchie ontstaat. Jaap heeft totaal geen kaas gegeten van het leiden van een organisatie en is afwachtend in plaats van sturend. Hierdoor komt hij in zekere mate ongeïnteresseerd over. Tot slot ziet hij Sjon tussen Jaap en Jacques in. Sjon moet zich meer als baas gaan profileren. Over het algemeen valt het Gert op dat de besluitvorming traag is, en dat de manier van leidinggeven een combinatie is van formeel en informeel. Op het gebied van waardering is Gert niet enthousiast over de drie heren. Als iets fout gaat krijg je dat vaak te horen, maar als iets goed gaat hoor je er weinig van.
Het laatste aandachtsgebied bij de algemene vragen heeft betrekking op de gevoerde strategie en het beleid van J&H. Volgens Gert heeft J&H kwaliteit hoog in het vaandel, dat moet worden bereikt door een persoonlijke benadering naar de klant toe in plaats van de klant als nummer te behandelen. In de sponsoringstrategie die J&H voert ziet Gert een mogelijkheid om het netwerk uit te breiden. Maar in de praktijk wordt hier volgens hem te weinig mee gedaan, met als gevolg een verwaarlozing van de groeimogelijkheden die is te halen uit de acquisitie. Gezien de strategie en het beleid ziet hij geen problemen met de huidige werkprocessen. Alleen merkt hij wel op dat op het moment dat er grote nieuwe klanten bijkomen, de huidige situatie met betrekking tot de processen tekort schieten. Verder ziet hij dat bij drukte de kleine klanten erbij inschieten ten opzichte van de grote klanten en dat mag niet gebeuren.
Groep A1 Taakspecialisatie/basisarbeidsverdeling
Gert voert zoals in groep 0 is samengevat vaststaande gespecialiseerde werkzaamheden uit. Deze taken moet hij uitvoeren binnen de kaders die door J&H zijn gesteld, maar hij heeft wel de volledige controle over zijn werk. De functie die hij vervult is een zelfstandige functie, waarbij hij veel samenwerkt met Jacques. Uiteindelijk wordt zijn werk beoordeeld door de accountantsverklaring aan het einde van het jaar.
met zaken staat, zodat de nota‟s op tijd en juist kunnen worden opgesteld en verstuurd. Groep A2 Gedragsformalisatie
Zoals eerder is aangegeven is de functie van Gert binnen J&H boekhouder. Als boekhouder moet hij ervoor zorgen dat de cijfers op een juiste manier worden gerubriceerd, zodat de accountant aan het eind van het jaar de verslagen kan opstellen en een verklaring kan afgeven. Binnen zijn functie heeft Gert alle verantwoordelijkheden en bevoegdheden die een boekhouder kent, met uitzondering van het doen van betalingen. Betalingen moet hij overlaten aan Jacques. Aangezien hij veel te maken heeft met Jacques, heeft hij veel mondeling overleg met hem. Met de afdelingen heeft hij via de mail of direct contact over de zaken als er vragen/onduidelijkheden zijn.
Er zijn een aantal belangrijke werkzaamheden die door Gert worden uitgevoerd en die in principe wel een vaste volgorde hebben, zodat de zaken op de juiste manier worden verwerkt. De volgorde van deze werkzaamheden is als volgt weer te geven:
Voor het uitvoeren van de boekhoudkundige werkzaamheden zijn geen voorschriften/procedures opgesteld. Gert werkt echter veel aan de hand van zelfgemaakte aantekeningen. Verder is het wel zo dat J&H de nodige standaard sjablonen heeft voor correspondentie. Gezien het feit dat er weinig wordt gewerkt met standaard procedures vindt Gert dan ook dat J&H is te zien als een organische organisatie. Wij zijn heel flexibel en er is voldoende ruimte voor het inplannen van je eigen werkzaamheden.
Groep A3 Training & Indoctrinatie
Op zich zijn boekhoudkundige kennis en vaardigheden goed te standaardiseren. Met betrekking tot de boekhouding van een deurwaarderskantoor ligt dit gecompliceerder, aangezien de boekhouding behoorlijk specifiek is. Met boekhoudkundige basiskennis en vaardigheden redt je het niet. Om op de goede manier de boekhouding van een deurwaarderskantoor te doen moeten de specifieke kennis en vaardigheden in de praktijk worden aangeleerd. Hiervoor is een lang en gedegen inwerkproces nodig, aangezien je eigenlijk vanaf nul begint. Het inwerkproces zou wel kunnen worden ondersteund door een handboek en middels specifieke cursussen zou je misschien sneller het inwerkproces achter je hebben.
Groep B1 Groeperen van Eenheden
De communicatie/coördinatie over de boekhouding vindt plaats door overleg tussen Gert en Jacques. De communicatie/coördinatie waarbij Gert betrokken is met de afdelingen verloopt goed. Als hij een vraag heeft gaat hij hiermee naar de desbetreffende persoon of afdeling. Tussen de afdelingen (met name tussen algemeen/ambtelijk versus huur) heeft Gert zijn bedenkingen over de manier waarop de communicatie/coördinatie plaatsvindt. Hij is namelijk van mening dat dit slecht verloopt, er wordt weinig bijgesprongen, er heerst strijd tussen de afdelingen en hij heeft het gevoel dat huur zichzelf niet echt ziet als J&H. De problemen zijn naar zijn mening grotendeels het gevolg van de hoeveelheid vrouwen en de daarmee gepaard gaande vrouwencultuur. Tussen algemeen en ambtelijk verloopt de communicatie/coördinatie beter dan tussen huur en de rest. De communicatie/coördinatie tussen ambtelijk en de deurwaarders is behoorlijk eenzijdig. De deurwaarders leggen namelijk veelal het werk bij ambtelijk neer.
Volgens Gert zijn de afdelingen huur, algemeen en ambtelijk ontstaan vanuit de aard van het
Bank- & Giroboeken Elke dag Exploten boeken Elke dag Vonnissen boeken Dinsdag Afrekeningen Woensdag Crediteurenlijst +
werk. Hierbij is huur volgens hem meer gebonden aan specifieke regels die onder andere door de klant wordt opgelegd.
Met betrekking tot samenhang tussen werkprocessen merkt Gert op dat het kantoorautomatiseringsysteem het mogelijk maakt dat er interacties op proces niveau mogelijk zijn. Via dit systeem kunnen bijvoorbeeld dossier gekoppelde aantekeningen worden gemaakt en door iedereen worden gelezen. En zo zijn er nog vele andere voordelen uit dit systeem te halen, waardoor werkprocessen vergemakkelijkt worden.
Om de werkprocessen goed ten uitvoer te brengen wordt gebruik gemaakt van de kennis en vaardigheden van elkaar.
Gert geeft aan, als gekeken wordt naar de samenhang wat betreft omvang van de afdelingen, dat de boekhouding groot genoeg is om efficiënt en effectief te kunnen werken. Er is momenteel ruimte om extra werkzaamheden uit te voeren om tijd die over is op te vullen. Groep B2 Grootte van Eenheden
Het werk wordt gecoördineerd door de post te scheiden en neer te leggen op de juiste afdeling voor behandeling. Vanuit de post beginnen namelijk de werkzaamheden. Één van de deurwaarders zorgt ervoor dat de post wordt gescheiden, zodat zij er zeker van zijn dat alle post in ieder geval door één van de deurwaarders is gezien.
Voor Gert is het niet belangrijk dat hij veel autonomie heeft en ruimte voor zelfontplooiing, omdat voor hem het plezier in het werk verreweg het belangrijkste is evenals het aankunnen van al het werk. Hiervoor is het voldoende om de rode draad te zien, en als het erop aankomt wil hij best een cursus volgen als dat noodzakelijk zou zijn.
Wat betreft onderlinge aanpassing is hij van mening dat altijd belangrijk is en zeker in zijn geval met betrekking tot de samenwerking met Jacques. Om deze samenwerking goed te laten verlopen is het van belang om in overleg te treden, zodat ze weten van elkaar hoe het bijvoorbeeld met een afrekening staat. Kortom afhankelijk van de werkzaamheid is overleg noodzakelijk.
Groep C1 Planning- en Controlesystemen
J&H werkt met betrekking tot de boekhouding niet expliciet aan de hand van prestatiesturing. Het is voor Gert echter wel zaak dat hij de boekhouding continue up-to-date heeft. Ten aanzien van de afdelingen denkt Gert dat het bijhouden van de agenda één van de belangrijkste speerpunten is. Dit vanwege het feit dat de agenda ervoor zorgt dat een zaak/dossier in beweging blijft. De agenda is voor de taken van Gert met het oog op de boekhouding ook van belang aangezien de boekhouding afgestemd wordt op deze agenda. Het is echter moeilijk om de prestatie van een afdeling te meten, omdat zaken heel verschillend kunnen zijn. Hij is echter wel van mening dat er moet worden gewerkt volgens een vast stramien, zodat gezien de omstandigheden een betere controle kan plaatsvinden. Wanneer er vervolgens wordt afgeweken van dit stramien, dan moet dat in overeenstemming zijn met de ideeën van de deurwaarders.
Ondanks dat controle moeilijk uitvoerbaar is, is het wel mogelijk om aan de hand van de agenda te zien hoe zaken verlopen. De agenda geeft dus in principe wel een goed beeld in hoeverre resultaten vooruit of achteruit gaan in een afdeling.
Als afdelingen uit eigen wil tegenwoordig een achterstand in de agenda willen wegwerken door over te werken, dan wordt dit niet aangemoedigd. Met andere woorden de waardering voor overwerken is niet aanwezig, terwijl het juist een goede zaak zou zijn voor de gehele organisatie.
Groep C2 Verbindingsmiddelen
Zoals al eerder is aangegeven verloopt de communicatie/coordinatie tussen de boekhouding en de andere afdelingen op een goede manier.
Groep D Besluitvorming
Beslissingen van allerlei aard worden genomen door de maatschap. Zelfs beslissingen over het aanschaffen van koekjes. Er heerst bij J&H wat dat betreft een sterke top-down besluitvormingsproces, waarbij zoals gezegd de beslissingsbevoegdheid volkomen bij de directie ligt. Gert vindt het soms wel eens frustrerend dat hij naar bepaalde klanten niet harder mag optreden als ze slecht betalen. Hierin zou hij wel wat meer vrijheid willen hebben, maar dat is nogal een moeilijk punt.
Wat betreft de macht vindt Gert dat dat volkomen bij de directie ligt, waarbij moet worden opgemerkt dat Jacques het meest dominant overkomt van de drie heren en op die manier dwingt hij dan ook respect af.
Bijlage 5C Uitwerking interview Christel Torsen (30-11-2006)
Het interview met mevrouw Torsen heeft plaatsgevonden op donderdag 30 november. Aan de hand van de vragenlijst (bijlage 5) is Christel gevraagd om aan te geven hoe J&H functioneert ten aanzien van de onderwerpen uit het conceptueel model. Hieronder worden de bevindingen van het interview gepresenteerd in de vorm van een gespreksverslag, waarbij per onderwerp een samenvatting is gegeven.
Groep 0 Algemeen
Nadat Christel de MAVO had afgerond is zij in HAVO-4 ingestroomd en vervolgens doorgestroomd naar VWO-5 en heeft ze uiteindelijk het VWO diploma behaald. Na de middelbare school heeft zij 1 jaar de studie Rechten en 1 jaar Nederlands gevolgd. Sinds mei 2003 is zij werkzaam voor J&H, daarvoor heeft zij elders 8 jaar werkervaring opgedaan op het gebied van financiële- en personeelsadministratie. Op dit moment maakt Christel deel uit van de afdeling ambtelijk binnen J&H. De werkzaamheden die binnen deze afdeling worden uitgevoerd zijn op te delen in drie groepen. In het schema hieronder is dit proces aangegeven.
Voordat de dagvaarding kan worden verstuurd zijn door de afdeling algemeen reeds twee aanmaningen verstuurd aan de debiteur, waarop geen reactie heeft plaatsgevonden. De dagvaarding kan pas worden verstuurd op het moment dat cliënt hiervoor toestemming heeft verleend, aangezien vanaf dit moment hoge procesgang (gerechtelijke) kosten worden gemaakt. Deze kosten worden in principe verhaald op de debiteur, maar het kan voorkomen dat ze verhaald worden op cliënt. Daarnaast moet door ambtelijk worden onderzocht of de debiteur bijvoorbeeld al eerder in aanraking is geweest met betalingsproblemen, of adresgegevens kloppen etc. Als het vooronderzoek is afgerond kan de dagvaarding worden verstuurd en kan de debiteur betalen of wanneer hij het er niet mee eens is het voor het gerecht uitvechten en wachten op een vonnis. De debiteur kan vervolgens nog lange niet betalen, totdat het laatste middel (verkoop/ontruiming) wordt ingezet door het J&H.
Met betrekking tot het leiderschap van de drie directieleden merkt Christel op dat het drie verschillende personen zijn, die hun zaken goed verdeelt hebben. Zo typeert zij Jacques als de persoon met het meeste leiderschap. Hij heeft alles goed in de gaten en is altijd correct. Jaap is daarentegen chaotisch en geen leider. Hij is de man die J&H de kennis verschaft en is in dat opzicht zeer goed voor de klanten. Tot slot ziet zij Sjon als een goed aanspreekpunt, doordat hij pas directielid is en daarvoor een collega was. Qua leiderschap is hij zich sterk aan het
Dagvaarding Vonnis Executie
Betekenen debiteur
ontwikkelen en staat gevoelsmatig tussen Jacques en Jaap in. Alle drie de directieleden hebben een motiverende en inspirerende werking op het personeel. Jacques in de zin van zijn correctheid, Sjon op sociaal gebied en Jaap op het gebied van kennis. Op divers vlak kan ik zodoende veel van de mannen leren en dat werkt in mijn geval motiverend. Naast deze inspirerende en motiverende rollen merkt Christel op dat met betrekking tot het delegeren en coördineren vooral Jacques de coördinator is. Sjon moet zich hier nog in ontwikkelen aangezien hij nu nog geregeld werkzaamheden uitvoert die hij niet zou moeten uitvoeren. Jaap tot slot zou meer moeten delegeren en coördineren, zodat hij tijd overhoudt voor zijn eigen taken.
Het laatste aandachtsgebied bij de algemene vragen heeft betrekking op de gevoerde strategie en het beleid van J&H. Volgens Christel streeft J&H naar een zo optimaal mogelijk kwaliteit, die moet worden geleverd aan de klanten. Intern betekent dit dat er goed werk moet worden geleverd, waarbij heel precies en adequate moet worden gehandeld. Met name de afdeling ambtelijk heeft gevoelig werk, waarbij een klein foutje verstrekkende gevolgen kan hebben met betrekking tot een zaak. De kwaliteit moet tot uiting komen door op een snelle en betrouwbare manier met de klant mee te denken, wat J&H ook zeker kan gezien de geringe omvang van het kantoor. Een speerpunt voor J&H moet volgens Christel zijn dat de agenda achterstand zo minimaal mogelijk moet zijn. Naar haar mening mag die achterstand niet meer dan 2 weken bedragen. De directie is de laatste tijd erg bezig met het uitzetten van een bepaald beleid, dat zich focust op het terugdringen van de ineffectieve manier van werk. Christel denkt dat het heel verstandig is om de afdelingen algmeen en ambtelijk echt te scheiden, waardoor er een betere kwaliteit kan worden geleverd door deze afdelingen. Dit zou betekenen dat de structuur moet worden verbeterd met betrekking tot de werkzaamheden, aangezien er nu bijvoorbeeld nog wel eens dubbel werk wordt gedaan.
Groep A1 Taakspecialisatie
In Groep 0 is een schema opgenomen waarin in grote lijnen de verschillende werkzaamheden zijn opgenomen die door Christel worden uitgevoerd. Het komt er uiteindelijk allemaal op neer dat de incasso gerealiseerd wordt en daar hebben wij op de afdeling ambtelijk diverse middelen voor. De stappen die wij kunnen ondernemen zijn in beginsel door de Wet opgesteld, maar de manier en de volgorde waarop wij ze toepassen kan naar ons eigen inzicht worden gedaan. Naast de door de Wet geformuleerde middelen kunnen we zelf bepalen hoe het proces wordt aangepakt. Het zou echter wel handig zijn als er een soort draaiboek of structuur is, waarmee iedere zaak kan worden uitgevoerd en we een zo hoog mogelijke score realiseren. In een vroeg stadium kan bijvoorbeeld telefonisch contact met bepaalde partijen ervoor zorgen dat een zaak snel afgerond wordt. Nu is het zo dat dit vaak niet wordt gedaan en dat we in een later stadium tot de conclusie komen dat het de zaak had kunnen vergemakkelijken. Wanneer er een draaiboek of iets dergelijks zou zijn worden minder snel stappen overgeslagen en is voor iedereen inzichtelijk wat er wel en nog niet is gedaan in een zaak.
Het voordeel hiervan is ook dat er een beter zicht komt op de werkzaamheden die iedereen moet uitvoeren. Ik heb namelijk wel een goed beeld van de taken die door de afdeling algemeen worden uitgevoerd, maar van de afdeling huur heb ik geen goed beeld hoe de processen verlopen. Dit vind ik wel jammer want ik zou voor een brede inzetbaarheid hier best meer van willen weten. De afdeling huur is eigenlijk best gescheiden van de afdeling algemeen en ambtelijk. Dit komt voor een groot deel doordat er weinig verband bestaat tussen huur en ons door de aard van de klant en de eisen die gesteld worden. Het verband tussen algemeen en ambtelijk is wel direct zichtbaar, aangezien algemeen in een eerder stadium (alles voor de dagvaarding) het werk doen. Als de afdeling algemeen dan ook op een goede manier hun taken uitvoeren, dan heeft de afdeling ambtelijk daar direct voordeel van. Gezien de huidige onderbezetting bij de afdeling ambtelijk wordt ik bijgestaan door Marieke (algemeen), in die zin dat zij de totale voorbereiding op de dagvaarding doet. Hierdoor hoef ik alleen nog maar de dagvaarding op te stellen en de daar uit te doen. Op deze manier wordt er veel tijd gewonnen en loopt de wisselwerking zeer goed.
Groep A2 Gedragsformalisatie
