Op weg naar goud! ‘Een onderzoek naar

(1)

Ger Plat, Verkort doctoraal Bedrijfskunde AOG, augustus ‘07

Op weg naar goud!

(2)

Colofon

Datum

30 augustus ’07 Titel

Op weg naar goud!, ‘Een onderzoek naar teamontwikkeling en teamprestaties om te komen tot een instrument waarmee het Noorderpoortcollege haar teams optimaal kan laten presteren’ Naam Ger Plat Studentnummer 1469975 Telefoon/e-mail 06 51085815/gerplat@planet.nl Studierichting

Verkort Doctoraal Bedrijfskunde, Rijksuniversiteit Groningen Afstudeerbegeleiders

Ben Kuipers en Robert Rozier trefwoorden

Teamontwikkeling, teamprestaties en teamprocessen Aantal woorden

(3)

Inhoudsopgave:

Voorwoord

DEEL I: Introductie

1 Inleiding:... 7

1.1 Het Noorderpoortcollege ... 7

1.2 Trends en ontwikkelingen in het onderwijs... 7

1.3 De invoering van teams bij het Noorderpoortcollege: ... 10

1.4 Het thema en de typering van mijn onderzoek... 10

2 Uitwerking van het onderzoek... 12

2.1 Doelstelling:... 12

2.2 Centrale vraag:... 12

2.3 Conceptueel model: ... 12

2.4 Deelvragen: ... 14

2.5 Aanpak van het onderzoek en opbouw onderzoeksverslag... 15

DEEL II: Theorie 3 Werken in teams... 17

3.1 Teamwerk ... 17

3.2 Werkteams in het Noorderpoortcollege ... 19

3.3 De onderwijsteams ... 20

3.4 Resultaatverantwoordelijke teams ... 22

4 Teamontwikkeling... 26

4.1 Groepsdynamica... 26

4.2 Teamprocessen ... 26

4.3 De drie dimensies van teamprocessen: ... 27

5 Teamprestaties... 29

5.1 Prestaties ... 29

5.2 Het definiëren van de teamprestaties ... 30

5.3 Indicatoren... 35

(4)

Op weg naar goud! 30 augustus ‘07 Pagina 4 van 75 DEEL III: Methodiek en Resultaten

7 Methode... 41 7.1 Teamontwikkeling... 41 7.2 Teamprestaties... 41 7.3 Data-analyse... 42 8 Resultaten... 43 8.1 Teamontwikkeling... 43 8.2 Teamprestaties... 45 8.3 Correlatieanalyse: ... 46

DEEL IV: Discussie, conclusies en aanbevelingen 9 Conclusies en discussie... 51

9.1 Bevindingen en discussie... 51

9.2 Conclusie:... 55

9.3 De sterktes en zwaktes, aanbevelingen voor verder onderzoek 56 9.4 Aanbevelingen voor de praktische toepassing... 57

9.5 Slotopmerkingen... 62

DEEL V: Literatuur, samenvatting en bijlagen Literatuur ... 64

Managementsamenvatting... 67

Bijlage 1: ... 71

(5)

Op weg naar goud! 30 augustus ‘07 Pagina 5 van 75

Voorwoord:

Ik ben begonnen met het schrijven van dit voorwoord op de dag dat de Rabobank-ploeg Michael Rasmussen had gewonnen en in de gele trui reed.

De volgende dag wordt bij start van de etappe aan Bram de Groot (een ‘knecht’ in de Rabo-ploeg) gevraagd, waarom hij in staat is om deze dag toch van start te gaan. Hij geeft als antwoord dat hij zich in deze moeilijke situatie vast houdt aan de mooie kanten van deze Tour. Hij heeft ervan genoten hoe ze zich als ploeg hebben ontwikkeld de afgelopen twee weken, terwijl ze samen streden om de gele trui te verdedigen.

Als sportliefhebber intrigeert mij dit interview zeer. Het roept vragen bij me op; hoe ontwikkelt zich zo’n ploeg dan en hoe kan het dat het bezit van de gele trui dit bewerkstelligt.

In mijn werk als teammanager bij het Noorderpoortcollege (NPC) zou ik me kunnen zien als de Erik Breukink van het team waaraan ik leiding geef. Ook hier houden vragen met betrekking tot de ontwikkeling van het team me bezig. Vandaar ook dat in dit onderzoek, de afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde, teamwerk het centrale thema is.

Ik hoop met dit onderzoek een bijdrage te leveren aan het presteren van de NPC-teams, zodat het College van Bestuur ’s nachts niet meer wakker ligt van afnemende deelnemersaantallen en zich verheugd op de uitslag van het medewerkerstevredenheidsonderzoek.

Het doen van wetenschappelijk onderzoek was nieuw voor mij. Het was een pittige, boeiende en leerzame zoektocht, waarin ik mezelf regelmatig ben tegen gekomen. Ik had dit niet kunnen doen zonder de hulp diverse mensen om mij heen.

Als eerste wil ik dan ook mijn begeleider Ben Kuipers bedanken. Zijn proefschrift had mij al tijdens mijn studie geïnspireerd.

Vele medewerkers van het Noorderpoortcollege hebben me geholpen bij dit onderzoek; de docenten die de scan hebben ingevuld en de medewerkers van P&O. In het bijzonder wil ik Hanny Batenburg, Martijn Broekhuizen, Ed Wilschut, Peter Boogers en Albert Vlaardingerbroek bedanken voor de tijd die ze erin hebben gestoken om mij te helpen. Een bijzonder woord van dank gaat uit naar Anja van der Meulen, die mij heeft gestimuleerd en de gelegenheid heeft gegeven om deze studie te gaan volgen.

Loes Jansen en Celine Craje hebben me ontzettend geholpen bij het statistische deel van dit onderzoek, waarvoor dank. Mijn vader heeft de teksten van dit verslag kritisch beschouwd en me van waardevolle feedback voorzien.

Tot slot zijn er natuurlijk Xandra, Benthe en Silke. Vele uren hebben ze tegen mijn rug aangekeken, als ik aan mijn bureau zat te studeren. Zonder hun steun had ik deze studie nooit naast mijn werk kunnen doen. De afgelopen drie jaar heeft veel van hen gevraagd. Maar Benthe en Silke wees gerust; straks houd ik de p.c. niet meer bezet als jullie games willen spelen en heb ik weer tijd om spelletjes te doen aan de keukentafel.

Ger Plat

(6)

(7)

1 Inleiding:

In dit hoofdstuk van mijn scriptie introduceer ik de probleemduiding (Penning, 2006) van mijn onderzoek. Dit is een schets van het probleem van het Noorderpoortcollege (NPC) waarop ik me in dit onderzoek ga richten.

Begonnen wordt met een beschrijving van het Noorderpoortcollege, de organisatie waar ik mijn onderzoek heb uitgevoerd. Vervolgens beschrijf ik de keuze van het NPC om een organisatiestructuur in te voeren, waarin teams centraal staan. Hierbij schets ik een aantal belangrijke actuele ontwikkelingen en trends in het onderwijs, die deze keuze beïnvloed hebben.

Daarna besteed ik aandacht aan de resultaten van de evaluatie van de nieuwe organisatiestructuur. Deze evaluatie vond plaats twee jaar na de invoering van de nieuwe structuur.

Tot slot typeer ik de vraag van mijn opdrachtgevers (de directeur P&O en de manager P&C). Zij willen inzicht in de ontwikkelingsprocessen die teams succesvol maken, met als doel te werken aan de verdere implementatie van resultaatverantwoordelijke teams in het NPC.

1.1 Het Noorderpoortcollege

Het Noorderpoortcollege is een Regionaal Opleidingencentrum (ROC), in 1998 ontstaan uit een fusie van 14 onderwijsinstellingen voor middelbaar beroepsonderwijs, voortgezet onderwijs en volwasseneneducatie.

Het college telt zes onderwijssectoren: Educatie, MBO Gezondheidszorg en Welzijn (GZW), MBO Horeca, Toerisme en Voeding (HTV), MBO Techniek (TEC), MBO Zakelijke dienstverlening (ZDV) en Voortgezet onderwijs (VO). Op 45 locaties in Assen, Appingedam, Delfzijl, Groningen, Haren, Hoogeveen, Hoogezand, Leek, Musselkanaal, Onstwedde, Stadskanaal, Veendam, Winschoten en Winsum, dragen ruim 2.000 medewerkers bij aan onderwijs voor circa 23.000 deelnemers. Het Noorderpoortcollege is hiermee het grootste Regionaal Opleidingencentrum van Noord-Nederland.

1.2 Trends en ontwikkelingen in het onderwijs

Onderwijsinstellingen zijn taakorganisaties. Van Dam (2002) geeft aan dat een taakorganisatie een specifieke taak of opdracht krijgt van een opdrachtgever. Het middelbare beroepsonderwijs (MBO) heeft deze van de overheid gekregen. De MBO Raad (2006) formuleert de opdracht als volgt:

‘diverse categorieën burgers – jongeren, volwassenen, werknemers en werkzoekenden, maar ook inburgeraars en herintreders – zodanig toe te rusten met kennis, vaardigheden en competenties, dat ze:

- goed aan de slag kunnen bij bedrijven en instellingen,

- zich ook later verder kunnen blijven ontwikkelen in het kader van een levenlang leren,

- en als volwaardige burgers participeren in onze samenleving

Hieruit blijkt dat het MBO van groot belang wordt geacht voor de Nederlandse economie en samenleving.

Het MBO moet deze opdracht uitvoeren in een sterk veranderende samenleving. Een aantal maatschappelijke ontwikkelingen hebben invloed op het onderwijs.

(8)

Na het bestuderen van beleidsstukken van MBO-raad (2006), Noorderpoortcollege, VNO-NCW (2005), MKB(2005) en ministerie van OCW (www.minosw) kom ik tot de volgende inventarisatie.

Politiek:

De politieke ontwikkelingen die van invloed zijn op het onderwijs zijn samen te vatten als:

liberalisering, deregulering, privatisering en decentralisatie. De marktwerking is toegepast

op het onderwijs. Onderwijsinstellingen worden maatschappelijke ondernemingen tussen markt en overheid. Ze krijgen veel meer eigen beleidsruimte, De sturende rol van de overheid neemt af. Deze toegenomen zelfstandigheid brengt wel een intensivering van publieke verantwoording met zich mee. De overheid maakt afspraken met de instellingen over de te leveren resultaten inzake toegankelijkheid, doelmatigheid en effectiviteit.

In de jaren negentig is deze ontwikkeling gepaard gegaan met een schaalvergroting van de instellingen.

Milieu:

De invloed van het milieu op het onderwijs is beperkt. Wel zullen bepaalde opleidingen moeten inspelen op de ontwikkelingen op het gebied van duurzaam ondernemen.

Sociaalculturele factoren:

Een belangrijke maatschappelijke ontwikkeling is de vergrijzing van Nederland. Dit kan leiden tot knelpunten op de arbeidsmarkt, o.a. als gevolg van uittreding van gekwalificeerd personeel. Het verhogen van de arbeidsparticipatie door o.a. reïntegratie en heroriëntering is van groot belang.. Dit geldt ook voor het terugdringen van de uitval in het onderwijs.

Nederland wordt steeds meer een multiculturele samenleving. Sociale integratie is een belangrijk maatschappelijk onderwerp. Het onderwijs speelt een belangrijke rol bij integratie en inburgering van nieuw- en oudkomers. Daarnaast is er veel aandacht voor andere kwetsbare groepen, zoals risicojongeren.Bovendien levert het onderwijs een belangrijke bijdrage aan het bestrijden van achterstanden en scheppen van gelijke kansen. Het onderwijs heeft de taak om schooluitval terug te dringen en te zorgen dat alle onderwijsdeelnemers de school met een startkwalificatie verlaten.

De individualisering van de samenleving neemt toe. Klanten en consumenten worden steeds kritischer, mondiger en veeleisender. Voor het onderwijs betekent dit een groeiende vraag naar maatwerk.

Technologie:

Het MKB (2005) geeft aan dat de technologische ontwikkelingen steeds hogere eisen aan arbeidskrachten stelt. De ontwikkelingen op ICT-gebied maken dat er vele nieuwe mogelijkheden ontstaan voor de vormgeving van het onderwijs (bijvoorbeeld door het gebruik van educatieve en beroepspecifieke software, televisie en internet), maar stelt ook eisen aan de organisatie en de medewerkers.

Economische factoren:

Een aantal ontwikkelingen leidt tot grote veranderingen op de arbeidsmarkt. Het VNO-NCW (2005) stelt Nederland moet slimmer. Door de globalisering en internationalisering is een verhoging van het vereiste kennisniveau van de Nederlandse beroepsbevolking een voorwaarde voor een goede internationale concurrentiepositie. Het onderwijs staat dan ook voor de uitdaging om een bijdrage te leveren aan de verhoging van de arbeidsproductiviteit, door verbetering van het opleidingspeil van de Nederlandse bevolking.

Kennis wordt steeds belangrijker, maar ook vergankelijker. De samenleving wordt steeds turbulenter. Innovatie is het toverwoord. Hierbij zie je een toename van de publiek/private samenwerking. Het onderwijs moet een bijdrage leveren aan een levenlang leren van de Nederlandse beroepsbevolking en het bevorderen van ondernemerschap.

Wetgeving:

(9)

Beroepsonderwijs (WEB), de Wet op het Onderwijstoezicht (WOT) en de Wet op de beroepen in het onderwijs (Wet BIO). De WEB is een kwaliteitswet. De WEB legt de verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van het onderwijs in belangrijke mate bij de instellingen. Zij moeten in overleg met belanghebbende partijen uitmaken wat ze willen aanbieden, hoe ze dat doen en tot welke resultaten dat moet leiden. Zij zullen hun gehele interne onderwijs, hun didactiek en hun organisatie zo moeten inrichten dat de gewenste uitkomsten ook daadwerkelijk worden bereikt. Onderwijsinstellingen zullen ook duidelijk moeten maken dat zij de prestaties leveren die de verschillende partijen van hen verlangen. Zij zullen daarover verantwoording moeten afleggen.

Scholen zijn zelf verantwoordelijk voor de kwaliteit van hun onderwijs. De onderwijsinspectie houdt hier toezicht op en publiceert de bevindingen. Dit is geregeld in de WOT.

De wet BIO gaat over de kwaliteit van het onderwijspersoneel. Deze wet bevordert dat het personeel tijdens de loopbaan in ieder geval aan een minimum kwaliteit blijft voldoen en dat werkgevers/schoolbesturen het personeel daartoe in staat stellen. De gewenste kwaliteit wordt beschreven in een aantal bekwaamheidseisen die door de beroepsgroep zelf worden aangedragen. De Wet BIO past in een tendens waarin scholen zich steeds meer ontwikkelen tot autonome, professionele arbeidsorganisaties.

Bovengenoemde maatschappelijke factoren bepalen de context waarbinnen het MBO moet functioneren.Als gevolg hiervan vinden bij de onderwijsinstellingen een aantal ontwikkelingen plaats (INK, 2006). Ten eerste externe gerichtheid; onderwijsinstellingen stemmen hun misie en visie steeds meer af op de belangen van hun stakeholders. Er is veel aandacht voor zelfsturing van de organisatie om invulling te geven aan de grotere zelfstandigheid en toegenomen eisen aan externe verantwoording. Verbeteren en vernieuwen en extern verantwoorden wordt vorm gegeven met behulp van systematische kwaliteitsystemen. Instellingen gaan resultaatgericht werken, gericht op tevredenheid van de belangrijke stakeholders. In het primaire proces, het verzorgen van onderwijs, zie je de volgende ontwikkelingen:

• van vakgericht naar competentiegericht onderwijs • een integratie van werken en leren

• van docentsturing naar deelnemersturing • naar een individuele aanpak en maatwerk • flexibele programma’s en startdata

(10)

1.3 De invoering van teams bij het Noorderpoortcollege:

De in 1.2 genoemde ontwikkelingen zie je ook bij het Noorderpoortcollege .Het CvB was niet tevreden over de kwaliteit van de dienstverlening en de efficiency van de bedrijfsvoering van het NPC (Noorderpoortcollege, 2003) Met ingang van schooljaar 2004-2005, wordt er daarom gewerkt met een nieuwe organisatiestructuur (zie bijlage 1) In deze structuur staan de onderwijs- en ondersteunende teams centraal. De organisatie benoemt de teams als resultaatverantwoordelijke teams. Een team wordt aangestuurd door een teammanager. Het College van Bestuur (CvB) heeft hierbij de verwachting dat de bedrijfsprestaties en de kwaliteit van arbeid van de organisatie zullen gaan toenemen (Noorderpoortcollege, 2003). Bij de invoering van de nieuwe organisatiestructuur heeft het CvB de afspraak gemaakt met de Centrale Medezeggenschapsraad (CMR) dat de structuur na twee schooljaren geëvalueerd wordt. Uit de evaluatie en het hierop volgend rapport Ander management op koers?! blijkt dat er nog veel moet gebeuren om de beoogde doelstelling te halen. .Dit blijkt ook duidelijk uit onderstaande citaten uit het rapport. Hierbij staan de begrippen resultaat en ontwikkeling centraal

‘De resultaatgerichtheid van de teams is nog nauwelijks van de grond gekomen. Een heldere visie erop ontbreekt: welke prestaties worden er van een team verwacht en met welke bevoegdheden, middelen en ondersteuning kan een team aan de slag?’

‘Resultaatverantwoordelijke onderwijsteams is een kernbegrip uit de notitie Ander Management, maar er is veel onduidelijkheid over de inhoud en de uitwerking van dat begrip. We zijn van mening dat de ontwikkeling van de teams prioriteit moet krijgen en adviseren daarom het volgende:

- definieer wat een resultaatverantwoordelijk team is;

- geef aan welke concrete doelstellingen een resultaatverantwoordelijk team moet behalen;

- geef aan welke omgangsvormen van belang zijn voor de resultaatverantwoordelijke

teams;

- geef aan wat de minimale en maximale grootte van een resultaatverantwoordelijke team

moet zijn;

- pas de extremen in minimale en maximale grootte van bepaalde teams aan;

- leg de taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden van een resultaatverantwoordelijk

team vast;

- geef aan met welke middelen resultaatverantwoordelijke teams hun doelstellingen

moeten behalen;

- geef aan welke ondersteuning de resultaatverantwoordelijke teams kunnen ontvangen;

- bekijk of de huidige teams zo zijn samengesteld naar omvang, onderwijs en locatie dat ze

de doelstellingen kunnen realiseren binnen de gestelde kaders;

- zet een zorgvuldig gemeenschappelijk traject uit voor een goede implementatie van de resultaatverantwoordelijke teams.’

1.4 Het thema en de typering van mijn onderzoek

(11)

de organisatie verhogen) onvoldoende is uitgekomen. Hij geeft aan dat dit o.a. blijkt uit een teruglopend cursistenaantal, het verlies van marktaandeel aan de concurrent en een medewerkers- en deelnemerstevredenheid die te laag is. Ik heb ook gesprekken gevoerd met de manager Planning en Control (P&C).Hij concludeert uit de evaluatie dat er nog veel onduidelijkheid is rond de resultaatverantwoordelijke teams.

De belangrijkste conclusie uit het rapport Ander management op koers?! (Noorderpoortcollege, 2006) luidde; Het Noorderpoortcollege is de goede richting in

geslagen met de nieuwe managementstructuur, maar de implementatie van de uitvoering heeft tot op heden nog onvoldoende effect gesorteerd. Daarom hebben de directeur P&O en

de manager P&C van het CvB de opdracht gekregen om met de conclusies en aanbevelingen ten aanzien van resultaatverantwoordelijke teams, uit het rapport aan de slag te gaan.

De directeur P&O en de manager P&C zochten naar mogelijkheden om de opdracht van het CvB zo volledig mogelijk uit te voeren.Duidelijk werd, dat verder onderzoek naar de mogelijkheden om de prestaties van de NPC teams te verbeteren, nodig was. Het is mijn opdracht om dit onderzoek uit te voeren.

Hierop heb ik een aantal gesprekken gevoerd met mijn opdrachtgevers om te komen tot de kern van de probleemduiding. In deze gesprekken hebben zij aangegeven dat het NPC in de 10 jaar van haar bestaan steeds heeft gekozen voor aanpassing van de organisatiestructuur. Ondanks de tegenvallende organisatieresultaten, wil het NPC de structuur nu niet opnieuw aanpassen. Men wil zich gaan richten op een verdere implementatie van de huidige teamstructuur.

Van Hootegem e.a. (2005, in Teamdevelopment & Teamperformance, Kuipers, 2005) geven hierover aan: er komt meer kijken bij het implementeren van teams dan het opzetten van een

goede organisatie structuur.

Mijn opdrachtgevers zijn van mening dat de teams zich de komende jaren zo moeten ontwikkelen, dat hun prestaties verbeteren. Hiervoor willen ze inzicht in de ontwikkelprocessen die teams succesvol maken. Dit inzicht willen ze gebruiken om het HRM-instrumentarium van het NPC te ontwikkelen, zodat de HRM-strategie optimaal bijdraagt aan het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

De vraag van mijn opdrachtgevers is dan ook te typeren als een ‘hoe werk iets’-vraag (Pennink, 2006).

Ik wil door middel van mijn onderzoek inzicht geven in de verbanden tussen de

ontwikkelingprocessen en het presteren van resultaatgerichte onderwijsteams binnen het

(12)

2 Uitwerking van het onderzoek

In dit hoofdstuk concretiseer ik de probleemduiding uit het vorige hoofdstuk. Ik formuleer de doelstelling, de vraagstelling en de eerste versie van een conceptueel model voor mijn onderzoek. Tot slot van het hoofdstuk geef ik aan hoe ik het onderzoek heb aangepakt en hoe ik dit onderzoeksverslag heb opgebouwd.

2.1 Doelstelling:

De doelstelling van een onderzoek moet het beoogde resultaat van het onderzoek helder formuleren, door aan te geven waaruit de bijdrage van de onderzoeker, aan de oplossing van het probleem, zal bestaan (Verschuren en Doorewaard, 2003).

In het vorige hoofdstuk bleek dat het NPC een organisatiestructuur heeft ingevoerd waarin teams een centrale positie innemen. Uit een eerste evaluatie hiervan bleek dat de implementatie nog onvoldoende is. Ook is het CvB niet tevreden over de prestaties van de organisatie. Het CvB heeft de directeur P&O en de manager P&C de opdracht gegeven om met de aanbevelingen uit het evaluatierapport aan de slag te gaan. Zij willen het HRM-instrumentarium van het NPC verder ontwikkelen, zodat teamwerk leidt tot waar het uiteindelijk om gaat; organisatiesucces. Ze hebben mij gevraagd om inzichtelijk te maken welke ontwikkelingsprocessen teams succesvol maken. Op basis hiervan heb ik de volgende doelstelling geformuleerd.

“Het doel van het onderzoek is het ontwikkelen van instrumentarium, dat door alle onderwijsteams van het NPC gebruikt kan worden, waarmee NPC de prestaties van onderwijsteams kan verbeteren door de processen van de teams te ontwikkelen”

2.2 Centrale vraag:

Onder de centrale onderzoeksvraag verstaan we de vraag die aansluit op de hiervoor geformuleerde doelstelling. Deze moet duidelijk maken welke kennis nuttig of nodig is om de doelstelling te kunnen bereiken. De centrale vraag van dit onderzoek luidt als volgt.

“Welke relatie bestaat er tussen teamprestaties en teamontwikkelingsprocessen van onderwijsteams van het NPC en hoe kan deze relatie worden vertaald in een instrument, waarmee het NPC haar teams optimaal kan laten presteren?”

2.3 Conceptueel model:

Een conceptueel model wordt door Braster gedefinieerd als een voorlopig antwoord op de vraagstelling (Braster, 2000), waarbij het model betrekking heeft op onderzoekseenheden, eigenschappen van onderzoekseenheden en de relaties tussen deze eigenschappen. Het conceptueel model speelt daarmee een belangrijke rol bij het afbakenen van de onderzoekselementen.

In deze paragraaf beschrijf ik mijn conceptueel model en formuleer hiermee een voorlopig antwoord op de ‘hoe werk iets’-vraag ‘hoe worden de teamprestaties van onderwijsteams

van het NPC beïnvloed door teamontwikkelingsprocessen?’

Het onderzoeksobject van mijn onderzoek is het onderwijsteam. Het onderzoek concentreert zich op twee eigenschappen hiervan; het teamontwikkelingsproces en de

teamprestaties. Aan de hand van de onderzoeksresultaten zal ik trachten inzicht te

verschaffen in de relatie tussen deze beide eigenschappen.

Hoe ontwikkelen teams zich? . Dit is essentieel voor het voorlopig antwoord op de

(13)

van Tuckman (1965) behandeld. Deze theorie beschrijft de ontwikkeling van een groep in vier fases die een groep doorloopt: Forming (oriëntatiefase), Storming (machtsfase), Norming (affectiefase). Performing (fase van de autonome groep). Dit model wordt veel gebruikt in de organisatieadvieswereld. Hij is niet de enige die de ontwikkeling van een groep of team beschrijft in een aantal elkaar opvolgende fases.

Kuipers geeft in zijn proefschrift (Kuipers, 2005) een ordening van stromingen in de literatuur, die zich bezighouden met ontwikkelingsprocessen bij teams. Hij noemt deze stroming van theorieën fasemodellen. Een ander veel gebruikt fasemodel is het sociotechnische fasemodel (Van Amelsvoort & Benders, 1996, in Teamdevelopment &

Teamperformance, Kuipers, 2005).

Er is veel kritiek op deze fasemodellen. Uit onderzoek blijkt dat teams zich niet ontwikkelen in een vaste reeks van opeenvolgende fasen. Ook zijn in de theorieën, de fasen en de uitkomst van elke fase vaak onduidelijk gedefinieerd.

Kuipers onderscheidt nog een tweede stroming in de literatuur over ontwikkelingsprocessen bij teams; procesmodellen. Deze theorieën beschrijven een aantal kenmerken van ontwikkelprocessen bij teams, zoals doeloriëntatie, conflictmanagement en multifunctionaliteit. Hieruit blijkt dat processen gedurende het bestaan van een team, niet

achtereenvolgende fasen doorlopen, maar simultaan plaatsvinden. Hierbij levert elk proces een verschillende bijdrage aan de outputs van een team. De theorieën maken dus een koppeling tussen ontwikkeling en prestaties.

Op basis van de bestaande proces- en fasemodellen heeft Kuipers vervolgens zelf een (proces)model ontwikkeld voor teamontwikkeling.

Het model is gebaseerd op het input-proces-output model van teamwerk van McGrath (1964). In dit model werd het proces als een black box beschouwd. Kuipers wil met zijn model juist inzicht geven in de dingen die binnen het team gebeuren en de effectiviteit beïnvloeden.

Hij omschrijft zijn model als volgt:

, een input-proces-output model voor teamwerk, dat laat zien wat voor management er nodig is om teamprocessen te ontwikkelen die zorgen voor helder gedefinieerde resultaten. In dit totaalmodel voor teamontwikkeling spelen zowel het proces als de voorwaarden en de resultaten van teamwerk een centrale rol (Kuipers, 2005).’

De input van een team beschrijft hij als een set van voorwaarden en structuren, bijvoorbeeld taakontwerp, groepssamenstelling en HR-instrumenten. Hij richt zich hierbij specifiek op de managementstructuur; de managementstructuur schept de bewegingruimte van het team. Hij noemt dit het kader van het team.

De processen van werkteams, in termen van acties en gedrag, geven weer hoe een team reageert op de gegeven verantwoordelijkheden. Hij spreekt dan ook van de teamreactie. Tot slot beschrijft hij de output van een team als de resultaten van het team. Het is de bijdrage van het team aan de organisatieresultaten.

Hij geeft teamontwikkeling vervolgens weer in het onderstaande conceptuele model, waarin het proces, maar ook de voorwaarden en de resultaten van teamwerk een centrale rol spelen.

Figuur 1: conceptueel model voor teamontwikkeling

( bron “Team Development and Team Performance”, Kuipers, 2005)

INPUT: PROCESS: OUTPUT:

Team

(14)

Als voorlopig antwoord op mijn vraagstelling kies ik het model van Kuipers als uitgangspunt voor dit onderzoek. Ik heb hiervoor de volgende redenen:

Het model is een goede basis om te onderzoeken hoe teamwerk bij het NPC een bijdrage kan leveren om de uitdagingen van de huidige

onderwijsomgeving (zie paragraaf 1.2) aan te gaan.

• In het model wordt een koppeling gemaakt tussen teamontwikkeling en

teamprestaties (teamwerk is geen doel op zich, maar een middel voor organisatiesucces). Dit sluit aan bij de behoefte van het NPC om de resultaatgerichtheid te verhogen.

• Het model heeft aandacht voor groepsdynamica; het accent ligt op acties en gedrag

van teams.

• Het is een procesmodel. Het geeft een plaats aan belangrijke aspecten van

teamprocessen van onderwijsteams. In de huidige onderwijsomgeving zijn onder andere de volgende aspecten belangrijk; gerichtheid op stakeholders, het vermogen te vernieuwen en te verbeteren, zelfsturing en resultaatgerichtheid.In dit model komen deze aspecten aan de orde.

2.4 Deelvragen:

Mijn onderzoek concentreert zich op het rechter deel van het conceptuele model; teamprocessen, teamresultaten en de relatie hier tussen.

Op basis van het conceptueel model heb ik drie deelvragen geformuleerd om de centrale vraag te kunnen beantwoorden:

1. Wat is het beeld van de ontwikkelingsprocessen van de onderwijsteams van het Noorderpoortcollege ?:

a. Hoe wordt een team en het teamontwikkelingsproces in de literatuur omschreven?

b. Hoe kan het teamontwikkelingsproces van de onderwijsteams inzichtelijk worden

gemaakt.

2. Hoe presteren de onderwijsteams van het NPC?:

a. Wat zegt de literatuur over teamprestaties en prestatiemeting?

b. Hoe meet je de prestaties van de onderwijsteams?

3. Wat zijn de effecten van teamontwikkelingsprocessen op prestaties van de onderwijsteams van het NPC.?

(15)

2.5 Aanpak van het onderzoek en opbouw onderzoeksverslag

Het onderzoeksverslag bestaat uit vier delen. Nadat ik in dit eerste deel de vraagstelling heb geïntroduceerd, wordt deze in deel twee tot en met vier beantwoord. Elk van deze drie delen van het onderzoeksverslag is opgebouwd rond de drie deelvragen, die eerder in paragraaf 2.4 geïntroduceerd zijn.

Deel Twee: Theorie

Deelvraag 1

In hoofdstuk 3 en 4, wordt deelvraag 1 vanuit de theorie belicht. De concepten team en

ontwikkelingsprocessen van teams staan centraal in deze hoofdstukken. In hoofdstuk 3 kom

ik op basis van een literatuuronderzoek tot een theoretisch raamwerk waarmee ik de onderwijsteams van het Noorderpoortcollege beschrijf. Ik het vierde hoofdstuk licht ik het concept teamprocessen, uit het model van Kuiper, verder toe.

Deelvraag 2

Het resultaat van de bestudering van relevante literatuur met betrekking tot deelvraag 2 wordt weergegeven in hoofdstuk 5. In dit hoofdstuk wordt een instrument ontwikkeld, waarmee prestaties van onderwijsteams in beeld kunnen worden gebracht.

Deelvraag 3

Om inzicht te krijgen in de relatie tussen teamprestaties en teamontwikkeling heb in hoofdstuk zes beschreven wat de literatuur zegt over deze relatie.

Deel Drie: Methodiek en resultaten

In deel twee heb ik op basis van literatuuronderzoek de relatie tussen teamontwikkeling en teamprestaties beschreven. In deel drie ga ik deze relatie bij het NPC empirisch onderzoeken. In hoofdstuk zeven beschrijf ik de methodiek waarmee ik dit onderzoek heb uitgevoerd. In hoofdstuk acht presenteer ik de resultaten van het empirisch onderzoek.

Deel Vier Discussie, conclusies en aanbevelingen.

(16)

Deel II: Theorie:

(17)

3 Werken in teams

Teams zijn er in soorten en maten. In de sport is een judoteam niet te vergelijken met een voetbalteam. Een judoteam is een verzameling individuen die hun eigen wedstrijden vechten. De spelers van een voetbalteam zijn van elkaar afhankelijk en moeten samenwerken om te kunnen winnen. Is een judoteam eigenlijk wel een team? In dit hoofdstuk sta ik stil bij de begrippen teams en teamwerk.

Ook in een organisatie kunnen teams in diverse types worden onderscheiden. Ik licht in dit hoofdstuk toe waarom ik me in dit onderzoek richt op de werkteams. Op basis van een analyse van het dienstverleningsproces van een onderwijsinstelling, onderscheid ik vervolgens twee soorten werkteams bij het NPC: ondersteunende teams en onderwijsteams. Omdat mijn onderzoeksvraag zich toespitst op onderwijsteams diep ik dit type team verder uit. De taken en verantwoordelijken van een onderwijsteam zijn de laatste jaren sterk veranderd. Er is een groot verschil tussen de traditionele teams, meestal vaksecties, en de moderne onderwijsteams. Voor deze laatste gebruikt het NPC het begrip resultaatverantwoordelijk teams. In het laatste deel van dit hoofdstuk sta ik stil bij resultaatverantwoordelijkheid. Op basis van bestudeerde literatuur kom ik tot een raamwerk waarmee taken en verantwoordelijkheden van een team beschreven kunnen worden. Uiteindelijk kom ik in dit hoofdstuk tot een beschrijving van het teamkader van een onderwijsteam van het NPC.

3.1 Teamwerk

Om tegemoet te komen aan de veranderingen in haar interne en externe omgeving heeft het Noorderpoortcollege haar organisatiestructuur aangepast en teams geïntroduceerd (Noorderpoortcollege, 2003).

Het NPC is hierin niet uniek, vele organisaties werken met het teamconcept. In managementliteratuur wordt het teamconcept vaak beschreven als noodzakelijk element van een organisatiestructuur waarmee deze de competitieve uitdagingen van deze tijd aan kan.

Teamwerk is een trend geworden en werken in een team een belangrijke vaardigheid van

een medewerker Je ziet in organisatie dan ook veel varianten van het werken met teams. Daardoor bestaan er een groot aantal, sterk uiteenlopende meningen, over wat onder een team en teamwerk moet worden verstaan.

3.1.1 Definitie van een team

Van der Graaf en Ten Horn (1989) definiëren een team als ‘Twee of meer individuen,

waarbij sprake is van interactie en onderlinge afhankelijkheid, die samenkomen om een bepaald doel te bereiken’.

Cohen en Baily (1997) geven een definitie voor een team in organisatorische setting:

Een team is een groep individuen die onderling afhankelijk zijn in hun taken en die verantwoordelijkheid delen voor het resultaat, die zich zelf zien en door anderen gezien worden als een afgebakende sociale entiteit, ingebed in een groter sociaal systeem en die hun relaties buiten de organisatiegrenzen zelf managen.

(18)

3.1.2 Soorten teams

Cohen en Bailey (1997) geven een bruikbare ordening voor de indeling in teams. Zij hanteren een indeling in vier type teams; werkteams, parallelle teams, projectteams en managementteams.

Werkteams definiëren zij als continue werkeenheden die verantwoordelijk zijn voor het

produceren van goederen of diensten. Kenmerkend voor deze teams is dat het lidmaatschap continu, meestal full time en duidelijk gedefinieerd is.Ze worden aangestuurd door een supervisor die bepaalt wat er gebeurt door wie het wordt uitgevoerd. De laatste jaren ontstaan allerlei vormen van zelfsturende en autonome teams, ook wel empowerde teams genoemd. De teamleden nemen besluiten die vroeger de supervisor nam. Het doel van de introductie van zelfsturende teams is meestal kostenreductie en productiviteit- en kwaliteitsverhoging .

Parallelle teams zijn teams samengesteld uit leden van verschillende units. Het doel van

deze teams is om een functie uit te oefenen die de reguliere organisatie niet (goed) kan vervullen. Ze hebben beperkte bevoegdheden en zijn vooral ingesteld om adviezen geven aan een persoon hoger in de hiërarchie en worden vaak gebruikt voor oplossen van problemen en het verbeteren van de kwaliteit. Een voorbeeld van een parallel team is een taskforce.

Projectteams zijn tijdgelimiteerde teams die een eenmalige output produceren. De leden

ervan zijn experts uit verschillende units of disciplines.

Managementteams coördineren en geven richting aan subunits die onder hun

verantwoordelijkheid vallen. Ze dragen zorg voor de intergratie van subunits rond belangrijke bedrijfsprocessen en zijn verantwoordelijk voor de prestaties van de businessunit. Managementteams bestaan meestal uit de managers van de subunits.

Het Noorderpoortcollege kent alle vier soorten teams. In de notitie Koersnota 2

(Noorderpoortcollege, 2003) wordt de aangepaste organisatiestructuur van het NPC

(19)

3.2 Werkteams in het Noorderpoortcollege

Het Noorderpoortcollege heeft bij de invoering van Ander Management de organisatie opgedeeld in meer dan honderd werkteams verdeeld over zes onderwijssectoren en zeven diensten. Samen zijn deze teams verantwoordelijk voor het produceren van de diensten te leveren door het Noorderpoortcollege.

Figuur 2 organogram Noorderpoortcollege (bron: Ander management, NPC )

3.2.1 Het dienstverleningsproces van een onderwijsorganisatie

De werkteams hebben verschillende taken in het dienstverleningsproces van de organisatie. Om inzicht te krijgen in deze taken en om te komen tot een ordening van de werkteams, volgt eerst een analyse van het dienstverleningsproces binnen het NPC.

Het dienstverleningsproces van een onderwijsorganisatie wordt door het Noorderpoort als volgt samengevat; het transformeren van een deelnemer met een kwalificatiewens tot een

gekwalificeerde.

Miller en Rice (1967, in Bedrijfskundig management, De Leeuw, 2002) verdelen de activiteiten in een organisatie in operationele activiteiten (de Leeuw spreekt over het primaire proces), onderhoudende activiteiten en regelende activiteiten.

Zij definiëren operationele activiteiten als ‘those activities that directly contribute to the

(20)

and differentiate it from other enterprises or units.’ Het kwalificeren van deelnemers

beschouw ik als de operationele activiteit van een onderwijsorganisatie.

Een voorbeeld van onderhoudende activiteiten binnen het NPC zjjn; catering, conciërgediensten en ICT Beheer . Deze activiteiten worden door Miller en Rice omschreven als: ‘maintenance activities procure and replenish the resources that produce

the operating activities.’ De regelende activiteiten beschrijven ze als ‘regulatory activities relate operating activities toe each other, maintenance activities to operating activities and all internal activities of the enterprise (or unit) to its environment.’

3.2.2 Ondersteunende- en onderwijsteams

Een werkteam binnen het Noorderpoortcollege houdt zich of bezig met operationele activiteiten, dan wel met onderhoudende activiteiten. Op basis hiervan kom ik tot een tweedeling van de werkteams in onderwijsteams (operationele activiteiten) en ondersteunende teams (onderhoudende activiteiten) Daarnaast kent de organisatie managementteams waaronder de regelende activiteiten vallen.

Overzicht werkteams Noorderpoortcollege Aantal teams: Onderwijsteams:

Onderwijsteams Middelbaar beroepsonderwijs 61

Onderwijsteams Voortgezet Onderwijs 18

Onderwijsteams Educatie 14

Ondersteunende teams:

Teams Facilitair bedrijf 11

Team Financieel Economische Zaken 1

Team Marketing en Communicatie 1

Team Personeel en Organisatie 3

Team Cursistendienstverlening 1

Team Planning en Control 1

Teams ICT Beheer 3

Team Onderwijs en Innovatie 1

Team Huisvesting 1

Tabel 1 Overzicht werkteams Noorderpoortcollege

De conclusies en aanbevelingen uit het onderzoeksrapport Ander management op koers?! (Noorderpoortcollege, 2006) hebben vooral betrekking op de onderwijsteams. In overleg met de directeur P&O beperk ik me in dit onderzoek dan ook tot de onderwijsteams.

3.3 De onderwijsteams

3.3.1 Traditionele onderwijsteams

Traditioneel bestond binnen het onderwijs een indeling van onderwijsteams in vaksecties; teams die gespecialiseerd waren in het verzorgen van een vak of vakgebied door de verschillende leerjaren heen (Bolk en Raaijenmakers 2006). Delhoofen ( 1998) spreekt van een functionele organisatie van een school. De activiteiten van een team waren vooral gericht op het verzorgen van de lessen. Deze traditionele teams hadden dan ook een smal takenpakket. Het management zorgde voor de samenhang binnen de opleiding.

3.3.2 Moderne onderwijsteams

(21)

Raaijenmakers 2006). Delhoofen (1998) noemt dit een gekantelde organisatie gebaseerd op het primaire proces.

In het beroepsonderwijs kan een team volledig verantwoordelijk zijn voor een bepaalde opleiding, of een niveau van een opleiding. Binnen het voortgezet onderwijs zijn teams vaak vakoverstijgend verantwoordelijk voor één of meer leerjaren (bijvoorbeeld een onderbouw- en een bovenbouwteam).

Een team is verantwoordelijk voor het begeleiden van een groep leerlingen bij het doorlopen van de school. Dit type team heeft een veel breder takenpakket dan de traditionele vaksecties. Dit stelt andere eisen aan teams. Naast vakspecifieke vaardigheden moeten de teamleden beschikken over competenties, zoals samenwerken, begeleiden/coachen, het ontwikkelen van projecten en het kunnen vervullen van rollen zoals coach of trajectbegeleider.

Met de invoering van de nieuwe organisatiestructuur in 2004, heeft het Noorderpoortcollege de functionele organisatie losgelaten en gekozen voor het vormen van moderne procesgeorienteerde onderwijsteams.

Het NPC definieert een onderwijsteam als volgt:

Een team, aangestuurd door een teammanager, dat resultaatverantwoordelijk is voor de onderwijskwaliteit, het onderwijsrendement, de tevredenheid van de deelnemer en de dagelijkse operationele uitvoering. (Noorderpoortcollege, 2003).

Deze nieuwe structuur brengt voor de onderwijsteams nieuwe taken met zich mee.

Het NPC vat de taken en verantwoordelijkheden van een team samen in vier aspecten: het

uitvoeren , het ontwikkelen , het plannen en organiseren van het onderwijs en het afleggen van verantwoording over het verzorgde onderwijs.

Hierin wordt de verdieping van het takenpakket zichtbaar. Een aantal regelende en onderhoudende taken zijn verplaatst naar het team.

Het primaire proces, het kwalificeren van deelnemers, omvat meer dan het verzorgen van lessen. Het NPC onderscheidt vier deelprocessen;

- het begeleiden van deelnemers

- de beroepspraktijkvorming/stage

- de lessen op school

- de toetsing en examinering

De huidige onderwijsteams zijn verantwoordelijk voor alle vier de deelprocessen en een docent heeft meestal een taak in meerdere deelprocessen. Dit in tegenstelling tot de traditionele structuur, waar een vaksectie slechts verantwoordelijk was voor één deelproces; het verzorgen van de lessen voor een vak of vakgebied. Er is dus tevens sprake van een taakverbreding van een onderwijsteam.

Hierbij komt dat de deelprocessen, als gevolg van de veranderingen in de context van een schoolorganisatie, veel complexer zijn geworden. Een voorbeeld hiervan is dat door allerlei maatschappelijke ontwikkelingen de persoonlijke problematiek bij deelnemers steeds ingewikkelder wordt. Dit stelt zwaardere eisen aan de begeleiding van deelnemers.

(22)

3.4 Resultaatverantwoordelijke teams

Zoals reeds gezegd wordt in het onderzoeksrapport Ander Management op koers?! gesteld dat het begrip resultaatverantwoordelijk team onduidelijk gedefinieerd is.

Op basis van de bestudeerde literatuur over teamwerk kom ik tot de conclusie dat er weinig consensus is over de definitie van dit begrip. Naast resultaatverantwoordelijke teams, spreekt men in de literatuur ook over zelfsturende teams en empowerde teams.

Leliveld en Vink (2000, in Werkt teamwerk, Delarue e.a 2004) hanteren de navolgende definitie voor een zelfsturend team:

Een groep mensen die onder leiding van een teammanager gezamenlijk werkt aan een afgeronde taak en zelf het werk coördineert om te komen tot een meetbaar resultaat en zelfstandig beslist over het intern functioneren.

Dit is slechts één van de vele definities.

Belangrijker dan te komen tot dé definitie van resultaatverantwoordelijkheid, is echter het vinden van een structuur waarmee een organisatie de invulling van dit begrip kan bepalen en beschrijven.

3.4.1 Het teamkader

Kuiper (2005) gebruikt hiervoor in zijn model het begrip teamkader, een reeks van voorwaarden en structuren, die de bewegingsruimte van het team bepalen.

Smit en Pelkmans (1999) hebben, door een aantal kenmerken van een team te inventariseren, onderzocht welke varianten van zelfsturende teams binnen ROC’s kunnen worden aangetroffen. Zij spreken over de verschijningsvorm van een team. Cohen en Baily (1997) hebben een model ontwikkeld om de effectiviteit van teams te bestuderen. Zij spreken in hun model van ontwerpfactoren. Delarue et al. (2004) hebben een groot onderzoek gedaan naar teamwerk in Belgie. Zij spreken van structuurkenmerken van teams.

Ik hanteer in dit onderzoek het begrip teamkader.

(23)

Op weg naar goud! 30 augustus ‘07 Pagina 23 van 75 .

Item Omschrijving Auteur

1. Teamoutput Teamdoelen; resultaten die de organisatie van

het team verwacht Dunphy & Briant (1996) Delarue et al. (2004) 2. Taken en

verantwoordelijkheden van het team

Hoe zien de taken en verantwoordelijkheden van het team er uit:

- mate van taakverrijking met regelende

en onderhoudende taken

- omvang van de verantwoordelijkheid

en beslissingsbevoegdheid van het team (mate van zelfsturing)

- afhankelijkheid van andere teams bij

uitvoering van taken

- breedte van het takenpakket van het

team:omvang en complexiteit van de operationele taken

Cohen & Baily (1997)

Delarue et al. (2004) Benders et al. (1999) Smit & Pelkman (1998)

Dunphy & Brian (1998)

Doorewaard et al (2002)

3. Taakverdeling in het

team Hoe worden de taken tussen de teamleden en tussen teamleden en teammanager verdeeld:

- breedte takenpakket individuele

medewerkers

- mate van onderlinge afhankelijkheid

tussen teamleden

- verdeling regelende en onderhoudende

taken tussen team en teammanager

Benders et al. (1999) Smit & Pelkman (1998)

Doorewaard et al (2002)

Delarue et al.(2004) 4. Teamsamenstelling - de omvang van het team

- het profiel van de teammanager;

wel/niet meewerkend

- aard van de dienstverbanden

- leeftijdsopbouw

- diversiteit

Benders et al. (1999) Smit & Pelkman (1998) 5. Condities en voorwaarden training en ondersteuning - beloningssystematiek - faciliteiten

Dunphy & Briant (1998)

Smit & Pelkman (1998)

(24)

3.4.2 Het teamkader van een NPC-onderwijsteam:

In deze paragraaf beschrijf ik hoe het teamkader van de huidige onderwijsteams in het Noorderpoortcollege er uit ziet. Ik doe dit aan de hand van het raamwerk uit tabel 2. Als input gebruik ik de notitie Ander management (Noorderpoort 2003) en gesprekken met teammanagers en teamleden.

Teamoutput:

De resultaten, die het NPC van de teams verwacht, hebben betrekking op de onderwijskwaliteit, het onderwijsrendement, de tevredenheid van de deelnemer en de dagelijkse operationele uitvoering, voor een opleiding of een niveau van een opleiding (MBO) of voor één of meer leerjaren van een opleiding(VO).

De afspraken over de output worden meetbaar gemaakt door ze uit te drukken in prestatie-indicatoren; een positieve beoordeling door de onderwijsinspectie, het te behalen aantal diploma’s en het resultaat van het deelnemers tevredenheids-onderzoek.

Taken en verantwoordelijkheden van het team:

Ten opzichte van het traditionele team (de vaksectie) is er sprake van taakverrijking en taakverbreding van het nieuwe onderwijsteam.

Het NPC belast een team met het ontwikkelen, het plannen en organiseren en het uitvoeren van het onderwijs en verwacht dat hiervoor verantwoording wordt afgelegd. .

Een onderwijsteam is voor een specifieke groep deelnemers verantwoordelijk voor het primaire proces; het kwalificeren van deelnemers.

De beslissingsbevoegdheid van het team is echter niet duidelijk geregeld. De teamleden kunnen zelfstandig over de verdeling van het werk beslissen. Voor vele andere zaken moet er afgestemd worden met het hogere management of moet men zich houden aan voorgeschreven beleid, zoals bijvoorbeeld bij beslissingen op het gebied van werkplanning, kwaliteit van het werk en het verbeteren van werkprocessen. Dit beperkt de mate van autonomie van het team.

Taakverdeling in het team:

De teammanager is onderdeel van het team en moet zelf werkzaam zijn in het primaire proces. Er bestaan geen vaste afspraken over de verdeling van de regelende en onderhoudende taken tussen de teammanager en het team. Hierdoor zijn er in de praktijk grote verschillen ontstaan. Naast teams waar de taken in de rol van een sterrolhouder grotendeels over de leden zijn verdeeld, treft men teams aan waar deze taken vooral bij de manager liggen.

Het takenpakket van de individuele medewerkers is een stuk breder en dieper dan bij de traditionele vaksecties. Een docent heeft vaak meerdere rollen; docent (doceertaak), leerlingbegeleider, stagebegeleider,en hij heeft een verantwoordelijkheid in de toetsing en examinering. Hij is niet meer alleen verantwoordelijk voor de uitvoering, maar heeft ook een rol in de ontwikkeling, organisatie en verantwoording van het onderwijs.

Als gevolg van de gezamenlijke verantwoordelijkheid voor het totale onderwijsproces is de onderlinge afhankelijkheid van teamleden sterk toegenomen.

Teamsamenstelling:

Teams verschillen erg in omvang. Er zijn teams met vijf teamleden, maar er zijn er ook met meer dan 20 teamleden. Teamleden werken soms in meerdere teams maar één daarvan vormt zijn ‘thuisbasis’.

(25)

Condities en voorwaarden:

Bij de introductie van de teams hebben de teammanagers een management development training gevolgd. De medewerkers hebben geen specifieke training, gericht op teamwerk, genoten. Enkele individuele teams doen inmiddels aan teamtraining, bijvoorbeeld in de vorm van intervisie.

De zeggenschap van het team over de besteding van haar budget is beperkt. Het merendeel van het budget gaat op aan personele kosten. Hierover heeft het team geen zeggenschap. Wel heeft ze beperkte invloed op de besteding van materiele- en scholingsbudgetten.

Onderwijsteams krijgen ondersteuning van ondersteunende teams (zie tabel 1). Doordat er taken zijn verschoven, zoeken de beide partijen nog naar een goede afstemming en samenwerking .

Op basis van deze beschrijving ontstaat een beeld van de bewegingsruimte van een onderwijsteam. Een belangrijke vraag is nu hoe de teams omgaan met deze bewegingruimte. Kuipers (2005) spreekt van de teamreactie; hoe reageert het team, in termen van actie en gedrag op de gegeven verantwoordelijkheden. In het conceptueel model wordt dit weergeven als teamprocessen. Het volgende hoofdstuk handelt over teamprocessen.

(26)

4 Teamontwikkeling

Ton Boot, basketbalcoach, start elk jaar de competitie met een nieuw team. Toch is hij al 14 maal kampioen van Nederland geworden. In zijn boek Over Winnen beschrijft hij de ontwikkeling van zijn team gedurende het seizoen, als ‘samen hard werken aan techniek, tactiek, fysiek en mentaliteit’.

In dit hoofdstuk sta ik stil bij teamontwikkeling, het middelste deel van het conceptuele model.

Hier worden het fasemodel en het procesmodel, stromingen op het gebied van van de teamontwikkeling, beschreven. De nadruk word hierbij gelegd op het procesmodel voor teamontwikkeling van Kuipers (2005), de basis voor het onderzoek.

4.1 Groepsdynamica

De wetenschap die zich bezig houdt met het verschijnsel groep, noemen we groepsdynamica (Holzhauer & Van Minden, 1985). Ze bestudeert vooral de ontwikkeling van groepen, maar houdt zich ook bezig met hun aard en de relaties met individuen en andere groepen. Er zijn meerdere wetenschappers die vanuit verschillende perspectieven naar teamontwikkeling hebben gekeken.

In de psychologie wordt de ontwikkeling van een mens op twee manieren benaderd. Naast de bestudering in fases: baby, peuter, kleuter, puber, adolescent en volwassene, is er onderzoek dat zich richt op facetten van de ontwikkeling; biologische, cognitieve, persoonlijke, sociale en seksuele.

Ook in de literatuur over teamontwikkeling zie je een vergelijkbare tweedeling in de benaderingen van dit onderwerp. In paragraaf 2.3 heb ik deze beide stromingen geïntroduceerd (Kuiper, 2005).

Er bestaan theorieën, die de ontwikkeling van een team verklaren door middel van een

fasemodel. Een belangrijke vertegenwoordiger van deze stroming is Tuckman (1965). Hij

beschrijft de vier ontwikkelingsfases; forming, storming, norming en performing. Smit en Pelkmans (1999) gebruiken deze indeling bij hun inventarisatie van varianten van zelfsturende teams binnen ROC’s. Zij beschrijven hiermee de fase van invoering van een team.

Ook bestaan er theorieën die teamontwikkeling beschrijven met behulp van een

procesmodel.

Campion et al. (1993, in Teamdevelopment & Teamperformance, Kuipers, 2005) beschrijven het teamproces als de dingen die in de groep gebeuren die de effectiveness (=effectiviteit)

beïnvloeden. Deze stroming gaat er van uit dat er een aantal kenmerken van

teamontwikkelprocessen zijn, in termen van acties en gedrag, die simultaan plaats vinden gedurende het bestaan van een team. Deze processen leveren elk een verschillende bijdrage aan de output van een team. Deze stroming maakt dus een koppeling tussen ontwikkeling en prestatie.

4.2 Teamprocessen

In paragraaf 2.3 heb ik uitgelegd waarom ik in mijn onderzoek naar teamontwikkeling bij het NPC, gekozen heb voor het procesmodel, het model van Kuipers (2005).

In dit model wordt het ontwikkelproces van een team de teamreactie genoemd. Het wordt gedefinieerd als het proces van zelfsturing in termen van teamacties een teamgedrag naar

(27)

Als basis dienen twaalf kernaspecten van actie en gedrag in werkteams. Deze aspecten kan een team in de loop van de tijd, in meer of mindere mate simultaan, ontwikkelen.

Aspect Omschrijving

1 Doeloriëntatie Het formuleren van teamdoelen en verantwoordelijkheid nemen voor de resultaten.

2 Planningsactiviteiten De teamplanning van werk en ondersteunende activiteiten.

3 Feedback Het beoordelen en evalueren van elkaar en elkaars werk, om elkaar vervolgens te motiveren en constructieve feedback te geven.

4 Conflictmanagement Het omgaan met interne

samenwerkingsproblemen en het bespreken van gedrag in het team.

5 Multifunctionaliteit &

taakroulatie Taakflexibiliteit, mogelijkheid benutten om elkaar waar nodig taakroulatie en de te ondersteunen en te vervangen.

6 Gedelegeerde management-

en ondersteunende taken Het ondersteunende en faciliterende regeltaken. uitvoeren van routinematige 7 Werkcommunicatie Het met elkaar delen van werkgerelateerde

informatie.

8 Besluitvorming en control Het nemen van verantwoordelijkheid voor regelwerkzaamheden en het maken van besluiten over het werk.

9 Prestatiemanagement Acties ter bevordering van de teamprestaties 10 Verbeteractiviteiten Het initiëren en ondersteunen van product- en

procesverbeteringen.

11 Klant- en leveranciersrelaties Het onderhouden van relaties met interne en externe klanten en leveranciers

12 Gevorderde management- en

ondersteunende activiteiten Het uitvoeren en regelen van non-routinematige ondersteunende activiteiten

Tabel 3 Aspecten van actie en gedrag in werkteams ( bron “Team Development and Team Performance”, Kuipers, 2005)

4.3 De drie dimensies van teamprocessen:

Door middel van een factoranalyse heeft Kuipers aangetoond dat er drie onderliggende dimensies van teamprocessen zijn te onderscheiden; interne relaties, taakbeheersing en externe relaties & verbetering. In figuur drie worden de drie dimensies weergegeven.

1. Interne relaties = de mate waarin een team de interne processen en de gedeelde verantwoordelijkheid samen managen (Kuipers, 2005).

Een belangrijk kenmerk van de moderne onderwijsteams is de toegenomen onderlinge

afhankelijkheid. Deze dimensie heeft te maken met interne groepsrelaties en een

groepsgeoriënteerde houding, kortom in hoeverre zijn de teamleden er op gericht een team te zijn. De score op deze dimensie geeft onder andere aan in hoeverre een team in staat is conflicten te managen, elkaar feedback te geven, haar doelstellingen te definiëren en haar activiteiten te plannen.

(28)

Een belangrijke verandering voor de onderwijsteams van het NPC ten opzichte van de traditionele vaksecties, is de toegenomen verantwoordelijkheid. Er is sprake van een verbreding en verdieping van haar functie. De inhoud van de taak van een docent is hierdoor veranderd. Hij heeft niet alleen meer de doceertaak maar ook een taak in de begeleiding van deelnemers. Hij is niet alleen meer verantwoordelijk voor de uitvoering van het onderwijs, maar ook voor de ontwikkeling en verantwoording. De score op deze dimensie geeft aan hoe de teamleden omgaan met deze veranderde invulling van hun taak.

3. Externe relaties & verbetering (grensbeheersing) = de mate waarin een team haar fysieke en virtuele grenzen verkent en ontwikkelt, waarbij het eerste om de relaties met klanten en leveranciers gaat en het tweede om het initiëren van verbeteractiviteiten en het uitvoeren van steeds moeilijkere management taken (Kuipers 2005).

Als gevolg van de veranderde context verwacht het NPC van zijn teams dat ze extern gericht en in staat zijn om hun onderwijs aan te passen aan de wensen van hun stakeholders. De score op deze dimensie laat zien in hoeverre een team in staat is de relaties buiten de teamgrenzen, met ouders, werkgevers en afnemende scholen. , te managen . Daarnaast gaat deze dimensie over de vaardigheden van het team om haar onderwijs te vernieuwen. Tot slot maakt het inzichtelijk hoe men omgaat met complexe taken, die in het verleden de verantwoordelijkheid waren van het hogere management, zoals bijvoorbeeld de externe verantwoording aan de onderwijsinspectie.

Figuur 3 De drie dimensies van teamprocessen ( bron “Team Development and Team Performance”, Kuipers, 2005)

Taakbeheersing

- Multifunctionaliteit & taakroulatie - Besluitvorming en control - Werkcommunicatie - Prestatiemanagement - Gedelegeerde management en ondersteunende taken

Interne relaties

- Doeloriëntatie - Conflictmanagement - Planningsactiviteiten

- Feedback

Externe relaties & verbetering - Verbeteractiviteiten

- Klant- en leveranciersrelaties

(29)

5 Teamprestaties

Als een voetbalteam zijn wedstrijd wint, levert het een goede teamprestatie. Als de Graafschap volgend jaar niet degradeert heeft het waarschijnlijk goed gepresteerd, maar voor Ajax geldt dit waarschijnlijk niet. Wie bepaalt of een ploeg goed heeft gepresteerd; de supporters, de sponsoren de media? Toch zijn de prestatie van een sportteam meestal concreet te benoemen, in termen van winnen en verliezen of een positie op de ranglijst. Maar wanneer presteert een onderwijsteam goed? Wat is de prestatie van een onderwijs team?

Dit vijfde hoofdstuk gaat over teamprestaties. In dit hoofdstuk wordt een instrument beschreven waarmee de prestaties van teams in een onderwijsorganisatie gemeten kunnen worden. Vervolgens breng ik hiermee de prestaties van de onderwijsteams van het NPC in beeld.

5.1 Prestaties

In paragraaf 1.2 heb ik de ontwikkelingen in het onderwijs besproken. Hierin wordt duidelijk dat als gevolg van het overheidsbeleid de onderwijsorganisatie steeds meer op resultaten worden aangesproken. Leerlingen, overheid, ouders, en bedrijven vormen in toenemende mate een kritisch oordeel over de prestaties van scholen.

De oordelen en belangen van de stakeholders, worden daarmee richtinggevend voor de prestaties die een onderwijsorganisatie moet neerzetten. Binnen het Noorderpoortcollege staan resultaatverantwoordelijke teams centraal in de organisatiestructuur. Door te werken met resultaatverantwoordelijke teams wordt vorm gegeven aan vraag- en resultaatgerichte sturing. Het management stuurt op resultaten.

Belangrijke vragen zijn dan ook: wat zijn de resultaten waar de teams verantwoordelijk voor zijn, welke prestaties moeten ze leveren?

Een van de kernbegrippen in dit onderzoek is dan ook prestaties. Over dit begrip is door verschillende auteurs veel geschreven.

De Leeuw (2002) beschrijft het primaire proces met behulp van het input-proces-output model. Hierbij definieert hij een proces als een activiteit (of groep van activiteiten), die input gebruikt, waarde toevoegt en zorgt voor een output voor een interne of externe klant. Output is hierbij de relatie van het systeem naar zijn omgeving.

Kaplan en Norton (1999) spreken bij prestaties over het bereiken van doelstellingen. Prestatiemetingen bij de Balanced Scorecard (BSC) maken inzichtelijk in hoeverre doelstellingen, voortgekomen uit de missie en visie van de organisatie zijn bereikt.

Paauwe (2004) beschrijft performance als achieving organisational effectiveness in the long

run, influenced by stakeholders en institutional arrangements both inside en outside the organisation.

In bedrijfskundige literatuur worden meerdere begrippen gehanteerd, zoals resultaten,

prestaties, output en performance. Ze worden meestal willekeurig door elkaar gebruikt. Ik

spreek in mijn onderzoek van prestaties.

Op basis van deze definities kijk ik van uit twee perspectieven naar het concept prestatie: - het bereiken van een vooraf gesteld doel

- de mate waarin er wordt voldaan aan de verwachtingen, wensen en eisen van de

belanghebbenden

5.1.1 Het bereiken van een vooraf gesteld doel

(30)

de verschillende teams in een organisatie. Vervolgens kunnen met behulp van de BSC de prestaties worden gemeten en geëvalueerd.

Strootman (2004) spreekt over strategische bedrijfsvoering. Een onderwijsinstelling formuleert een visie en organisatiedoelstellingen. De prestaties van een onderwijsteam moeten een bijdrage leveren aan het realiseren van deze doelen.

5.1.2 Het voldoen aan de verwachtingen, wensen en eisen van de klant

Een tweede perspectief van waaruit kan worden gekeken naar het begrip prestatie is het voldoen aan de verwachtingen, wensen en eisen van de klant en andere belanghebbenden (stakeholders). M.a.w. de belangen van de stakeholders zijn richtinggevend voor de prestaties van de organisatie.

Paauwe (2004) spreekt van een stakeholders perspectief op prestaties. Hij beschrijft dit als een breed perspectief op de prestaties van een organisatie, uitgaande van het opbouwen en onderhouden van een duurzame relatie met alle stakeholders, niet alleen klanten en aandeelhouders.

Ook het INK-model (INK, 2006) definieert prestaties vanuit een stakeholdersperspectief. Dit model beschrijft de resultaten van een organisatie aande hand van vier aandachtsgebieden: waardering door medewerkers, klanten en leveranciers, maatschappij en bestuur en financiers.

5.2 Het definiëren van de teamprestaties

Beide perspectieven komen samen in de stakeholders-analyse van Slack (2005). Ik gebruik dit model om te komen tot een instrument voor prestatiemeting bij onderwijsteams.Hij geeft aan dat een stakeholders-analyse een goede manier om prestatiedoelen in beeld te brengen. Ik hanteer in mijn onderzoek de vier stappen, afgeleid van Slack, om te komen tot een reeks van prestatieindicatoren.

Stap 1: Identificeer de stakeholders van de organisatie.

Stap 2: Bepaal per stakeholder de brede stakeholders-doelen. Hieronder versta ik de onderdelen van de organistieprestatie waarin de stakeholder is geinterreseerd . (=externe doelen)

Stap 3: Vertaal deze brede stakeholdersdoelen naar specifieke prestaties. (= specificeren van de interne prestatie)

Stap 4: Vertaal deze prestaties in prestatie-indicatoren ( = het meetbaar maken van de interne prestatie)

5.2.1 Stakeholders van een onderwijsorganisatie (stap 1):

Om prestaties te kunnen beschrijven en meten is het noodzakelijk te weten wie de stakeholders van een team in een onderwijsorganisatie zijn.

Slack (2005) definieert een stakeholder als een persoon of een groep personen die een belang hebben t.a.v de organisatie en die beinvloed worden door de organisatie of de organisatie beinvloeden.

Van Dam (2002) specificeert de stakeholders van een onderwijsorganisatie als volgt:. Onderwijs is een vorm van publieke dienstverlening. Een onderwijsinstelling is een taakorganisatie. Deze krijgt van de overheid een specifieke taak. De overheid is

opdrachtgever en betaalt de school en het onderwijs dat daar gegeven wordt. Daarnaast zijn