Voorwoord
Voor u ligt de rapportage van mijn afstudeeronderzoek binnen de SNS Bank regio Noord.
Het onderzoek is uitgevoerd in het kader van mijn studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde van de faculteit Bedrijfskunde van de Rijksuniversiteit in Groningen en is gericht op de vraag in hoeverre de (gehanteerde) taakverdeling/differentiatie en coördinatie leidt tot het missen van zakelijke klanten.
Ik hoop dat SNS bank met dit rapport een middel in handen heeft om de zakelijke dienstverlening beter vorm te kunnen geven.
Tijdens de studie ben ik een schat aan kennis en ervaring rijker geworden door de docenten die verschillende bedrijfskundige disciplines hebben belicht, door de groepsprocessen en de inbreng van mijn medestudenten tijdens de colleges. Ik kijk dan ook met veel plezier terug op de afgelopen drie jaren. Het verkorte doctoraaltraject is met de afronding van dit onderzoek succesvol ten einde gekomen.
Graag wil ik een aantal mensen bedanken voor de steun die ik heb gekregen gedurende mijn studie. Zonder hen was het traject minder succesvol verlopen.
Ik wil beginnen met Ingrid te bedanken. Zonder haar enthousiasme en toewijding zouden de afgelopen drie jaren er minder leuk hebben uitgezien. Zij wist nagenoeg alleen, op uitstekende wijze het hoofd te bieden aan de huiselijke problemen die mede voortkwamen uit de geboorte van twee van onze kinderen, Ruben en Sophie, in de afgelopen drie jaar.
Naast Ingrid gaat mijn speciale dank ook uit naar mijn oudste dochter Leonie die het in de afgelopen drie jaren - in een niet onbelangrijk deel van haar leven - vaak zonder pappa heeft moeten stellen.
Daarnaast wil ik iedereen uit m’n vriendenkring, familie en mijn naaste collega’s van de SNS Bank bedanken voor de steun en stimulans die ik heb ervaren tijdens de afgelopen drie jaren.
Zonder hen was ik niet gekomen waar ik nu ben.
Ten slotte wil ik mijn begeleiders van de faculteit Bedrijfskunde, mw. drs. Heleen van Peet en drs. Bartjan Pennink, bedanken voor de prettige samenwerking, hun inbreng en deskundigheid.
Wildervank, maart 2004,
Kees Tuin
Samenvatting
Sinds 2001 is de commerciële frontoffice van SNS Bank verdeeld in drie divisies: divisie Particulier, divisie Zakelijk en divisie Private Banking. Het lokale SNS kantoor is, als onderdeel van de particuliere divisie, uitsluitend particulier georiënteerd, doch tevens aanspreekpunt voor zakelijke klanten, die dienen te worden doorverwezen naar de zakelijke afdelingen.
Dit rapport bevat de resultaten van een onderzoek wat is uitgevoerd om inzicht te krijgen in de mogelijke problemen rond de zakelijke doorverwijzing vanuit de particulier georiënteerde kantoren. De centrale vraagstelling van het onderzoek luidt:
Welke problemen rondom de zakelijke doorverwijzingen doen zich voor als gevolg van de gehanteerde taakverdeling/differentiatie en coördinatie/integratie binnen SNS bank en hoe kunnen deze problemen worden opgelost, waarbij het missen van de zakelijke klant wordt geminimaliseerd?
Voor het beantwoorden van deze vraag is een theoretisch kader opgesteld van waaruit het probleem wordt benaderd en is er - naast het analyseren van documenten - onderzoek verricht onder particuliere en zakelijke medewerkers, onder rayondirecteuren en een directeur
Bedrijven & Instellingen. Het onderzoek is gericht op het verzamelen van gegevens met betrekking tot het proces van doorverwijzingen, het proces van feedback, de omgeving van zowel de zakelijke als particuliere afdelingen, de taakonzekerheid op de kantoren en de zakelijke afdelingen en de coördinatie tussen en binnen de afzonderlijke divisies.
Uit het onderzoek is gebleken dat het probleem binnen het proces van doorverwijzingen het geringe aantal doorverwijzingen is, waarvan de oorzaken uiteindelijk zijn onder te brengen in drie probleemcategorieën:
• Het ontbreken van zakelijke doelstellingen op de kantoren en zakelijke taken van de adviseur particulier;
• Informatieproblemen;
• Problemen als gevolg van sociale differentiatie.
De problemen uit de eerste categorie zijn op te lossen door het stellen van zakelijke doelstellingen aan de kantoren die zijn gekoppeld aan een beloningsystematiek en het opnemen van zakelijke taken in de taakomschrijving van de adviseur particulieren.
Voor oplossen van de informatieproblemen worden twee methoden vanuit de literatuur aangereikt, namelijk het investeren in verticale informatiesystemen en het scheppen van laterale verbindingen. Welke methode het meest geschikt is, vereist nader onderzoek.
Tenslotte wordt een 6-stappenplan geïntroduceerd om de problemen als gevolg van de sociale differentiatie tegen te gaan.
De conclusie van het onderzoek is dat door de gehanteerde differentiatie en coördinatie als - gevolg van het geringe aantal doorverwijzingen, de zakelijke klant wordt gemist.
Aanbevolen wordt om de toepasbaarheid en de voor- en nadelen van de voorgestelde
alternatieve oplossingen nader te onderzoeken.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 2
Samenvatting ... 3
Inhoudsopgave... 4
Hoofdstuk 1 De organisatie: SNS Reaal Groep NV ... 6
1.0 INLEIDING... 6
1.1 HISTORIE VAN DE SNSREAAL GROEP... 6
1.2 DE HUIDIGE STRATEGIE VAN SNSREAAL GROEP... 7
Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet... 11
2.0 INLEIDING... 11
2.1 DE DOELSTELLING VAN HET ONDERZOEK... 11
2.2 RANDVOORWAARDEN MET BETREKKING TOT HET ONDERZOEK... 12
2.3 ONDERZOEKSONTWERP... 12
2.4 HET ONDERZOEK... 14
2.4.1 Het (deel)onderzoek met betrekking tot particuliere medewerkers... 15
2.4.2 Het (deel)onderzoek met betrekking tot zakelijke medewerkers ... 17
2.4.3 Het (deel)onderzoek met betrekking tot de rayondirecteuren / directeur Bedrijven & Instellingen ... 18
2.5 KWALITEIT VAN DE METINGEN (METHODOLOGISCHE VERANTWOORDING)... 18
Hoofdstuk 3 Over differentiatie en coördinatie………... 21
3.0 INLEIDING... 21
3.1 DIFFERENTIËREN... 21
3.1.1 Definitie van (organisatorische) differentiatie. ... 22
3.1.2 Redenen om te differentiëren. ... 22
3.1.3 Het opsplitsen van werkzaamheden in taken en bundeling daarvan... 23
3.1.4 Het groeperen (bundelen) van taken in functies en eenheden ... 24
3.1.5 Een andere vorm van differentiatie; sociale differentiatie... 28
3.2 COÖRDINEREN... 30
3.2.1 Inleiding... 30
3.2.2 Definitie van coördinatie... 30
3.2.3 Primaire coördinatiemiddelen... 31
3.2.4 Planning & Controle systemen ... 32
3.2.5 Strategieën en instrumenten voor onzekerheidsreductie ... 33
3.2.6 Laterale verbindingmiddelen ... 34
3.3 DE OMGEVING... 36
3.4 CONFIGURATIE... 37
3.4.1 Machinebureaucratie ... 37
3.4.2 Divisiestructuur ... 38
3.5 SAMENVATTING EN CONCEPTUEEL MODEL... 38
Hoofdstuk 4 Resultaten van het empirisch onderzoek ... 40
4.0 INLEIDING... 40
4.1 ONDERZOEK VAN DOCUMENTEN... 40
4.2 DE ENQUÊTE ONDER DE PARTICULIERE MEDEWERKERS. ... 42
4.2.1 Conclusies met betrekking tot de enquête onder de particuliere medewerkers ... 50
4.3 INTERVIEWS MET ZAKELIJKE MEDEWERKERS... 51
4.3.1 Conclusies met betrekking tot het interview met de zakelijke medewerkers... 60
4.4 INTERVIEWS MET RAYONDIRECTEUREN EN DIRECTEUR BEDRIJVEN &INSTELLINGEN... 62
4.4.1. Conclusies met betrekking tot het interview met de rayondirecteuren en directeur Bedrijven & Instellingen. ... 71
4.5 CONCLUSIES MET BETREKKING TOT DE 4 ONDERZOEKEN... 72
Hoofdstuk 5 Antwoord op de deelvragen... 75
5.0 INLEIDING... 75
5.1. DE TAAKVERDELING EN DIFFERENTIATIE BIJ SNSBANK... 75
5.2 DE COÖRDINATIE- EN INTEGRATIE MECHANISMEN BIJ SNS BANK... 77
5.3 DE PROBLEMEN RONDOM ZAKELIJKE DOORVERWIJZINGEN... 79
5.4 MOGELIJKE OPLOSSINGEN VAN DE PROBLEMEN DOOR EEN ANDERE... 81
TAAKVERDELING/ DIFFERENTIATIE EN COÖRDINATIE/INTEGRATIE. ... 81
Hoofdstuk 6 Conclusies en aanbevelingen ... 86
6.0 INLEIDING... 86
6.1 CONCLUSIES... 86
6.2 AANBEVELINGEN... 88
Reflectie op het onderzoek... 90
Literatuurlijst ... 91 Bijlage 1 Doelstellingen per business line
Bijlage 2 Overzicht rayonindeling Regio Noord Bijlage 3 Functiebeschrijvingen
Bijlage 4 Planning van het onderzoek
Bijlage 5 Vragenlijsten enquête en interviews
Hoofdstuk 1 De organisatie: SNS Reaal Groep NV 1.0 Inleiding
SNS Reaalgroep NV is een innovatieve, zakelijke dienstverlener met ruim 5800 medewerkers en een balanstotaal van ruim 43 miljard euro (ultimo 2001). De onderneming behoort daarmee tot de 5 grootste bank/verzekeraars van Nederland. De groep is niet beurs genoteerd; alle (geplaatste) aandelen worden via de Stichting Administratiekantoor SNS Reaal gehouden door de Stichting Beheer SNS Reaal. Het bestuur daarvan wordt gevormd door leden van de Raad van Commissarissen en de Raad van Bestuur van SNS Reaal Groep NV.
Het hoofdkantoor is gevestigd in Utrecht. De onderneming opereert uitsluitend op de
Nederlandse markt en de dienstverlening vindt voornamelijk plaats via SNS Bank en Hooge Huys Verzekeringen.
SNS bank bedient haar klanten rechtstreeks vanuit de kantoren, adviseurs, de telefoon en het Internet en richt zich met haar innovatieve, hoogwaardige bank- en verzekeringsproducten op zowel particuliere als zakelijke cliënten. De focus voor het particuliere bedrijf ligt op de verwerving van een sterke marktpositie voor de kernproducten: hypotheken en
vermogensvormingproducten. Voor de zakelijke dienstverlening ligt de focus op het midden- en kleinbedrijf.
Hooge Huys verkoopt verzekerings-, bank- en beleggingsproducten via tussenpersonen en focust daarbij op het ontwikkelen van innovatieve producten en het opbouwen van een sterke marktpositie voor de kernproducten: ‘universal finance’, levensverzekeringen, semi-
collectieve pensioenverzekeringen en hypotheken. De doelgroep is zowel particulier als zakelijk (midden- en kleinbedrijf).
De concurrenten van de groep zijn in aflopende rangorde van grootte ABN AMRO Bank, ING Bank, Rabobank, Fortis
Als gevolg van de economische omstandigheden staat de rentabiliteit van banken onder druk.
Binnen bankenland is dan ook een hevige strijd gaande om de gunst van de consument.
De - veelal uit kostenbesparende maatregelingen geboren - reorganisaties volgen elkaar snel op.
1.1 Historie van de SNS Reaal Groep
SNS Reaal Groep NV bestaat sinds 1997 en is ontstaan uit een fusie tussen SNS Bank NV, Reaal Verzekeringen NV, Hooge Huys Verzekeringen NV en SNS Reaal Invest NV.
De producten van Reaal Verzekeringen NV zijn ondertussen ondergebracht bij Hooge Huys Verzekeringen NV en SNS Reaal Invest NV is opgeheven. Daarmee bestaat de onderneming thans nog uit SNS Bank NV en Hooge Huys Verzekeringen NV, waarbij SNS Bank NV met betrekking tot zeggenschap de overheersende partij is.
De huidige cultuur van de gehele groep is terug te voeren op de historie van de SNS Bank.
De afkorting SNS Bank staat voor Samenwerking Nederlandse Spaarbanken. Tot voor enkele
jaren terug sprak men van de Bondsspaarbank.
De historie van de bondspaarbanken dateert van 1776. Deze lokaal opgezette banken stelden zich tot doel om de overschotten (=spaargelden) van leden van de (lokale) gemeenschap ter beschikking te stellen aan andere leden van de gemeenschap die te kampen hadden met een (tijdelijke) liquiditeitskrapte. Daarbij werd voornamelijk gericht op de particuliere markt.
Alle afzonderlijke kantoren waren vaak klein maar zelfstandig en werden gerund door een kantoormanager met daarboven een lokaal bestuur.
In de jaren ’80 zijn deze kantoren om strategische redenen een samenwerkingsverband aangegaan. Verdeeld over Nederland zijn van daaruit 5 (grote) samenwerkingsverbanden ontstaan. Deze samenwerking was bedoeld om te kunnen profiteren van de synergievoordelen uit geautomatiseerde, geïntegreerde systemen. Al naar gelang de samenwerking tussen de diverse kantoren vorderde, werden de locale bestuursformaties opgedoekt en ontstonden nieuwe regionale besturen, die kort voor de reorganisatie van 2001 als Raad van
Commissarissen van de Regionale Verkoop Organisaties (RVO’s) hebben gefunctioneerd.
De beslissing tot aankoop van een gezamenlijk automatiseringssysteem in 1985 mondde uit in een conflict tussen 4 partijen enerzijds en de 5
epartij anderzijds. Deze laatste partij heeft zich van de overige vier afgezonderd en is verder gegaan onder de naam VSB Bank, wat staat voor de Verenigde Spaarbanken. Deze bank is op een later tijdstip samengegaan met de AMEV Verzekeraar en ondertussen is deze bank /verzekeraar overgenomen door de Fortis bank.
De Fortis organisatie behoort thans tot de 4
ebank van Nederland
Een andere kleine, doch zeer rijke partij, die niet tot de hiervoor genoemde 5 partijen hoorde, was de Friese Bondsspaarbank. Deze bank heeft lang zelfstandig kunnen blijven, totdat zij is samengegaan met een eveneens kleine bank in Friesland. Deze samenvoeging kennen wij nu als de huidige Friesland Bank.
De 4 grote, afzonderlijke samenwerkingsverbanden van de bondsspaarbanken zijn sindsdien -
“gestimuleerd” door de Nederlandsche Bank - nauwer gaan samenwerken. Om enige coördinatie te bewerkstellen was boven de afzonderlijke samenwerkingsverbanden een holding gesticht die de aandelen in bezit heeft van alle afzonderlijke SNS banken. De vroegere samenwerkingsverbanden zijn destijds gevormd tot in Regionale Verkoop Organisaties per provincie.
De cultuur van de bank typeert zich thans nog door vele afzonderlijke “’cultuurtjes“ - waarbij vanuit de historie - hoofdzakelijk affiniteit bestaat met particuliere klanten. Ieder kantoor kent haar eigen normen en waarden. Dit blijkt onder andere uit mate van verkoopgerichtheid tussen de kantoren en de verschillende wijze waarop met klanten wordt om gegaan. Het kost veel tijd om de gemeenschappelijke normen en waarden van de gehele organisatie te
implementeren.
1.2 De huidige strategie van SNS Reaal Groep
Medio 2001 heeft de onderneming een nieuwe strategie ingevoerd, waarmee met betrekking tot SNS Bank afscheid is genomen van de zes eerder genoemde, zelfstandige Regionale Verkoop Organisatie’s (RVO).
De bank is thans verdeeld in 4 windstreken; Noord, Oost Zuid en West.
In tegenstelling tot de vroegere regionale verkooporganisaties zijn de regio’s niet zelfstandig,
verkoopactiviteiten zijn er drie commerciële business lines opgezet en één business line, Productmanagement, voor het ontwikkelen van nieuwe producten. De drie commerciële business lines zijn:
• Particulier
• Zakelijk
• Private Banking
De business line Particulier bestaat voornamelijk uit de kantorenorganisatie en richt zich op de verkoop van innovatieve, standaard producten en hypotheken voor de particuliere relaties.
De business line Zakelijk is opgesplitst in twee afdelingen, te weten de Ondernemersdesk en de afdeling Bedrijven en Instellingen. Het onderscheidt tussen beide afdelingen is gelegen in de grootte van de gevraagde kredietfaciliteiten en/of de complexiteit van de aanvraag. De ondergrens voor Bedrijven & Instellingen is gesteld op € 750.000,-
De business line Private Banking richt zich op de vermogende particuliere prospects en cliënten, waarbij een ondergrens is gesteld van minimaal € 200.000,-
Zowel de zakelijke afdelingen als Private Banking zijn gehuisvest op de regiokantoren en afhankelijk van de grootte van de regio zijn er meerdere units geformeerd. Voor regio Noord betekent dit dat zowel in Zwolle als Groningen een afdeling Zakelijk en Private Banking is te vinden.
Productmanagement houdt zich uitsluitend bezig met de ontwikkeling van innovatieve, nieuwe producten en is gevestigd in het hoofdkantoor in Utrecht
De Mission Statement van de bank luidt als volgt:
SNS bank is een retail bank die zich ten doel stelt financiële ruimte te creëren voor
particulieren en ondernemers. Wij doen dit door actief innovatieve producten en diensten aan te bieden, die zijn afgestemd op de eisen van vandaag en morgen. Primair met hypotheken en producten voor vermogensvorming en bescherming. Dit aanbod wordt toegankelijk gemaakt door gebruik te maken van de nieuwste technologie en een gevarieerd en geïntegreerd distributienetwerk.
Deze missie is vertaald naar de doelstellingen voor SNS bank voor 2003 -2005.
De belangrijkste strategische doelstellingen voor de komende drie jaren zijn:
• Vergroten van de rentabiliteit
• Verder aanscherpen van het risicobeheer
• Groei marktaandeel sparen en hypotheken, middels:
o Ontwikkelingen van innovatieve producten
o Vergroten van de efficiency van de distributiekanalen o Vergroten van de naamsbekendheid
o Groei marktaandeel zakelijke markt, middels:
o Uitbouwen zakelijk in midden en kleinbedrijf
o Opbouwen Private Banking
Voor het realiseren van bovengenoemde doelstellingen heeft iedere business line haar eigen afgeleide doelstelling die in bijlage 1 worden vermeld.
Hieronder is het organogram van SNS Bank NV weergegeven:
Figuur 1.2.1 Organogram SNS Bank
De kolom Service Centers bevat de ondersteunde dienstverlening voor hypotheken, effecten en overige bancaire dienstverlening. Deze kolom wordt in de organisatie niet als een aparte business line aangemerkt. Het aantal divisies blijft daardoor vier.
De verkooporganisatie Particulieren bestaat uit drie verkoopkanalen: het kantorennet, SNS Direct en het intermediair bedrijf. SNS Direct is het callcenter, waar zowel particuliere als zakelijk klanten kunnen bellen met hun vragen. Daarnaast heeft de inrichting plaatsgevonden van de business line Product Management met de focus op het particuliere bedrijf waarbinnen de twee pijlerproducten van SNS zijn ondergebracht: Hypotheken en Vermogensvorming.
Daarnaast bestaat er binnen de divisie Product Management een derde productlijn die
faciliterende producten en diensten aanbiedt (verzekeringen, betalen, etc).
Het zakelijke bedrijf heeft zich opgesplitst in Bedrijven en Instellingen en de
Ondernemersdesk, waarbij heldere eenduidige criteria zijn gedefinieerd welke klant op welke afdeling thuishoort. De afdeling Bedrijven & Instellingen richt zich op de verkoop van
maatwerkproducten vanaf € 750.000,-. De Ondernemersdesk richt zich op de verkoop van gestandaardiseerde producten tot een totale kredietbehoefte van € 750.000,-. De reden voor dit onderscheid is dat de opbrengsten van maatwerkproducten tot € 750.000,- niet opwegen tegen de kosten die gemaakt worden om de faciliteiten te kunnen aanbieden. Door het aanbieden van eenvoudige standaard producten, waarbij het werkproces sterk vereenvoudigd is, verwacht de bank voldoende rendement te kunnen halen uit dit segment.
De onderstaande figuur geeft het organogram van regio Noord weer:
Figuur 1.2.2 Organogram SNS Bank regio Noord
Het opdelen van de bank in drie divisies heeft gevolgen voor het verkoopproces van onder meer zakelijke producten. Dit rapport beschrijft de uitkomsten van een onderzoek naar mogelijke problemen rondom het missen van zakelijke klanten binnen regio Noord van SNS Bank, als gevolg van de differentiatie en coördinatie die is voortgevloeid uit de thans
geldende strategie van 2001.
In het volgende hoofdstuk worden het onderzoek, de uitgangspunten en de opzet van het onderzoek beschreven.
Hoofddirectie
Private Banking Particulier Zakelijk
Rayonkantoor Bedrijven & Instellingen Ondernemersdesk
Bijkanto(o)r(en)
Hoofdstuk 2 De onderzoeksopzet 2.0 Inleiding
In het vorige hoofdstuk is de indeling van SNS bank in drie commerciële divisies beschreven.
Het gevolg van de ontleding van de organisatie en de vorming van de drie genoemde divisies is dat iedere werknemer nagenoeg uitsluitend inspanningen levert om de ambitieuze
doelstellingen van de eigen divisie te behalen.
De regionale kantoren zijn uitsluitend particulier georiënteerd. De zakelijke afdelingen Bedrijven & Instellingen en Ondernemersdesk en Private Banking zijn binnen regio Noord centraal gevestigd in Groningen en Zwolle. Vanuit Groningen wordt het marktgebied van de provincies Groningen, Friesland en Drenthe (tot Meppel) bediend. Vanuit Zwolle wordt het marktgebied van de provincies Overijssel, Gelderland, Flevopolder en Drenthe (vanaf Meppel) bediend.
Mijn veronderstelling is dat - vanuit de perceptie van de (potentiële) zakelijke klant – het lokale kantoor het eerste aanspreekpunt is, die echter uitsluitend bemand wordt door particulier georiënteerde medewerkers. (Potentiële) zakelijke klanten die zich op een SNS kantoor vervoegen, dienen te worden doorverwezen naar de zakelijke afdelingen maar dreigen tussen wal en schip te vallen. Hierdoor bestaat de kans dat goede zakelijke en/of private banking klanten en - prospects worden gemist.
In het kader van de opleiding Bedrijfskunde binnen de studie Verkort Doctoraal Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen, heb ik onderzoek gedaan naar mogelijke functionele problemen rondom de zakelijke doorverwijzing als gevolg van de huidige differentiatie en coördinatie, waardoor de zakelijke klant wordt gemist. Het onderzoek beperkt zich hierbij tot regio Noord van SNS Bank en heeft als doel om mogelijke
verbeteringen in de differentiatie en coördinatie te kunnen aanbevelen voor een betere doorverwijzing om het missen van de zakelijke klant te minimaliseren.
2.1 De doelstelling van het onderzoek.
De doelstelling van het onderzoek is het doen van onderzoek naar de functionele problemen betreffende de doorverwijzing van zakelijke klanten die zich voordoen als gevolg van de gehanteerde differentiatie en coördinatie en het doen van aanbevelingen ter verbetering hiervan.
De centrale vraagstelling hierbij:
Welke problemen doen zich voor vanuit het perspectief van de bank rondom de zakelijke klant
bij de huidige gehanteerde taakverdeling/differentiatie en coördinatie/integratie binnen SNS
bank, die leiden tot het missen van de zakelijke klant en hoe kunnen deze problemen worden
opgelost, waarbij het missen van de zakelijke klant wordt geminimaliseerd?
De daarbij relevante deelvragen zijn:
1. Wat zegt de literatuur over taakverdeling/differentiatie en coördinatie/integratie?
2. Hoe is de huidige taakverdeling en hoe staat het met de huidige mate van differentiatie bij SNS bank?
3. Welk coördinatiemechanismen en integratiemechanismen worden gehanteerd?
4. Welke problemen zijn er rondom zakelijke doorverwijzingen?
5. Hoe zijn de problemen op te lossen door de differentiatie en/of coördinatie anders in te richten?
2.2 Randvoorwaarden met betrekking tot het onderzoek
• Het onderzoek heeft uitsluitend betrekking op de organisatiestructuur van regio Noord van SNS Bank.
• Het onderzoek wordt verricht vanuit het perspectief van de bank.
• Het onderzoek duurt maximaal 5 maanden.
2.3 Onderzoeksontwerp
Het onderzoek is een praktijk gericht onderzoek en heeft de kenmerken van een case-study.
Een casestudy is te typeren als een onderzoek dat betrekking heeft op een sociaal verschijnsel wat onlosmakelijk verbonden is met de context waarin het verschijnsel zich voordoet en waarbij meerdere onderzoekseenheden worden onderzocht door middel van observatie, diepte-interviews en/of het gebruik van bestaande gegevens als methoden van
dataverzameling. Hierbij is voornamelijk sprake van een kwalitatieve analyse van empirische variabelen en is er nauwelijks sprake van controlemogelijkheden. (Brasters, 2000)
In dit onderzoek is het proces van doorverwijzingen onder de loep genomen. Dit proces hangt nauw samen met de differentiatie en coördinatie binnen SNS bank en kan niet los hiervan worden gezien. In het onderzoek worden meerdere onderzoeksobjecten die op basis van kennis van de processen en daarom pragmatische zijn geselecteerd. De onderzoeksobjecten zijn onderzocht door middel van een enquête en diepte-interviews. De resultaten zijn daarom kwalitatief van aard.
Het onderzoek is tevens te typeren als een klinisch, theorie toepassend en ontwerpgericht
onderzoek en kan als volgt worden geconceptualiseerd:
Figuur 2.1.1 Het conceptueel model van het onderzoek
Toelichting op bovenstaand conceptueel model:
Als gevolg van de huidige differentiatie die onder invloed staat van de omgeving waarin de onderneming zich bevindt en waarbij de zakelijk afdelingen fysiek zijn gescheiden van de kantoren, dient de potentiële zakelijk klant door het lokale kantoor te worden doorverwezen.
Door het proces van doorverwijzing in goede banen te leiden, is coördinatie vereist tussen de particuliere divisie en de zakelijke divisie. Indien deze coördinatie niet of onvoldoende aanwezig is, kan dit leiden tot geen of onvolledige doorverwijzingen waardoor er potentiële zakelijke klanten worden misgelopen.
Het proces van doorverwijzen zoals het volgens de onderzoeker (normatief) zou moeten zijn is als volgt visueel weer te geven:
= doorverwijzing = feedback
= uitwisseling tussen Bedrijven & Instellingen en Ondernemersdesk (valt buiten het onderzoek)
Figuur 2.1.2 Het proces van doorverwijzing en feedback
Kantoor
Bedrijven &
Instellingen
Ondernemersdesk
Omgeving Particuliere markt Omgeving Zakelijke
markt Coördinatie binnen en
tussen particuliere en zakelijke eenheden.
Differentiatie tussen particuliere en
zakelijke deelsystemen Het missen
van zakelijke klanten
Dit proces is (normatief) als volgt te beschrijven:
Potentiële zakelijke klanten die zich op de kantoren vervoegen, worden van hieruit
doorverwezen naar de zakelijke afdelingen Bedrijven & Instellingen en Ondernemersdesk (getrokken pijl). Nadat de zakelijke aanvraag is verwerkt waarbij de klant op de hoogte is gesteld van het resultaat, dient er een terugkoppeling plaats te vinden van de zakelijke afdelingen naar de kantoren (gestippelde pijl).
Daarnaast bestaat er een uitwisseling van klanten en prospects tussen de afdeling Bedrijven &
Instellingen en de Ondernemersdesk. Deze uitwisseling is in bovenstaande figuur weer gegeven met een stippellijn en valt buiten het kader van dit onderzoek.
Een goede doorverwijzing is te definiëren als een doorverwijzing van een potentiële klant naar een andere business line die kan leiden tot de verkoop van één of meer producten van deze business line en/of de afdelingen waaraan wordt doorverwezen.
Om goede doorverwijzingen te genereren dienen de particuliere medewerkers in staat te zijn om de verkoopkansen voor de zakelijke afdelingen te signaleren. Hiertoe dienen zij te beschikken over een basiskennis van de zakelijke producten en op de hoogte te zijn van de zakelijke procedures en ontwikkelingen. Tevens dienen zij de zakelijke taken die op kantoor kunnen worden afgehandeld naar behoren te kunnen uitvoeren.
In het vervolg van dit hoofdstuk wordt de onderzoeksopzet nader toegelicht en vindt de methodologische verantwoording plaats.
Als antwoord op de eerste deelvraag wordt in hoofdstuk 3 het theoretische kader met betrekking tot de centrale probleemstelling behandeld.
In hoofdstuk 4 worden de resultaten uit het empirisch onderzoek beschreven, waarmee in hoofdstuk 5 wordt getracht een antwoord te geven op de hierboven genoemde deelvragen 2, 3, 4 en 5.
Ten slotte worden in hoofdstuk 6 de conclusies en aanbevelingen verwoord. In dit hoofdstuk is het antwoord op de centrale vraag beschreven en worden aanbevelingen gedaan over mogelijke aanpassingen in de differentiatie en coördinatie, om het missen van de zakelijke klant te minimaliseren.
2.4 Het onderzoek
Voor het beantwoorden van de deelvragen is - naast de aanwezige informatie uit interne documenten zoals functieomschrijvingen en het organogram - informatie nodig over:
• het feitelijke proces van zakelijke doorverwijzingen en feedback;
• de coördinatie binnen en tussen verschillende divisies om het proces van doorverwijzingen vorm te geven en te ondersteunen;
• De omgeving waarin de zakelijke afdelingen zich bevinden om te komen tot mogelijke
aanpassingen in de differentiatie en coördinatie.
Om de gewenste informatie te verkrijgen worden vier bronnen geraadpleegd, namelijk:
• Documenten door middel van documentanalyse voor het achterhalen van:
• de differentiatie;
• de formele zakelijke taken op de kantoren.
• Particuliere medewerkers door middel van enquête voor:
• de mate van taakonzekerheid die speelt bij de particuliere divisie
• formele taakverdeling volgens de perceptie van de particuliere medewerkers
• het feitelijke verloop van het proces van de zakelijke doorverwijzingen
• aantal zakelijke klanten en de doorverwijzingen per maand. Daarbij wordt voor het inzicht eveneens gevraagd op welke wijze het kantoor in contact komt met zakelijke prospects.
• kennis van zakelijke producten, procedures en systemen.
• de aanwezige coördinatiemiddelen tussen de divisies
• de aanwezige mate van sociale differentiatie.
• eventuele verbeterpunten om het proces van doorverwijzing en feedback beter te kunnen inrichten.
• Zakelijke medewerkers door middel van interviews voor het achterhalen van:
• de mate van omgeving- en taakonzekerheid van de zakelijke markt
• de perceptie van zakelijke medewerkers op het formele proces van doorverwijzingen en feedback
• het feitelijke proces van doorverwijzingen en feedback
• de coördinatiemechanismen tussen de particuliere en zakelijke divisie.
• sociale differentiatie tussen de zakelijke afdelingen en de kantoren.
• verbeterpunten in het proces van doorverwijzingen en feedback
• Rayondirecteuren en directeur Bedrijven & Instellingen door middel van interviews voor het achterhalen van:
• omgeving- en taakonzekerheid van de particuliere en zakelijke markt.
• de formele en feitelijke zakelijke taken op kantoor
• de coördinatiemechanismen binnen en tussen de particuliere en zakelijke divisie.
• de aanwezige kennis op de kantoren
• de sociale differentiatie tussen de zakelijke afdelingen en de kantoren.
• verbeterpunten in het proces van doorverwijzingen en feedback
2.4.1 Het (deel)onderzoek met betrekking tot particuliere medewerkers
De particuliere medewerkers bevinden zich op de kantoren. In totaal telt regio Noord van SNS Bank 335 medewerkers particulier - waaronder 8 rayondirecteuren - verdeeld over 50
kantoren en 5 functieprofielen. In bijlage 2 zijn alle rayon- en bijgevoegde kantoren binnen
regio Noord in beeld gebracht, evenals de functies op het kantoor.
Kantoren Functies Rayondirecteur Kantoordirecteur
Adviseur Particulieren (+ leidinggevende taken) Adviseur Hypotheken
Medewerker binnendienst hypotheken Medewerker cliëntenservice
In bijlage 3a zijn de functiebeschrijvingen van bovengenoemde functies opgenomen.
Aan de particuliere medewerkers worden vragen gesteld die betrekking hebben op het feitelijke proces van de zakelijke doorverwijzingen tussen de kantoren en de zakelijke units Door het feitelijke proces te vergelijken met het eerder in dit hoofdstuk omschreven normatief proces van zakelijke doorverwijzingen, wordt een beeld verkregen van mogelijke problemen tijdens dit proces. Naast de beschrijving van het proces worden enkele vragen gesteld met betrekking tot de omgeving van de particuliere dienstverlening, de taakonzekerheid en enkele vragen die samenhangen met mogelijke verklaringen van de eventuele problemen.
Omwille van de tijd wordt gekozen om aan medewerkers op 25 kantoren (= de helft) door middel van een schriftelijke enquête een vragenlijst voor te leggen. Deze vragenlijst wordt toegezonden naar de persoon met de hoogste functie op kantoor. In veel gevallen is dit de adviseur particulieren met leidinggevende taken en in sommige gevallen de kantoordirecteur (op grotere kantoren) of de adviseur particulieren (op de twee-mans kantoren). De selectie van de kantoren heeft willekeurig plaatsgevonden en is aangegeven in bijlage 2. De vragenlijsten worden aan de kantoren gezonden en dienen binnen 1 week geretourneerd te worden door middel van de bijgevoegde enveloppe. Het beeld dat op deze wijze wordt verkregen, wordt verondersteld representatief te zijn voor het gehele kantoor. Daarom maakt het per kantoor feitelijk niet uit welke functie de vragenlijst invult. De terugzending kan anoniem worden gedaan. Hierdoor wordt naar verwachting minder belemmering gevoeld om de eigen mening weer te geven.
Het onderzoek beperkt zich tot de functies:
- medewerker cliëntenservice;
- adviseur particulieren (met leidinggevende taken);
- kantoordirecteur op de kantoren.
Een kantoor wordt als eenheid genomen, omdat verondersteld wordt dat waar individuele kennis tekort schiet, dit op kantoor gezamenlijk wordt opgepakt. Hypotheekadviseurs en medewerkers binnendienst hypotheken vallen buiten het object van onderzoek, omdat deze veelal de doorverwijzingen krijgen van de medewerker cliëntenservice, de adviseur
particulieren, de adviseur particulieren met leidinggevende taken en/of de kantoordirecteur.
De mogelijke identificatie van de zakelijke cliënt ligt bij deze functies. Eveneens is de
rayondirecteur niet meegenomen als medewerker van een kantoor, omdat deze niet direct
operationeel actief is, maar meer een aansturende rol vervult.
2.4.2 Het (deel)onderzoek met betrekking tot zakelijke medewerkers
Het totale aantal zakelijke medewerkers binnen regio Noord bedraagt 31 – waaronder (thans) één directeur. Deze medewerkers zijn verdeeld over de Bedrijven & Instellingen units en Ondernemersdesk in Groningen en Zwolle.
Bedrijven & Instellingen Directeur Bedrijven & Instellingen
(Sr) Accountmanager Bedrijven & Instellingen Assistent Accountmanager Bedrijven & Instellingen Commercieel medewerker Bedrijven & Instellingen Adviseur betalingsverkeer
Ondernemersdesk Manager Ondernemersdesk Teamleider Ondernemersdesk Accountmanager Ondernemersdesk
Commercieel medewerkers Ondernemersdesk
In bijlage 3b zijn de functiebeschrijvingen van bovengenoemde functies opgenomen.
De functiebeschrijvingen van Rayondirecteur, Manager Ondernemersdesk en Directeur Bedrijven & Instellingen zijn niet vrijgegeven.
Aan de zakelijke medewerkers wordt eveneens gevraagd om het proces van de zakelijke doorverwijzingen te beschrijven. Ook hier wordt informatie gevraagd met betrekking tot de coördinatie tussen de divisies, de mate van taakonzekerheid en welk beeld men heeft van de doorverwijzingen van de kantoren. Door de procesbeschrijvingen te vergelijken met de beschrijving van de particuliere medewerkers ontstaat een (completer) beeld van mogelijke problemen rondom de zakelijke doorverwijzingen.
Bij het weergeven van de resultaten wordt het onderscheid tussen Ondernemersdesk en Bedrijven & Instellingen gehanteerd, omdat er mogelijk verschillen zijn in de antwoorden.
Dit onderscheid kan eventueel van belang zijn bij het formuleren van mogelijke verbeteringen.
Omdat op de zakelijke afdelingen minder mensen werkzaam zijn, is er van iedere afdeling van een aantal mensen een diepte-interview afgenomen om de gewenste informatie te verzamelen.
Voor Bedrijven & Instellingen (Groningen en Zwolle) geldt dat er in totaal 7
accountmanagers zijn, 2 adviseurs betalingsverkeer, 3 assistent accountmanagers en 2 commercieel medewerkers.
Te interviewen:
accountmanagers 2 (Groningen 1; Zwolle 1)
assistent accountmanagers 1 (Groningen)
commerciële medewerkers 1 (Zwolle)
Totaal Bedrijven & Instellingen 5 interviews
De Ondernemersdesk (Groningen en Zwolle) telt 11 accountmanagers en 6 commercieel medewerkers.
Te interviewen:
accountmanagers 3 (Groningen 2; Zwolle 1)
commercieel medewerkers 2 (Groningen 1; Zwolle 1)
Totaal Ondernemersdesk 5 interviews
2.4.3 Het (deel)onderzoek met betrekking tot de rayondirecteuren / directeur Bedrijven & Instellingen
Binnen regio Noord is er sprake van acht rayons, die worden aangestuurd door een rayondirecteur, en twee zakelijke units met aan het hoofd een directeur Bedrijven &
Instellingen. Hiervan zijn drie rayondirecteuren willekeurig geselecteerd om te interviewen.
Binnen regio Noord is de directeur Bedrijven & Instellingen de enige in zijn functie waarvoor geen verdere selectie mogelijk was. De functie van rayondirecteur en directeur Bedrijven &
Instellingen bevinden zich op hetzelfde echelon in de organisatie. Deze functies zijn bij uitstek geschikt om informatie te vergaren met betrekking tot de coördinatie binnen en tussen de rayons en zakelijke afdelingen en divisies. Evenals bij de zakelijke medewerkers wordt bij de leden van deze groep een diepte-interview afgenomen.
De verwachting is dat uit bovenstaande drie deelonderzoeken inzicht in mogelijke problemen rondom de doorverwijzing van de zakelijke klant wordt verkregen en de eventuele oorzaken hiervan op het gebied van differentiatie en coördinatie. Door het proces van doorverwijzingen zowel door zakelijke als particuliere medewerkers te laten beschrijven, ontstaat tevens een beeld rondom de perceptie van beide kanten, wat de validiteit en betrouwbaarheid van de resultaten ten goede komt. In bijlage 4 is de planning van het onderzoek opgenomen.
De enquête en de gehanteerde vragen voor het interview aan de zakelijke medewerkers en aan de rayondirecteuren en directeur Bedrijven & Instellingen zijn opgenomen in bijlage 5(a) tot en met 5 (c).
2.5 Kwaliteit van de metingen (methodologische verantwoording)
Om te komen tot bruikbare onderzoeksresultaten dient het onderzoeksproces aan een aantal criteria te voldoen (De Leeuw, 2001). Deze criteria zijn:
• Relevantie
• Deugdelijkheid
• Doelmatigheid
Relevantie
Relevantie heeft betrekking op de vraag of de gegevens tijdig beschikbaar en begrijpelijk zijn en aansluiten bij concrete (besturings)problemen (De Leeuw, 2001). De beschikbaarheid van de resultaten zijn niet aan een tijdslimiet gebonden. Wel geldt dat des te eerder de problemen met betrekking tot de doorverwijzingen worden opgelost, des te beter het zal zijn voor het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
De resultaten van het empirisch onderzoek worden vertaald in begrijpelijke antwoorden op de
deelvragen, die vervolgens worden verwoord in begrijpelijke conclusies en aanbevelingen.
Om de deugdelijkheid van de metingen te kunnen bepalen dienen de metingen aan de volgende eisen te voldoen: het onderzoek moet herhaalbaar zijn, waarbij onder dezelfde omstandigheden (betrouwbaarheid) het onderzoek dezelfde uitkomsten laat zien; de
uitkomsten dienen valide te zijn; dat wil zeggen dat ze meten wat beoogd wordt om te meten.
Ten slotte dienen de gegevens een zekere mate van nauwkeurigheid te bevatten.
De herhaalbaarheid van een casestudy is vaak moeilijk, omdat de respondenten bij het aanbieden van de enquête c.q. interviewvragen al een antwoord hebben gegeven, waardoor ze beter zijn voorbereid op een eventuele nieuwe ronde. Tevens kan de motivatie om nog eens mee te werken aan een dergelijk onderzoek bij een tweede ronde lager zijn. In het geval van dit onderzoek is herhaalbaarheid te realiseren doordat niet alle kantoren, zakelijke
medewerkers en rayon- en/of Bedrijven & Instellingen directeuren de vragen door middel van een enquête of interview hebben beantwoord. Omdat er een representatieve steekproef onder de kantoren is gehouden, zullen de antwoorden vermoedelijk vergelijkbaar zijn.
De Betrouwbaarheid van het onderzoek wil zeggen dat de uitkomsten van het onderzoek onafhankelijk zijn van de omstandigheden waarbinnen het onderzoek heeft plaatsgevonden.
De betrouwbaarheid van dit onderzoek is gewaarborgd door alle interviews te verrichten door een en dezelfde persoon en waarbij binnen ieder deelonderzoek dezelfde vragen aan de respondenten zijn gesteld. Tevens zijn meerdere onderzoeksbronnen gebruikt.
Alle interviews hebben plaatsgevonden binnen een en dezelfde week, waardoor de
tijdseenheid geen of weinig invloed kan hebben gehad. Tevens zijn de respondenten niet door elkaar op de hoogte gebracht van medewerking aan het onderzoek, zodat
gegevensuitwisseling niet mogelijk is geweest.
Het begrip Validiteit heeft betrekking op het feit of datgene wat je wilt meten, ook daadwerkelijk wordt gemeten. Het begrip validiteit is te splitsen in begripsvaliditeit en inhoudelijke validiteit. Begripsvaliditeit is de vertaling van theoretische concepten naar empirische variabelen. In dit onderzoek wordt gebruik gemaakt van een model dat aan de hand van het theoretische kader is ingevuld met relevante, meetbare variabelen. Deze variabelen vormen de input van de vraagstelling.
Inhoudelijke validiteit is of de vraagstelling voldoende diepgaand is om uitspraken te kunnen doen; met andere woorden biedt het antwoord voldoende basis om op verantwoorde wijze een (theoretische) bewering te kunnen doen (Brasters, 2000). In dit onderzoek is gebruik gemaakt van datatriangulatie. Dit betekent dat verschillende databronnen zijn gebruikt om de gewenste informatie boven te halen. Door de problemen vanuit verschillende invalshoeken te belichten, wordt een completer beeld van de empirische werkelijkheid verkregen.
Nauwkeurigheid
Een meting is nauwkeurig, indien de afwijking tot de echte ‘ware’ waarde minimaal is (De Leeuw, 2001). Wat de echte ware waarde is, is moeilijk te bepalen, doch de
steekproefgroottes zijn van voldoende omvang om de antwoorden als ‘ware’ waarde te kunnen beschouwen.
Doelmatigheid
Door middel van de onderzoeksresultaten uit de enquête, interviews en de daaraan verbonden
conclusies, wordt een duidelijk en helder beeld verkregen van de problemen, de mogelijke
De kosten (inspanningen) als gevolg van het uitvoeren van dit onderzoek wegen op tegen de kosten die kunnen worden bespaard als gevolg van het inzicht dat wordt verkregen in de problemen rondom de zakelijke doorverwijzingen en de mogelijke oplossingen daarvan.
Het volgende hoofdstuk behandelt de 1
edeelvraag en beschrijft de theorie over differentiatie
en coördinatie. Uit deze informatie worden een aantal meetbare variabelen genomen waarmee
door middel van onderzoek de differentiatie en coördinatie binnen regio Noord van SNS bank
kan worden achterhaald. Aan het eind van het hoofdstuk wordt het conceptueel model van
hoofdstuk 2 weergegeven met deze variabelen.
Hoofdstuk 3 Over differentiatie en coördinatie……….
3.0 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt een antwoord gegeven op de eerste deelvraag en het vormt daarmee de context waarbinnen het onderzoek plaatsvindt. De eerste deelvraag luidt:
Wat zegt de literatuur over taakverdeling/differentiatie en coördinatie/integratie?
Als organisaties groter worden, is een verdeling van werkzaamheden noodzakelijk die vervolgens weer worden samengevoegd in taken en eenheden. Het verdelen van
werkzaamheden in taken wordt taakverdeling genoemd; het bundelen van taken in functies en personen tot een bepaalde grootte en hiërarchie heet differentiëren. Hiervoor zijn diverse methoden te gebruiken die verderop in dit hoofdstuk worden besproken. Wanneer
werkzaamheden worden verdeeld is er een mechanisme nodig om de taken weer bij elkaar te brengen. Het verdelen van en opnieuw samenbrengen van arbeidstaken dient op een
doelmatige manier te gebeuren om de geplande, strategische taken te behalen (Galbraith, 1976) in de omgeving waarbinnen de organisatie opereert.
De wijze van taakverdeling/ differentiatie wordt behandeld in paragraaf 3.1
Zowel voor de ordening binnen de eenheden als tussen de afzonderlijke eenheden is afstemming nodig op de gezamenlijke gestelde doelen van de organisatie. Dit wordt
aangeduid met de term coördinatie, die vervolgens in paragraaf 3.2 wordt besproken. Er zal blijken dat er een samenhang tussen de taakverdeling/differentiatie en de coördinatie is.
Wanneer er eenmaal is gedifferentieerd, liggen de (theoretische) coördinatiemechanismen voor een groot deel vast.
De omgevingsvariabelen van de organisatie spelen een belangrijke rol bij het differentiëren en daarmee ook voor het coördineren van werkzaamheden. De omgeving wordt besproken in paragraaf 3.3. Het samenspel van de drie elementen - taakverdeling/differentiatie, de
coördinatiemechanismen en de omgeving – zijn volgens Mintzberg (2000) onder te brengen in vijf standaardconfiguraties. Twee relevante configuraties worden besproken in paragraaf 3.4.
3.1 Differentiëren
In deze paragraaf wordt uiteengezet op welke wijze werkzaamheden kunnen worden verdeeld en daarmee taken kunnen worden samengesteld om deze vervolgens weer te groeperen tot eenheden, zodat coördinatie mogelijk is. De paragraaf begint met het geven van de definitie van (organisatorische) differentiatie zoals in dit onderzoek is gehanteerd. Vervolgens worden enkele redenen/voordelen genoemd van het toepassen van differentiatie binnen organisaties.
Daarna wordt een andere vorm van differentiatie behandeld die nauw verbonden is met de
eerder genoemde organisatorische differentiatie, namelijk het begrip differentiatie uit de
sociale psychologie. Deze vorm van differentiatie wordt besproken omdat zij van betekenis is
voor het proces van doorverwijzingen.
3.1.1 Definitie van (organisatorische) differentiatie.
Verschillende onderzoekers hebben zich gebogen over de definitie van differentiëren.
Lawrence & Lorsch ( 1967) geven in het boek “Het ontwerpen van complexe organisaties”
(Galbraith, 1967) als definitie van differentiatie: het zodanig organiseren van deeltaken dat de doeltreffende uitvoering van die deeltaken erdoor wordt bevorderd. Voor zover deeltaken qua voorspelbaarheid variëren, moeten verschillende structuren worden gebruikt.
In dit onderzoek is gekozen voor de definitie van Jansen & Jägers (1991, p.24):
Het opsplitsen van de uit te voeren werkzaamheden in taken en de bundeling daarvan in functies van personen en organen tot een bepaalde grootte en hiërarchie, met daarbij de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die aan de personen en organen zijn toebedeeld om de taken uit te voeren.
Deze definitie is gekozen vanwege de passendheid bij de problemen en de opsplitsbaarheid in drie samenhangende delen:
het opsplitsen van werkzaamheden in taken en bundeling daarvan in functies van personen en organen;
het samenstellen van de grootte van de organen en de hiërarchie ervan
het toekennen van bevoegdheden en verantwoordelijkheden aan personen en organen.
Voor dit onderzoek zijn alleen de bovenste twee delen van belang, omdat deze delen aansluiten bij de problemen van het onderzoek. Het laatste deel is binnen het kader van dit onderzoek niet relevant en wordt daarom buiten beschouwing gelaten.
Als achtergrond en voor de beeldvorming van het onderzoek is het goed te weten waarom organisaties differentiëren. Deze redenen worden meegenomen in het onderzoek.
3.1.2 Redenen om te differentiëren.
Een aantal redenen om te differentiëren zijn:
Omvang
Als een organisatie groeit, komt er een moment dat taken moeten worden geherstructureerd, opgesplitst en opnieuw moeten worden verdeeld. Deze arbeidsverdeling wordt noodzakelijk als de organisatie te groot wordt om alle activiteiten ad hoc, op informele wijze of ter plekke te verdelen en op elkaar af te stemmen.
Het reduceren van de taakonzekerheid
Volgens de Amerikaanse schrijver Galbraith (1976) is een organisatie te beschouwen als een informatieverwerkend netwerk en is de wijze van arbeidsverdeling sterk afhankelijk van de onzekerheid die het vervullen van een taak met zich meebrengt. Onzekerheid wordt hierbij gedefinieerd als: het verschil tussen de hoeveelheid informatie die nodig is om een taak te vervullen en de hoeveelheid informatie die de organisatie al bezit. Hoe groter de onzekerheid over een bepaalde taak, des te groter de hoeveelheid informatie die besluitvormers tijdens de uitvoering van een taak moeten verwerken. Wanneer er sprake is van veel informatie-
verwerking tijdens de feitelijke taakuitvoering, kan er vooraf weinig gecoördineerd worden.
Een organisatie zal altijd streven naar een indeling waarbij de voorspelling het beste is.
Volgens Galbraith (1976) heeft deze onzekerheid een interne en externe oorzaak. De interne oorzaak kan - zoals we verderop in dit hoofdstuk zullen zien - voor een groot deel worden opgelost door naast de arbeidsverdeling (differentiatie) coördinatiemiddelen toe te passen.
De externe oorzaak van onzekerheid heeft te maken met de wijze waarop een organisatie de werkzaamheden differentieert ten opzichte van haar omgeving.
Omgeving
Lawrence en Lorsch (1977) wijzen op het feit dat een onderneming pas goed op een omgeving kan reageren als zij is gedifferentieerd in aansluiting op de kenmerken van de markt/omgeving. Daarbij stellen de auteurs dat indien de omgeving als complex en dynamisch wordt beschouwd, er een hoge mate van differentiatie en coördinatie nodig is om de
onzekerheid die een dergelijke omgeving met zich mee brengt, het hoofd te kunnen bieden.
In paragraaf 3.3 wordt verder ingegaan op de omgeving.
3.1.3 Het opsplitsen van werkzaamheden in taken en bundeling daarvan Het eerste deel van de gehanteerde definitie van differentiëren is het opsplitsen van werkzaamheden in taken en de bundeling van de taken zodat functies/posities ontstaan.
Voor het onderzoek is deze theorie niet van belang, maar wordt hier omwille van de samenhang en inzicht behandeld.
Arbeidsverdeling ontstaat wanneer georganiseerde menselijke activiteiten enige omvang aannemen en de taken die verricht moeten worden de capaciteit van één persoon te boven gaan (Mintzberg, 2000). Dit proces kan worden gezien als het meest basale proces in de taakverdeling. Mintzberg (2000) geeft twee dimensies, namelijk verdeling in horizontale richting en verdeling in verticale richting en spreekt in dit geval van horizontale en/of verticale taakspecialisatie.
Bij horizontale taakspecialisatie worden de totale werkzaamheden in stukjes verdeeld en wanneer deze afzonderlijke werkzaamheden worden samengevoegd, is het doel bereikt of is het product klaar. De afzonderlijke deeltaken kunnen worden uitgevoerd door mensen of groepjes van mensen waarbij de taak binnen de groep klaar is als het naar de volgende
“groep” kan doorschuiven. De groep heeft veelal zelf zeggenschap en controle hoe de taak wordt ingevuld. Ieder groepslid neemt een aspect van de gehele taak voor zijn/haar rekening.
Bij verticale taakspecialisatie wordt de uitvoering van het werk gescheiden van de zeggenschap en de controle daarover. Deze vorm wordt vaak toegepast wanneer men van mening is dat er een bredere visie nodig is om te kunnen bepalen hoe het werk gedaan moet worden. Vooral indien de taken in horizontale dimensie sterk gespecialiseerd zijn, verliest een medeweker vaak het overzicht, waardoor het voor hem moeilijk is het verband tussen zijn eigen werk en dat van anderen te zien. De controle wordt daarom vaak overgedragen aan een manager die beschikt over het benodigde overzicht (Mintzberg, 2000)
Het omgekeerde van specialisatie is verruiming (Mintzberg, 2000)
Evenals taakspecialisatie kent ook taakverruiming twee dimensies, namelijk: horizontale taakverruiming en verticale taakverruiming.
Bij horizontale taakverruiming voert de werknemer een groot aantal verschillende taken uit
die samenhangen met de productie van producten en diensten. Hierbij is te denken aan het
uitvoeren van meer taken, of het uitvoeren van één taak, waarbij regelmatig gerouleerd wordt met collega’s. Het werk wordt daardoor afwisselender.
Bij verticale taakverruiming voert de werknemer niet alleen meer taken uit, maar krijgt hij ook meer zeggenschap en controle over zijn werk. Binnen een groep kunnen de taken en verantwoordelijkheden worden verdeeld. Over het algemeen kan worden gesteld dat taakverruiming zijn vruchten afwerpt in de mate dat de winst als gevolg van een hogere motivatie van werkers het verlies van een niet-optimale technische specialisatie compenseert.
Taakspecialisatie in de horizontale dimensie is voornamelijk te vinden op de operationele werkvloer, daar waar communicatie over en weer met derden is. De mate waarin sprake is van verticale specialisatie kan echter sterk verschillen en houdt verband met de complexiteit van taken. Complexe taken die wel horizontaal maar niet verticaal gespecialiseerd zijn, noemt men professionele taken (Mintzberg, 2000) Als voorbeeld kan bijvoorbeeld een open- hartoperatie worden genoemd. De chirurg die de operatie uitvoert verricht alle handelingen zelf en weet precies wat hij moet doen. Naarmate er sprake is van vergaande, verticale specialisatie, wordt het werk eentoniger en eenvoudiger. In de meest extreme vorm is er dan sprake van ongeschoolde arbeid. Als voorbeeld kan hier een fabriek worden genoemd waar auto’s worden gefabriceerd. Een auto is een uiterst complex geheel, doch door de taken vergaand te specialiseren (rationaliseren) kunnen de verschillende deeltaken worden verricht door ongeschoolde arbeiders.
De mate waarin een taak kan worden opgesplitst om het einddoel te bereiken is bepalend voor de mate van verticale taakspecialisatie. Bij een vergaande verticale taakspecialisatie is een mechanische coördinatie noodzakelijk. Het werk zelf is dan zodanig gerationaliseerd zodat sprake is van ongeschoold werk. De werknemer hoeft niet meer te denken, hij kan gewoon doen. Hij professionele taken is de coördinatie als het ware binnen de persoon die de gehele taak uitvoert, zelf aanwezig en is weinig mechanische coördinatie nodig.
3.1.4 Het groeperen (bundelen) van taken in functies en eenheden
Nadat de werkzaamheden zijn opgesplitst in afzonderlijke deeltaken door middel van
horizontale en verticale specialisatie worden mensen gegroepeerd om de werkzaamheden op elkaar af te stemmen. Groepering wordt gezien als de basismethode om het werk in de organisatie te kunnen coördineren.
Mintzberg (2000) noemt 4 belangrijke effecten van het groeperen in eenheden:
• als gevolg van het groeperen tot eenheden ontstaat een systeem van gemeenschappelijk toezicht op posities en eenheden;
• deze posities en eenheden moeten gemeenschappelijke middelen delen;
• er ontstaan gemeenschappelijke prestatiemetingen;
• een groep stimuleert wederzijdse aanpassing.
Groepering is daarmee de basis voor twee belangrijke coördinatiemechanismen, namelijk het
coördinatiemiddel Direct Toezicht en het coördinatiemiddel Wederzijdse Aanpassing en biedt
de mogelijkheid tot een derde vorm van coördinatie, standaardiseren van output. Groepering
geeft de mogelijkheid om gezamenlijke prestaties te meten. Door middel van groepering van
eenheden kan sturing worden gegeven aan de organisatie.
Het groeperen van eenheden/taken stimuleert echter de intragroep-coördinatie, maar heeft als nadeel dat de intergroep-coördinatie wordt verminderd. Het begrip sociale differentiatie speelt hierbij een belangrijke rol. Wat hiermee wordt bedoeld, wordt verderop in dit hoofdstuk behandeld. Om de intergroep-coördinatie te kunnen handhaven zijn aanvullende
coördinatiemiddelen nodig, die verderop in dit hoofdstuk worden besproken.
Het groeperen van eenheden kan verschillende bases hebben (Mintzberg, 2000) die hieronder elk afzonderlijk worden genoemd:
• Indeling naar kennis en vaardigheden
Posities kunnen worden gegroepeerd naar de specialistische kennis en vaardigheden die werknemers bezitten. Indeling kan ook gebaseerd zijn op het niveau van de kennis of vaardigheden.
• Indeling naar werkproces en functie
Groepering naar het proces of de activiteit die de werker gebruikt, is een andere
mogelijkheid om te komen tot groepering. Een bekend voorbeeld hiervan is de indeling naar functionele gebieden, zoals een afdeling Financiën, Marketing en Productie.
• Indeling naar tijd
Het tijdstip waarop het werk wordt gedaan, kan een basis vormen voor de indeling naar groepen. Verschillende eenheden doen hetzelfde werk op dezelfde manier, maar op een ander tijdstip.
• Indeling naar output
Hier worden de eenheden gevormd op basis van de producten die zij maken of de diensten die zij leveren. Een grote organisatie die meerdere producten voert, kan voor elk product een eigen divisie hebben waarin uitsluitend dat ene product wordt
gemaakt.
• Indeling naar klant of doelgroep
Verschil in klanten kan eveneens een basis zijn voor opsplitsing. Een voorbeeld hiervan is een verzekeringsmaatschappij met verschillende verkoopafdelingen voor verschillende klanten. Een ander voorbeeld is een ziekenhuis met aparte afdelingen voor particuliere en ziekenfondspatiënten.
• Indeling naar geografisch gebied
Groepen kunnen worden gevormd op basis van geografische gebieden waarbinnen de organisatie opereert. Te denken valt aan een bakkersbedrijf dat vanuit vestigingen in 20 verschillende gebieden iedere dag vers brood levert.
Bovenstaande definities sluiten elkaar echter niet uit, omdat vaak meerdere visies mogelijk zijn op één en dezelfde groep (Simon, 1969). Simon stelt dat de opleiding van professionals deze professionals zowel differentieert naar kennis en vaardigheden als naar gebruikte werkprocessen, met als gevolg dat zij op beide wijzen ingedeeld kunnen worden.
De hierboven besproken indelingscategorieën zijn volgens Simon, (1969) terug te voeren naar twee essentiële categorieën, namelijk groeperingen naar markt, waaronder output, klant en geografische gebieden en groepering naar functie, waaronder kennis, vaardigheden,
werkprocessen en bedrijfsfunctie vallen. Om te bepalen welke indeling het beste is, is inzicht
nodig in een aantal criteria die organisaties kunnen toepassen om posities en eenheden te
groeperen. Minztberg (2000) geeft in dit kader vier criteria;
Samenhang tussen de uit te voeren werkzaamheden
Door een indeling te volgen op grond van samenhang tussen de verschillende taken ontstaat wat sommige onderzoekers een ‘psychologische afgeronde taak’ noemen (De Leeuw, 2000) Bij een indeling naar markt hebben de leden van een eenheid het gevoel een eigen territorium te hebben. Zij beheersen een nauwkeurig omschreven proces in de organisatie. De meeste problemen die tijdens het werk ontstaan, kunnen op eenvoudige wijze opgelost worden door middel van onderlinge aanpassing (coördinatie) en veel van de resterende problemen die hoger in de hiërarchie gemeld moeten worden, kunnen nog steeds binnen de eenheid
aangepakt worden door die ene manager die de uitvoering van de werkzaamheden bewaakt.
Thompson noemt drie soorten samenhang (De Leeuw, 2000):
• samenhang op basis van gemeenschappelijke voorzieningen (pooled);
• de sequentiële samenhang naar volgorde van de werkzaamheden, waarbij de output van de ene taak de input vormt voor de volgende (sequentieel);
• de samenhang op basis van wederzijdse afhankelijkheid (reciprocal);
Hieronder zijn de 3 vormen schematisch weergegeven.
pooled afhankelijkheid sequentiële afhankelijkheid wederzijdse afhankelijkheid
Figuur 3.1.1 Thompson’s afhankelijkheden.
Thompson (1967) stelt dat organisaties proberen taken dusdanig te groeperen dat de kosten van coördinatie en communicatie zo laag mogelijk blijven en trekt de volgende conclusie:
de basiseenheden worden gevormd om eventuele wederzijdse afhankelijkheid te beheersen.
Als die er niet is, worden de basiseenheden gevormd op grond van eventuele sequentiële samenhang. Wanneer beide meer complexe soorten samenhang vertonen, dan worden de basiseenheden gevormd op grond van gemeenschappelijke (pooled) processen.
Samenhang tussen processen (Minztberg, 2000)
Een tweede belangrijke categorie om te groeperen, wordt gevormd door de processen die gebruikt worden bij de uitvoering van werkzaamheden. Dit betekent dat samenhang die te maken heeft met specialisatie, opgevangen kan worden door groepering op functionele basis.
Samenhang wat betreft omvang (Minzberg, 2000)
Soms is het nodig groepen samen te stellen die zo groot zijn dat zij efficiënt kunnen functioneren. Overal in de organisatie speelt de vraag of diensten geconcentreerd moeten worden of juist verspreid over diverse afdelingen. Bij concentratie is er vaak sprake van meer voordeel in efficiency. Bij spreiding is er sprake van meer voordeel in effectiviteit.
A
B
C A B A B
Sociale samenhang (Mintzberg, 2000)
Mensen geven er over het algemeen de voorkeur aan om in groepen te werken waar men goed met elkaar kan opschieten. Het gevolg is dat bij het verdelen van taken en het opnieuw
groeperen van taken uiteindelijk een compromis wordt gezocht tussen enerzijds de rationele benadering van werkzaamheden, processen en schaalvoordelen en anderzijds de subjectieve factoren van persoonlijkheid en sociale behoeften.
Er blijkt volgens Mintzberg (2000) een verband te bestaan tussen de indeling naar functie of markt met bovengenoemde vier criteria. Deze verbanden kunnen als volgt worden
weergegeven:
• Bij indeling naar functie (kennis, vaardigheden, werkproces of bedrijfsfunctie) overheerst voornamelijk het streven van samenhang tussen processen en
schaalvoordelen, die veelal ten koste gaan van de samenhang tussen werkzaamheden die uiteindelijk tot de gewenste output moeten leiden. De nadruk die een indeling naar functie legt op het specialisme maakt dat er weinig tot geen oog is voor de geïntegreerde output in ruime zin. Werknemers binnen een bepaalde afdeling richten zich op hun eigen doelstellingen en niet op de doelstellingen van de organisatie als geheel. De functionele structuur mist daardoor een ingebouwd mechanisme om de werkzaamheden en taken te coördineren. Dit vergt extra coördinatie van buitenaf.
Vaak wordt de coördinatie doorgeschoven naar boven tot een niveau waar de
verschillende functies samen komen en waar men te ver van de heersende problemen af staat met als gevolg dat er foutieve beslissingen worden genomen.
• Bij een indeling naar markt als basis voor groepering richt de organisatie zich op coördinatie van de werkzaamheden wat ten kostte gaat van specialisatie van proces en schaalvergroting. In het algemeen is een op de markt gebaseerde structuur minder mechanisch, minder goed in staat om een specialistische taak of routinewerk uit te voeren, maar er ontstaat meer flexibiliteit doordat afdelingen relatief onafhankelijk van elkaar werken. Binnen de afdelingen kunnen meer taken worden uitgevoerd en kan er sneller van taak worden gewisseld.
Daar waar bij de functionele structuur de behaalde winst in efficiency teniet wordt gedaan door meer mensen voor de coördinatie, verspilt de marktstructuur meer hulpmiddelen, aangezien meer personeel en apparatuur ingezet moet worden, wil het bedrijf de voordelen van specialisme niet kwijtraken.
Samengevat stelt Mintzberg (2000) dat wanneer de samenhang van de werkzaamheden het belangrijkste is en als deze samenhang niet door middel van standaardisatie kan worden ondervangen, is het wenselijk de werkzaamheden in een marktgeoriënteerde groepering onder te brengen om de coördinatiemiddelen Direct toezicht en Onderlinge Aanpassing mogelijk te maken. De coördinatiemiddelen worden in de volgende paragraaf behandeld. Als de
werkzaamheden echter onregelmatig van aard zijn, als standaardisatie gemakkelijk de
samenhang tussen werkzaamheden kan opvangen, of als de belangrijkste samenhang die van
proces en schaalvergroting is het wenselijk om de voordelen van specialisatie te benutten en
voor een functionele groepering te kiezen.
3.1.5 Een andere vorm van differentiatie; sociale differentiatie.
Tot nu toe is er gesproken over differentiatie als gevolg van de organisatorische indeling van een organisatie. Maar er is nog een andere benadering van het begrip differentiatie (die nauw verbonden is met de zojuist besproken organisatorische differentiatie), namelijk het begrip differentiatie vanuit de sociale psychologie. Uit onderzoek van Walter Annink (1999) bij een lokale Rabobank, blijkt dat waar organisatorische differentiatie zich voor doet, sociale differentiatie eveneens een rol speelt. Sociale differentiatie is te definiëren als:
Differentiatie vanuit de sociale psychologie is het cultuurverschijnsel waarbij de groepsleden de neiging en de intentie hebben om verschillen in eigenschappen tussen leden van
verschillende groepen te accentueren.
Sociale differentiatie is een natuurlijk verschijnsel. Het geeft echter problemen voor de samenwerking met andere afdelingen en/of groeperingen wanneer de differentiatie te sterk wordt en daardoor de samenwerking tegengaat. Volgens het model van Annink is sociale differentiatie te ontleden in de individuele attitude en de sociale norm. De attitude is daarbij een afgeleide van de waarderingen en de overwegingen van een persoon. De sociale norm is opgebouwd uit referentopvattingen en de motivatie om te conformeren. Uiteindelijk zijn alle vier elementen terug te voeren op de basisveronderstellingen die weer zijn gevormd door externe factoren, waaronder de organisatorische differentiatie (niet afgebeeld). Het model is als volgt weer te geven:
Figuur 3.1.2 Het model ter verklaring van sociale differentiatie. (Annink, 1999)
Sociale norm
De sociale norm is opgebouwd uit de referentopvattingen en de motivatie om te conformeren.
De referentopvattingen van de groepsleden hebben betrekking op de kenmerken en de verschillen tussen de afdelingen. Zij ontstaan door basisveronderstellingen, individuele overwegingen en interactie met groepsleden. De mate van conformiteit is groter als
bijvoorbeeld het individu zich onzekerder voelt, de groepscohesie groter is en de mening van de groep meer unaniem. Het gevaar bestaat dat door een hoge sociale norm een groep niet meer komt tot het uitwisselen van standpunten, en weinig zelfkritisch wordt.
Waarderingen
Overwegingen
Referent- opvattingen
Motivatie om te conformeren
Attitude
Sociale norm
Differentiatie Samen-
werking Basis
assumpties
