Rianne van den Berg
Titel: Opslag en transport bij United Biscuits
Bedrijf: United Biscuits Netherlands
Westzijde 103 1506 GA Zaandam
Auteur: Rianne van den Berg
Studentnummer: 1270435
Opleiding: Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfskunde
Afstudeerrichting Productie- en Servicemanagement Landleven 5
9747 AD Groningen
Begeleiding: Dhr. dr. N.D. van Foreest (eerste begeleider RUG)
Dhr. prof. dr. J. Wijngaard (tweede begeleider RUG) Mw. drs. R. Dielissen (Operations manager UB)
Dhr. F. Kruyt (Manager supply planning and warehousing UB)
Afstudeerperiode juli 2006 – januari 2007
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
MANAGEMENT SAMENVATTING
Inleiding
UB is een bedrijf in beweging. Door uitbreiding van de markt, sterke communicatie en de introductie van nieuwe varianten is het productievolume van de site in Zaandam de afgelopen jaren behoorlijk gegroeid en verdeeld over een groter aantal varianten. Door de groei op deze twee vlakken zijn er op verschillende terreinen knelpunten ontstaan die aanleiding hebben gegeven voor dit onderzoek. Ten eerste is er de drukte en onoverzichtelijkheid van de opslag en het transport van materialen, eindproducten en halfabrikaten. Ten tweede lijkt één van de drie liften in het gebouw, waarvan er één overbezet door de gunstige ligging. Tot slot zal in januari 2007 een nieuwe productielijn in de fabriek worden geplaatst om de volumegroei in Sultana aan te kunnen. Door deze extra lijn zal het productievolume verder groeien en zullen de bovengenoemde knelpunten naar verwachting verder toenemen.
Dit onderzoeksrapport brengt deze problematiek in kaart. Het doel van dit onderzoek luidt dan ook als volgt: “Het voor het FMT van UB Netherlands opstellen van een herontwerp van de verschillende goederenstromen binnen de productielocatie van UB in Zaandam om de oorzaken van de problemen in de opslag en het transport van deze stromen weg te nemen.”
Diagnose
In de diagnose worden alle prestatie-indicatoren van de PSM-scan besproken. Hieruit kan samenvattend gezegd worden dat de probleemkluwen bij UB de meeste directe invloed heeft op de prestatie-indicatoren betrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. Met deze input is een selectie gemaakt van de te bestuderen goederenstromen, waaruit de volgende stromen naar voren zijn gekomen:
• Stuksgrondstoffen • Verpakkingsmaterialen • Halffabrikaten • Eindproducten • Afval • Matschudding
Vervolgens zijn de grondvormen van de verschillende goederenstromen geanalyseerd. Hieruit komt als algemeen beeld naar voren dat de stromen niet heel kort en bondig zijn; er zijn veel verschillende wachtrijen en fysieke voorraadpunten wat veel transport met zich meebrengt.
Het volgende gedeelte uit de diagnose is een kwantificering van de verschillende goederenstromen. De belangrijkste punten die hieruit naar voren komen:
• Ten opzichte van de beschikbare ruimte is er een hoge gemiddelde opslag.
Voornamelijk bij de verpakkingen en het halffabrikaat staat de fabriek erg vol. • Er is door het onduidelijke voorraadsysteem weinig inzicht in hoeverre de
gemiddelde opslaghoeveelheid de optimale opslag is.
• In 25% van de diensten kan de lift niet al het aangeboden verkeer verwerken, waardoor het transport op dit moment niet optimaal verloopt.
• De benuttinggraad van het personeel dat betrokken is bij de diverse stromen varieert sterk.
• De medewerkers zijn het meest tevreden zijn over de opslag en het transport
van grondstoffen en eindproducten, hoewel ook daar
men het minst tevreden en daar ziet men tevens de meeste verbeteringsmogelijkheden.
Tot slot worden de oorzaken van de verschillende problemen gecategoriseerd door middel van visgraatdiagrammen. Over het geheel gezien kan gezegd worden dat voornamelijk de categorieën mensen, methodes omgeving en organisatie invloed hebben op de opslag- en transportproblemen van de verschillende stromen. Het te maken herontwerp zal dan ook voornamelijk clusters moeten omvatten en perfectioneren.
Herontwerp
In de projectgroep is ervoor gekozen om de grondstoffenstroom niet te betrekken bij de herontwerpfase omdat er buiten dit afstudeerproject twee andere projecten binnen UB plaatsvinden die de situatie op de grondstoffen aanzienlijk kunnen verbeteren. In het herontwerp is gekeken in hoeverre lean manufacturing een rol kan spelen in het herontwerp. Hoewel UB op dit moment zo veel mogelijk lean produceert is niet elke verspilling in dezelfde mate succesvol gereduceerd. Zo valt er op de voorraadhoogtes nog een behoorlijke winst te boeken, terwijl het onnodige transport te ver lijkt te zijn teruggebracht. Er moet gezocht worden naar een evenwicht tussen enerzijds zo lean mogelijk produceren en anderzijds het uitbannen van fouten. In de beschrijving van het herontwerp wordt uitgebreid op de lift en de
verpakkingsstroom. Van de overige stromen worden omwille van de
overzichtelijkheid slechts de conclusies weergegeven. De belangrijkste veranderingen zijn als volgt samen te vatten;
• aanschaf en installatie nieuwe lift
• indien dit niet gefinancierd kan worden; rollerband van huidige lift naar expeditie om het leed nog enigszins te verzachten
• invoer bestelsysteem lift
• centraliseren opslag verpakkingen
• invoer scanningssysteem verpakkingen
• transport NBF- fabriek met Verkade-truck • aanpassen benodigde statijd café noir
• organisatorische aanpassing; o.a. invoer 3-ploegendienst op expeditie, aanpassing coördinatie en vervanging uitzendkrachten
Uit de veranderkundige diagnose blijkt dat de acceptatie van het ontwerp geen probleem zal vormen. Gezien de weinige ervaring die de medewerkers hebben met veranderingen en de natuurlijke weerstand hiertegen is het toch belangrijk de implementatie van de veranderingen zorgvuldig vorm te geven. Gedurende dit onderzoeksproces is hiervoor het veranderingsmodel van Lewin gebruikt. Dit model loopt langs drie fasen; unfreeze, move en refreeze. Het gaat hierbij om het besef dat veranderingen nodig en mogelijk zijn. Een aantal van de veranderingen is gedurende de looptijd van het onderzoek reeds succesvol ingevoerd, over de overige veranderingen zijn duidelijke afspraken gemaakt.
MANAGEMENT SUMMARY
Introduction
UB is a company that is changing. Caused by enlargement of the market, strong communication and the introduction of new product variants the production volume of the factory in Zaandam has increased significantly. This growth has caused problems on different areas. First, there is the crowdedness and unclear situation concerning storage and transport of materials finished and semi-finished products. Second, one of the three elevators in the factory seems to be over occupied due to the strategic position in the building. Finally, in January 2007 a new production line will be installed in the factory to deal with the increase in demand for Sultana products. With this new line, production volume will keep growing and the previously mentioned problems will increase.
This research report analyses these issues. The goal of this research is: “To develop for the FMT of UB Netherlands a redesign of the different flows of goods in the production location of UB in Zaandam to take away the causes of the problems in the storage and transport of these flows.”
Diagnosis
In the diagnosis all performance indicators of the PSM-scan are discussed. Concluding from this, the problems at UB seem to have the biggest direct impact on dependability, quality and costs. With this input, a selection has been made of the flows of goods that will be discussed:
• Raw materials
• Packaging materials
• Semi finished products
• Finished products
• Waste
• Product waste
Next the physical flows of the various flows are analysed. General picture from this analysis is that the flows are not very short or compact; there are many different waiting lines and physical storage points that bring along a lot of transport.
The next part of the diagnosis is a quantification of the various flows of goods. The main points that aroused from this quantification are:
• Compared to the available amount of space there is a very high average amount of storage. Especially for packaging materials and semi finished products the factory is very full.
• Because of the unclear stock keeping system there is a lack of insight in the amount of storage compared to the actual amount of storage.
• In 25 % of all shifts the elevator cannot handle all offered traffic, causing the transport to stumble.
• The level of occupation of the employees involved in the various flows varies strongly.
• The employees are most satisfied about the storage and transport of raw materials and finished products; however they do see possibilities for improvement there. The workers are least satisfied with the flow of packaging materials, where they also see the most possibilities for improvement.
Final part of the diagnosis is a categorization of the causes of the problems with Ishikawa diagrams. The categories humans, methods, environment and organization seem to have the most influence on the storage and transport problems of the different flows. The redesign therefore has to focus on these clusters.
In the project group the decision has been made not to involve the raw materials in the redesign since there are currently two projects running in UB that are able to improve the situation on raw materials.
During the redesign process it has been analysed to which content lean manufacturing can play a role in the redesign. On this moment UB is producing as lean as possible but not all wastes are successfully reduced. On stock heights there still is a lot to gain, as where on unnecessary transport UB seems to have gone too far. A balance needs to be found between producing as lean as possible on one hand and banning mistakes on the other hand.
In the description of the redesign the elevator and the packaging materials are discussed extensively while the other flows, to be able to keep the overview are only discussed in short.
The most important changes in the redesign are: • purchase and installation of a new lift
• when the financing can’t be arranged; roller lane from current lift to the expedition
• introduction ordering system lift
• centralize storage packaging materials
• introduction scanning system packaging materials • transport NBF to factory with Verkade-truck • adjust necessary waiting time café noir
• organizational adjustment; introduction 3-shifts on expedition, adjustment coordination and replacement temporary employees.
A number of these changes has already been introduced during the time of this research. The diagnosis of the change process reveals that there are no big problems to be expected in the acceptation of the changes. However, the employees are not very used of change and the natural resistance against this change makes it important to implement the changes carefully. During this research process the unfreeze, move, freeze model of Lewin is used. This model runs through three fases and raises the awareness that change is necessary and possible. A number of the changes are already successfully introduced, for the others there are clear arrangements made.
VOORWOORD
In juli 2006 ben ik begonnen als “Meisje van Verkade” bij de productieplant van United Biscuits in Zaandam. Verkade is voor mij altijd een aansprekende merknaam geweest en ik vind het dan ook een groot genoegen dat ik nader kennis heb mogen maken met het bedrijf achter deze naam. De sfeer in het bedrijf, de trotsheid op het product en de Zaanse mentaliteit van “niet zeuren maar doen” heeft me erg aangesproken en gemaakt dat ik een enorm leuke en leerzame tijd hier heb gehad. Vanuit UB heb ik veel steun gehad bij het ontwikkelen van dit onderzoek. Een woord van dank wil ik hierbij in het bijzonder richten aan Ronel Dielissen en Fred Kruyt, die elk op hun eigen vlak, mij steeds hielpen met het verkrijgen van nieuwe inzichten en het uitvoeren van bepaalde ideeën. Met hun visie en raad hebben zij een belangrijke bijdrage geleverd aan de ontwikkeling van zowel het onderzoek als mij persoonlijk. Vanuit de universiteit wil ik mijn eerste begeleider Nicky van Foreest bedanken, die altijd met veel enthousiasme en energie mijn vragen beantwoorde en met wie ik interessante discussies heb mogen voeren. Mijn tweede begeleider de heer Wijngaard wil ik bedanken voor de hulp in het aanscherpen van dit onderzoek door middel van zijn kritische commentaar op de verschillende onderdelen van dit verslag. Rest mij op deze plaats een woord van dank te richten aan mijn ouders en Roland, zonder wie ik deze studie nooit tot een succesvol einde had kunnen brengen.
Tot slot wil ik mijn hoop uitspreken dat UB veel profijt zal ondervinden van de doorgevoerde en voorgestelde veranderingen.
Zaandam, 30 januari 2006 Rianne van den Berg
INHOUDSOPGAVE
INLEIDING...10 1. INTRODUCTIE ...11 1.1 Inleiding ...11 1.2 UB Netherlands ...11 1.3 Probleemschets ...12 1.4 Probleemhebbersanalyse ...14 1.5 Conclusie...14 2. ONDERZOEKSOPZET ...15 2.1 Inleiding ...15 2.2 Probleemstelling: ...152.3 Algemene relevantie van het onderzoek ...16
2.4 Onderzoeksmethode ...17 2.4.1 Gegevensbronnen ...17 2.4.2 Meet- en waarnemingsmethoden ...17 2.4.3 Analyse en rapportage...17 3. DIAGNOSE...18 3.1 Inleiding ...18 3.2 Algemene procesbeschrijving: ...18 3.3 Analyse...22 3.3.1 Effectief en efficiënt ...22 3.3.2 PSM-scan...23
3.3.3 Welke logistieke stromen zijn er te onderscheiden? ...25
3.3.4 Analyse grondvormen...26
3.3.5 Kwantificering ...28
3.3.6 Huidige situatie versus doelsituatie:...34
3.3.7 Afhankelijkheden ...35 3.4. Visgraatdiagrammen...36 3.5 Conclusie diagnose ...37 4. HERONTWERP ...39 4.1 Inleiding ...39 4.2 Project ...39
4.3 Lean manufacturing en Theory of Constraints ...40
4.3.1 Lean manufacturing versus theory of constraints...40
4.3.2. Toepassing op UB ...41
4.4 Programma van eisen...42
4.5 Herontwerp ...42
4.5.1 Herontwerp lift ...43
4.5.2. Herontwerp verpakkingen ...47
4.5.3 Overige herontwerpen ...49
4.7 Samenvatting voorgestelde veranderingen ...53
5. VERANDERKUNDIGE OPGAVE...54
5.1 Inleiding ...54
5.2 Veranderkundige diagnose ...54
5.3 Uitwerking doorgevoerde veranderingen ...56
5.4 Evaluatie projectaanpak...57
6. CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...58
LITERATUURLIJST ...60
INLEIDING
De titel van dit verslag is “Opslag en transport bij UB The Netherlands”. Zoals elk ander bedrijf heeft UB te maken met opslag en transport van materialen en producten. Niet elk ander bedrijf groeit echter zoals UB dat doet en produceert in een dergelijke oude fabriek verdeeld over vier verdiepingen. Deze twee gegevens leidden tot het feit dat een groot aantal medewerkers het idee had dat er processen beter konden, maar hoe en wanneer was nog onduidelijk.
Dit onderzoeksrapport brengt deze problematiek in kaart. Na een introductie waarin het bedrijf UB wordt uitgelicht en een eerste probleemschets wordt gegeven zal in hoofdstuk 2 de onderzoeksopzet aan bod komen. In dit hoofdstuk wordt het doel van het onderzoek als volgt geformuleerd: “Het voor het FMT van UB Netherlands opstellen van een herontwerp van de verschillende goederenstromen binnen de productielocatie van UB in Zaandam om de oorzaken van de problemen in de opslag en het transport van deze stromen weg te nemen.” Naast deze doelstelling zullen de deelvragen, randvoorwaarden en de onderzoeksmethode in dit hoofdstuk worden belicht.
De probleemschets uit de introductie dient als eerste input voor de diagnose die in hoofdstuk 3 wordt beschreven. In dit hoofdstuk worden de te onderzoeken goederenstromen gedefinieerd en wordt per stroom geanalyseerd welke kwalitatieve en kwantitatieve problemen er spelen. Hiernaast worden per stroom de belangrijkste oorzaken van de problemen onderzocht.
In hoofdstuk 4 wordt het herontwerp weergegeven. Na een korte introductie op de projectopzet en de theoretische gedachtegang wordt van twee goederenstromen het herontwerpproces uitgebreid weergegeven. Van de overige goederenstromen wordt hier een korte samenvatting gegeven.
In hoofdstuk 5 wordt de veranderkundige opgave beschreven en geanalyseerd. Er zal worden ingegaan op de mogelijke hindernissen bij het invoeren van de voorgestelde veranderingen en de mogelijkheden om hier mee om te gaan. Tevens zal hier worden besproken in hoeverre de projectopzet ook in de toekomst bruikbaar zal zijn voor UB.
Tot slot van dit onderzoeksrapport zullen in hoofdstuk 6 de conclusies van het onderzoek en de aanbevelingen aan UB worden weergegeven.
1. INTRODUCTIE
1.1 Inleiding
In dit hoofdstuk wordt de onderzoeksorganisatie United Biscuits (UB) beschreven en wordt een eerste probleemschets gegeven. Dit heeft als doel de context van het onderzoek weer te geven.
1.2 UB Netherlands
De onderzoeksorganisatie is in 1886 opgericht door Ericus Gerhardus Verkade als Verkade brood- en beschuitfabriek. In 1911 begon Verkade met de productie van biscuit. Later raakte de productie van brood steeds meer op de achtergrond om uiteindelijk in het geheel te verdwijnen. In 1990 is Koninklijke Verkade N.V. overgenomen door het Engelse concern United Biscuits (UB). UB is een internationaal opererend voedingsmiddelenconcern met als kernactiviteiten koek/biscuits en snacks. UB heeft sterk ontwikkelde merkposities in geheel Europa met merken als BN, Verkade, McVitie’s, Go Ahead!, Sultana, Shuttles en Delacre. UB bezit fabrieken in Engeland, Nederland, België en Frankrijk. In dit verslag wordt met de benaming UB UB Netherlands bedoeld. In totaal werken er ongeveer 13.000 mensen bij UB. Binnen UB behoort de Verkade fabriek in Zaandam tot de regio Noord-Europa. Hiernaast is er de regio Engeland. Binnen de onderzoeksperiode is er het nodige veranderd voor UB. In juli 2006 zijn de activiteiten in de regio Zuid-Europa verkocht aan Kraft Foods Inc. Vervolgens is in oktober 2006 het overgebleven UB als geheel verkocht aan Blackstone, een Amerikaanse investeringsmaatschappij. Wat de overname voor gevolgen heeft voor Verkade in Zaandam is op dit moment nog moeilijk aan te geven. De onzekerheid over de toekomst heeft veel impact op de organisatie als geheel, maar zeker ook op de aanzet en de uitkomsten van het onderzoek. Hierop zal in de onderzoeksopzet worden teruggekomen.
De productielocatie van UB in Zaandam produceert een breed assortiment koek. Nederlandse merken als Sultana en Verkade worden hier geproduceerd, maar hiernaast produceert de fabriek ook voor de andere merken van UB als wel voor private labels als Marks & Spencer in Engeland.
Bij UB wordt 24 uur per dag gewerkt; in een drieploegensysteem wordt er van maandag tot en met vrijdag continu geproduceerd op negen verschillende productielijnen. Bij iedere lijn horen drie teams, die elkaar afwisselen in de verschillende shifts. Aan het hoofd van een lijn, en dus aan het hoofd van drie teams, staat een lijnmanager. Deze teams en hun lijnmanager zijn verantwoordelijk voor de hele productielijn, dus vanaf het maken van het deeg/beslag tot en met het inpakken van de koek.
Boven de lijnmanagers staan twee productiemanagers. Zij maken tevens deel uit van het Factory Management Team (FMT). De overige leden van het FMT zijn de directeur, de HRM-manager, de Finance & Controlmanager, de kwaliteitsmanager en het hoofd Engineering & Services. Het FMT is gezamenlijk verantwoordelijk voor het besturen van UB. Het organogram van het FMT staat in bijlage 1.
Onder de FMT-leden vallen de productielijnen en de ondersteunende afdelingen. Deze ondersteunende afdelingen zijn:
• De afdeling Warehousing & Services; deze afdeling neemt de opslag, transport en verwerking van de verschillende soorten grondstoffen, materialen, eindproducten en afval voor haar rekening. De scope van dit onderzoek zal op deze afdeling liggen, waarvan de naam zal worden afgekort tot de afdeling warehousing. Op de planningsafdeling wordt de productieplanning gemaakt en de supply chain aangestuurd. Warehousing en planning vallen formeel onder dezelfde leidinggevende. Het organogram van deze afdelingen is te vinden in bijlage 2.
• Quality assurancre (QA); de kwaliteitsdienst, verantwoordelijk voor het ondersteunen van de teams wat betreft de productkwaliteit en het onderhouden van de kwaliteitssystemen.
• Technologie; deze afdeling houdt zich bezig met het uitvinden van nieuwe recepten en het zoeken naar goedkopere of betere ingrediënten. Hiernaast ondersteunt deze afdeling de productie wanneer er afwijkingen zijn in de receptuur of het product.
• Engineering & Services; hier vallen de technici onder die de productie ondersteunen in het onderhoud en de reparatie van het machinepark.
• Facilities; allerlei faciliteiten zoals de schoonmaak en het bedrijfsrestaurant.
• Purchasing; deze afdeling koopt een deel van de grondstoffen en
verpakkingen lokaal in, een ander deel komt via internationale kopers.
1.3 Probleemschets
UB is een bedrijf in beweging. Door uitbreiding van de markt, sterke communicatie en de introductie van nieuwe varianten is het productievolume van de site in Zaandam de afgelopen jaren behoorlijk gegroeid.
Ontwikkeling productievolume 2000-2009 0 5.000.000 10.000.000 15.000.000 20.000.000 25.000.000 30.000.000 35.000.000 40.000.000 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 jaar p ro d u c ti e v o lu m e i n k il o 's
Grafiek 1.3.1 Ontwikkeling productievolume 2000-2009 (vanaf 2006 verwachting)
Niet alleen het totale productievolume is toegenomen, ook is het verdeeld over een groter aantal varianten. Dit levert extra complexiteit met betrekking tot onder andere benodigde ingrediënten en verpakkingen op. De groei in aantal varianten is onder andere veroorzaakt door de komst van de yofruitafdeling in 2004, wat een heel arsenaal aan nieuwe producten opleverde. In grafiek 1.3.2 is de ontwikkeling in aantal geproduceerde recepten te zien. Eén recept wordt vaak voor meerdere landen
en in meerdere maten geproduceerd, waardoor de variatiegroei in
Aantal geproduceerde recepten 52 57 54 58 67 78 81 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 jaartal A a n ta l v e rs c h il le n d e g e p ro d u c e e rd e r e c e p te n
Grafiek 1.3.2 Toename in aantal geproduceerde recepten 2000-2006
Door de groei op deze twee vlakken zijn er op verschillende terreinen knelpunten ontstaan die aanleiding hebben gegeven voor dit onderzoek. Ten eerste is er de opslag en het transport van materialen. Door de plaatsing van de yofruitafdeling in 2004 is de opslag van verpakkingsmateriaal noodgedwongen naar een losstaand gebouw op ongeveer 50 meter van de fabriek verplaatst. In dit gebouw worden alle verpakkingsmaterialen gelost waarna ze de dag voor productie naar een opslag op de begane grond van de fabriek worden gebracht. Dit transport en de opslag op verschillende plaatsen wordt als erg omslachtig, onoverzichtelijk en inflexibel ervaren. Door de toename in volume en aantal geproduceerde varianten wordt ook de opslag van grondstoffen problematischer. Dit blijkt bijvoorbeeld uit het feit dat men heeft moeten uitwijken naar de lage en onhandig bereikbare kelder om grondstoffen op te slaan.
Ten tweede zijn er drie liften aan verschillende kanten van het gebouw, waarvan er één veruit het drukst bezet is door de gunstige ligging ten opzichte van het magazijn voor verpakkingsmateriaal, de afval- en matschudding- (productafval) stort en de expeditieruimte. Deze liften worden ook gebruikt voor het afvoeren van verschillende soorten afval, het terugbrengen van lege pallets en door personeel en derden. Door de groei in het volume is de druk op de liften toegenomen waardoor op de verschillende verdiepingen de wachtrij voor de lift groeit. Hiernaast is de drukte van palletverkeer in de fabriek zelf ook enorm toegenomen.
Ten derde is het volume aan halffabrikaat is behoorlijk toegenomen. Een tweetal producten heeft in het proces een bepaalde tijd nodig voordat het verder verwerkt kan worden en wordt gedurende die tijd opgeslagen in plastic bakken. Om zoveel mogelijk transport te voorkomen is het belangrijk dat het halffabrikaat zo dicht mogelijk bij de productieafdeling blijft. Bovendien is het belangrijk dat het onder de juiste omstandigheden opgeslagen wordt. Deze voorwaarden zorgen ervoor dat het halffabrikaat nu op plekken staat die eigenlijk niet geschikt zijn, waar het eigenlijk niet past of in de weg staat.
Tot slot zal in januari 2007 lijn 19 in de fabriek in Zaandam worden geplaatst; een nieuwe flexibele lijn om de volumegroei in Sultana aan te kunnen. Door deze extra nieuwe lijn zal het productievolume verder toenemen en zullen de bovengenoemde knelpunten naar verwachting verder toenemen. Hiernaast zal deze lijn geplaatst worden op de plek waar nu nog pallets halffabrikaat staan. Hier zal nog een nieuwe locatie voor moeten worden gevonden.
Samenvattend lijkt er bij UB een probleemkluwen te bestaan; een systeem van problemen en probleemhebbers die onderlinge samenhang vertonen1. Opslag en transport lijken elkaar te bijten; op het moment dat de opslag geoptimaliseerd wordt leidt dit tot meer transport, terwijl de optimalisatie van het transport lijkt te leiden tot toename van de opslagproblemen. Het management van UB zag in deze probleemkluwen aanleiding tot het maken van een grondige analyse van de logistieke stromen binnen UB.
1.4 Probleemhebbersanalyse
Naast de voornoemde problemen is een andere reden om nu te handelen dat er onder een gedeelte van het personeel onduidelijkheid of zelfs ontevredenheid heerst over een aantal zaken.
Binnen het management leeft het idee dat bepaalde stromen beter kunnen. Er is onvoldoende duidelijk of het personeel zo efficiënt mogelijk wordt ingezet of dat er ruimte is in de werkpakketten. Ook heerst er onzekerheid over hoe nijpend de problemen zijn en zullen worden. Vragen hierbij zijn bijvoorbeeld of de lift het vervoer aan kan en of er alternatieven zijn voor de opslag van verpakkingen in het losstaande gebouw.
Uit de diverse interviews blijkt ook dat er onder personeel op de werkvloer onduidelijkheid en ontevredenheid heerst. Het gevoel leeft dat de werklast in de loop der jaren behoorlijk gegroeid is en dat daar onvoldoende extra personeel tegenover is gesteld. Bij een aantal mensen heerst het idee dat UB niet wil investeren als er niet direct geld te verdienen valt zoals bij een nieuwe productielijn. Hierbij komen nog de dagelijkse ergernissen over de rommel in de diverse magazijnen, de onoverzichtelijkheid en de wachtrijen bij de lift. Het is niet voor iedereen duidelijk wat waar hoort te staan en ook over de optimale werkwijze bestaat geen consensus. Door deze negatieve gevoelens en de verwachting dat de knelpunten zullen toenemen is er een sterke wil tot verbetering aanwezig.
1.5 Conclusie
In dit hoofdstuk is een eerste indruk gegeven van de issues die binnen UB spelen. Er is aangetoond dat er een probleemindicatie is. Ook is duidelijk geworden dat er een groot probleembesef is binnen UB en dat de wil om te veranderen zeker aanwezig is. Met deze voorkennis zal in het volgende hoofdstuk de onderzoeksopzet uiteen gezet worden.
1
2. ONDERZOEKSOPZET
2.1 Inleiding
In dit hoofdstuk komt de onderzoeksopzet aan bod. Hiertoe wordt de informatie uit het voorgaande hoofdstuk gebruikt als input voor de doelstelling, vraagstelling en deelvragen. Hiernaast zullen ook de randvoorwaarden en de manier van dataverzameling aan bod komen.
2.2 Probleemstelling:
Zoals uit de introductie blijkt leeft onder management en werkvloerpersoneel van UB het idee dat bepaalde logistieke stromen beter zouden kunnen. Dit onderzoek is erop gericht de huidige knelpunten aan te pakken zodat de productie in de nieuwe situatie zo goed mogelijk verloopt. Hiertoe is de volgende doelstelling opgesteld:
Problemen worden binnen deze doelstelling gedefinieerd als processen die niet zo efficiënt en/of effectief mogelijk verlopen. Het te ontwikkelen herontwerp dient dan ook op deze factoren gespitst te zijn. De criteria effectief en efficiënt zullen in de diagnose worden gedefinieerd. Uitgaande van deze probleemdefinitie kan de vraagstelling als volgt worden geformuleerd:
Vraagstelling: Met welk herontwerp wordt de opslag en het transport binnen UB Netherlands zo effectief en efficiënt mogelijk vormgegeven?
De doelstelling kan in drie stadia worden verdeeld. In de eerste fase, de diagnose, wordt bepaald welke goederenstromen de meest dringende problemen ervaren en wat de oorzaken van deze problemen zijn. In de tweede fase oftewel het ontwerp stadium wordt toegewerkt naar een concreet herontwerp dat de opslag en het transport van de gekozen goederenstromen optimaliseert. Tot slot is er de veranderkundige diagnose, waarin de haalbaarheid van het herontwerp wordt bekeken en de aard, omvang en zwaarte van de veranderkundige opgave wordt geanalyseerd. Deze methode komt overeen met het algemeen bruikbare schema van management als probleemoplossing en ontwerpen; het Diagnose, Ontwerp, Verandering ofwel DOV-model.2 De verschillende fases uit dit model zijn uitstekend van toepassing op probleemoplossend onderzoek, waarmee het houvast en structuur aan het onderzoek geeft. Iedere fase zal in dit verslag in een apart hoofdstuk besproken worden.
Deelvragen:
Om te komen tot een logische opbouw van het onderzoek zijn de volgende deelvragen opgesteld:
Diagnose:
• Welke goederenstromen kunnen we onderscheiden en hoe zien de
verschillende stromen er gedetailleerd beschreven uit?
• Hoe hangen de verschillende stromen met elkaar samen?
2
De Leeuw, 2000, p. 291
Het voor het FMT van UB Netherlands opstellen van een herontwerp van de verschillende goederenstromen binnen de productielocatie van UB in Zaandam om de oorzaken van de problemen in de opslag en het transport
• Wat wordt verstaan onder effectief en efficiënt? • Wat is de kwantitatieve omvang van de opslag en het
transport van de stromen?
• Hoeveel mensen houden zich met deze stroom bezig en
wat is hun benutting?
• Wat is de ervaring van het personeel met deze stroom? • Is de verwachting dat de stroom beter kan?
• Wat zijn de belangrijkste oorzaken van de opslag- en transportproblemen binnen de gekozen stromen? Ontwerp:
• Aan welke eisen moet een nieuw ontwerp voldoen?
• Welke technieken/theorieën voor herontwerpen kunnen gebruikt worden?
• Welke verschillende herontwerpen zijn er mogelijk?
• Wat is de invloed van deze herontwerpen op de
Opslag- en transportproblemen?
• Wat zijn de kosten/baten van deze herontwerpen?
Verandering:
• Hoe kan het gekozen herontwerp geïmplementeerd worden?
Randvoorwaarden:
• Het onderzoek moet binnen zes maanden af te ronden zijn
• Het herontwerp mag geen afbreuk doen aan het voldoen aan de HACCP- en
veiligheidsnormen binnen UB.
• Het herontwerp mag geen afbreuk doen aan de GMP-regels, deze regels voor de voedselverwerkende industrie zijn bij UB vertaald in de huisregels.
• Het herontwerp moet inpasbaar zijn binnen de ARBO-wetgeving.
• Het herontwerp zal in verband met de huidige onzekere situatie van UB geen grote investeringen in het gebouw met zich mee kunnen brengen.
2.3 Algemene relevantie van het onderzoek
In de bestaande literatuur over productie en logistiek schenken zowel De Vries3 als Hoekstra4 aandacht aan de sterke verandering van de plaats en rol van de productie en logistiek in de afgelopen decennia. De verruiming van het aandachtsgebied en de verschuiving in niveau van aggregatie springen hierbij in het oog. De aandacht op het gebied van productiemanagement is zich langzaam steeds meer gaan richten op ook de plaats en rol binnen de organisatiecontext in plaats van enkel op technische beheersing. Wat betreft aggregatieniveau kan worden opgemerkt dat waar het accent eerst voornamelijk lag op de afzonderlijke onderdelen van de goederenstroom het nu meer en meer verschuift naar afstemmings- en integratievraagstukken.5
Aandachtsgebieden
Niveau van technische methoden en Organisatie Aggregatie beheersing Technieken Context
functionele gebieden
partiele integratie
Integrale goederen-
stroombeheersing
Figuur 2.3.1. Veranderende plaats en rol productie en logistiek
3 De Vries, 1998, p.5 4 Hoekstra, 1993, p.16 5 de Vries, 1998, p.5
Het onderzoek bij UB valt goed binnen deze trend. Ook hier ligt de nadruk op de besturing van de totale goederenstroom en de organisatorische inbedding hiervan. Alle stromen beïnvloeden elkaar en hierom werkt een verandering in een functioneel gebied snel door in de totale productieomgeving. Om een verbetering van de totale goederenstroom te kunnen bereiken is het daarom toch onontkoombaar een grondige kennis op zowel theoretisch als praktisch vlak te hebben van de aparte functionele gebieden en de beheersing die wordt gevraagd.
Dit onderzoek beoogt bij te dragen aan de huidige kennis van logistieke problemen. Vrijwel ieder bedrijf krijgt te maken met interne logistieke beperkingen, bijvoorbeeld veroorzaakt door het fysieke gebouw, de organisatie-inrichting of volumegroei. Dit onderzoek is een case-study en geeft een voorbeeld van hoe dergelijke problemen kunnen worden beschouwd, onderzocht en aangepakt.
2.4 Onderzoeksmethode
Het onderzoek bij UB is te typeren als een praktijkonderzoek en specifieker, als probleemoplossend onderzoek. Dat wil zeggen: onderzoek leidend tot concrete specificatie van de acties die op hun beurt leiden tot de oplossing van specifieke problemen.6 Hiernaast is het onderzoek probleemgestuurd; de onderzoeksvraag komt voort uit het gevoel van inefficiëntie en onbehagen. Omdat het onderzoek wordt verricht als afstudeerproject zijn er drie belanghebbenden bij het onderzoek; UB, de onderzoeker of afstudeerder en de Rijksuniversiteit Groningen.
Om logistiek onderzoek naar een hoger plan te trekken is het noodzakelijk om zowel kwantitatieve als kwalitatieve gegevensbronnen te gebruiken. Logistieke problemen zijn vaak slecht gestructureerde ‘real world’ problemen waar moeilijk grip op is te krijgen door de onderzoeker. Om geen randvoorwaarden over het hoofd te zien, multifocaal te kijken en zoveel mogelijk draagvlak voor verandering te creëren is besloten een projectgroep in te stellen. Deze projectgroep komt aan het eind van de diagnosefase voor het eerst bijeen om te brainstormen over de moeilijkheden en mogelijkheden. In deze projectgroep zullen de herontwerpideeën worden ontwikkeld, doorgedacht en uitvoerbaar worden gemaakt.
2.4.1 Gegevensbronnen
De gegevens voor het onderzoek zullen van verschillende bronnen worden betrokken:
Werknemers Projectgroepdeelnemers
De fysieke werkvloer Electronische systemen (ERP)
2.4.2 Meet- en waarnemingsmethoden
De voor het onderzoek benodigde gegevens zullen door verschillende methodes worden verkregen:
Observaties Interviews
Metingen (tijd, aantallen pallets etc) Brainstorm in projectgroep Literaire kaders
2.4.3 Analyse en rapportage
De uitwerking van het theoretische gedeelte en de metingen komt voor rekening van de afstudeerder ook te noemen de onderzoeker. Het verkregen materiaal zal door de projectgroep worden geanalyseerd. De uitkomsten van deze analyse zullen worden teruggekoppeld aan het management van UB en de universiteit.
6
3. DIAGNOSE
3.1 Inleiding
Nu duidelijk is wat het doel is van dit onderzoek wordt het tijd om verder in te zoomen op de verschillende processen die zich afspelen binnen UB. Om een compleet beeld te krijgen zal dit hoofdstuk een algemene procesbeschrijving geven waarna er dieper op de verschillende stromen zal worden ingegaan.
3.2 Algemene procesbeschrijving:
In deze paragraaf zullen de meest relevante processen binnen het productieproces van UB beschreven worden. Een vereenvoudigde grondvorm van het totale
productieproces ziet er als volgt uit:
Inkoop verpakkingen grondstoffen oven deegmaken paklijn halffabrikaat klaarmaken voor verzending glaceren/ couvreren
Figuur 3.2.1 Grondvorm productieproces UB
In het vervolg van deze paragraaf zullen de afzonderlijke gedeeltes van het proces worden uitgelicht en besproken. De beschrijvingen van het daadwerkelijke productieproces en het planningsproces zijn voor dit onderzoek van minder direct belang en zijn daarom terug te vinden in bijlage 3. In bijlage 4 worden de verschillende subprocessen uitgewerkt in meer gedetailleerde grondvormen. In figuur 3.2.1 zijn, zoals gebruikelijk bij grondvormen, de wachtrijen buiten beschouwing gelaten. Gezien het belang van de wachtrijen voor de probleemkluwen zijn deze in de meer gedetailleerde grondvormen van de diverse onderdelen in bijlage 4 echter wel opgenomen en aangegeven met een letter “W”.
Assortiment en fabrieksinrichting
UB maakt een uitgebreid assortiment, bestaande uit zoete en zoute producten voor de Nederlandse (40%) en de buitenlandse (60%) markt. Van elk product bestaan verschillende verpakkingsgroottes en vaak ook aparte verpakkingen voor de diverse landen. Hierdoor loopt het totale aantal varianten in de honderden. Er is sprake van batchproductie.7 Ieder product wordt, samen met andere producten uit dezelfde productgroep in principe op een vaste lijn gemaakt. Dit houdt in dat zowel de
grondstoffenmengers als de productuitstekers, oven en paklijnen
productgroepspecifiek zijn.
De productie vindt bij UB plaats over verschillende verdiepingen. Deze verdiepingen staan met elkaar in verbinding via drie liften aan verschillende kanten van het gebouw. Deze liften zijn in figuur 3.2.2. weergegeven met de letter ‘L’. De twee liften aan de Vaartzijde worden voornamelijk gebruikt voor halffabrikaten en grondstoffen. De derde lift aan de straatkant wordt gebruikt voor verpakkingen, eindproducten, afval en matschudding. Omdat dit veruit de drukste lift is staat hier een liftboy op die de doorgang van het liftverkeer zo goed mogelijk regelt. Hoewel deze verdeling tot een sterke onbalans in bezetting van de liften leidt, lijkt dit in verband met de transportroutes toch de meest optimale verdeling.
V begane a grond; ovenhuis en a meelzolder verpakkingslijnen r L t z L stort i afval j L d stort e deegmakerij MS Expeditie en verpakkings lijnen blikwas; verpakking NBF; verpakkingsmagazijn
Figuur 3.2.2: Bovenaanzicht fabrieksterrein UB
7
Grondstoffen en verpakkingen
Grondstoffen komen iedere dag in bulk (meel, suiker, vet, stroop, yoghurtcoating) of op pallets binnen. Bulkvrachtwagens melden zich bij aankomst bij de portier die hen doorstuurt naar de weegbrug. Vervolgens meldt de wagen zich bij één van de medewerkers van de afdeling Warehousing. Deze voert de vrachtbrief in en kijkt of de installaties klaar staan om te ontvangen. De bulkgrondstoffen worden naar verschillende tanks gepompt waar ze wachten op gebruik. Wanneer het laden klaar is rijdt de vrachtwagen weer terug over de weegbrug waardoor het gewicht van de lading kan worden bepaald. De warehousing medewerkers boeken de ontvangst vervolgens in het systeem in.
Voor stuksgrondstoffen (kleinere meelsoorten, krenten/rozijnen, rijstebloem etc.) verloopt het proces nagenoeg gelijk, met uitzondering van de weegbrug. De pallets met grondstoffen worden door de chauffeur van de vrachtwagen gelost in het begin van het magazijn waarna ze door warehousing medewerkers worden opgeslagen op de zogenoemde ‘meelzolder’. Voor producten die koel opgeslagen moeten worden is er een koelcel en voor chemische artikelen (bijv. aroma’s) staat buiten een veilige opslagkast. De warehousing medewerkers brengen enkele grondstoffen met een hoge omloopsnelheid die gezeefd moeten worden direct met de lift direct naar de zeefafdeling op de derde verdieping.
Verpakkingsmaterialen komen iedere dag binnen met een zwaartepunt aan het begin van de week. Grofweg is het verpakkingsmateriaal op
te delen in drie soorten; golfkarton, duplexdoosjes en flexibles. Vrachtwagens melden zich ook hier eerst bij
het magazijn, waarna de papieren worden
gecontroleerd. Vervolgens lossen de chauffeurs hun lading bij het NBF; een
losstaand gebouw op
ongeveer 50 meter van de fabriek. In het NBF worden de pallets door
de
warehousing-medewerkers op de juiste plaats gezet waar de producten blijven staan tot twee dagen voordat ze nodig zijn in de fabriek. Op deze dag zetten de medewerkers de verpakkingen klaar om in een truck te laden. De volgende ochtend rijdt een chauffeur van de externe transporteur Christian Salvesen (CS) deze oplegger leeg naar het NBF, laadt
de verpakkingen in en zet hem vol bij het magazijn in de fabriek (de zogenaamde blikwas) weer neer. Hier halen de warehousing medewerkers de pallets uit de truck en zetten ze op de juiste plaats in de blikwas. De truck blijft de hele dag bij de blikwas staan om de volgende ochtend weer op en neer te gaan. Een deel van het verpakkingsmateriaal voor Sultana wordt in de expeditieruimte opgeslagen. Dit materiaal wordt ook in het NBF gelost, maar vervolgens rijden de medewerkers met heftrucks heen en weer om de pallets naar de expeditie te brengen. Ook pallets die niet meer in de oplegger passen of snel nodig zijn in de fabriek worden met een heftruck opgehaald.
Het NBF
NBF is een afkorting voor Nieuwe Beschuit Fabriek. Sinds een aantal jaren heeft UB de beschuit- fabricage uitbesteed en is deze ruimte in gebruik als magazijn. In het voorste gedeelte van het NBF staan courante verpakkingen. Achterin staan geblokkeerde verpakkingen, geblokkeerd eindproduct, kantoor-artikelen, technisch materiaal en producten voor de inslag (personeels winkel). Het magazijn staat erg vol en naar het
achterste gedeelte wordt nauwelijks omgekeken. De plattegrond van het NBF is te vinden in bijlage 5. De blikwas
De blikwas (vroeger werden hier bakken schoongemaakt) is het verpakkingsmagazijn in de fabriek. Naast
verpakkingen die snel in de fabriek nodig zijn staan hier ook verpakkingen die moeilijk te transporteren zijn of die binnen ongeveer een week opnieuw
gedraaid gaan worden. Hierdoor staat de blikwas erg vol en is het
Expeditie
De liftboy haalt pallets gereed product bij de lift op, brengt ze naar beneden en zet ze vervolgens in het expeditiemagazijn neer. Hier haalt de expeditiemedewerker de pallet op en scant het label dat eraan zit. Desgewenst sealt hij de pallet vervolgens en voorziet de pallet van een juiste transportbon. Tot slot zet hij de pallet op de juiste plaats. Deze plaats is afhankelijk van het soort product;
• Het product is voor binnenlandse markt en wordt snel opgehaald om naar het distributiecentrum bij Christian Salvesen te gaan: deze producten worden direct in een CS oplegger gezet. Iedere paar uur komt er een chauffeur een lege oplegger brengen en neemt de volle weer mee.
• Het product is voor de buitenlandse markt van UB; het wordt de volgende dag opgehaald om rechtstreeks naar bijvoorbeeld Engeland of Frankrijk te gaan: deze producten worden klaargezet in het laaddock of als daar geen ruimte meer is in het expeditiemagazijn.
• Het product is een losse exportorder; dit product wordt in het
expeditiemagazijn neergezet in afwachting van de koper die het komt ophalen.
• Het betreft een product dat niet te warm mag worden bewaard (bijv. sprits, yofruit, alles met chocolade): het product wordt in de zomer in de gekoelde ruimte naast de expeditie gezet.
Retouren grondstoffen/verpakkingen
Wanneer een dienst is afgelopen kan het zijn dat er nog grondstoffen of verpakkingen over zijn. Deze blijven worden teruggebracht naar de magazijnen. Grondstoffen brengen de productiemedewerkers zelf weg, verpakkingen worden door de liftboy naar beneden gebracht waar de warehousingmedewerkers ze opruimen. De aangebroken pallets worden door de productiemedewerkers voorzien van een datum en aantal of hoeveelheid die nog over is.
Afval/matschudding
Bij een productieproces komt afval vrij. Bij UB worden verschillende afvalstromen onderscheiden. We zullen ons hier beperken tot papier, matschudding en restafval. Het afval komt vooral vrij bij de productielijnen, waar de productiemedewerkers het verzamelen. Het papier gaat in blauwe containers, het restafval in grijze containers en de matschudding in rode bakken. Matschudding wordt nog verder gescheiden verzameld in deeg, onverpakte en verpakte koek. Wanneer een container of bak vol is of aan het eind van de dienst zetten de productiemedewerkers de bakken bij de lift. De liftboys brengt ze vervolgens naar beneden en zorgt ervoor dat er boven voldoende lege containers en bakken staan. Eenmaal beneden is er een medewerker die zich ontfermt over de matschudding. Hij administreert wat hij van welke lijn binnenkrijgt en stort de bakken dan via een koker binnen leeg in een container die buiten staat. Afhankelijk van het soort matschudding wordt het gestort in een container voor deeg, voor onverpakte of voor verpakte koek. De lege bakken zet hij weer bij de lift neer, zodat de liftboy ze weer naar boven kan brengen.
Zo is er ook een werknemer die zich bezighoudt met papier en restafval. Hij haalt de volle containers op bij de lift en rijdt ze naar de perscontainers voor papier en restafval.
Halffabrikaten
Naast de normale productie zoals in bijlage 3 beschreven zijn er ook twee producten die na het bakken nog verder verwerkt moeten worden; café noir en yofruit. De halffabrikaten worden op de paklijn net voordat het product gewikkeld zou worden
handmatig van de lijn gehaald en in plastic bakken gestopt. Deze bakken worden vervolgens op pallets gestapeld en voorzien van een productiebon. Het halffabrikaat café noir moet op dit moment minstens tien dagen rusten voordat het hard genoeg is om verder verwerkt (geglaceerd) te worden en staat gedurende deze tijd tussen twee ovenlijnen in het ovenhuis. Wanneer de tien dagen voorbij zijn en de glaceerafdeling tijd heeft halen zij het koekje naar de glaceerafdeling die zich op dezelfde verdieping bevindt. Het halffabrikaat yofruit moet minstens 48 uur staan voordat het verder verwerkt (gecouvreerd) mag worden en staat gedurende deze tijd verspreid over de eerste, tweede en derde verdieping. De verdere verwerking van het product vindt plaats op de twee couvreerlijnen op de derde verdieping. De couvreermedewerkers halen de pallets met behulp van één van de twee liften aan de Vaartzijde naar de couvreerafdeling. Op de couvreer- en glaceerafdeling worden de producten handmatig weer op de lijn gebracht en verder verwerkt. Beide paklijnen bevinden zich hier direct achter, waardoor hier tussen geen transport hoeft plaats te vinden. Verkeersdiagram
In de probleemschets is aangegeven dat de problemen lijken te ontstaan door de vele verschillende soorten en de omvang van het transport. In bijlage 6 zijn de hiervoor besproken reguliere verschillende transportstromen binnen UB schematisch weergegeven in een verkeersdiagram. In paragraaf 3.3 zal nader ingegaan worden op de omvang van de verschillende stromen.
3.3 Analyse
Om de logistieke stromen binnen UB op effectiviteit en efficiëntie te kunnen beoordelen zullen deze begrippen in deze paragraaf eerst worden gedefinieerd. Hierna volgen verschillende analyses. Ten eerste wordt de PSM-scan gebruikt om het huidige functioneren op de verschillende performance indicatoren te analyseren. De volgende stap bestaat uit de vaststelling van de verschillende stromen die nader onderzocht zullen worden. Nadat vervolgens de grondvormen van de verschillende stromen zijn geanalyseerd zullen er verschillende metingen worden gedaan en wordt de huidige situatie van de stromen vergeleken met een ideale oftewel doelsituatie. Tot slot zullen de oorzaken van de problemen worden samengevat in visgraatdiagrammen.
3.3.1 Effectief en efficiënt
In deze paragraaf zal antwoord worden gegeven op de deelvraag: “Wat wordt verstaan onder effectief en efficiënt?
In de probleemstelling is aangegeven dat de opslag en het transport zo efficiënt en effectief mogelijk vormgegeven moeten worden. Om dit te kunnen doen zullen deze begrippen eerst moeten worden gedefinieerd en zullen de verschillende stromen hierop beoordeeld moeten worden.
De algemene definitie van deze begrippen kan als volgt worden opgesteld:
Effectiviteit: Doeltreffendheid8; de processen verlopen zonder fouten, zijn voorspelbaar en flexibel.
Efficiëntie: Doelmatigheid9; het gewenste proces wordt met zo min mogelijk middelen (personeel, transportmiddelen, derden) ingevuld.
Wanneer we deze begrippen toepassen op UB moet de situatie aan de volgende eisen voldoen: 8 www.vandale.nl 9 www.vandale.nl
• Het juiste materiaal wordt op het juiste moment opgeslagen en vervoerd. • De flow van het materiaal moet logisch zijn. Alle onderdelen moeten een korte
en logische weg volgen zodat er geen tijd of handelingen verspild worden. • Het herontwerp zal de betrouwbaarheid van het proces moeten laten
toenemen. Er mogen geen productielijnen meer stil komen te liggen door verkeerde of onduidelijke werkmethodes.
• De voorraden grondstoffen en verpakkingen moeten zo laag mogelijk blijven. UB hanteert hiervoor een interne norm van voldoende voorraad om twee diensten te kunnen produceren.
• Het moet mogelijk blijven om op elk moment tijdens een dienst te wisselen van geproduceerde soort of variant.
• Er moet worden voldaan aan de HACCP- en veiligheidsnormen binnen UB.
• Behalve HACCP heeft UB te maken met GMP, deze regels voor de
voedselverwerkende industrie zijn binnen UB vertaald in de huisregels waaraan in elke situatie vastgehouden moet worden.
• De werkwijze moet in overeenstemming zijn met ARBO-wetgeving.
3.3.2 PSM-scan
Om een beeld te krijgen van hoe de probleemkluwen de verschillende prestatie-indicatoren beïnvloedt zal de zogeheten PSM-scan worden uitgevoerd. De PSM-scan benoemt alle wensen en eisen die klanten centraal stellen.10 Door deze wensen en eisen te vergelijken met de prestaties van UB wordt duidelijk in hoeverre de probleemkluwen een bedreiging vormt voor het bedrijf. Elk van de indicatoren zal worden besproken, waardoor duidelijk wordt op welk vlak de grootste afwijkingen zitten tussen gewenste en gerealiseerde performance en waarop veel te winnen valt. Snelheid
Snelheid heeft betrekking op de tijd die een klant moet wachten tot hij of zij het gewenste product of dienst heeft.11 De snelheid van een proces is omgekeerd evenredig met de gemiddelde doorlooptijd die zich als volgt laat definiëren:
De tijd vanaf het moment dat een klant een order plaatst, tot het moment dat de klant het gevraagde product of dienst heeft.
Voor UB Netherlands zijn de belangrijkste klanten de distributiecentra van UB in Europa. Van hieruit worden de producten uit voorraad verder de markt op gebracht. Doorgaans komen deze orders op dinsdag binnen voor producten die de hele daarop volgende week (maandag tot maandag) geproduceerd en geleverd gaan worden. De levertijd bedraagt hierdoor zes tot dertien dagen. Vrijwel altijd kan UB Netherlands deze levertijd nakomen. Om voldoende marge te hebben op eventuele onverwachte vraagwisselingen houden de distributiecentra twee weken voorraad aan. Doordat deze voorraad ook gebruikt kan worden in het geval UB niet direct kan leveren is snelheid in deze voor UB niet van cruciaal belang. Anders is het echter bij private-label orders waarbij snelheid wel een rol van betekenis kan spelen. Hier wordt in overleg met de klant en de verkoopafdeling een leverdatum afgesproken. Levertijd kan hierin een order-winning factor zijn. De gesignaleerde probleemkluwen lijkt de gevraagde performance van UB op snelheid niet noemenswaardig negatief te beïnvloeden.
Kwaliteit
Zoals het een voedingsmiddelenbedrijf betaamt heeft UB kwaliteit hoog in het vaandel staan. Verkade, Sultana, Delacre en BN zijn al tientallen jaren sterke
10
Slack & Lewis, 2002; 41
11
merknamen die staan voor kwalitatief hoogwaardige producten. Voor alle productsoorten bestaan uitgebreide specificaties en eisen met betrekking tot recept, uiterlijk, houdbaarheid en verpakking. Dat kwaliteit zo’n hoge prioriteit heeft is door het hele proces waar te nemen. Inkomende grondstoffen en verpakkingen worden gecontroleerd en ook gedurende het proces en op het eindproduct vinden voortdurende kwaliteitscontroles plaats. UB heeft een interne richtlijn Food & Safety, maar voldoet hiernaast ook aan de volgende richtlijnen:
ISO HACCP
British Retail Centre Marks & Spencer
De hoge kwaliteitseisen kunnen door de probleemkluwen bij UB onder druk komen te staan. De opslag van grondstoffen en halffabrikaten is bijvoorbeeld zo ingedeeld dat het moeilijk is om first in, first out te werken, wat wel een vereiste is voor de diverse richtlijnen. Ook wordt in het verpakkingsmagazijn de ingangscontrole door de hoge werkdruk slechts globaal uitgevoerd. Doordat er echter ook later in het proces nog veelvuldig controles plaatsvinden heeft dit tot dusver niet tot noemenswaardige problemen geleid. De wachtrijen bij de lift zorgen ervoor dat schoonmaak wordt bemoeilijkt en er onveilige situaties ontstaan. Hoewel ook dit tot dusver niet tot grote problemen heeft geleid is het waarschijnlijk dat hierdoor in de toekomst niet meer op elk moment aan de normen voldaan kan worden.
Betrouwbaarheid
Slack omschrijft betrouwbaarheid als de mate waarin een bedrijf voldoet aan de overeengekomen leveringscondities, met als voorbeeld de afleverdatum.12 Om een goede relatie te houden met haar afnemers is deze prestatie-indicator is voor UB zeer belangrijk. De betrouwbaarheid is een prestatie-indicator waar de probleemkluwen bij UB een behoorlijke invloed op lijkt te hebben. Het komt voor dat de productie stil komt te staan doordat de juiste verpakkingen of grondstoffen niet aanwezig zijn of niet gevonden kunnen worden. Dit wordt bijvoorbeeld veroorzaakt door communicatieproblemen tussen productiepersoneel, liftboy en warehousing personeel of tijdens de nachtdiensten als er niemand van het verpakkings- of grondstoffenmagazijn aanwezig is. De lift is ook een factor die de betrouwbaarheid van het proces niet ten goede komt. Dit lijkt enerzijds te komen door de bezetting van de lift, waardoor niet alles op tijd op locatie gebracht kan worden, maar anderzijds ook door de fysieke staat van de lift, waardoor hij niet optimaal en soms helemaal niet werkt.
Flexibiliteit
De productielocatie van UB in Zaandam kent een aantal verschillende productielijnen die binnen een zelfde productgroep verschillende producten in verschillende verpakkingsvarianten kunnen fabriceren. Binnen deze productielijnen is mixflexibiliteit13 op korte termijn heel belangrijk. Een belangrijke doelstelling binnen UB is dat de productielijnen niet onverwacht stil komen te staan. Wanneer er door vraagwijzigingen, defecte machineonderdelen of andere oorzaken wisselingen in geproduceerd product nodig zijn moet dit altijd kunnen. Ook de leveringsflexibiliteit14 is belangrijk. Het kan namelijk voorkomen dat orders onverwacht naar voren worden gehaald waardoor er een productwissel plaats moet vinden. Om dit waar te kunnen maken houden zowel de grondstoffen als de verpakkingen een veiligheidsvoorraad
12
Slack e.a., 2001: 50
13
Slack & Lewis, 2002; 46
14
aan van ongeveer twee diensten. Doordat er echter geen goed inzicht is in de voorraden en hierom “veilig” besteld wordt ontstaan er hoge voorraden die leiden tot de nodige opslagproblemen, zoals overvolle, onoverzichtelijke magazijnen. Bovendien zijn de warehousingmedewerkers niet altijd in staat het overzicht te houden bij onverwachte veranderingen, waardoor er chaos en frustratie ontstaat. Het lijkt er dus op dat de vereiste flexibiliteit één van de veroorzakers is van de probleemkluwen.
Kosten
Kosten kunnen omschreven worden als de prestatie-indicator waarin de overige indicatoren hun weerslag vinden.15 Hoewel UB zich niet profileert als prijsvechter staat waarde en dus kosten hoog in het vaandel. Over de gehele linie genomen lijkt UB goed te presteren en ook de kosten ten opzichte van de bedrijfsomvang, -type en -omzet zijn niet buitenproportioneel te noemen. Een lagere betrouwbaarheid en risico’s ten aanzien van de kwaliteit kunnen echter tot buitensporig hoge kosten leiden. Hoewel er op kwaliteitsgebied nog geen kosten zijn gemaakt die direct tot de probleemkluwen zijn te herleiden, is dit wel het geval bij betrouwbaarheid. Hierbij valt te denken aan hogere voorraadkosten, maar ook afboekingkosten voor materiaal dat obsoleet is geworden na verkeerd gebruik of opslag.
Samenvatting prestatie-indicatoren
Nu alle prestatie-indicatoren besproken zijn kan samenvattend gezegd worden dat de probleemkluwen bij UB de meeste directe invloed heeft op de prestatie-indicatoren betrouwbaarheid, kwaliteit en kosten. Het zijn vooral de fysieke opslag en het transport van verschillende goederenstromen die tot deze probleemkluwen lijken te leiden. Hoewel de basis voor alle indicatoren solide is en de betrouwbaarheid en kwaliteit redelijk tegen de druk van de probleemkluwen bestand lijken is het verstandig, zeker met het oog op verdere groei, nu te handelen om verdere problemen voor te zijn.
3.3.3 Welke logistieke stromen zijn er te onderscheiden?
In deze paragraaf zal antwoord worden gegeven op de deelvraag: “Welke goederenstromen kunnen we onderscheiden en hoe zien de verschillende stromen er gedetailleerd beschreven uit?”
Uit de probleemschets en de PSM-scan blijkt dat de verschillende knelpunten die UB ervaart in sterke mate met elkaar samenhangen in het feit dat ze allemaal te maken hebben met de opslag en het transport van de verschillende goederenstromen. In de doelstelling van dit onderzoek is het streven aangegeven de problemen in de verschillende opslag- en transportstromen binnen UB op te lossen. Om dit te kunnen doen moet eerst onderzocht worden welke verschillende stromen er onderscheiden kunnen worden en waar de meest dringende problemen te vinden zijn.
De selectie van de aanwezige goederenstromen is gebaseerd op visuele waarnemingen en kwalitatieve interviews. Hierbij zijn verschillende criteria gebruikt om de stroom wel of niet mee te nemen in het onderzoek:
• Is de stroom onderdeel van het primaire productieproces binnen UB? (onderhoudsstromen worden hierdoor bijvoorbeeld buiten beschouwing gelaten)
• Wat is de omvang van de stroom?
15
(een kleine stroom als de opslag van vervangende onderdelen voor lijn 15 valt hierdoor buiten de afbakening)
• Hoe constant is de stroom?
(hout- en chemisch afval wordt bijvoorbeeld niet geregeld gemaakt en blijft daarom buiten beschouwing)
• Hoe zelfstandig de stroom?
(pallets worden apart opgeslagen, maar maken ook onderdeel uit van de stromen verpakkingen en eindproducten en worden daarom niet als aparte stroom bekeken)
Deze criteria in ogenschouw nemend zijn de volgende stromen naar voren gekomen die nader beschouwd zullen gaan worden:
• Stuksgrondstoffen • Verpakkingsmaterialen • Halffabrikaten • Eindproducten • Afval • Matschudding
In het vervolg van de diagnose zullen de stromen worden geanalyseerd. Figuur 3.3.1. geeft een helder beeld van hun plaats in de productieomgeving:
Figuur 3.3.1 Plaats van de te bestuderen stromen in de productieomgeving
3.3.4 Analyse grondvormen
In deze paragraaf zullen de grondvormen zoals die zijn geformuleerd in bijlage 4 worden geanalyseerd. Deze analyse wordt gedaan met behulp van de ideeën van
Hoekstra. Hoekstra heeft als uitgangspunt dat de grondvorm van een organisatie zo eenvoudig mogelijk moet zijn zodat de business versneld en verzakelijkt kan worden. Of een bestaande situatie aan deze voorwaarde voldoet kan worden beoordeeld door de grondvorm van deze situatie in kaart te brengen.16 De analyse van de grondvorm zal bestaan uit verschillende onderdelen:
• Waar bestaan breuklijnen (barrières die de goederenstroom moet passeren) in de goederenstroom, waarom bestaan ze en wat zijn de consequenties hiervan?
• Waar zijn voorraadpunten gelegen, waarom bestaan ze en wat zijn de consequenties hiervan?
• Hoe moeten breuklijnen en voorraadpunten in samenhang beoordeeld
worden?17
Hoekstra doelt met voorraadpunten vooral op de opslag van goederen als overbrugging van de tijd tussen twee processen en niet zozeer op wachtrijen. Voor de analyse bij UB zijn deze wachtrijen juist wel van belang en daarom ook opgenomen in de verschillende grondvormen. Het verschil tussen voorraadpunten en wachtrijen wordt duidelijk doordat bij de wachtrijen een letter “W” is geplaatst.
Wanneer we de diverse grondvormen bestuderen vallen de volgende dingen op:
• Als algemeen beeld kan worden opgemerkt dat de stromen niet heel kort en
bondig lijken, er zijn veel verschillende wachtrijen en fysieke voorraadpunten wat veel transport met zich meebrengt. Inzoomend kan het volgende worden opgemerkt:
• Zowel verpakkingen, eindproducten, afval als matschudding kennen
wachtrijen bij de lift. De lift is een barrière die de goederenstroom moet passeren; een breuklijn.
• De stroom van voornamelijk de verpakkingen kent veel stappen en
verschillende fysieke voorraadpunten. Hier lijkt duidelijk een mogelijkheid tot simplificatie te liggen.
• De grondstoffenstroom kent een groot aantal verschillende fysieke
voorraadpunten, maar hoeft niet veel te worden vervoerd. Bovendien is exact duidelijk wat waar staat.
• Ook halffabrikaten kennen veel fysieke verschillende voorraadpunten. Hier is het echter niet duidelijk welk gedeelte van de productie naar welk voorraadpunt gaat.
• De flow van afval en matschudding lijkt het meest logisch; er zijn slechts weinig voorraadpunten en de routing is eenduidig.
Uit bovenstaande analyse lijkt de mogelijkheid naar voren te komen de verschillende grondvormen te vereenvoudigen. Voornamelijk het aantal verschillende fysieke voorraadpunten leidt tot transport en onoverzichtelijkheid. Dit biedt mogelijkheden tot versnelling en verzakelijking van de besturing van de ‘business’ en in het bijzonder de logistiek.18
Naast deze analyse volgens de ideeën van Hoekstra valt er aan de hand van de grondvormen nog op te merken dat er voldoende kwaliteitscontrolepunten in de grondvormen aanwezig zijn. Het voldoen aan HACCP- en GMP-eisen is op dit moment dan ook geen probleem en zal in dit onderzoek een ondergeschikte rol spelen. 16 Hoekstra, 1993; 26 17 Hoekstra, 1993; 46 18 Hoeksta, 1993; 35
3.3.5 Kwantificering
Om de verschillende stromen op deze effectiviteit en efficiëntie te kunnen beoordelen zal er een kwantitatieve analyse moeten plaatsvinden. Alleen op deze wijze is het mogelijk tot een gegrond oordeel over problemen en oorzaken te komen.
Om deze kwantificering te kunnen maken is per stroom een uitgebreide analyse gedaan. Hierbij worden de volgende deelvragen onderzocht:
“Wat is de kwantitatieve omvang van de opslag en het transport van de stromen?” “Hoeveel mensen houden zich met de stroom bezig en wat is hun benutting?” “Wat is de ervaring van het personeel met de stroom?”
“Is de verwachting dat de stroom beter kan?”
Deze vragen zullen in het hierop volgende gedeelte worden beantwoord. Om dit te kunnen doen zijn verschillende metingen gedaan. Deze metingen zijn verricht gedurende een periode van zeven weken in de zomervakantie. Er is gebruikt gemaakt van tellingen (aantallen pallets), observaties en tijdsmetingen (gemiddelde werkdruk), informatie uit de systemen (optimale stromen) en interviews (tevredenheid/verbeteringsperspectief). Hierbij zijn de meningen van zowel werkvloer- als leidinggevend personeel meegenomen.
1. Opslag ten opzichte van beschikbare ruimte
Goederenstroom Grondstoffen Verpakkingen Halffabrikaat Gereed product Afval Matschudding
Gem. opslag 92,50% 72% 235%(incl.lege pallets) 65% (incl. smort&blok) 79% 57% t.o.v. capaciteit (excl. NBF 95%) 150%(excl.lege pallets) 61% (incl. smort)
51% (alleen EP)
Deze eerste tabel handelt over de verhouding tussen het aantal pallets dat wordt opgeslagen ten opzichte van de beschikbare ruimte. De verpakkingen worden op een aantal verschillende plaatsen opgeslagen. In totaal zijn er ruim 1000 plaatsen beschikbaar waarvan er gemiddeld 720 bezet zijn. Het merendeel van deze plaatsen is in het NBF, niet in de fabriek. Wanneer we kijken naar de opslag in de fabriek dan is het aantal plaatsen voor 95% bezet. Hieruit wordt duidelijk dat er zoveel mogelijk in de fabriek wordt opgeslagen.
Opvallend is ook dat vooral halffabrikaten een percentage halen van ruim boven de 100%. Dit is eenvoudig te verklaren doordat bij deze berekening al is meegenomen dat de ruimte waar lijn 19 komt (rond de 150 palletplaatsen) straks niet meer beschikbaar zal zijn. Dit toont aan dat er een serieus knelpunt ontstaat op het moment dat het halffabrikaat verplaatst moet worden. Ook de stuksgrondstoffen kennen een hoge bezetting; van de ruim 400 palletplaatsen zijn er gemiddeld 370 bezet. Opvallend is dat de 550 palletplaatsen in de expeditieruimte gemiddeld voor 51% worden gevuld met eindproducten. Doordat er echter ook smort (containers met fruitpasta voor in het product Sultana) en geblokkeerd product wordt opgeslagen stijgt de bezetting. De afvoer van gereed product verloopt niet altijd zoals gepland door interne problemen bij de diverse transporteurs. Wanneer er hierdoor één of meerdere vrachtwagenladingen blijven staan stijgt de bezetting aanzienlijk.
2. Opslag ten opzicht van optimale opslag
Goederenstroom Grondstoffen Verpakkingen Halffabrikaat Gereed product Afval Matschudding
Gem. opslag Zie toelichting Zie toelichting Cafe noir: 155% sterke variatie 56% 57% t.o.v. optimale Yofruit: 106%
