Joash R. Wijbenga,
Het ideaal, nog een weg te gaan...
(niet complete versie)
Omslag:
Emile Claus, Young Peasant Woman at the Leie (1893) Olieverf op doek
'Would you tell me, please, which way I ought to go from here?' ' That depends a good deal on where you want to get to,' said the Cat.
'I don’t much care where.' said Alice.
' Then it doesn’t matter which way you go,' said the Cat.
' So long as I get SOMEWHERE,' Alice added as an explanation.
' Oh, you’re sure to do that,' said the Cat.
(Carroll, L., Alice in wonderland, 1865)
J. R.. Wijbenga
Begeleidend docenten: dr. B.J.W. Pennink, drs. R.A. Rozier
Samenvatting
Nieuwe fusies en overnames, onvoorspelbare consumenten, informatie en communicatietechnologie en veranderingen op het gebied van wetgeving (het nieuwe zorgstelsel), zorgen voor een turbulente omgeving in verzekeringsland.
Deze omgeving vraagt van verzekeraars voortdurende aanpassing, verbetering en vernieuwing van hun organisaties. Deze turbulentie in combinatie met een veeleisende klant, heeft veel verzekeraars er toe gebracht te kiezen voor
‘Operational Excellence’. Operational Excellence is een strategie waarbij lage kosten, gemak voor de klant en een snel en betrouwbaar proces centraal staan.
De verzekeringsgroep van Twynstra Gudde achtte het van belang om meer inzicht te krijgen in Operational Excellence en de toepassing ervan bij verzeke- raars. De doelstelling van het onderzoek was om de kennis van Twynstra Gudde op het gebied van Operational Excellence en verzekeraars zo zeer vergroten en te vernieuwen, dat mogelijkheden ontstaan voor TG om zich op dit gebied en in deze markt te onderscheiden.
Voor de uitwerking van het begrip Operational Excellence, is in eerste instantie gebruik gemaakt van hetgeen Treacy en Wiersema(T&W) hierover schrijven in hun boek.
Operational Excellence (Opex) is een strategie die gekenmerkt wordt door de sterke focus op het optimaal uitvoeren van het proces. Een belangrijke voor- waarde voor deze strategie is dat de organisatie grote hoeveelheden van hetzelfde soort werk moet hebben. Daarnaast moet er een klant zijn die geïnte- resseerd is in de kernwaarden van Opex; Snelheid, betrouwbaarheid en Gemak en lage kosten.
De uitwerking van Opex, wordt door T&W in zeer beperkte mate gedaan. Hun schets van Opex is in feite een lege huls die wel heel duidelijk is in wat er naar buiten toe geleverd wordt, Snelheid Betrouwbaarheid Lage kosten en Gemak, maar er wordt niet ingegaan op wat dit concreet betekent voor de interne organisatie. Voor zover T&W wel op de interne organisatie ingaan, vertoont deze heel veel kenmerken van de machinebureaucratie. Op dit punt brengt de theorie van T&W dus niets wezenlijk nieuws en blijft hun beschrijving van de interne Opex-organisatie, bij het intrappen deuren die jaren eerder al zijn geopend door mensen als Weber, Mintzberg en Morgan.
Omdat de theorie van Treacy en Wiersema niet toereikend is geacht voor deze beschrijving, is bij de uitwerking gebruik gemaakt van aanvullende literatuur.
Met behulp hiervan is een referentiekader gemaakt voor wat Operational Excellence inhoudt voor een organisaties. (zie tabel 1 op volgende bladzijde).
Met behulp van de kenmerken van een typische Operational Excellence organisatie (tabel 1), is hierna een vergelijking gemaakt met de interne ken- merken die verzekeraars hebben. Vraag die hierbij centraal stond was:
In welke mate komt de interne organisatie van de verzekeraars overeen met de
Om antwoord te krijgen op deze vraag is een empirisch onderzoek uitgevoerd in de vorm van een enquête. De vragenlijst in deze enquête is een operationali- satie van de kenmerken in tabel 1
Tabel 1: Kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie voor organisationele deelgebieden.
Strategie
Inside-Out benadering, met alle implicaties van dien;
Typische Opex-doelstellingen, snelheid, betrouwbaarheid en gemak tegen lage kosten;
Top down invoeren van strategie.
Structuur
De Technostructuur is het belangrijkste organisatieonderdeel;
Het ‘echte werk’ wordt gedaan in de Uitvoerende kern;
De structuur is functioneel en productgericht opgezet;
Er moet een trade-off gemaakt worden tussen lage kosten (platte organisatie) en controle (hiërarchie).
Processen
Er zijn grote hoeveelheden van hetzelfde soort werk;
Er is een scherpe (functionele) scheiding tussen de verschillende soorten werk in de processen;
Er wordt gewerkt volgens standaardisatie van de werkprocessen;
Processen zijn volkomen efficiënt, door de analisten van de Technostructuur, ingericht;
De processen zijn uniek ingericht en daardoor niet of nauwelijks imiteerbaar door concurrenten.
Informatiesystemen
Informatiesystemen zijn de enablers van Opex
Informatiesystemen kunnen de toegankelijkheid tot het product/dienst verhogen Informatiesystemen kunnen naar verwachting op de operationele activiteiten veel bijdragen aan betrouwbaarheid en uniformiteit
Informatiesystemen kunnen de klantwaarde verhogen door foutloze en snelle dienstverle- ning
Eigenaar en implementatie van systemen: Technostructuur Medewerkers
Medewerker kan individuele waardering krijgen, maar het team telt het meest Medewerker krijgt beperkte taakrelevante training en opleiding
Medewerker is kostenbewust, accuraat en resultaatgericht Medewerker heeft beperkte autonomie in het uitvoeren van de taak
Tabel 1: Kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie voor organisationele deelgebieden.
Besturing
Uit te voeren acties hebben betrekking op procesverbetering Bestuurders moeten informatiestromen ondersteunen/reguleren.
Bestuurders hebben taak om problemen en conflicten op te lossen Aan voorwaarden voor effectieve besturing wordt voldaan
Bestuurders hebben een controlerende functie met beperkte autonomie
Stijl van leidinggeven is formeel en hiërarchisch en beslissingen worden genomen op basis van rationaliteit.
Omgeving
Klant die uit is op snelheid, betrouwbaarheid en lage kosten;
De organisatie is groot, oud, en heeft grote hoeveelheden (standaard) werk;
Klanten en concurrenten, zijn wisselvallig en onberekenbaar.
Om in kaart te brengen hoe de verzekeraars hun organisaties hebben ingericht, is een uitgebreide vragenlijst ontwikkeld. De vragenlijst is direct afgeleid van de bovenstaande kenmerken van het ideaaltype. De vragen zijn hierbij zo opgesteld dat er altijd een antwoord is wat het meest aansluit bij het ideaaltype Opex-organisatie. Op deze manier kan gemakkelijk worden gekeken in hoeverre de verzekeraars de kenmerken hebben van het ideaaltype Operational Excellence organisatie.
Hierbij bestond de verwachting dat de verzekeraars op de deelgebieden grote overeenkomsten zouden vertonen met het ideaaltype. De vergelijking leverde de volgende diagram op.
Diagram1: Evaluatie
De omgeving waarin de verzekeraars zich bevinden lijkt zich uitstekend te
lenen voor Opex-organisaties omdat de kenmerken van de omgeving overeen-
komen met de omgeving vanuit het Ideaaltype
Op geen van de deelgebieden van de organisatie komt echter een overtuigende keuze voor Opex naar voren. Met name op het gebied van medewerkers en het gebied van de processen, komen de kenmerken van de verzekeraars weinig overeen met de kenmerken van een Opex-ideaaltype. Hieronder staan de oorzaken voor deze twee deelgebieden.
Oorzaken voor het verschil met Opex op het gebied van de medewerkers:
- De competenties Accuraat en Kostenbewust scoren relatief laag.
- Ontwikkeling op basis van eigen wensen van de werknemer scoort hoog.
- Het grootste gedeelte van de te ondernemen acties hebben niet of nauwelijks met Opex te maken.
- De verzekeraars geven gemiddeld een 6,4 voor de tevredenheid over de medewerkers.
Oorzaken voor het verschil met Opex op het gebied van de processen:
- Lage aandacht voor de Opex-kenmerken ‘Gemak’ en ‘Kosten’ en de hoge aandacht voor Deskundigheid van de medewerker.
- De taken van de medewerkers in het primaire proces worden hoog gewaar- deerd op complexiteit, horizontale integratie en autonomie.
Ook op de overige deelgebieden zijn geen overtuigende overeenkomsten met de ideaaltype Opex-organisatie.
Verder is het hoogst opmerkelijk om te zien dat nagenoeg alle verzekeraars verwachten dat de concurrentie zich in de toekomst op het gebied van prijs zal afspelen, terwijl geen van de verzekeraars op dit moment Prijs of Kosten noemt als belangrijk aandachtspunt.
Dit alles leidt tot de conclusie dat verzekeraars in zeer beperkte mate overeen- komsten vertonen met de kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie.
Gevolgen
De bovenstaande conclusies hebben een tweetal consequenties. Ten eerste voor de verzekeraars ten tweede voor Twynstra Gudde.
Gevolgen verzekeraars
De verzekeraars hebben een aantal dingen te doen die zijn te vertalen naar een aantal concrete acties. De acties zijn hierbij in volgorde van uitvoering neerge- zet.
- Als je niet duidelijk voor ogen hebt waar je heen wilt, komt je er altijd wel.
Dit is ook de kern van de passage uit Alice in wonderland die op de omslag
staat. Het is voor de verzekeraars daarom zaak om op strategisch niveau
vaststellen wat Operational Excellence is en aan de hand daarvan duidelijke
richtlijnen en criteria op stellen waaraan de organisatieonderdelen moeten
voldoen en een actiepuntenlijst maken met op te zetten verbetertrajecten.
- Communiceren van de kern van de Opex-strategie om de organisatie voor te bereiden en betrokkenheid en draagvlak te creëren voor de komende veran- deringen. We weten uit de enquête dat dit zeer belangrijk is voor het slagen van de acties
- Het ontwerpen, ontwikkelen, plannen en uitvoeren van verbeteracties ten bate van Operational Excellence op het gebied van informatiesystemen, processen, medewerkers en eventueel andere gebieden.
Gevolgen Twynstra Gudde
De bovenstaande conclusies hebben bepaalde gevolgen voor Twynstra Gudde.
TG heeft een onderzoek verricht waarin tijd en geld is geïnvesteerd. Het doel om kennis te vergroten op het gebied van Opex en verzekeraars is gerealiseerd.
Nu is het zaak iets met het onderzoek en de uitkomsten ervan te doen.
- Door het schrijven van een terugrapportage voor de deelnemers aan het onderzoek kan TG zich naar de potentiële klanten profileren als een partij met kennis van de markt en analytisch vermogen.
- Door het houden van presentaties bij de verzekeraars over de uitkomsten van het onderzoek. Hierin kunnen de resultaten van het onderzoek worden be- sproken en wordt ingegaan op de visie van de verzekeraars op de uitkomsten van het onderzoek. Daarnaast wordt duidelijk gemaakt waar de expertise en ervaring van TG de verzekeraars kunnen helpen bij het verbeteren van de status-quo van de verzekeraars
- De vragenlijst kan, eventueel aangepast, gebruikt worden als scan voor Operational Excellence. Er is nu een benchmark om de uitkomsten mee te vergelijken en er is een ideaaltype ontwikkeld om mee te vergelijken. Daar- naast kan de vragenlijst opnieuw gebruikt worden binnen andere branches om daar eenzelfde soort onderzoek uit te zetten
- Door één of meerdere artikelen te publiceren kan TG zichzelf in de markt profileren als een partij met kennis en ervaring op het gebied van Operatio- nal Excellence en de verzekeringsbranche.
- Twynstra Gudde kan een test op de website zetten waarmee organisaties (op
een snelle manier) inzicht kunnen krijgen in hoeverre hun organisatie Opera-
tional Excellence is.
Inhoudsopgave
1 Inleiding 2
1.1 Aanleiding voor het onderzoek 2
1.2 De probleemstelling 5
1.3 Aanpak 6
2 Operational Excellence 10
2.1 Waardedisciplines 10
2.2 Strategie typologie 11
2.3 Waardebod Operational Excelence 12
2.3.1 Concurrentieregels 12
2.4 Het werkmodel van Operational Excellence 13
2.4.1 Het werkmodel in de organisatie 14
2.5 Kritiek 15
2.6 Conclusie 17
2.7 Aanvulling: kaders scheppen 17
2.7.1 Integraal model 18
2.7.2 Verantwoording 19
2.8 Inhoudelijke aanvulling 22
2.8.1 Mintzberg 22
3 Ideaaltypologie 24
3.1 De Ideaaltypologie geschetst 24
3.1.1 Strategievorming 25
3.1.2 Structuur 26
3.1.3 Processen 27
3.1.4 Informatiesystemen 28
3.1.5 Medewerkers 29
3.1.6 Besturing en stijl 31
3.1.7 Klanten en Context 32
3.2 Afsluitend 33
4 Het onderzoek 35
4.1 De vragenlijst 35
4.2 Strategie 39
4.2.1 Strategie die wordt gehanteerd 39
4.2.2 Belangrijkste organisatiedoelstellingen vanuit de strategie 39
4.2.3 Manier van strategiebepaling 40
4.2.4 Ambitieniveau 41
4.2.5 Activiteiten die de komende drie jaar aandacht hebben 41
4.2.6 Grootste uitdaging 42
4.3 Structuur Error! Bookmark not defined.
4.3.1 Structuur van de organisatie Error! Bookmark not defined.
4.3.2 Tevredenheid, veranderingen, en acties Error! Bookmark not defined.
4.4 Proces Error! Bookmark not defined.
4.4.1 Processen die onderscheiden worden en kwaliteitseisenError! Bookmark not defined.
4.4.2 Taken medewerkers en coördinatiemechanismenError! Bookmark not defined.
4.4.3 Tevredenheid, veranderingen en acties Error! Bookmark not defined.
4.5 Informatiesystemen Error! Bookmark not defined.
4.5.1 Belangrijkste informatiesystemen en bijdrage aan strategieError! Bookmark not defined.
4.5.2 Tevredenheid, veranderingen en acties Error! Bookmark not defined.
4.6 Medewerkers Error! Bookmark not defined.
4.6.1 Competenties van medewerkers Error! Bookmark not defined.
4.6.2 Ontwikkeling van medewerkers Error! Bookmark not defined.
4.6.3 Tevredenheid, veranderingen en acties Error! Bookmark not defined.
4.7 Besturing en stijl van leidinggeven Error! Bookmark not defined.
4.7.1 Aandacht voor stuurmiddelen Error! Bookmark not defined.
4.7.2 Stijl van leidinggeven Error! Bookmark not defined.
4.7.3 Beoordeling managers, veranderingen en actiesError! Bookmark not defined.
4.8 Omgeving Error! Bookmark not defined.
4.8.1 Klantenbestand Error! Bookmark not defined.
4.8.2 Onderscheidend ten opzichte van concurrentie Error! Bookmark not defined.
4.8.3 Concurrentiegebied van de toekomst Error! Bookmark not defined.
4.9 Acties ten bate van de strategie Error! Bookmark not defined.
4.9.1 Belangrijkste acties om de strategie te realiseren en de doelenError! Bookmark not defined.
4.9.2 Succes en faalfactoren Error! Bookmark not defined.
4.10 Samenvatting Error! Bookmark not defined.
4.10.1 Diagram Error! Bookmark not defined.
5 Conclusie en aanbevelingen 45
5.1 Inleiding 45
5.2 Operational Excellence bij verzekeraars 45
5.3 Conclusie en gevolgen voor de theorie 47
5.4 Gevolgen voor Twynstra Gudde 49
5.5 Aanbevelingen voor vervolgonderzoek 50
Literatuurlijst 84
Bijlage 1 en 2 87
Voorwoord
Zo... daar ligt hij dan! Mijn scriptie, behorende bij het afstudeeronderzoek voor de afstudeerrichting Business Development.
Dit papieren pakwerk moet voldoende aanleiding bieden om mij de titel te doen toekomen van ‘Doctoranders in de Bedrijfskunde’.
Het onderzoek ‘Het ideaal, nog een weg te gaan...’ is gedaan op initiatief van Twynstra Gudde
In de uitwerking van het onderzoek kreeg ik veel ruimte om mijn eigen invulling aan het onderzoek te geven.
Ik wil heel graag Martijn Jansen en Alice van den Nieuwboer danken voor de begeleiding van mij tijdens mijn onderzoeksperiode bij Twynstra Gudde. Zij hebben de aanleiding gegeven voor het onderzoek en vulden elkaar goed aan in de begeleiding van mij tijdens het proces.
Voorts wil ik Bartjan Pennink danken voor zijn betrokkenheid en begeleiding van het onderzoek. Bartjan was mijn begeleider vanuit de universiteit. Hij is een aardige man.
Ook wil ik Joost Jolink noemen. Onze gesprekken over voetbal en de stand van onze onderzoeken waren nuttig en gezellig.
De collega’s van de PMC (vooral Natasja Bouman) waarop ik gestationeerd was komt ook dank toe. Dit, om de bereidheid mij een helpende hand toe te steken waar dit nodig was en de bereidheid om een praatje met mij te maken waar dat nodig was. Tussen de bedrijven! door heb ik het veel mee kunnen maken van de inhoud van het consultancyvak, zoals dit bij Twynstra Gudde wordt beoefend.
Joash R. Wijbenga,
Groningen,
September 2005
1 Inleiding
1.1 Aanleiding voor het onderzoek
Dit onderzoek gaat over Operational Excellence en de wijze waarop verzeke- raars Operational Excellence organiseren. Het onderzoek is gedaan in het kader van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit van Groningen. Het schrijven van een afstudeeronderzoek was het laatste onderdeel om het docto- raal af te ronden in het afstudeertraject ‘Business Development’
Het onderzoek is gedaan bij Twynstra Gudde Managers en Adviseurs. Het onderzoek heeft betrekking op ‘Operational Excellence en verzekeraars’.
Hamourabi
Hammourabi is de eerste naam die in verband kan worden gebracht met verzekeringen. Hammourabi was koning over Babylon, een rijk dat zich uitstrekte van de Eufraat en de Tigris tot het Oosten van Zuid Azië en Cyprus.
Deze grote vorst der Babyloniers (1792-1750 V.C. ) wordt, samen met latere namen als: Mozes, Justinianus en Napoleon, gezien als de grote wetgevers.
De wetteksten van Hammourabi treffen bijvoorbeeld al voorzieningen met betrekking tot hypotheken en verder stelt een van zijn wetsartikelen dat een vrije arbeider, die slachtoffer is geworden van een ongeval, recht heeft op een schadevergoeding. Een verband met een secundaire arbeidsvoorwaarden en een arbeidsongeschiktheidsverzekering kan hier eenvoudig worden gelegd.
Huidige situatie
Sinds Hammourabi hebben verzekeraars niet stilgezeten. Hoewel het enige tijd heeft geduurd voor dat er echt schot in de zaak kwam, zijn de verzekeraars alleen in Nederland al, uitgegroeid tot een branche met een jaarlijkse omzet van zo’n 60 miljard. Deze branche is goed voor bijna 50.000 arbeidsplaat- sen.
Nieuwe fusies en overnames, onvoorspelbare consumenten, informatie en communicatietechnologie en veranderingen op het gebied van wetgeving (het nieuwe zorgstelsel), zorgen voor een turbulente omgeving in verzekeringsland.
Deze omgeving vraagt van verzekeraars voortdurende aanpassing, verbetering en vernieuwing van hun organisaties.
In deze turbulente omgeving is de klant veeleisend en in staat om eenvoudig via internet over te stappen op een andere verzekeraar die bijvoorbeeld goed- koper is. Voor verzekeraars is het daarom zaak om hun klanten zo tevreden mogelijk te houden. Dit wordt gedaan door de processen zo efficiënt en effectief mogelijk te laten verlopen.
Deze turbulentie in combinatie met een veeleisende klant, heeft veel verzeke-
Excellence is een strategie waarbij lage kosten, gemak voor de klant en een snel en betrouwbaar proces centraal staan. (Treacy en Wiersema, 1995) Uit de praktijk en uit eerdere onderzoeken (Jansen en Bushoff, 2004) is gebleken dat er veel verschillen bestaan over opvattingen over Opex en toepassingen en resultaten van Opex. Zo bestaat bijvoorbeeld de gedachte dat Opex een niet-klantgerichte-strategie is. Daarnaast zijn de resultaten van organisaties die voor Operational Excellence hebben gekozen zeer uiteenlo- pend op het gebied van winstgevendheid en marktaandeel.
Dit zorgt voor de nodige vragen over Operational Excellence, zoals: “Wat is Operational Excellence nu eigenlijk en wat betekent het voor een verzekeraar?”
Maar ook: “Zijn er verzekeraars die vinden dat ze excellent presteren door het invoeren van dit concept?” en “Waardoor denken zij dat dit gekomen is?” Maar er zijn vast ook verzekeraars die deze ambitieuze doelstellingen hebben geformuleerd, maar deze helaas niet hebben kunnen halen. Relevante vragen op dit vlak zijn: “Waardoor is dit dan gekomen?”, en “Hoe kan dit worden verbeterd?” Kunnen zij leren van de ervaringen van de beter presterende verzekeraars?
Maatschappelijke relevantie van het onderzoek
Twynstra Gudde (TG) ontvangt als adviseur van deze verzekeraars ook dergelijke vragen en wil graag inzicht krijgen in antwoorden om haar klanten van zo goed mogelijk advies te kunnen dienen. Inzicht in Operational Excel- lence op zich en inzicht in de toepassing ervan bij verzekeraars, zijn de belang- rijkste inzichten die TG uit dit onderzoek aangereikt wil krijgen. Dit is de eerste reden voor TG om onderzoek te doen naar ‘Operational Excellence en verzekeraars’.
Ten tweede wil TG zich meer naar de klanten toe positioneren als een adviseur die kennis heeft van haar markten. Door het doen van dit onderzoek en het publiceren van artikelen over dit actuele onderwerp, wil TG haar kennis en diensten meer onder de aandacht van de markt, de verzekeraars brengen.
Het bieden van inzichten aan TG staat in dit onderzoek centraal. Als deze inzichten eenmaal verworven zijn, kan TG beginnen met het positioneren naar de klant met de verworven kennis.
Wetenschappelijke relevantie van het onderzoek
Vanuit Business Development perspectief kunnen twee ontwikkelgebieden onderscheiden worden.
- Productontwikkeling - Marktontwikkeling (Van Baalen e.a., 2002)
Dit onderzoek ondersteunt zowel de productontwikkeling als de marktontwik-
keling. Productontwikkeling omdat TG met de kennis die het onderzoek
oplevert haar producten/diensten aan de verzekeraars wil verbeteren. Markt-
ontwikkeling omdat TG met deze kennis de markt op wil en de kennis gebruikt
om de bestaande markt uit te breiden. Door het onderzoek te communiceren
naar de markt is het de bedoeling de kennis en kunde van TG onder de aan- dacht van de verzekeraars te brengen. Hiermee hoopt TG nieuwe klanten te krijgen
In termen van Ansoff (Verhage, 1998) is dit een bestaand product in een
bestaande markt; ‘Marktpenetratie’. Toch is er sprake van een lichte neiging
naar ‘Productontwikkeling’. Dit omdat TG door middel van het onderzoek ook
graag het adviesproduct wil verbeteren en dus mogelijk ook vernieuwen.
1.2 De probleemstelling
In het onderzoek staat, inzicht in Operational Excellence op zich, en inzicht in de toepassing ervan bij verzekeraars, centraal. In de probleemstelling wordt weergegeven hoe, in dit onderzoek, tot een uitwerking van deze inzichten is gekomen. De probleemstelling bestaat volgens Verschuren (1999) uit een doelstelling en een vraagstelling.
Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
- De kennis van Twynstra Gudde op het gebied van Operational Excellence en verzekeraars zo zeer vergroten en vernieuwen, dat mogelijkheden o ontstaan voor TG om zich op dit gebied en in deze markt te onderscheiden.
Enerzijds is dit dus een productontwikkeling. Namelijk kennisontwikkeling op het gebied van Operational Excellence. Anderzijds is het doel dus ook markt- ontwikkeling. De markt bestaat in dit geval uit de huidige en potentiële klanten van TG onder verzekeraars.
Vraagstelling
De vraagstelling van dit onderzoek luidt als volgt:
- Wat zijn kenmerken van een Operational Excellence organisatie en in welke mate komen deze overeen met de kenmerken van Operational Excellence verzekeraars?
Onder Operational Excellence verzekeraars wordt verstaan, die verzekeraars die in hun strategie expliciet kiezen voor het realiseren van Operational Excellence
Er is vanuit Twynstra Gudde niet specifiek de vraag is geweest om de verzeke- raars te beoordelen en te toetsen aan kenmerken. Het toch toevoegen van dit evaluerende onderdeel is gedaan ter verbreding van het onderzoek. In plaats van een puur beschrijvend onderzoek, waarin Operational Excellence en Operational Excellence (Opex) bij verzekeraars wordt beschreven, wordt nu ook een evaluerende component toegevoegd.
Door het toevoegen va deze evaluerende component, wordt de mate van
complexiteit van het onderzoek groter (Verschuren, In Braster, 2000). Hierdoor
biedt het onderzoek voor mij als onderzoeker meer uitdaging en is het, naar
verwachting, voor de lezer interessanter.
Deelvragen
Om de vraagstelling uit te werken zijn de volgende deelvragen opgesteld:
1. Wat is Operational Excellence?
2. Wat zijn de kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie?
3. Welke kenmerken hebben Opex-verzekeraars?
4. In welke mate komen de kenmerken van Opex-verzekeraars overeen met de kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie?
1.3 Aanpak
In de probleemstelling is duidelijk gemaakt wat de belangrijkste vragen zijn waarop het onderzoek pretendeert een antwoord te geven. In het onderstaande wordt duidelijk hoe de deelvragen uitgewerkt worden en welke methodes hiervoor gebruikt worden. Belangrijk is hierbij te onthouden dat in de deelvra- gen onderscheid is gemaakt tussen de beschrijving van de Opex-strategie in deelvraag 1 en de uitwerking van de Opex-strategie naar de deelgebieden van de organisatie, in deelvraag 2
Deelvraag 1. Wat is Operational Excellence?
Deze eerste deelvraag is beschrijvend van aard (Braster, 2000) De uitwerking van deze deelvraag, gebeurt in hoofdstuk 2, ‘Operational Excellence’.
Een literatuurstudie is uitgevoerd om vast te stellen hoe Operational Excellence omschreven wordt. Eerst wordt besproken wat Treacy en Wiersema hierover schrijven in hun boek ‘The discipline of market leaders’. Daarnaast wordt bij de beschrijving van Operational Excellence gebruik gemaakt van aanvullingen uit relevante literatuur. De manier van uitwerken, staat grafisch weergegeven in figuur 1.
Figuur 1. Deelvraag 1
Deelvraag 2. Wat zijn de kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie?
Omdat de beschrijving van Operational Excellence niet hetzelfde is als een
Excellence naar een ideaaltypologie. De uitgangspunten hiervoor zijn gelegd bij de beschrijving van Operational Excellence in de vorige deelvraag.
De kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie komen naar voren in de verschillende organisatieonderdelen. Deze kenmerken worden geschetst op het aggregatieniveau van de organisatie en haar deelgebieden. Voor het beant- woorden van deze deelvraag, worden daarom per organisatieonderdeel de verschillende kenmerken uitgewerkt. De grafische verbeelding van deze deelvraag staat in figuur 2 weergegeven.
Figuur 2. Deelvraag 2
Bij het uitwerken van deze organisationele deelgebieden wordt gebruik gemaakt van verschillende literaire bronnen die op dit gebied aanwezig zijn.
De beschrijving van het ideaaltype is een feit wanneer voor elk organisatieon- derdeel de typische kenmerken voor Opex zijn uitgewerkt.
Deelvraag 3. Welke kenmerken hebben Opex verzekeraars?
Deze deelvraag is ook beschrijvend van aard (Braster, 2000). Op dit punt worden de verzekeraars betrokken in het onderzoek. Om antwoord op deze vraag te krijgen, is een enquête gehouden onder verzekeraars. Hierin is ge- vraagd naar de kenmerken van hun organisatie-inrichting.
Figuur 3. Deelvraag 3
Deelvraag 4. In welke mate komen de kenmerken van Opex-verzekeraars overeen met de kenmerken van een ideaaltype Opex-organisatie?
Deze laatste vraag is evaluerend van aard (Braster, 2000). Voor het beantwoor- den van deze deelvraag worden de kenmerken van deelvraag 2 afgezet tegen de kenmerken van deelvraag 3. Er wordt dus een vergelijking gemaakt tussen datgene wat in de theorie staat met betrekking tot Opex, en de invulling die de verzekeraars aan Opex geven. De kenmerken van de ideaaltype Opex- organisatie scheppen een bepaalde verwachting met betrekking tot de inrich- ting van de verzekeraars die kiezen voor Operational Excellence. Deze ver- wachting wordt bij deze deelvraag getoetst aan de werkelijkheid.
Om in kaart te brengen hoe de verzekeraars hun organisaties hebben ingericht, wordt een uitgebreide vragenlijst ontwikkeld. De vragenlijst wordt direct afgeleid uit het ideaaltype. De vragen zijn hierbij zo opgesteld dat er altijd een antwoord is wat het meest aansluit bij het ideaaltype Opex-organisatie. Op deze manier kan gemakkelijk worden gekeken in hoeverre de verzekeraars de kenmerken hebben van het ideaaltype Operational Excellence organisatie.
Overzicht
De uitwerking van alle deelvragen is grafisch terug te zien in figuur 4 . Hierbij staat ook aangegeven welk onderdeel in welk hoofdstuk wordt uitgewerkt.
Figuur 3. Deelvragen
Tot slot wordt in het laatste hoofdstuk (Hoofdstuk 5, Conclusie) conclusies
getrokken uit de belangrijkste bevindingen uit het onderzoek. Daarnaast wordt
in dit hoofdstuk ingegaan op de mogelijkheden tot vervolgonderzoek.
2 Operational Excellence
In dit hoofdstuk wordt ingegaan op hetgeen Treacy en Wiersema hebben geschreven over Operational Excellence in hun boek ‘The value disciplines of market leaders’. De indelingen en de termen die in dit hoofdstuk gebruikt worden zijn dus allemaal afkomstig uit hun boek .In het laatste onderdeel van dit hoofdstuk zijn enkele aanvullingen op hun beschrijving gemaakt.
2.1 Waardedisciplines
Operational Excellence is een van de waardedisciplines die Treacy en Wierse- ma onderscheiden in hun boek ‘The discipline of market leaders” (1995). Zij stellen dat er klantgroepen vallen te onderscheiden die aan verschillende vormen van zaken doen waarde hechten. Zij stellen dat organisaties die marktleider willen worden, moeten excelleren op een van de waardedisciplines die zij onderscheiden:
- Product Leadership - Operational Excellence - Customer Intimacy
De positionering en de kernpunten van elke strategie staan kernachtig weerge- geven in het volgende figuur van Jansen en Bushoff (2004)
Figuur 4 Waardedisciplines (Jansen en Bushoff, 2004)
Operational Excellence
De eerste noemen zij ‘Operational Excellence’. Organisaties die volgens deze waardediscipline werken bieden een breed publiek producten aan tegen de laagste prijs. Het ‘waardebod’ (waardebelofte aan klant) dat zij hun klanten leveren berust op een lage prijs, betrouwbaarheid en koopgemak, oftewel een goede prijskwaliteit verhouding. Als voorbeelden van Operational Excellence organisaties noemen T&W: Mc Donalds, Ikea en Dell.
Product Leadership
De tweede waardediscipline wordt ‘Product Leadership’ genoemd. Organisa- ties die op deze discipline uitblinken concentreren zich op het aanbieden van grensverleggende nieuwe producten. Het ‘waardebod’ dat zij hun klanten leveren berust op de beste, allernieuwste producten, waardoor kwaliteit en innovatie hoog in het vaandel staan. Een voorbeeld van een Product Leader organisatie is Phillips, Nike of Microsoft
Customer Intimacy
De laatste waardediscipline die onderscheden wordt is ‘Customer Intimacy’.
Organisaties die zich hierop richten kijken niet naar wat de markt als geheel wil, maar wat specifieke klanten willen. ‘Het waardebod’ dat zij hun klanten bieden berust op de beste oplossing voor een specifiek probleem. Oftewel
‘Customer Intimacy’ staat voor maatwerk. Als voorbeeld van een Customer Intimacy organisatie kunnen Van Lanschot Bankiers, McKinsey of een architecten bureau genoemd worden.
2.2 Strategie typologie
T&W stellen dat door het hedendaagse economische klimaat, organisaties gedwongen worden het begrip concurrentie opnieuw inhoud te geven. Hierdoor dwingen marktleiders zichzelf om aan, een met zorg gekozen klantenkring, telkens een product met een zeer hoog waardeniveau te bieden. Hierdoor maken zij het andere bedrijven moeilijk om op de oude wijze te blijven concurreren. Het uitgangspunt van T&W is dan ook dat een organisatie moet kiezen en geen succes kan hebben door het iedere klant op alle fronten naar de zin te maken. Welke keuzes organisaties moeten maken, is afhankelijk van de unieke waarde die alleen zij aan een, met zorg uitgekozen markt, kunnen bieden. Dit komt ook duidelijk terug in de subtitel; “Choose your customers, narrow your focus, dominate your market.” De auteurs geven hierbij aan dat er drie concepten zijn die voor elke organisatie en business unit van essentieel belang zijn bij het maken van deze keuzes.
Waardebod
Het eerste concept dat aangedragen wordt is het waardebod, dit is de impliciete
belofte die een bedrijf aan een klant doet om een bepaalde combinatie van
waarden te leveren. Dit wordt ook wel gezien als het klantperspectief.
Werkmodel
Het tweede concept is het werkmodel en bestaat uit die combinatie van werk- processen, managementsystemen, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur die een organisatie in staat stelt het ‘waardebod’ te realiseren. Het werkmodel wordt ook wel gezien als het interne perspectief.
Waardediscipline
Tot slot het derde concept, dat waardediscipline genoemd wordt, verwijst naar de drie manieren waarop organisaties hun waardebod en werkmodel optimaal kunnen combineren in het door hen gekozen marktsegment. Dit zijn zoals genoemd: Operational Excellence, Customer Intimacy en Product Leadership.
Deze waardedisciplines onderscheiden zich van elkaar doordat iedere discipli- ne de klant een ander soort waarde biedt.
In dit onderzoek wordt dus slechts ingegaan op de waardediscipline ‘Operatio- nal Excellence’. Een bespreking van alle drie de waardedisciplines valt buiten het beslag van dit onderzoek.
In het volgende volgt een bespreking van het waardebod en het werkmodel van
‘Operational Excellence’.
2.3 Waardebod Operational Excelence
Organisaties die volgens Operational Excellence werken, bieden aan een groot publiek, producten tegen de laagst mogelijke prijs. Het ‘waardebod’ (waarde- belofte aan klant) dat zij hun klanten leveren berust op snelheid, betrouwbaar- heid, gemak en een lage prijs, oftewel een uitstekende prijs/kwaliteit verhou- ding. Van der Marck (2001) geeft hierbij aan dat het eigenbeeld ongeveer als volgt is: “Wij bieden onze klanten een ongekende combinatie van prijs, assortiment en gemak om van ons aanbod gebruik te maken; met andere woorden de totale kosten (combinatie van tijd, geld en moeite) voor onze klanten om bij ons te kopen zijn minimaal ten opzichte van de geleverde prestatie (product en dienst eromheen)”. Innovaties of één op één relaties met klanten zijn hier van ondergeschikt belang. Kortom: streven naar de laagste totale kosten. Voorbeelden van organisaties die dominant sturen op Opex werden al eerder genoemd; McDonalds, Ikea en Dell.
2.3.1 Concurrentieregels
Dit alles leidt tot vier generieke concurrentieregels waar volgens Treacy en
Wiersema (1995) elke organisatie aan moet voldoen, wil deze organisatie
succes hebben en uiteindelijk marktleider worden. Dit zijn dus regels die voor
alle drie de waardedisciplines gelden.
Regel 1: Probeer de beste van de markt te zijn door uit te blinken in één waardedimensie. Deze regel houdt in dat je moet bepalen welke impliciete belofte je wil en kan maken aan de zorgvuldig uitgekozen markt.
Regel 2: Zorg dat de andere waardedimensies op drempelniveau blijven. Zo moet je bijvoorbeeld ook als je werkt volgens de Opex- principes in bepaalde mate blijven innoveren.
Regel 3: Beheers de markt door de waarde die je biedt ieder jaar te verhogen.
Hiermee wordt gedoeld op het feit dat je nooit klaar bent en altijd beter kunt en moet, met name op het gebied van de dominante waardediscipline.
Regel 4: Ontwerp een goed werkmodel dat volledig in dienst staat van het creëren van de gekozen waarde. Dit houdt in dat je de werkprocessen, syste- men, bedrijfsstructuur en bedrijfscultuur zo moet afstemmen dat het waardebod optimaal tot zijn recht komt.
2.4 Het werkmodel van Operational Excellence
Zoals in het voorgaande genoemd, blinkt een organisatie die gebruik maakt van een Opex-strategie uit in het aanbieden van betrouwbare producten die snel en met zo weinig mogelijk ongemak tegen concurrerende prijzen door de klant verkregen kunnen worden. Opex-organisaties proberen een combinatie van de waardeboden prijs, snelheid, betrouwbaarheid en koopgemak te vinden die geen van de concurrenten kan evenaren. Hierdoor kunnen ze de klanten een betrouwbaar product tegen een gegarandeerd lage prijs met een probleemloze service bieden. Het concurrentievoordeel en dus de winst wordt bij Opex gehaald uit het reduceren van de operationele kosten en de continue focus op processen. Belangrijk hierbij zijn kostendrukkende efficiëntie, zero-tolerance op fouten, korte doorlooptijden, hoge productiviteit, schaalvoordelen en vergaande ondersteuning door geautomatiseerde systemen.
T&W geven de volgende karakteristieken voor het werkmodel:
- De doorloop van een product is ‘end-to-end’ geoptimaliseerd en gestroom- lijnd om kosten en problemen te minimaliseren.
- Activiteiten zijn gestandaardiseerd, vereenvoudigd, strak gecontroleerd en centraal gepland, waarbij weinig beslissingen worden overgelaten aan lager management.
- Managementsystemen hanteren vaste normen en zijn gericht op snelle transacties die vastliggen en op elkaar zijn afgestemd.
- Een bedrijfscultuur waarin efficiëntie wordt beloond en verspilling veraf- schuwd
De karakteristieken zijn allemaal gericht op efficiëntie en standaardisatie. Deze
twee begrippen liggen overigens heel dicht bij elkaar, wat blijkt uit de redenen
die Thiadens (In: van den Burg, 2004) geeft om voor een grotere standaardisa- tie van producten en processen te kiezen: betere stuurbaarheid, grotere effecti- viteit, grotere efficiëntie en grotere innovativiteit.
Hierbij is het van belang op te merken dat de bevordering van innovatie hier gezien moet worden als het optimaal benutten van de bestaande
(deel)processen en (deel)producten en niet als het ontwikkelen van iets geheel nieuws. Oftewel, innovatie wordt hier gezien als optimale gebruikmaking van de bestaande gestandaardiseerde, modulaire (deel)producten.
2.4.1 Het werkmodel in de organisatie
De kenmerken van het werkmodel van Operational Excellence, zoals T&W deze geven, staan samengevat in tabel 1 weergegeven. Hierbij is een opdeling naar Processen, Informatietechnologie, Medewerkers en Dienstverlening gemaakt. T&W noemen al deze kenmerken wel, maar maken de opdeling naar deelgebieden van de organisatie niet. Het indelen naar deelgebieden van de organisatie, is gedaan om een duidelijk overzicht te krijgen van de gevolgen van Opex voor de deelgebieden.
Tabel 1: Kenmerken van Operational Excellence
Processen
- Complexe werkzaamheden onderverdelen in eenvoudige
- Geen ketenintegratie maar daadwerkelijke integratie door gemeen- schappelijke doelen met toeleveranciers en afnemers op te stellen.
- Variatie vijand van efficiëntie.
- Gestandaardiseerde bedrijfsmiddelen en efficiënte werkmethoden zijn de ruggengraat
Structuur
- Gecentraliseerde structuur
- Lage overhead in bedrijfsprocessen
Informatietechnologie:
- Een systeem waar iedereen mee werkt
- Informatiesystemen niet alleen voor kernprocessen maar ook voor kwaliteit en kostenbewaking
- ICT is de katalysator van de dienstverlening
Werknemers
- Het team telt, niet het individu - Build from within
- Werknemer van het jaar, schouderklopje voldoende
Dienstverlening naar de klant - Moeiteloos, foutloos en snel
- Dingen consistent op een manier doen.
- Opvoeden van de klant
- De laagste totale kosten wil niet altijd zeggen de laagste prijs. Het kan ook duurzaamheid of betrouwbaarheid benadrukken.
- Slechte dienstverlening kan hogere totale kosten betekenen - Koopgemak, geen tijdsverliesirritaties en ongemak maar snelle en betrouwbare diensten
Verder staat in tabel 2 weergegeven hoe een Opex-organisatie volgens T&W marktleider kan worden.
Tabel 2: Marktleider
Marktleider worden door - Geen variatie
- Niet elke klant naar de zin maken - Ongeëvenaarde knowhow - Strakke leiding
- Technologische toepassingen
Tot zover de bespreking van de waardediscipline Operational Excellence.
Vanuit de wetenschap zijn er verschillende reacties geweest op het werk van T&W. Om hun werk in een context te plaatsten, wordt in het volgende aandacht besteed aan de kanttekeningen die in de loop van de tijd bij het boek van T&W zijn gezet
2.5 Kritiek
Vanuit de wetenschap zijn er verschillende tegenargumenten gekomen op het werk van T&W.
T&W (1995) stellen dat organisaties hun klanten zouden moeten kiezen en hun producten en diensten moeten focussen om voor deze klantenwaarde te creëren. Bick et al. (2004) merken op dat T&W geen poging hebben onderno- men om klantwaarde te definiëren hoewel dit toch een centraal concept in hun redenering was.
Voorts stelt Sobel (In: Bick et. al 2004) dat organisaties door het kiezen voor een waardediscipline, de vraag naar hun product of dienst inelastischer maken.
Dit word bereikt door het verhogen van de verwachting van de waarde van het
product bij de klanten. Hierdoor zijn klanten bereid om meer voor product of
dienst te betalen.
Waalewijn en Kamp (1995) zijn minder genuanceerd in hun kritiek en stellen dat Treacy en Wiersema bestaande concepten (Porter’s generieke strategieën, customer satisfaction, core competences en outsourcing) in een pan hebben gegooid, flink hebben geschud en het eindresultaat als een coherente samen- smelting in een nieuw jasje hebben gegoten.
Een volgend punt van kritiek gaat over de expliciete keuze die organisaties moeten maken voor één bepaalde waardediscipline. Davidson (In: Sherman, 1996) geeft hierbij aan dat als managers zich aan dit soort ‘kunstmatige beperkingen’ houden zij hun eigen potentieel belemmeren. Dit punt wordt vreemd genoeg ook bevestigd door een eerder artikel van Treacy en Wiersema (1993), waarin zij aangeven dat er een aantal organisaties zijn die excelleren op twee waardedisciplines. Tevens vullen zij hierbij aan dat in de toekomst het excelleren in één van de disciplines een vereiste is om levensvatbaar te blijven, maar dat het excelleren in twee waardedisciplines nodig is om marktleider te worden. Ook Konter, de Boer en Hoeksema (2003) onderschrijven dit door aan te geven dat sommige organisaties een ‘schaduw strategie’ hanteren. Hieronder verstaan zij een additionele waardediscipline die de business strategie onder- steund.
Tot slot stelt Hofstede (In: van den Heuvel en Vogels, 2005) dat een relative- ring van de typologie van Treacy en Wiersema op zijn plaats is aangezien veel van het onderzoek verricht is in de Verenigde Staten en het de vraag is of deze theorie zo makkelijk gegeneraliseerd kan worden naar andere landen en culturen.
Het gebrek aan echt veel en harde kritiek in de literatuur op de waardediscipli- nes, ligt volgens Sobel (2004) in het feit dat de disciplines “simple economic truth” beschrijven. T&W hebben deze waarheid in een begrijpelijke set van concepten gegoten waarmee managers en andere gebruikers goed uit de voeten konden.
Mijn mening over deze discipline(s) sluit deels aan bij wat Sobel hier over zegt. De uitwerking van Opex door T&W wordt in zeer beperkte mate gedaan.
Opex is hierdoor in feite een lege huls die heel duidelijk is in wat er naar buiten toe geleverd wordt, Snelheid Lage kosten et cetera, maar er wordt niet inge- gaan op wat dit concreet betekent voor de interne organisatie.
T&W wekken wel de indruk dat zij deze uitwerking van de interne organisatie geven door het opstellen van een werkmodel. Dit model is echter niet com- pleet, niet gestructureerd en bied daarom geen houvast
De uitgangspunten van het werkmodel van T&W komt nagenoeg overeen met een machinebureaucratie. Op dit punt brengt de theorie van T&W dus eigen- lijk niets wezenlijk nieuws en blijft hun beschrijving van het werkmodel van een Opex-organisatie bij volgen van platgetreden paden in navolging van Weber, Mintzberg en Morgan.
Wat wel wezenlijk nieuw is in hun betoog, is het expliciet betrekken van de
klant in hun beschrijving. Dit gebeurt in het waardebod. Het waardebod aan de
klanten is: Snelheid, betrouwbaarheid, gemak en lage kosten. De koppeling van
Richtlijnen
Toch geeft de theorie wel richtlijnen voor het uitwerken van de strategie. Ook moet niet vergeten worden dat tal van wetenschappers inspiratie hebben gevonden in de theorie van T&W. Zo gebruiken bijvoorbeeld Prahallad en Hammel (1996) de disciplines ook bij het beschrijven van hun Balanced Scorecard. Daarnaast valt in diverse jaarverslagen te lezen dat de theorie met betrekking tot Operational Excellence veel organisaties inspireert bij het formuleren en uitwerken van hun strategie. Daarnaast is de verwachting voor dit onderzoek dat de theorie onder verzekeraars ook wijdverbreid is.
2.6 Conclusie
In het voorgaande is duidelijk gemaakt wat T&W verstaan onder Operational Excellence. De twee meest relevante kritieken voor het onderzoek die hierbij werden geplaatst, hebben betrekking op de uitwerking van de strategie.
- De eerste kwam er op neer dat T&W niet expliciet organisationele deelge- bieden onderscheiden terwijl deze opdeling in het onderzoek nodig is als kader voor het beschrijven van een ideaaltype organisatie (kaderscheppend) - Ten tweede biedt de theorie van T&W te theoretische massa voor een
concrete uitwerking van de strategie naar organisationele deelgebieden.
Voordat dus uitgewerkt kan worden, is aanvulling nodig vanuit andere relevante theorie. (inhoudelijk)
In de volgende twee paragrafen, staan daarom de volgende thema’s centraal:
- Ten eerste de ’kaderscheppende’ opdeling van de organisatie in deelgebie- den.
- Ten tweede de ‘inhoudelijke’ aanvulling van de theorie van T&W met relevante andere theorieën zodat er voldoende massa is om de deelgebieden uit te werken
2.7 Aanvulling: kaders scheppen
De keuze voor Operational Excellence als strategie heeft, zoals alle strategi- sche keuzes, invloed op de inrichting van de rest van de organisatie. Zo heeft een ideaaltype Opex-organisatie andere criteria voor medewerkers en andere kwaliteitseisen in het proces dan een ideaaltype Customer Intimacy organisatie.
Dit betekent dat deze keuze voor Opex terug is te zien op de verschillende deelgebieden van de organisatie.
Om de deelgebieden van de ideaaltype Opex-organisatie zo volledig mogelijk
te beschrijven, wordt gebruik gemaakt van een integraal model voor organisa-
tiebeschrijving.
2.7.1 Integraal model
Het ‘zeven S model’ voor verandering van organisaties van Peters en Water- man (1982) is een voorbeeld van een integraal organisatiemodel. Dit model onderscheid in een organisatie zeven variabelen die het functioneren van de organisatie bepalen.
1. Structuur 2. Strategie 3. Systemen 4. Gedeelde waarden 5. Vaardigheden 6. Stijl
7. Medewerkers
Alle variabelen zijn wederzijds afhankelijk. Dit betekent dat een substantiële verandering in een van de variabelen gevolgen heeft voor de andere variabelen.
Peters en Waterman stellen in hun artikel dat geen van de variabelen een
‘driving force’ heeft. Het heeft dus geen startpunt of een bepaalde hiërarchie en dat is ook de reden dat ze kiezen voor een atoomvorm van hun model. Een grafische afbeelding hiervan is terug te zien in figuur 5.
Er is op een aantal punten kritiek gekomen en het model kent mede daarom ook meerdere varianten, zoals het ESH-model van Weggeman ea. (2001).
Een van de tekortkomingen die vaak genoemd wordt is het ontbreken van het primaire proces (De Leeuw, 2000). Daarnaast is naar mijn mening het ontbre- ken van een omgeving ook een gemis.
Figuur 5: 7-S model (Peters & Waterman, 1982)
Toch wordt het model, of in ieder geval de variabelen van het model, als
uitgangspunt gebruikt voor een integrale beschrijving. In het volgende worden
daarom de variabelen als startpunt genomen om de organisationele deelgebie-
den te bepalen, die terug dienen te komen in de ideaaltypische beschrijving van
Dat het model als startpunt genomen wordt, betekent dat er een aantal aanpas- singen aan het model gemaakt worden ten bate van de volledigheid van de beschrijving van een Opex-organisatie. Per variabele wordt toegelicht wat deze variabele inhoudt waarom deze in het model betrokken is.
2.7.2 Verantwoording
In het volgende wordt duidelijk gemaakt welke variabelen uit het 7-S model wel en niet betrokken worden in de te beschrijven ideaaltypologie. Hierbij wordt een verantwoording gegeven voor de gekozen variabelen.
Strategie
Strategie is de eerste organisatievariabele die beschouwd wordt. Strategie is de manier waarop (en het geheel van middelen waarmee) vooraf gestelde doelen nagestreefd worden (Weggeman ea. 2001). Strategie komt als variabele letterlijk uit het 7s model. Hierboven werd al gesteld dat Operational Excellen- ce een strategie is.
In dit onderdeel wordt beschreven welke doelen er uit een Opex-strategie voortvloeien en wat voor strategische acties men moet ondernemen om Opex te realiseren
Structuur
Hiermee wordt de organisatiestructuur bedoeld. Dit is de verdeling van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. (Weggeman e.a. 2001) Dit bepaalt hoe de organisatie vorm krijgt. Structuur is een belangrijk kenmerk waarmee organisaties te karakteriseren zijn (Mintberg, 1979)
Proces
Daarnaast wordt proces genoemd als een variabele. In dit onderzoek wordt met het proces, het primaire proces van het voortbrengen van het product of dienst bedoeld, zowel als de verkoop en inkoopactiviteiten die daarmee samenhangen (De Leeuw, 2004).
Hierboven werd reeds gerefereerd aan het ontbreken van deze variabele in het 7s model van Peters & Waterman zowel als in een afgeleid model, ‘het ESH model’ van Weggeman e.a. In het kader van Operational Excellence kunnen we echter niet om het proces als variabele heen. Dit omdat het proces het belangrijkste onderdeel van de organisatie is, waar daadwerkelijk de verbete- ringen in het kader van Operational Excellence kunnen worden gerealiseerd.
De kern van het concept is immers om een excellent resultaat te behalen op de operationele activiteiten.
Informatiesystemen
Informatiesystemen kunnen op verschillende manieren gebruikt worden om de
strategie te ondersteunen. Er zijn systemen ter directe ondersteuning van het
proces en systemen om prestaties te meten.
In het 7s model komt deze variabele terug als ‘Systemen’. Hiermee word door Peters en Waterman gedoeld op alle formele en informele procedures die een organisatie op de been houden.
Hoewel ‘Systemen’ en ‘Informatiesystemen’ qua term veel op elkaar lijken, worden er dus fundamentele andere zaken mee bedoeld.
In de theorie van Treacy en Wiersema wordt Informatie en Communicatietech- nologie (ICT) expliciet genoemd als een van de grote ‘enablers’ van Opex.
Daarom is ervoor gekozen om deze variabel afzonderlijk in beeld te brengen en niet te combineren met bijvoorbeeld proces. Onder Informatiesystemen wordt dus beschreven wat voor systemen in een ideaaltype Opex-organisatie aanwe- zig zijn, hoe deze gebruikt worden en hoe ze bijdragen aan het realiseren van Opex.
Medewerkers
Deze variabele heet in het model van Peters & Waterman ‘Staff’. Staff kan echter ook staf betekenen zoals in een ondersteunende stafafdeling. Wellicht hadden Peters en Waterman hier ook Personnel of Employees neergezet, ware het niet dat Personnel niet met een ‘S’ begint en dus niet in het didactische ‘S’
rijtje past. Omdat de beschrijving van een ideaaltypologie niet gebonden is aan didactische rijtjes, is gekozen voor: Medewerkers en niet Staf.
De medewerkers zijn de mensen die zich in het primaire proces van de organi- satie uitvoerende werkzaamheden verrichten. Met de medewerkers moet het uiteindelijke Opex-resultaat neergezet worden. Bij deze variabele wordt aandacht besteed aan de rol van personeel bij het invoeren van Operational Excellence. Te denken valt hier aan beschrijving van kenmerken of competen- ties van medewerkers die voor het bereiken van Operational Excellence wenselijk zijn.
Besturing en stijl
Om te zorgen dat de primaire en secundaire processen adequaat uitgevoerd worden, moeten de processtappen en de medewerkers een optimale bijdrage aan het proces leveren. Hiervoor is besturing nodig.
Peters & Waterman onderscheiden ‘Management Style’. Dit vind ik voor de typologie een te enge afbakening. Het is ook niet alleen de stijl van leidingge- ven van het management, maar ook zeker de stuurmiddelen, de kennis en de bevoegdheden die de bestuurders hebben die karakteristiek kunnen zijn voor een (Opex -)organisatie (Mintzberg 1979).
Klanten en Context
Men zou zich kunnen afvragen wat deze variabele in een ideaaltypologie doet.
Dit is immers een variabele uit de omgeving en dit zegt dus op het eerste gezicht niets over de inrichting van de organisatie. Toch is dit een overwogen keuze geweest.
Bij elke waardedisciplines wordt duidelijk gekozen voor een bepaalde klant-
bepaalde klantwaarde. Vanuit dit oogpunt is het dus van belang om deze klant in beeld te brengen.
Voorts werd in het voorgaande al gerefereerd aan het feit dat er geen omge- vingsvariabele in het model van Peters & Waterman word meegenomen en dat dit door mij als gemis wordt ervaren. Dit gemis vindt zijn weerslag in het feit dat ik geloof dat een organisatie en haar inrichting slechts bestaan bij de gratie van de aanwezigheid van klanten en/of omgeving. Als een organisatie namelijk klanten heeft en er een zekere functie wordt vervuld voor deze klanten, dan zal de inrichting van de organisatie er op gericht zijn om deze klanten te kunnen bedienen. Voor het begrijpen van de ideaaltypologie dient dus ook de omge- ving in beeld gebracht te worden.
Hieruit volgt dat de organisatievariabelen vorm en inhoud krijgen om deze klant van dienst te kunnen zijn. Om daadwerkelijk een beschrijving te geven van een organisatie in termen van een integraal organisatiemodel, zal naar mijn mening eerst begrepen, of in beeld gebracht moeten worden waarom de organisatie op deze manier vorm heeft gekregen. Dit ‘waarom’ slaat voor een deel terug op de context en dus ook op de klanten. Voor het andere deel kan het ook terugslaan op het eigen kunnen en de eigen competenties.
De bovenstaande overwegingen vormen samen de aanleiding voor het betrek- ken van deze variabele bij de beschrijving van de ideaaltypologie
Ontbrekende variabele
De enige ontbrekende variabele uit het model van Peters & Waterman is
‘Shared Values’, ofwel ‘Cultuur’ uit het ESH-model van Weggeman (2001).
Het niet opnemen van deze variabele heeft de volgende redenen.
Vanuit de PMC was het expliciet opnemen van Cultuur als deelgebied niet een vereiste. Weggeman (2001) stelt verder dat cultuur iets ongrijpbaars is wat onder andere gestalte krijgt in, het soort mensen dat in dienst is, de inrichting van processen, manier van leidinggeven, manier waarop mensen worden beloond. Uit de beschrijving van Weggeman blijkt dat de cultuur dus voor een deel af te leiden is uit de organisatieonderdelen die al beschreven worden in het onderzoek.
Het leek daarom voldoende om niet expliciet in te gaan op Cultuur maar om dit aspect af te leiden uit de andere organisatieonderdelen. Het weglaten van dit onderdeel zou ook tijd schelen voor de deelnemers aan de enquête die al erg dik (25 pagina’s) begon te worden.
Na afloop van de enquête bleek Cultuur echter wel een deelgebied wat de moeite waard zou zijn geweest om afzonderlijk mee te nemen. Dit blijkt later in dit onderzoek in hoofdstuk 5. Voor de te houden enquête was dit inzicht echter al te laat.
Omdat de vragenlijst als kennisproduct, en als één van de uitkomsten van het
onderzoek gezien wordt, is in de vragenlijst die in de bijlage 1 staat, wel het
onderdeel Cultuur opgenomen. Hierin staan een aantal relevante vragen
opgesteld die inzicht dienen te verschaffen in het cultuuraspect.
2.8 Inhoudelijke aanvulling
In de bespreking van de kritiek werd al aangegeven dat de theorie met betrek- king tot Opex nog te weinig theoretische massa heeft voor een adequate uitwerking van de organisatieonderdelen voor een ideaaltypische Opex- organisatie.
Ter aanvulling van T&W wordt daarom gebruik gemaakt van de theorie van Mintzberg (1979) met betrekking tot organisaties. Mintzberg werd al een aantal keer genoemd bij de verantwoording. Hieronder wordt antwoord gegeven waarom deze theorie gekozen is en wat deze theorie inhoud.
2.8.1 Mintzberg
Mintzberg maakt in zijn boek ‘The structuring of organizations’ (1979) een indeling van vijf ideaaltype organisaties. Deze ideaaltypen zijn met name gebaseerd op de beschrijving van de structuur van de organisaties. Omdat er in de beschrijving van Treacy en Wiersema de nodige gaten vallen, zeker op het gebied van structuur (paragraaf 2.5), is de beschrijving van Mintzberg hierbij te gebruiken als aanvulling. Daarnaast schept Mintzberg ook kaders door een indeling van organisaties te maken naar deelgebieden. Deze indeling sluit goed aan op de gekozen organisatie onderdelen die hierboven genoemd staan.
Zienswijze
Mintzberg ziet organisaties als een samenstelling van vijf onderdelen die als volgt ten opzichte van elkaar gesitueerd zijn.
Figuur 6: Organisatieschema (Mintzberg, 1979)
Hieronder een korte toelichting op deze verschillende organisatieonderdelen.
Operating Core (Uitvoerende kern) is het deel waar het basiswerk uitgevoerd
wordt dat direct gerelateerd is aan de productie van producten en diensten
Strategic Apex (Strategische top) is het deel dat verantwoordelijk is voor (het
De Middle line (Lijnmanagement) is het verbindingsstuk van leidinggevenden tussen de Strategische top en de Uitvoerende kern.
De Technostructure (Technostructuur) bestaat uit analisten die het werk van degenen in de Uitvoerende kern ontwerpen, plannen, veranderen en de mensen trainen maar die het zelf niet uitvoeren.
De Support Staff (Ondersteunende afdeling) bestaat in een grote organisatie uit een aantal afdelingen die ondersteunende diensten bieden die niet direct te maken hebben met het proces. (administratie, catering, copy-centre etc.) Van de vijf ideaaltypen die Mintzberg onderscheid, is de machineorganisatie, ook wel de machinebureaucratie genoemd, het ideaal dat het meest aansluit bij de Opex-organisatie. Voorbeelden van organisaties die Mintzberg noemt voor deze vorm zijn (auto)fabrikanten, banken en verzekeraars. De ‘Issues’ van de machinebureaucratie zijn volgens Mintzberg (1979)
1:
- Efficiënt - Precies - Betrouwbaar - Consistent
Dit zijn de waarden die ook letterlijk door T&W genoemd worden. Hiermee lijkt de keuze gerechtvaardigd om deze ideaaltypologie, en de uitwerking ervan, als aanvulling te gebruiken als aanvulling voor T&W.
De uitwerking die Mintzberg geeft voor de onderdelen van deze machinebu- reaucratie, zullen in het volgende hoofdstuk over de ideaaltypologie, regelma- tig aan de orde komen.
1
