Projectcontrol bij Aan de Stegge: “Gaan er klokken luiden?”
Rijksuniversiteit Groningen Faculiteit Bedrijfskunde 21 augustus 2005
Afstudeerbegeleiders Rijksuniversiteit Groningen:
Drs. A. Smeenge RA (1e begeleider) Mr. Drs. H.A. Ritsema (2e begeleider) Bedrijf:
Aan de Stegge Bouw & werktuigbouw Afstudeerbegeleider bedrijf:
C. de Wit Auteur:
R.H.J. Aan de Stegge S1165224
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerrapport; het auteursrecht van het afstudeerrapport berust bij de auteur.
Executive Summary
Als onderdeel van de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen is dit onderzoek uitgevoerd bij Aan de Stegge Bouw & Werktuigbouw (ADS). ADS is een internationaal bouwbedrijf actief in verschillende segmenten.
Een belangrijk onderwerp binnen de aannemersindustrie is de financiële projectbewaking, vanwege de lange doorlooptijd van een opdracht, de variatie in de opdrachten, de financieel omvangrijke vorm, de externe invloeden op een opdracht en de te nemen risico’s vanwege marktwerking. Om hier tijdig op in te kunnen spelen is het voor een bouwbedrijf van groot belang om tijdig een goede voorspelling te kunnen geven van het (tussentijdse) resultaat van een bouwproject, middels een goed informatieverzorgingsysteem.
Ook ADS heeft dit onderkend en heeft daarom sinds een aantal jaar het projectcontrolsysteem geformaliseerd en geautomatiseerd. Ondanks deze formalisering en automatisering zijn er nog problemen met de betrouwbaarheid en tijdigheid van de geleverde informatie. Vanwege deze signalen en het belang van een goed werkend systeem is dit onderzoek opgezet.
Aan de hand van de door de probleemhebbers geschetste problemen is de volgende doelstelling aan het onderzoek gegeven: “Gezien de door de directie vermelde problemen die het projectcontrolesysteem met zich meebrengt en het belang van een goed werkend systeem voor ADS is het doel van het onderzoek het verbeteren van het inzicht in het functioneren van het projectcontrolesysteem en het verschaffen van inzicht in de oorzaken van de gemelde problemen” waarbij deze vraagstelling is gebruikt: “In hoeverre voldoet de door het huidige projectcontrolesysteem verstrekte informatie aan de informatiebehoefte van de “gebruikers”
en wat veroorzaakt mogelijke discrepanties hiertussen?”.
Om antwoord te geven op deze vraagstelling is als eerste gekeken wat control inhoudt, wat het belang ervan is en welke eisen eraan worden gesteld.
Control kan gezien worden als het feitelijke beheersen van de activiteiten d.m.v. het vergelijken van de werkelijke situatie (“Ist”) en de gewenste situatie (“Soll”) waarbij indien nodig de werkelijke situatie aangepast wordt. Projectcontrol is van belang doordat het de onzekerheid m.b.t. de projecten kan reduceren. Met informatie volgend uit het projectcontrolsysteem kan directie, vestigingsmanagement en projectleiding mogelijk eerder diagnosticeren dat er een probleem is en hier ingrijpen.
Om deze informatie te verkrijgen dient een informatieproces opgezet te worden bestaande uit het verzamelen, vastleggen, bewerken en distribueren van gegevens, waarbij de informatie moet voldoen aan onder meer de eis van betrouwbaarheid en doelgerichtheid.
Om te kunnen beoordelen of er de juiste informatie wordt aangeleverd moet men eerst weten welke informatiebehoefte de gebruikers hebben. De informatiebehoefte binnen ADS is geanalyseerd aan de hand van het Tolmodel (Van Leeuwen, 2000) en de Oberstrategie (Davis en Olsen, 1985).
Het succes van een project wordt bepaald door drie factoren te weten tevredenheid opdrachtgever, tijdige oplevering en winstgevendheid. Binnen de projectcontrol willen de stakeholders, directie, vestigingsmanagement en projectleiders voornamelijk informatie over de winstgevendheid en tijdige oplevering. De projectleiders en in mindere mate het vestigingsmanagement wil deze informatie gebruiken om direct te kunnen sturen, terwijl de directie, en in mindere mate het vestigingsmanagement, meer een “overview” wil hebben welke als input voor directe sturing gebruikt kan worden.
Voor een beoordeling in hoeverre aan de informatiebehoefte wordt voldaan is als eerste gekeken naar de praktische invulling van het projectcontrolsysteem.
Hieruit bleek dat zowel de betrouwbaarheid als de consistentie van de informatie over kostensoort 1 van een te laag niveau is en dat de informatie over de algemene kosten, kostensoort 9 en meer/minderwerk kwaliteitsproblemen op het gebied van de consistentie en beschikbaarheid hebben. Tevens bleek dat er een gebrekkige communicatie over veranderingen, wensen, klachten, en belang van de projectcontrol is wat een grote impact op de nauwkeurigheid en consistentie van het informatiesysteem heeft. Dit wordt versterkt door het ontbreken van (een) duidelijke hiërarchie en besluitvorming, evenals de lage mate van standaardisatie van de projectcontrol.
Gezien de problemen met de communicatie, hiërarchie en afdelingsoverschrijdende activiteiten is tevens een verdere analyse van de impact van de cultuur en inrichting van de organisatie op de projectcontrol gemaakt. Hieruit blijkt dat er een traditionele “bouwcultuur”
is waarbij er weinig interesse in, en weinig inzicht in het belang van, projectcontrol is. Deze cultuur heeft een grote negatieve impact gehad tijdens de introductie van BMS, en kan via een aantal richtlijnen aangepast worden. ADS geeft met deze richtlijnen echter het tegenstrijdige signaal af doordat door de leiding wordt aangeven dat projectcontrol van groot belang is, terwijl in de praktijk door het uitblijven van een goede inrichting van middelen, controle en correctie het signaal wordt uitgezonden dat projectcontrol niet van belang is..
De wijze hoe ADS haar organisatie middels de structuurkenmerken en procedurele kenmerken heeft ingericht versterken dit signaal en vergroten de problemen. Door de verbijzondering naar functie vindt er geen coördinatie tussen afdelingen plaats terwijl door de decentralisatie en het ontbreken van een duidelijke hiërarchie er geen overkoepelend beslissingsorgaan is. Doordat er tevens een gebrek aan communicatie tussen de afdelingen is handelt elke afdeling op zich zelf en vindt er geen afstemming plaats met een grote onbetrouwbaarheid van de informatie tot gevolg. .
Terugkomend op de doel- en vraagstelling kan geconcludeerd worden dat ADS het proces van formalisering van de projectcontrol heeft ingezet en hier continue vooruitgang in boekt. Deze formalisering heeft geleid tot een systematiek waarmee daadwerkelijk prognoses afgegeven worden, waarbij echter (grote) variatie op de kwaliteit van de prognoses kan zitten, voornamelijk veroorzaakt door problemen in de organisatie- en systeeminrichting. Door deze variatie in kwaliteit en hieruit resulterende onbetrouwbaarheid voldoet het projectcontrolsysteem (nog) niet aan de eisen van de gebruikers.
Voorwoord
Zo dichtbij en toch zo ver weg. Dat is de juiste omschrijving van het gevoel dat ik de laatste paar jaar heb gehad. En toch is het nu zover, voor u ligt het eindproduct van zeven jaar studie in Maastricht en Groningen. .
Als afsluiting van deze periode moest alleen nog “eventjes” een onderzoek gedaan worden bij een bedrijf. In september 2004 begon voor mij dit laatste hoofdstuk van mijn periode in Groningen met een afstudeeropdracht bij Aan de Stegge Bouw&Werktuigbouw, met als doel het in praktijk brengen van opgedane theoretische kennis.
En juist wat betreft dat laatste speelt er natuurlijk een tegenstrijdig belang tussen het bedrijf dat vooral een praktisch resultaat wil zien en de universiteit die toch graag vooral een methodologisch goed onderbouwd verhaal willen. Ten minste, dat was mij door vele medestudenten voorgehouden, maar dit heb ik toch anders ervaren. Juist het gebruik van theorie versterkte het inzicht in de werkelijke situatie, en was voor mijn gevoel niet tegenstrijdig maar juist complementair. Wat dat betreft was het onderzoek dan ook een waardige “finale” van mijn studie.
Maar natuurlijk had ik dit onderzoek niet alleen kunnen afronden, en ik wil hierbij dan ook mijn begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, mr. drs. Ritsema en drs. Smeenge bedanken voor hun adviezen. Het was erg prettig om discussies over het onderzoek af te wisselen met discussies als wanneer “de keu” bij F.C. Twente voetbalde.
Ook mijn begeleider vanuit ADS, dhr. De Witt, en alle andere collega’s bij ADS wil ik hierbij bedanken voor hun hulp en bereidheid om al mijn vragen (waar vast wel een paar ongewone bij hebben gezeten) te beantwoorden.
Tot slot een speciaal dankwoord voor mijn ouders, die mij vrij hebben gelaten om zelf mijn eigen weg te kiezen, en mij hierbij volledig ondersteunen.
Augustus 2005, Ron aan de Stegge
Inhoudsopgave
Executive summary ……….. 2
Voorwoord ………...………. 4
Inhoudsopgave ……….………. 5
1. Inleiding ……….………. 7
1.1 Aan de Stegge Bouw&werktuigbouw ……… 7
1.2 Inleiding onderzoek ………... 7
2. Onderzoekopzet ………... 10
2.1 Aanleiding ………... 10
2.2 Probleemstelling ………... 10
2.2.1 Doelstelling ………... 10
2.2.2 Vraagstelling ………... 10
2.2.3 Conceptueel model ………... 11
2.2.4 Deelvragen ……….. 12
2.2.5 Theoretische verantwoording ………... 13
2.2.6 Randvoorwaarden ………... 13
2.3 Methode van onderzoek ………... 13
2.3.1 Soort onderzoek ………... 13
2.3.2 Onderzoeksmethoden ………... 14
2.3.3 Onderzoek relevantie en haalbaarheid ………... 15
2.3.4 Tijdschaal onderzoek en fasering ………... 15
3. Control ……….. 16
3.1 Wat is control? ………... 16
3.2 Waarom is projectcontrol van belang? ………….…………... 16
3.3 Hoe dient de Soll ingericht te worden? ………….…………... 17
3.4 Hoe dient info over de Ist verkregen te worden? ……… 19
3.5 Welke eisen worden aan informatie gesteld? ……… 21
3.6 Conclusie ……….……….. 25
4. Infobehoefte ……….……….. 26
4.1 Welke infobehoefte heeft ADS – Tolmodel ……… 26
4.1.1 Tolmodel ………... 26
4.1.2 De bovenkant van het Tolmodel ………...…………... 27
4.1.3 Het midden van het Tolmodel ………….…………... 32
4.1.4 De onderkant van het Tolmodel ………….…………... 33
4.2 Welke informatiebehoeften zijn er volgens de gebruikers? ………. 34
4.3 Conclusie ……… 37
5. Inrichting projectcontrole ……… 38
5.1 Hoe verloopt het bouw- en informatieverzorginsproces gedurende een project? ……… 38
5.2 Op welke wijze worden de kosten bijgehouden ten behoeve van de projectcontrol? ……… 39
5.2.1 Kostensoort 1: Arbeid ……… 39
5.2.2 Kostensoort 2: Materiaal ……… 44
5.2.3 Kostensoort 3: Onderaanneming ……… 45
5.2.4 Kostensoort 4: Materieel ……… 45
5.2.5 Kostensoort AK: Algemene kosten ……… 46
5.2.6 Kostensoort 9: Nog niet na te calculeren ………. 46
5.3 Welke andere aspecten spelen een rol in de projectcontrol? ……… 47
5.3.1 Meer-/minderwerk ………... 47
5.3.2 Verrekenbare hoeveelheden ……… 47
5.3.3 Stelposten ……… 47
5.3.4 Onwerkbare dagen ……… 48
5.3.5 Van toeleverancier naar zelf doen of andersom ……… 48
5.3.6 Risicoregeling ……… 48
5.3.7 Workload/arbeidsintensiviteit ……….………... 48
5.4 Conclusie ……….………….. 50
5.5 Wat is de impact van de cultuur op de projectcontrol? ………. 51
5.6 Aanpassen van cultuur ……… 51
5.6.1 De missie en strategie ……… 52
5.6.2 De doelen ……….………... 52
5.6.3 Bepaling middelen om de doelen te bereiken ………….... 52
5.6.4 Het meten van de mate van doelbereiking ………. 53
5.7 Samenwerking ……….………... 54
5.8 Creëren van cultuur ……… 55
5.9 Conclusie ………..………….. 56
5.10 Wat is de impact van de organisatiestructuur op de projectcontrol .. 57
5.11 Structuurkenmerken ……….……… 57
5.11.1 Verbijzondering ………. 57
5.11.2 Decentralisatie en delegatie ………. 58
5.12 Procedurele kenmerken ……….……… 59
5.12.1 Macht ……… 59
5.12.2 Formalisatie en standaardisatie ………. 60
5.12.3 Informatie en communicatie ………. 61
5.12.4 Infobehoefte en capaciteit ………. 62
5.12.5 Communicatie ………. 63
5.12.6 Opleiding en vorming ………. 64
5.13 Conclusie ………. 65
6. Conclusies onderzoek en aanbevelingen ……….. 66
6.1 Conclusies ………. 66
6.2 Aanbevelingen ……….. 67
Literatuur …….………...………. 68
Bijlagen ………. 69
1.Inleiding
Dit onderzoek is uitgevoerd in het kader van een afstudeeropdracht voor de studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen. Het onderzoek is uitgevoerd bij Aan de Stegge Bouw & Werktuigbouw te Goor, waarbij getracht is inzicht te geven in het functioneren van het projectcontrolsysteem binnen Aan de Stegge Bouw & Werktuigbouw.
In dit hoofdstuk zal een beschrijving gegeven worden van het bedrijf en de aanleiding van het onderzoek.
1.1 Aan de Stegge Bouw & Werktuigbouw
Aan de Stegge Bouw & Werktuigbouw (ADS) is een internationaal aannemersbedrijf, datcomplete turn-key projecten engineert en uitvoert, zowel in de bouw, civiele techniek als werktuigbouw.
Het bedrijf is oorspronkelijk opgericht als bouwbedrijf in 1947 door H.J. aan de Stegge, die het bedrijf vestigde in Goor (Overijssel). Eind jaren zeventig werd hij opgevolgd door zijn zonen G.J. aan de Stegge en J.M. aan de Stegge, terwijl midden jaren tachtig ook A.H.J.M.
aan de Stegge zich bij hen voegde. Gedurende deze kleine zestig jaar ontwikkelde ADS zich tot een internationaal bedrijf met een omzet van ongeveer 70.000.000,- , een personeelsbestand van 400 werknemers, drie vestigingen in Nederland te weten Goor, Hoofddorp en Den Bosch, alsmede een vestiging in Curaçao, een productiebedrijf in Polen en activiteiten in Tsjechië, Bonaire en Duitsland.
1.2 Inleiding onderzoek
ADS is zoals in de vorige paragraaf aangegeven actief in de aannemerij. Binnen de aannemersindustrie is bestuurlijke informatieverzorging gericht op onder andere financiële projectbewaking, bewaking van de voortgang van het werk, vaststelling van normen en standaards, administratie en controle, en de resultaatberekening.
De control en bewaking van projecten is hierbinnen een belangrijk item, vanwege:
• Vaak lange doorlooptijden van een opdracht (soms meerdere jaren),
• De variatie in de projecten, waardoor er geen sprake is van standaard werk,
• De financieel omvangrijke vorm van een opdracht (tot incidenteel 50% van de jaaromzet per opdracht),
• De externe invloeden op een opdracht (onderaanneming, weersgesteldheid, ziekteverzuim) met een zekere mate van onvoorspelbaarheid als gevolg,
• De te nemen risico’s ten gevolge van het marktwerkingsprincipe.
Door deze invloeden is de tijdige voorspelbaarheid van het (tussentijdse) resultaat van bouwprojecten voor bouwbedrijven van groot belang, aangezien tijdige informatie de bouwer gelegenheid geeft in te grijpen en het tij te keren. Een goed informatieverzorgingsysteem om
“financiële grip” op projecten te kunnen houden is daarom van levensbelang voor bedrijven werkzaam in deze branche.
Tijdens een project zal de directie een projectleider (pl) aanstellen die het proces aan moet sturen, met een bepaalde prestatie tot gevolg. Dit resultaat moet via het informatiesysteem zo snel mogelijk in managementinformatie vertaald worden, waarbij de geleverde informatie met de informatiebehoefte van zowel directie, projectleider als vestigingsmanager (vm) overeen moet komen. Figuur 1 geeft dit als volgend weer:
Figuur 1: Het informatieproces1
Ook Aan de Stegge heeft het belang van een goed werkend projectcontrolesysteem ingezien en maakt sinds een aantal jaren gebruik van het zogenaamde Bouw Management Systeem (BMS). Dit is een geautomatiseerd systeem dat data uit de afdelingen voorcalculatie, inkoop, financiën, personeel en nacalculatie koppelt en in een database opneemt, waarbij de database weer gebruikt wordt als hulpmiddel voor de besluitvorming.
De invoering van BMS betekende voor ADS een overstap van het traditionele systeem waarbij de boekhouder handmatig en op papier de informatie bijhield, naar een geautomatiseerd computersysteem. De belangrijkste doelstelling ten tijde van de invoering was dan ook het ontwarren van het kluwen van data en wel zodanig dat er een adequate financiële verslaglegging en resultaatberekening plaats kon vinden, iets wat binnen het traditionele systeem (zeker gekoppeld aan de groei van de organisatie en de daarmee samengaande onoverzichtelijkheid) niet meer mogelijk was.
Vanwege het belang van een informatieverzorgingsysteem, de lage automatiseringsgraad op dat moment aanwezig, de algehele impact van dit systeem voor de werkwijze binnen de organisatie en het feit dat ADS een van de eerste bedrijven was die met de BMS-software ging werken (er was dus geen “best practice”-formule aanwezig), was de implementatie van groot belang voor het succes van de verandering. Deze implementatie werd ondersteund door een werkgroep waarin van elke afdeling actief binnen het systeem een vertegenwoordiger werd geplaatst, evenals een vertegenwoordiger van CTB (de leverancier van BMS).
Achteraf gezien kan het succes van de implementatie als tweeledig bezien worden. Het systeem wordt daadwerkelijk gebruikt voor resultaatberekening, vaststelling van normen en als administratie- en controlemiddel en kan op dat gebied als succesvol gezien worden.
1 Ron aan de Stegge, 2005
Informatiebehoefte
Managementinfo Directie
BMS Besturing (PL/VM)
Performance Proces
De andere zijde van de medaille is dat de invoering van het systeem als een “big bang” voor het bedrijf getypeerd kan worden, waarbij veel frustratie en een onsystematische en gelimiteerde verdere ontwikkeling in het gebruik van de verkregen informatie is opgetreden, waardoor de daadwerkelijke toegevoegde waarde (afgezet tegen de kosten) nog lang niet optimaal is.
De directie onderkent dat het systeem meer mogelijkheden heeft, zeker op het gebied van projectcontrol. Er hebben zich de afgelopen jaren dan ook enkele problemen geopenbaard met betrekking tot de projectcontrol. Vanwege deze problemen heeft de directie van ADS opdracht gegeven tot het onderzoek. Naast opdrachtgever is de directie ook de probleemhebber. Een probleemhebber is een persoon die zich ongerust maakt over hoe hij denkt dat een deel van de wereld is en hoe hij vindt dat het moet zijn2.
De problemen welke door de directie zijn aangegeven, zijn gekarakteriseerd aan de hand van De Leeuw’s probleemtypen, te weten doel-, perceptie- en realiteitsproblemen. Doelproblemen zijn problemen waarvan de oorzaak ligt in het najagen van onhaalbare doelen, perceptieproblemen vinden hun oorzaak in een onjuiste perceptie van de probleemhebber, terwijl realiteitsproblemen veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid3. Bij realiteitsproblemen is het aan te raden om onderzoek ter verbetering van de situatie te starten.
Problemen geventileerd door de directie:
• BMS levert data welke weken tot maanden achter kunnen lopen (realiteitsprobleem).
• De data m.b.t. de prognoses van de stand van het onderhanden werk welke gebruikt worden om de winstgevendheid van de projecten te voorspellen zijn onnauwkeurig.
(realiteitsprobleem).
• Beleidsbeslissingen zijn moeilijk te nemen door mogelijk onbetrouwbare informatie (realiteitsprobleem).
• Controle op de winstgevendheid van projecten is moeilijk uit te voeren door mogelijk onbetrouwbare informatie (realiteitsprobleem).
• Sturing en controle van afdelingen is lastig door het gebrek aan informatie (realiteitsprobleem).
• Er is geen uniform systeem van prognosticeren van de stand van het project (realiteitsprobleem).
Kort samengevat hebben deze problemen betrekking op de besturing van de organisatie, en de daarbij geldende suboptimalisatie van de afstemming tussen de informatiebehoefte en de geleverde managementinformatie.
2 De Leeuw, 1996:175
3 De Leeuw, 1996:176
2. Onderzoeksopzet
Onderzoek is het langs systematische weg zoeken van antwoorden op vragen4. In dit hoofdstuk zal de aanpak van het onderzoek worden weergegeven. Dit is gedaan door de aanleiding van het onderzoek, de focus van het onderzoek en de opzet van het onderzoek nader te bekijken.
De aanleiding is uitgewerkt in paragraaf 2.1, de focus in 2.2 en de opzet van het onderzoek in 2.3.
2.1 Aanleiding
Zoals in het vorige hoofdstuk aangegeven geeft de directie aan dat er een aantal problemen zijn met betrekking tot het functioneren van het projectcontrolsysteem. De praktische aanleiding van dit onderzoek is dan ook de wens van de organisatie om meer inzicht te verkrijgen in het functioneren projectcontrolsysteem. Daarnaast is er ook een theoretische aanleiding aangezien er bijna geen literatuur over projectcontrol binnen bouwbedrijven bestaat. Middels dit onderzoek wordt getracht inzicht te geven welke aspecten van belang zijn voor het goed functioneren van het projectcontrolsysteem.
2.2 Probleemstelling
De door de directie gesignaleerde problemen met betrekking tot besturing en de daarvoor benodigde managementinformatie zijn uitgewerkt in de volgende probleemstelling, bestaande uit doelstelling, vraagstelling, conceptueel model en deelvragen.
2.2.1 Doelstelling
Gezien de door de directie vermelde problemen die het projectcontrolesysteem met zich meebrengt en het belang van een goed werkend systeem voor Aan de Stegge is het doel van het onderzoek het verbeteren van het inzicht in het functioneren van het projectcontrolesysteem en het verschaffen van inzicht in de oorzaken van de gemelde problemen.
2.2.2 Vraagstelling
In hoeverre voldoet de door het huidige projectcontrolesysteem verstrekte informatie aan de informatiebehoefte van de “gebruikers” en wat veroorzaakt mogelijke discrepanties hiertussen?
4 De Leeuw, 1996:1
2.2.3 Conceptueel model
In de doelstelling wordt aangegeven dat dit onderzoek zal trachten inzicht te verschaffen in het functioneren van het projectcontrolsysteem. In de vraagstelling is het functioneren gespecificeerd naar de overeenstemming tussen de informatiebehoefte en de aangeleverde informatie, aangezien de mate van functioneren van het projectcontrolsysteem afhankelijk is van deze overeenstemming. Hierbij wordt gesproken over de informatiebehoefte van de gebruikers, welke de personen zijn die de door het informatiesysteem aangeleverde informatie gebruiken om het project aan te sturen en bestaan uit de directie, het vestigingmanagement en de projectleiders.
De probleem- en vraagstelling is vertaald in onderstaand conceptueel model. In dit model is het functioneren van het projectcontrolesysteem afhankelijk gesteld van de afstemming tussen de infobehoefte en de aangeleverde informatie. De informatiebehoefte van de gebruikers wordt bepaald door individuele eigenschappen en de organisatie eigenschappen, terwijl de aangeleverde informatie bepaald wordt door de “ist” (het werkelijke gebeuren en werkelijke toestanden) en de inrichting van het informatiesysteem. Het conceptueel model heeft samen met de deelvragen als leidraad van dit onderzoek gefungeerd.
Figuur 2: conceptueel model
Functioneren projectcontrolesysteem
Infobehoefte Informatie
Individuele eigenschappen
Organisatie
eigenschappen Inrichting IST
informatiesysteem
2.2.4. Deelvragen
Uit de doel- en vraagstelling, alsmede het conceptueel model volgen enkele deelvragen.
1.) Wat is control en waarom is het relevant voor ADS?
Deze deelvraag is als leidraad gebruikt om een beter begrip van het concept control te verkrijgen, te verduidelijken waarom dit van belang is voor ADS en een theoretisch kader te verkrijgen hoe control in het algemeen vorm wordt gegeven binnen bedrijven.
2.) Wat is de informatiebehoefte van de gebruikers van het projectcontrolesysteem bij ADS?
Zoals in het conceptueel model is aangegeven is het functioneren van het projectcontrolsysteem afhankelijk gesteld van de informatiebehoefte en de aangeleverde informatie. Middels deze deelvraag zal de informatiebehoefte in kaart gebracht worden, waarbij zowel naar de individuele als organisatie eigenschappen wordt gekeken.
3.) Op welke wijze is het projectcontroleysteem ingericht en wat is de invloed van deze inrichting op de match tussen informatie en informatiebehoefte?
De aangeleverde informatie is het tweede aspect waar het functioneren van het projectcontrolsysteem van afhankelijk is. Deze informatie wordt aangeleverd door het informatiesysteem en aan de hand van deze deelvraag zal de inrichting van dit systeem behandeld worden.
Gelijktijdig zal een analyse gemaakt worden van de mate waarin de aangeleverde informatie overeenkomt met de informatiebehoefte en op welke wijze de inrichting van het projectcontrolsysteem hier van invloed op is. Er zullen dus eerst een aantal praktische en theoretische bezwaren tegen de inrichting van het projectcontrolesyteem worden gediagnosticeerd, waarna er tevens een verdere verdieping naar de culturele en organisatorische invloeden op de projectcontrol gemaakt zal worden.
2.2.5 Theoretische verantwoording
De literatuur die gebruikt zal worden is als volgt opgedeeld per deelvraag.
Deelvraag 1 heeft als doel het begrip betreffende het concept control te vergroten. Dit zal worden gedaan aan de hand van theorie m.b.t. administratieve organisatie, cybernetica, informatieverzorgingprocessen, kwaliteitsprofiel van informatie en theorieën over Soll & Ist.
Deelvraag 2 beoordeeld de informatiebehoefte binnen ADS. Dit zal met behulp van het Tolmodel en de oberstrategie van Olsen en Davis beantwoord worden.
Deelvraag 3 is gedeeltelijk een weergave van de praktische inrichting van het projectcontrolsysteem, waarna vervolgens de organisatie geanalyseerd wordt aan de hand van onder andere cultuurmechanismen van Schein, Onzekerheidsreductie- en coördinatiestrategieën van Galbraith en (besturings)theorie uit Jägers&Jansen en Mintzberg.
2.2.6 Randvoorwaarden
- Het onderzoek wordt binnen een termijn van 12 maanden uitgevoerd.
- Na afloop van het onderzoek zal het resultaat gepresenteerd worden in een geschreven rapport.
- Aan de Stegge Bouw&Werktuigbouw wordt binnen dit onderzoek afgebakend tot enkel Aan de Stegge Bouw. Het projectcontrolsysteem binnen de werktuigbouwafdeling zal niet onderzocht worden.
- Het object van het onderzoek is de aangeleverde informatie over de bouwprojecten.
- De focus van het onderzoek ligt op diagnose van problemen en analyse van oorzaken van deze problemen. Verandering- en implementatievoorstellen behoren niet tot de scope van het onderzoek.
2.3 Methode van onderzoek 2.3.1 Soort onderzoek
De Leeuw definieert onderzoek als “het langs systematische weg zoeken van antwoorden op vragen”5, waarbij Van de Zwaan argumenteert dat het onderzoekstype de opzet van het onderzoek aanstuurt en deze opzet de onderzoeksresultaten sterk beïnvloedt6.
Volgens De Leeuw is het voor het verkrijgen van een goede match tussen het eindproduct en de kennisbehoefte een typering van het onderzoek naar gelang het beoogde kennisproduct van belang.
Dit levert daarnaast ook belangrijke informatie voor de keuze van de onderzoeksmethode op.
Als eerste typeert De Leeuw het onderzoek aan de hand van de indeling praktijkonderzoek en wetenschappelijk onderzoek. Wetenschappelijk onderzoek heeft “bijdragen aan het algemene kennisbestand” als beoogd product, terwijl dit voor praktijkonderzoek “het voldoen aan een specifieke klantgebonden behoefte aan kennis”is7.
Gezien de specifieke opdrachtgever (klant), evenals de specifieke gebruiker van de te verkrijgen informatie (in plaats van algemeen bruikbare kennis) is dit onderzoek te typeren als een praktijkgericht onderzoek.
5 De Leeuw, 1996:1
6 Van der Zwaan, 1990:17
7 De Leeuw, 1996:69-70
De Leeuw onderscheidt binnen praktijkonderzoek twee hoofdsoorten onderzoek, namelijk probleemoplossend en beleidsondersteunend onderzoek.
“Probleemoplossend onderzoek neemt per definitie het totale probleem van een concrete klant in beschouwing. Het beoogt een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor oplossing van dat probleem”8.
“Beleidsondersteunend onderzoek verschaft bruikbare kennis voor beleid. Het is onderzoek met het oogmerk de beleidscomponent in besturingsprocessen te verbeteren. Het gaat om rationalisering van beleid”9.
Het onderzoek richt zich op het vergroten van de kennis bij het gebruik van het projectcontrolsysteem, waarbij de uitkomst van het onderzoek een insteek voor verder onderzoek kan/zal zijn. In het licht hiervan is het onderzoek te typeren als beleidsondersteunend.
2.3.2 Onderzoeksmethoden
Vanuit deze typering van het onderzoek zijn een aantal analyse-, meet-, waarnemingsmethoden en gegevensbronnen aan te wijzen om het onderzoek meer in detail vorm te geven en de benodigde informatie te vergaren. Methoden die binnen dit onderzoek gebruikt zullen worden zijn bureauonderzoek, veldonderzoek, participerend onderzoek en literatuuronderzoek.
Bureauonderzoek bestaat uit het bestuderen van bestaande documenten zoals jaarrekeningen, BMS-informatiemateriaal, notulen van afstemmingsvergaderingen, etc.
Veldonderzoek houdt binnen dit onderzoek in interviews met interne betrokkenen.
Participerend onderzoek is “het zelf meewerken in en aan een bedrijfssituatie en daarbij de ogen en oren goed de kost geven met het oog om aldus informatie te verwerven” 10 en zal worden gebruikt binnen dit onderzoek door de combinatie van werkzaamheden en onderzoek binnen ADS.
Literatuuronderzoek behelst het toetsen van verschillende aspecten aan theorieën welke zijn verkregen uit literatuur.
Te hanteren gegevensbronnen - Interviews & vragenlijsten - BMS-vergadering
- Bestaande data (jaarrapporten, documenten m.b.t. BMS, etc.) - Literatuur
- Observatie - Internet
- Algemeen Verbond Bouwbedrijf
8 De Leeuw, 1996:173
9 De Leeuw, 1996:207
10 De Leeuw, 1996:98
2.3.3 Onderzoeksrelevantie en haalbaarheid
Dit onderzoek is relevant aangezien er bekeken wordt waarom het controlesysteem niet voldoet aan de wensen van de directie, waarbij de uitkomst hiervan een leidraad kan zijn waar het controlesysteem verbeterd dient te worden zodat het systeem wel voldoet aan de wensen van de directie.
De haalbaarheid van een onderzoek wordt bepaald door drie elementen:
- Tijd - Geld - Bereidheid11
Van deze aspecten is tijd de belangrijkste belemmering met betrekking tot de haalbaarheid.
De dubbele functie binnen ADS, namelijk de combinatie van werk en onderzoek, zal een gedeelte van de beschikbare tijd verbruiken, wat echter gezien de langere onderzoekstijd (12 maanden) geen problemen zou moeten opleveren.
Gezien het feit dat de opdracht tot onderzoek vanuit de directie komt, de positie van de onderzoeker zelf binnen de organisatie en de relevantie van het onderzoek voor het bedrijf, is de commitment van ADS om geld en tijd in het onderzoek te investeren zeer groot en is geen enkele belemmering voor het onderzoek.
2.3.4 Tijdschaal onderzoek en fasering Tijdschaal onderzoek:
In totaal is er 12 maanden beschikbaar om tot uitvoering van het project te komen, wat vertaald is in de volgende tijdschaal:
Datum Maand Product
01-09-04 0 Start onderzoek
30-09-04 1 Methodologie onderzoek 15-02-05 5.5 Concept diagnose organisatie 01-09-05 12 Afgerond onderzoek
11 Baarda, de Goede, 1995:45
3. Control
Zoals uit de onderzoeksopzet blijkt is het doel van het onderzoek meer inzicht in het functioneren van het projectcontrolsysteem te verkrijgen. Het onderzoek is in een aantal aspecten opgedeeld. In dit hoofdstuk zal getracht worden antwoord te geven op de eerste deelvraag, namelijk: “Wat is control en waarom is het relevant voor ADS?”.
In dit hoofdstuk zal dan ook een theoretisch kader gegeven worden, waarin beschreven wordt wat projectcontrol inhoudt, wat het belang hiervan is en welke eisen er aan worden gesteld.
3.1 Wat is control?
Het management zal via plannen, organiseren en controleren een effectieve en efficiënte uitvoering proberen te bereiken12 (fig 3). Het plannen, organiseren en uitvoeren is benodigd om de “soll”-situatie te behalen, terwijl door middel van controleren de “ist”-situatie vergeleken kan worden met de “soll”, zodat er bij (onverwachte) discrepantie ingegrepen kan worden13. “Soll” zijn de vastgestelde bereikbaar geachte doelstellingen, terwijl “ist” het werkelijke gebeuren en werkelijke toestanden zijn. Control kan dan gezien worden als het feitelijke beheersen van de activiteiten en wordt zowel door topmanagement en procesmanagement als voor primaire en secundaire processen uitgevoerd.
Figuur 3: Relatie managementfuncties/uitvoering14
Voor het topmanagement houdt dit in; de control van de strategische en tactische doelstellingen, control van het imago van de organisatie in de samenleving en control van het geheel van processen in de organisatie. Voor het procesmanagement gaat het om het realiseren van concreet gestelde procesdoelen, veelal uitgedrukt in kwantitatieve en/of kwalitatieve normen15.
Vertaald naar het doel van het onderzoek houdt dit het volgen van de projecten om in te grijpen indien de doelen die gesteld zijn per project niet gehaald worden. Op het niveau van het topmanagement betekent dit dat het totale winstdoel van alle projecten te samen behaald dient te worden, terwijl op operationeel gebied per project de voortgang gecontroleerd en bijgestuurd wordt.
3.2 Waarom is projectcontrol van belang?
Wanneer een organisatie te groot wordt om informeel, ad-hoc, op basis van
“Fingerspitzengefühl” en ter plekke de activiteiten te verdelen, dient er arbeidsverdeling
12 Jans, 2001:47
13 Jans, 2001:84
14 Jans, 2001:47
15 Jans, 2001:48
Plannen
Organiseren
• Coördineren
• Dirigeren
Uitvoeren
Signaleren
Controleren
plaats te vinden. Het “organisatieprobleem” dat hier uit voortvloeit, is dat door de arbeidsverdeling de samenhang binnen de organisatie verbroken wordt, welke men via coördinatie weer probeert te verkrijgen16.
Binnen ADS is hetzelfde gebeurd ten aanzien van de projecten. De organisatie werd zo groot dat er arbeidsverdeling plaatsvond en de projectleiding een zelfstandige activiteit werd. De coördinatie welke plaats vond om de verminderde samenhang te vergroten werd eerst informeel uitgevoerd, maar door verdere arbeidsverdeling vindt dit nu (ook) formeel plaats middels de projectprognoses. Dit hangt samen met de derde functie (naast arbeidsverdeling en coördinatie) van organisatiestructuur17, namelijk onzekerheidsreductie. Middels het afgeven van prognoses wordt er meer informatie over het project gekregen en de onzekerheid verkleind. Reden hiervan is dat het natuurlijk voor kan komen dat er een negatief resultaat op een project behaald wordt. Om dit niet pas aan het einde van het werk te weten te komen maar om juist eerder te kunnen ingrijpen willen de betrokkenen hier zo vroegtijdig informatie over verkrijgen zodat er zo snel mogelijk ingegrepen kan worden. Dit geldt zowel voor de projectleider zelf als voor de directie.
In vroegere tijden was de organisatie nog van een omvang dat de directie veelvuldig informeel contact had met de uitvoering en men zelf alle projecten vaak bezocht, waardoor men een zeer goed inzicht in de stand van het project verkreeg, ook was de omvang van een project aanzienlijk geringer dan de huidige projecten. Dit is vanwege de groei die het bedrijf heeft ondergaan niet meer mogelijk, er zijn simpelweg teveel en te grote werken. Daarom zal er via een andere bron informatie over de voortgang van het werk verkregen moeten worden, wat in de vorm van een informatieverzorgingsysteem mogelijk is.
Met deze informatie kan directie, vestigingsmanagement en projectleiding mogelijk eerder diagnosticeren dat er een probleem is en ingrijpen.
3.3 Hoe dient de Soll ingericht te worden?
Uit figuur 3 blijkt dat de organisatie door middel van plannen, organiseren en uitvoeren zal proberen de “Soll” te bereiken.
Plannen omvat de volgende activiteiten, waarbij de missie en visie als basis dienen:
- Het operationeel maken van de doelstellingen,
- het vaststellen van de wijze waarop de geconcretiseerde doelen moeten worden gerealiseerd,
- het begroten van de kosten voor het realiseren van de doelstellingen,
- het vaststellen van concrete doelstellingen voor de uitvoerende organen zelf18.
16 Jägers & Jansen, 1995:24
17 Khandwalla, 1977:2
18 Jans, 2001:29
Het organiseren omvat de structurering van de organisatie, de personeelsbezetting, het kennismanagement en delegatie van bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Vanwege deze delegatie dient men informatie over de inhoud van deze activiteiten te dirigeren aan betrokkenen en tevens via coördinatie afstemming tussen de betrokkenen te verkrijgen zodanig dat de uitvoering goed verloopt19.
Over de precieze invulling van de wijze van plannen, organiseren en uitvoeren heeft het management strategische (het besturen van dié aspecten die voor het voortbestaan van de organisatie cruciaal zijn), tactische (het geheel aan organiserende en structurerende taken dat uitgaande van het strategisch management nodig is) en operationele (het geheel aan besturende taken dat bij een gegeven strategisch en tactisch beleid de gang van zaken zo goed mogelijk moet laten verlopen) beslissingen20 genomen voorafgaand aan de invoering van het systeem. Essentieel hierbij is dat deze beslissingen duidelijk gecommuniceerd worden binnen de organisatie zodat elke betrokkene de voor zijn/haar taak benodigde informatie over doelstellingen, verwachtingen en eigen functioneren bezit. Dit behoort geen eenzijdige communicatie te zijn met een tijdig karakter, maar een informatiestroom die beide kanten opgaat en gedurende de gebruiksduur van het systeem loopt. Communicatie kan hierbij niet alleen zorgen voor duidelijkheid maar ook vergrote betrokkenheid21.
Nadat overeenstemming is verkregen over de wijze hoe de “soll” bereikt dient te worden en er met de uitvoering wordt begonnen is het van belang om “control” te behouden. Control is
“beheersing van de uitvoering”22. De Cybernetica (stuurkunde) geeft hier meer inzicht in, waarbij de regelkringconceptie (fig 4) centraal staat. Via de regelkring kan er met behulp van sturen én bijsturen aansluiting tussen uitvoering en doel verkregen worden23.
De regelkringconceptie heeft tot gevolg dat een organisatie voor het houden van control op de organisatie voorafgaand en tijdens het proces;
- concrete doelen per proces moet vastleggen, - de werkelijke toestand moet meten,
- de werkelijke toestand moet vergelijken met de doelen, - indien nodig moet bijsturen.
19 Jans, 2001:36
20 De Leeuw, 1996:328
21 Jans, 2001:60
22 Jans, 2001:20
23 Jans, 2001:83
Figuur 4: Regelkringconceptie24
3.4 Hoe dient informatie over de Ist verkregen te worden?
Volgens de regelkringconceptie zal de onderneming dus een vergelijking moeten maken tussen de huidige “Ist” en de gewenste “Soll” om control te behouden. Wat de gewenste situatie inhoudt is voor de onderneming bekend, de Ist-positie is echter onbekend en hierover behoeft de organisatie meer informatie. De onderneming zal dan ook een informatieverzorgingproces op moeten starten.
Informatieverzorging kan zowel intern als extern gericht zijn, echter binnen de voor dit onderzoek relevante problematiek is enkel de interne informatieverzorging van belang.
Interne informatieverzorging kan worden omschreven als “het voorzien in de informatiebehoeften van alle leden van een organisatie, zowel op bestuurlijk als op uitvoerend niveau met betrekking tot het effectief en doelmatig functioneren van de organisatie”25. Zoals uit deze definitie blijkt is de informatie zowel ten behoeve van het uitvoerend als bestuurlijk niveau, wat opgedeeld kan worden naar uitvoeringsniveau, subalterne leiding, en strategisch niveau.
De strategische planning bepaalt de richting van de organisatie en voor het opstellen hiervan heeft het topmanagement zowel interne als externe informatie nodig, waarbij op grond van de aangegeven richting een jaarplan opgesteld wordt. Deze benodigde interne informatie is onder meer informatie over het al dan niet bereiken van doelstellingen, en het waarom hiervan.
Maar ook informatie over conflictsituaties, motivatie, en (in)formele informatie over het beeld dat intern over het beleidsplan bestaat. Voor de controlfunctie zal het topmanagement informatie nodig hebben gericht op ontwikkelingen in de omgevingsfactoren en de procesresultaten. Het topmanagement zal control uitvoeren gericht op onder meer het beheersen van de processen, de flexibiliteit en kostenbeheersing.
24 Jans, 2001:83
25 Jans, 2001:78
Geconcretiseerd doel
Meetwaarde vergelijken met normwaarde Meten
Invoer Proces Uitvoer
1 B
A
regelorgaan 2
Bij afwijkingen
Op uitvoeringsniveau zal voor het uitvoeren van de activiteiten informatie worden verworven terzake de te verwachten mate van doelgerichtheid en doelmatigheid van de uitvoering van de activiteiten.
Over de doelgerichtheid zal er voor de uitvoering bekend moeten zijn wat er precies uitgevoerd moet worden, ook wel het effectiviteitaspect genoemd. Daarnaast zal er ten behoeve van het doelmatigheidaspect bekend moeten zijn bij de uitvoering hoe en met welke middelen dit uitgevoerd moet worden. Dit vertaalt zich in tijd- en hoeveelheidnormen, evenals een operationele planning. Hiervoor dient informatie over de beschikbare capaciteit, het huidige en toekomstige beslag op deze capaciteit en de voortgang van het werk aanwezig te zijn. Tenslotte zullen er ook randvoorwaarden moeten zijn waaraan de uitvoering zich moet houden, zoals kwaliteits- en veiligheidseisen.
Voor de control op operationeel niveau zal de informatie gericht moeten zijn op een aantal aspecten. Allereerst moeten de procesresultaten vergeleken worden met de oorspronkelijke doelen en kwaliteitseisen. Tevens zal hierbij een uitgaven vs. budgetvergelijking gemaakt worden en ander informatie over de verbruikte middelen. Tenslotte zal er informatie over onder meer de motivatie en verbondenheid met de organisatie, van het personeel, gebruikt worden. De control op uitvoeringsniveau zal vooral door de subalterne leiding uitgevoerd worden. Deze laag in de organisatie zal als een koppeling tussen de topleiding en uitvoering werken, en heeft daarom zowel informatie nodig op strategisch niveau als informatie op uitvoeringsniveau26.
Om aan al deze informatiebehoeften te voldoen moeten er binnen de organisatie een grote hoeveelheid acties ondernomen worden. Informatieverzorging zal dan ook gezien moeten worden als een continu proces wat zo efficiënt en effectief mogelijk uitgevoerd moet worden.
Binnen dit proces zijn een aantal stappen te onderscheiden.
Allereerst zal onderzocht moeten worden welke informatiebehoefte er bestaat per functie en taak. Vervolgens zal op basis van de informatiebehoefte dan bepaald moeten worden welke basisgegevens benodigd zijn.
Om deze basisgegevens te verkrijgen zal tenslotte een informatieverzorgingproces (figuur 5) ingericht moeten worden, bestaande uit:
- Het verzamelen van gegevens, - het vastleggen van gegevens,
- het bewerken en/of bewaren van gegevens, - het distribueren van gegevens.
26 Jans, 2001:95-101
Figuur 5: informatieverzorgingsproces 27
27 Jans, 2001:102 b a
analyse bepaalt de informatiebehoeften uitvoer
invoer Gegevens
- verkrijging - vastlegging
Gegevens- verwerking
Gegevens- verstrekking
Informatie-
behoeften Functie
realisatie
evaluatie
Analyse bepaalt:
a. de te verkrijgen en vast te leggen gegevens b. de uit te voeren bewerkingen
3.5 Welke eisen worden er aan de informatie gesteld?
De informatie die via het informatieverzorgingsproces verspreid wordt zal moeten voldoen aan bepaalde kwaliteitseisen. Kwaliteit wordt door Starreveld omschreven als “Het geheel van eigenschappen en kenmerken van een product of dienst dat van belang is voor het voldoen aan vastgelegde of vanzelfsprekende behoeften”28.
Dit is een algemene definitie van kwaliteit. Voor informatie is het kwaliteitsprofiel als volgen opgebouwd (tevens weergegeven in figuur 6).
Allereerst zijn er de voorafgaande eisen begrijpelijkheid en passend in het informatiebeleid.
1. Begrijpelijkheid
De mate waarin de ontvanger inziet wat met de informatie bedoeld wordt heeft grote impact op het nut van de informatie. Indien de ontvanger niet weet wat de betekenis en implicaties van de verkregen informatie is, zal de informatie onbruikbaar zijn. Hieraan gekoppeld zit ook het kenmerk eenduidigheid. Indien iedereen over dezelfde begrippen met voor iedereen dezelfde betekenis spreekt wordt de begrijpelijkheid bevorderd.
2. Passend in informatiebeleid
De informatie moet niet in strijd zijn met afspraken die gemaakt zijn in het informatiebeleidplan. Is dit toch het geval dan zal besloten moeten worden of de informatie al dan niet verstrekt wordt, en dient dit ook gecommuniceerd te worden.
De twee primaire hoofdeisen aan informatie zijn; doelgerichtheid in-ruime-zin en betrouwbaarheid.
3. Doelgerichtheid in-ruime-zin
De doelgerichtheid in-ruime-zin geeft aan in hoeverre de informatie voor het doel of de functie waarvoor zij is verstrekt bruikbaar is. De mate waarin de informatie bruikbaar is wordt bepaald door de inhoudelijke doelgerichtheid, de tijdigheid en de presentatievorm.
3.1 Inhoudelijke doelgerichtheid
Dit begrip geeft aan of de inhoud van de informatie het doel, waarvoor het verstrekt is, behaalt. Deze doelgerichtheid wordt beïnvloed door de relevantie, toereikendheid, beschikbaarheid, consistentie en kwantificeerbaarheid.
3.1.1 Relevantie
Relevantie geeft aan in hoeverre er sprake is van informatie die ter zake doet. Dit wordt bepaald door de mate van gerichtheid van de informatie (is de informatie niet overtollig?), de gedetailleerdheid, de nauwkeurigheid en het kritische gehalte van de informatie (wil je enkel een cijfer, of ook een objectief onderbouwd oordeel?).
3.1.2 Toereikendheid
Dit houdt in dat alle informatie die volgens het informatiebeleidsplan verzorgd zou moeten worden, ook daadwerkelijk geleverd wordt.
3.1.3 Beschikbaarheid
Beschikbaarheid houdt in de mate waarin de informatiegebruiker op korte én lange termijn de benodigde informatie kan verkrijgen.
3.1.4 Consistentie
28 Starreveld, 1997:279
De betekenis die tijdens het opstellen van het informatiebeleidsplan aan een begrip is gegeven dient tijdens het proces niet te veranderen, tenzij dit duidelijk gecommuniceerd wordt.
3.1.5 Kwantificeerbaarheid
Om rationele beslissingen te nemen dient niet-kwantitatieve informatie in getallen uitgedrukt te worden.
3.2 Tijdigheid
Het tweede begrip dat de doelgerichtheid in-ruime-zin bepaalt is de tijdigheid, waarmee bedoeld wordt dat de informatie ten minste geleverd moet worden vóór het moment waarop niet meer op een verantwoorde wijze de implicaties van de informatie kan worden gebruikt. Van belang hierbij is of het om incidentele of periodieke informatieverstrekking gaat. Bij periodieke dient de informatie ten minste op dat tijdstip aanwezig te zijn, bij incidentele is dit tijdstip moeilijker aan te geven en zij zal op het moment dat de behoefte wordt gevoeld beschikbaar gemaakt moeten worden.
3.3 Presentatievorm
De presentatievorm is de wijze waarop de informatie in symbolen wordt weergegeven, waarbij de vorm gebaseerd moet zijn op het verklaringsvermogen van de gebruiker.
De presentatie moet dus duidelijk en begrijpbaar zijn maar toch alle benodigde informatie leveren. Bij de keuze voor een bepaalde presentatievorm spelen dan ook vragen als; weinig of veel standaardisatie, papier of IT en cijfermatig of grafisch?
4. Betrouwbaarheid
De betrouwbaarheid van het informatieverzorgingsysteem en de hieruit volgende informatie wordt bepaald door de mate van juistheid en volledigheid. Dus; is alles wat geboekt is correct en rechtmatig geboekt en is alles wat verantwoord had moeten worden ook daadwerkelijk geboekt?
Figuur 6: kwaliteitsprofiel van het product informatie 29
29 Starreveld, 1997:291
informatie
begrijpelijkheid
Passend in informatiebeleid
Doelgerichtheid in ruime zin betrouwbaarheid
presentatievorm Inhoudelijke Tijdigheid
doelgerichtheid
Kwantificeer- baarheid
Consistentie Beschikbaarheid Relevantie Toereikendheid
Gerichtheid Gedetailleerdheid
Nauwkeurigheid Kritisch gehalte
3.6 Conclusie
In dit hoofdstuk is een theoretisch kader gegeven, waarin beschreven is wat projectcontrol inhoudt, wat het belang hiervan is en welke eisen er aan worden gesteld.
Control kan gezien worden als het feitelijke beheersen van de activiteiten door middel van het vergelijken van de werkelijke “Ist” en de gewenste “Soll” en indien nodig het aanpassen van de “Ist”. Binnen de projectcontrol bij ADS betekent dit voor het topmanagement dat het totale winstdoel van de onderneming behaald dient te worden, terwijl op operationeel gebied per project de voortgang per project gecontroleerd en bijgestuurd wordt.
Projectcontrol is van belang doordat middels projectcontrol de onzekerheid met betrekking tot de projecten gereduceerd wordt. Met deze informatie kan directie, vestigingsmanagement en projectleiding mogelijk eerder diagnosticeren dat er een probleem is en ingrijpen.
Door middel van plannen, organiseren en uitvoeren zal de organisatie proberen de “Soll” te bereiken, waarbij het management strategische, tactische en operationele doelen heeft opgezet die gecommuniceerd worden met de betrokkenen.
Gedurende het proces van uitvoering zal de organisatie control over het project willen houden. Hiervoor heeft men informatie over de “Ist” nodig, gespecificeerd naar de strategische, tactische en operationele doelen die zijn gezet. Hiervoor dient een informatieproces opgezet te worden bestaande uit het verzamelen, vastleggen, bewerken en distribueren van gegevens, waarbij de informatie moet voldoen aan onder meer de eis van betrouwbaarheid en doelgerichtheid.
4. Informatiebehoefte
Het theoretische kader uit hoofdstuk twee geeft aan dat de organisatie moet bepalen wat haar Soll-positie is, hoe zij dit wil gaan bereiken en aan welke eisen de control dient te voldoen.
Essentieel hierbij is inzicht in de huidige situatie zodat afwijkingen van de gewenste situatie gediagnosticeerd en mogelijk verholpen kunnen worden. Hiervoor moet echter wel duidelijk zijn waarover men informatie wil hebben. In dit hoofdstuk zal middels de deelvraag: “Wat is de informatiebehoefte van de gebruikers van het projectcontrolesysteem bij ADS?” hier een antwoord op gegeven worden.
Als eerste zal aan de hand van het Tolmodel aanwijzingen over mogelijke informatiebehoeftes van de onderneming weergegeven worden. Daarnaast zal met behulp van de Oberstrategie van Olsen en Davis de informatiebehoefte verder in kaart gebracht worden.
4.1 Welke informatiebehoefte heeft ADS - Tolmodel 4.1.1 Tolmodel
Het tolmodel is een model dat gebruikt kan worden om de informatiebehoefte vast te stellen door de ‘harde’ en ‘zachte’ factoren van de organisatie te bekijken. De harde factoren bestaan uit de missie, de kritieke succes factoren (KSF), doelen, doelstellingen, structuur en bedrijfsprocessen. De ‘zachte’ factoren zijn de managementstijl en de organisatiecultuur30. Op deze wijze zal getracht worden om de organisatie te typeren en inzicht te krijgen wat haar
“Soll” is en hoe de organisatie is ingericht om deze situatie te bereiken. Aan de hand van deze typering zullen enkele aanwijzingen gegeven worden welke informatie het informatiesysteem behoord te leveren.
30 Van Leeuwen, 2000:17
Figuur 7: Het tolmodel 31
4.2.2 De bovenkant van het tolmodel.
De bovenkant van het tolmodel bestaat uit vier aandachtspunten, namelijk; de missie, kritische succesfactoren, doelen en doelstelling. Deze vier aandachtspunten geven aan wat de organisatie wil bereiken. Tezamen met een uitwerking hoe men dit wil bereiken is dit de strategie van de organisatie.
1. Missie:
De missie van ADS is:
“Op een moderne vooruitstrevende wijze invulling geven aan het realiseren van bouwkundige en werktuigbouwkundige projecten, waarbij het bedrijf zich profileert als familiebedrijf waar pit in zit, niet afwacht en actief de markt benadert.”
2. Kritieke Succes Factoren (KSF):
De missie geeft aan op welke wijze ADS opdrachten denkt te kunnen verkrijgen en dit succesvol uit te voeren. De KSF geven aan welke gebieden hiervoor doorslaggevend zijn.
Binnen ADS zijn de KSF referenties en onderscheidend vermogen.
* Referenties:
Om in aanmerking te komen bij een aanbesteding kan een referentie als voorvereiste worden beschouwd, simpelweg omdat een opdrachtgever geen opdracht tegen marktprijs zal verstrekken aan een bedrijf zonder ervaring in de betreffende markt. Voor een bouwbedrijf is het dan ook een voorvereiste om de benodigde referenties te verkrijgen, ofwel door ver onder
31 Van Leeuwen, 2000: 17
