BIJLAGE I SAMENVATTING INTERVIEW PETER BROEKROELOFS
Dhr. Broekroelofs is zijn loopbaan begonnen bij CMG als consultant bij Wireless Data Solutions, waar hij het begin van ontwikkelingen op het gebied van SMS heeft meegemaakt. Alle ontwikkelingen op SMS gebied zijn begonnen doordat CMG de licentie van de SMS infrastructuur heeft teruggekocht en daaromheen allerlei diensten heeft gebouwd. Verder heeft hij de ontwikkeling van WAP en MMS van dichtbij meegemaakt.
Nieuwe diensten in de IT sector volgen bijna altijd een zelfde patroon. Er wordt eerst een vinding gedaan van een nieuwe technologie. Maar omdat één bedrijf vaak niets kan beginnen, wordt de licentie voor de technologie aan een aantal partijen verkocht die vervolgens in een forum een gemeenschappelijke standaard ontwikkelen. Wanneer deze standaard aanwezig is, gaan partijen weer concurreren met elkaar door middel van de diensten die worden aangeboden aan de klant.
Belangrijke voorwaarde voor innovatie bij CMG was de grote mate van ‘empowerment’ die werknemers werd gegund. Werknemers werden zoveel mogelijk gestimuleerd om nieuwe dingen te doen en het idee naar buiten uit te dragen. De investeringen op innovatiegebied zat hem ook voornamelijk in de tijd van werknemers. Deze inspanningen werden wel toegewezen aan bepaalde programma’s of projecten.
Toen Logica en CMG zijn samengegaan werd er meer gestuurd op ‘business cases’ en werd innovatie op allerlei manieren bemoeilijkt. De organisatie werd formeler, een eis was bijvoorbeeld dat een investering in een technologie al na één jaar terug moest zijn verdiend. Daarnaast werden de processen enorm vertraagd doordat een groot aantal mensen zich ging bemoeien met veelbelovende projecten en allerlei beslissingen in consensus moesten worden genomen. Go’s werden nooit in één keer gegeven, waardoor projecten onnodig vertraging opliepen en er werden geen extra middelen toegekend aan veelbelovende projecten.
Bij het nieuwe bedrijf van dhr. Broekroelofs, Service2Media, verloopt het patroon iets anders. Service2Media biedt oplossingen aan op het gebied van gebruiksvriendelijke interactieve mobiele applicaties. Hierbij is de benadering van de waardeketen erg belangrijk. In de waardeketen zitten allerlei partijen zoals internetbedrijven, marketing agencies, broadcasting agencies, klanten etc. Al deze partijen zijn van belang om de dienst naar de klant een succes te laten worden en zij moeten dan ook worden overtuigd van de toegevoegde waarde die een technologie kan bieden.
Het traject van concept naar de eerste klant toe verloopt als volgt. Allereerst moet de technische infrastructuur in orde worden gemaakt. Vervolgens moeten er klanten of partners worden gevonden die willen mee- investeren in de dienst. Hierbij is zijn goede referenties erg van belang. Deze zorgen ervoor dat bedrijven als
‘proefkonijn’ willen fungeren in het ontwikkeltraject. Daarnaast moeten er aan de klant voldoende incentives worden gegeven door bijvoorbeeld te variëren in de prijs of de aandacht die de klant krijgt.
Bij s2m is het creëren van een doorbraak in gebruiksvriendelijke interactieve mobiele applicaties de missie van de organisatie. Empowerment wordt gezien als een belangrijke voorwaarde om innovatief te zijn.
Werknemers worden gestimuleerd om hun ideeën naar buiten uit te dragen. Innovatie wordt gezien als een continu proces.
Het belang van time to market is cruciaal om de concurrentie voor te blijven. Het belang van juridische beschermingsconstructies is niet groot omdat het aanvragen van trademarks en patenten ontzettend veel tijd kost. Bovendien is het maar de vraag of je deze rechten ook wilt afdwingen, door hoge juridische kosten en het risico dat je door de concurrentie zwart wordt gemaakt en niet in aanmerking komt voor standaardvorming. Daarnaast zijn ideeën van nieuwe diensten ook niet zo uniek dat ze kunnen worden beschermd.
Een aantal dingen zijn belangrijk om resultaat te boeken:
Regelmatig resultaat boeken, omdat klanten anders al snel gaan afhaken.
Professionalisme, omdat referenties en vertrouwen erg belangrijk is bij dienstontwikkeling.
Multifunctionaliteit is vooral van belang over de keten heen. Het is van groot belang om een brug te slaan naar de volgende stap in de waardeketen.
Actief zijn in de markt, ontwikkelingen volgen. Daarbij kan best geld worden uitgetrokken voor (beschermde) kennis die je niet bezit.
In de IT sector ligt de nadruk op nieuwe service concepten. De ‘vonk’ voor innovatie ligt vooral in de ontwikkelingen die plaatsvinden in de markt. Met name de technologische ontwikkelingen bij de concurrentie worden op de voet gevolgd. Innovaties zijn dus vaak technologie- en concurrentiegedreven. De IT sector staat of valt bij innovatie vanwege de korte Product Life Cycles.
BIJLAGE II SAMENVATTING INTERVIEW ROBERT VAN DONGEN
Robert van Dongen is hoofd van de vakgroep Innovatie bij de beroepsgroep IT Service Management en werkzaam bij Morphé Consultancy & Projectmanagement. Morphé is dienstverlener op het gebied van strategisch en tactisch advies over organisatieverandering in de IT en dienstverlenende sectoren.
Volgens dhr. Van Dongen is het belang van mensen bij innovatie erg groot. De cultuur / persoonlijkheid van een bedrijf laat zich niet zomaar veranderen. Je kunt alleen de voorwaarden scheppen voor verandering.
Innovatieteams moeten de gelegenheid krijgen om hun eigen cultuur te creëren, binnen of desnoods buiten de organisatie. Het creëren van noodzaak om te veranderen is cruciaal. Pas dan krijg je een organisatie in beweging. Mensen moeten zich kunnen vereenzelvigen met de koers van een organisatie. Mensen moeten bijvoorbeeld niet alleen risico durven nemen, maar ook bereid zijn om creatief te zijn, in staat tot verandering en buiten de kaders kunnen denken.
In de IT kunnen twee typen bedrijven worden onderscheiden. Bedrijven die hun diensten bouwen om nieuwe technologieën en bedrijven die vanuit interne prikkels gaan innoveren. Dhr. Van Dongen pleit ervoor om innovatie meer te richten op de ontwikkelingsfasen waarin bedrijven zich bevinden.
BIJLAGE III VRAGENLIJST INNOVATIERESULTATEN
Organisatie:
....……….………
… Afdeling:
.……….………
… Functie:
……….………
….
Deze vragenlijst is bedoeld om vast te stellen hoeveel dienstinnovaties uw organisatie de afgelopen drie jaar heeft geïntroduceerd. Daarnaast zullen een aantal aanvullende vragen worden gesteld met betrekking tot het innovatievermogen van uw organisatie.
Omdat er uiteenlopende opvattingen zijn over wat een dienstinnovatie is, zal ik hieronder even kort toelichten wat er in mijn onderzoek mee wordt bedoeld.
Dienstinnovaties kunnen betrekking hebben op een vernieuwing op één van de volgende gebieden:
1. het dienstconcept, het gaat hierbij om de inhoud van de diensten.
Voorbeelden: ‘groene stroom’, digitale televisie of een nieuw opleidingsprogramma.
2. de klantinterface, hierbij gaat het om de interactie met de klant.
Voorbeelden: het ‘IKEA model’ waarbij de klant medeproducent is geworden van meubels, of ‘hulp op afstand’ waarbij IT specialisten van afstand hulp kunnen bieden aan computergebruikers, of het gebruik van Internet als communicatiekanaal met de klant.
3. het leveringssysteem, hierbij gaat het om de wijze waarop een dienst wordt geleverd.
Voorbeelden: een nieuw systeem, organisatiestructuur of herinrichting van dienstverleningsprocessen.
Bij dienstinnovaties is er vaak sprake samenhang tussen bovenstaande dimensies. Een nieuw dienstconcept kan samengaan met een aanpassing aan de interne structuur. En een nieuw kanaal waarlangs de contacten met de klant verlopen, kan samengaan met nieuwe vaardigheden van medewerkers.
Wanneer er sprake is van een wijziging in één of meerdere van bovenstaande dimensies hoeft het niet automatisch te gaan om een innovatie. In mijn onderzoek moeten dienstinnovaties aan drie criteria voldoen.
Het moet gaan om vernieuwingen die:
1. nieuw zijn voor de organisatie, wanneer iets alleen nieuw is voor de klant wordt het hier dus niet als innovatie beschouwd.
2. gevolgen hebben voor de dienstverlening, wanneer het gaat om een aanpassing in de processen of structuren van de organisatie die geen invloed heeft op de dienstverlening wordt dat hier niet beschouwd als innovatie.
3. structureel zijn, klantspecifieke oplossingen worden niet als innovatie beschouwd, alleen vernieuwingen die voor een bepaalde markt of marktsegment zijn ontwikkeld.
U wordt verzocht om per innovatie in onderstaande lijst de stelling te selecteren die volgens u het meest van toepassing is op een betreffende innovatie.
Let op: de innovaties moeten voldoen aan de gestelde criteria!
De organisatie waarin ik werkzaam ben, heeft de afgelopen drie jaar:
• ... keer een totaal nieuw concept geïntroduceerd.
• ... keer het dienstaanbod uitgebreid voor bestaande markten.
• ... keer een nieuwe dienst geïntroduceerd door bestaande diensten te combineren.
• ... keer een nieuwe markt benaderd met een gewijzigde dienstverlening.
• ... keer de manier waarop de rolverdeling met de klant is georganiseerd, gewijzigd.
• ... keer een nieuw kanaal geïntroduceerd waarlangs het klantcontact plaatsvindt.
• ... keer de interne dienstverleningsprocessen vernieuwd.
• ... keer de interne structuur vernieuwd.
• ... keer nieuwe vaardigheden bij medewerkers ontwikkeld.
• ... keer nieuwe ondersteunende technieken of methoden geïntroduceerd.
Heeft uw organisatie de afgelopen drie jaar volgens u een dienstinnovatie geïntroduceerd die niet kan worden ondergebracht in bovenstaande stellingen? Leg deze innovatie dan hier uit:
Er volgen nu nog een aantal aanvullende vragen over het innovatievermogen van uw organisatie:
1. Wat zijn volgens u in het kort de drie belangrijkste redenen waarom de ene organisatie innovatiever is dan de andere?
2. Wat zou er volgens u in uw organisatie moeten veranderen om (nog) innovatiever te worden?
3. Hoe innovatief schat u uw eigen organisatie in op een schaal van 1 – 10?
Bedankt voor uw medewerking!
Frans Jan Jetten fjjetten@spijkman.nl
Deze vragenlijst is onderdeel van een afstudeeropdracht over innovatie in dienstverlening ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, in opdracht van Spijkman Training en Organisatieadvies te Leusden.
BIJLAGE IV VRAGENLIJST INNOVATIEVERMOGEN
Hieronder zullen u een aantal stellingen worden voorgelegd die te maken hebben met het innovatievermogen van de organisatie waarin u werkzaam bent. Na deze stellingen zullen nog een aantal vragen over de stellingen zelf volgen. Ik zou u willen verzoeken om de tijd die het invullen van de vragenlijst in beslag neemt, bij te houden en aan het einde te vermelden.
Organisatie:
....……….………
… Afdeling:
.……….………
… Functie:
……….………
….
Wanneer u het volledig eens bent met een stellingen zet u een x in het meest rechtse vakje. Als u het volledig oneens bent met een stelling kruist u het meest linkse vakje aan. Bent u het meer eens dan oneens met een stelling dan kruist u het derde vakje aan. En bent u het meer oneens dan eens met de stelling dan zet u een kruisje in het tweede vakje. Als u een vraag niet weet te beantwoorden kunt u het vakje ‘weet niet’ aanvinken.
1. Er worden in deze organisatie regelmatig informele bijeenkomsten georganiseerd waar kennis wordt uitgewisseld tussen medewerkers.
2. Medewerkers in deze organisatie wisselen regelmatig van baan om nieuwe kennis op te doen.
3. De ervaringen die worden opgedaan in projecten worden zorgvuldig gedocumenteerd.
4. In deze organisatie wordt effectieve samenwerking in groepen niet beloond.
5. De ervaringen die worden opgedaan in projecten blijven niet bewaard voor de organisatie omdat ze niet worden opgeslagen.
6. Er zijn geen persoonlijke ontwikkelingsprogramma’s aanwezig voor medewerkers.
7. Er zijn in deze organisatie methoden aanwezig op basis waarvan middelen worden toegekend aan veelbelovende projecten.
8. Medewerkers in deze organisatie komen regelmatig bij elkaar in workshops waar ervaringen worden uitgewisseld.
9. De ontwikkeling van medewerkers heeft geen prioriteit in deze organisatie.
10. Ervaren medewerkers worden in de beginfase van een project niet gevraagd naar hun ervaringen met overeenkomstige projecten.
11. Medewerkers die weinig risico nemen, hebben meer kans op promotie.
12. In deze organisatie worden medewerkers die resultaten behalen met vernieuwende projecten beloond met bonussen of andere financiële beloningen.
13. Medewerkers die vernieuwende dingen doen, worden regelmatig in het openbaar geprezen.
14. Medewerkers kunnen regelmatig naar trainingen om hun kennis te vergroten.
15. Wanneer iemand een goed en vernieuwend idee heeft, wordt er een projectplanning gemaakt.
16. Medewerkers met dezelfde interesses komen regelmatig samen om te werken aan een specifiek probleem.
17. Er vindt in deze organisatie geen evaluatie van projecten plaats.
18. De leveranciers van de organisatie vormen een belangrijke bron voor vernieuwing.
19. Innovatie is een belangrijk element van de strategie van deze organisatie.
20. Dankzij de strategie van de organisatie besef ik hoe ik kan bijdragen aan de doelen van de organisatie.
21. De strategie van de organisatie stimuleert mij om nieuwe kennis op te doen.
22. De organisatie heeft geen idee wat voor dienstverlening de klanten over drie jaar zullen vragen.
23. De organisatie is niet in staat om de belangrijkste technologische ontwikkelingen te benutten.
24. De strategie van de organisatie zorgt ervoor dat vernieuwende ideeën nauwelijks een kans krijgen.
25. Er is een duidelijke visie aanwezig over de manier waarop maatschappelijke ontwikkelingen van invloed zijn op deze organisatie.
26. De klanten van de organisatie worden voortdurend gebruikt als bron van informatie.
27. De visie van deze organisatie is vergelijkbaar met die van de concurrentie .
28. In de organisatie is er een duidelijk beeld van de kennis en vaardigheden waarover medewerkers over drie jaar moeten beschikken.
29. Er is geen strategie aanwezig om de klanten te betrekken in het innovatieproces.
30. De organisatie maakt structureel gebruik van kennisinstellingen om op de hoogte te blijven van nieuwe kennis.
31. Wanneer ik een vernieuwend idee heb, krijg ik altijd te weinig middelen ter beschikking van het management om het uit te voeren.
32. Ik wordt door het management gestimuleerd om nieuwe dingen uit te proberen.
33. Het management laat blijken dat ze veel vertrouwen in mij hebben wanneer ik iets nieuws wil uitproberen.
34. Het management laat door haar acties blijken dat innovatie hoge prioriteit heeft.
35. Het management vindt het niet erg dat ik af en toe risico neem om nieuwe dingen uit te proberen.
36. Wanneer ik iets nieuws aan het uitproberen ben, word ik voortdurend gecorrigeerd door het management.
37. Ik mag geen fouten maken van het management als ik iets nieuws probeer.
38. Het management toont nauwelijks interesse wanneer ik iets nieuws uitprobeer.
39. Ik krijg geen kans om dingen uit te proberen die nogal radicaal afwijken van de huidige manier van werken.
40. Wanneer ik iets nieuws uitprobeer kan ik rekenen op de steun van het management.
41. De werkzaamheden die ik verricht worden grotendeels voorgeschreven door regels en procedures.
42. Ik voel mezelf verantwoordelijk om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen op mijn vakgebied.
43. Ik doe alleen wat de manager van mij verwacht.
44. Er wordt in deze organisatie veel in teamverband gewerkt.
45. In informele contacten met mijn collega’s praat ik bijna nooit over het werk.
46. Als ik een goed idee heb bedacht, krijg ik bijna geen kans om het uit te voeren omdat ik wordt tegengewerkt door allerlei regels en procedures.
47. Ik bepaal zelf hoe ik mijn werk inricht.
48. Er worden nauwelijks bijeenkomsten georganiseerd waarbij mensen met verschillende werkzaamheden bij elkaar komen.
49. Ik heb een duidelijk afgebakende functieomschrijving en ik bemoei me niet met zaken die hierbuiten vallen.
50. De meeste mensen in deze organisatie doen ongeveer hetzelfde werk.
51. Wanneer ik een vernieuwend idee heb, kan ik zelf mijn werkwijze bepalen om het idee te realiseren.
52. De meeste mensen in deze organisatie hebben zeer specialistische kennis.
53. Ik voel me niet verantwoordelijk voor de resultaten van mijn werkzaamheden, daar zijn managers voor.
54. Ik heb zeer regelmatig contact met medewerkers die andere werkzaamheden hebben dan ik.
55. De kennis waarover de mensen in deze organisatie beschikken is over het algemeen heel verschillend.
56. Ik heb erg weinig bevoegdheid om belangrijke beslissingen te nemen die met mijn werk te maken hebben.
57. Ik kan meestal zo binnenlopen bij collega’s om zaken te bespreken.
Hier volgen de vragen over de stellingen:
1. Hoeveel minuten heeft het invullen van bovenstaande stellingen in beslag genomen?
2. Welke vragen kon u niet beantwoorden en waarom niet?
3. Vindt u vier antwoordenmogelijkheden voldoende of vindt u dat er meer mogelijkheden zouden moeten zijn?
Bedankt voor uw medewerking!
Frans Jan Jetten fjjetten@spijkman.nl
Deze vragenlijst is onderdeel van een afstudeeropdracht over innovatie in dienstverlening ter afsluiting van mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen, in opdracht van Spijkman Training en Organisatieadvies te Leusden.
BIJLAGE V AANGEPASTE VRAGENLIJST INNOVATIEVERMOGEN
1. Er worden regelmatig informele bijeenkomsten georganiseerd waar kennis wordt uitgewisseld tussen medewerkers.
2. Het management laat door haar acties blijken dat innovatie hoge prioriteit heeft.
3. Er wordt voldoende aandacht geschonken aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.
4. Het management vindt het niet erg dat medewerkers af en toe risico’s nemen om nieuwe dingen uit te proberen.
5. De strategie van de organisatie stimuleert medewerkers om nieuwe kennis op te doen.
6. In deze organisatie zijn er methoden aanwezig op basis waarvan er wordt beslist of er middelen worden toegekend aan een innovatieproject.
7. Het management toont vertrouwen in medewerkers die iets nieuws willen uitproberen.
8. De organisatie heeft moeilijkheden om in te schatten wat voor dienstverlening de klanten over drie jaar zullen vragen.
9. Medewerkers komen regelmatig bijeen in workshops waar ervaringen worden uitgewisseld.
10. De strategie van de organisatie zorgt ervoor dat vernieuwende ideeën weinig kans krijgen.
11. Ik heb regelmatig contact met medewerkers die ander werk doen dan ik.
12. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om dingen uit te proberen die radicaal afwijken van de huidige manier van werken.
13. De visie van deze organisatie is vergelijkbaar met die van de concurrentie.
14. Medewerkers worden door het management gestimuleerd om nieuwe dingen uit te proberen.
15. De organisatie maakt regelmatig gebruik van (nieuwe) diensten en producten van leveranciers om het eigen dienstaanbod te vernieuwen.
16. Medewerkers die risico nemen, hebben minder kans op promotie.
17. Er is een duidelijke visie aanwezig over de manier waarop maatschappelijke ontwikkelingen van invloed zijn op deze organisatie.
18. Medewerkers die resultaten behalen met vernieuwende projecten worden financieel beloond.
19. Ik heb een duidelijk omschreven functieomschrijving en ik houd me dan ook weinig bezig met zaken die hierbuiten vallen.
20. Medewerkers die vernieuwende dingen doen, worden regelmatig in het openbaar geprezen.
21. Medewerkers kunnen regelmatig naar trainingen om hun kennis te vergroten.
22. Wanneer iemand een goed en vernieuwend idee heeft, wordt er een projectplanning gemaakt.
23. De werkzaamheden die ik verricht worden grotendeels voorgeschreven door regels en procedures.
24. In deze organisatie wordt effectieve samenwerking in groepen voldoende beloond.
25. Wanneer ik een vernieuwend idee heb, kan ik zelf mijn werkwijze bepalen om het idee te realiseren.
26. Innovatie is een belangrijk onderdeel van de strategie van deze organisatie.
27. Dankzij de strategie van de organisatie beseffen medewerkers hoe zij kunnen bijdragen aan de innovatiedoelen van de organisatie.
28. Innovatieprojecten worden meestal niet geëvalueerd.
29. In deze organisatie zijn er veel medewerkers met verschillende specialismen.
30. Deze organisatie heeft moeite om belangrijke technologische ontwikkelingen te benutten.
31. Medewerkers mogen fouten maken van het management wanneer zij iets nieuws proberen.
32. De klanten van de organisatie worden structureel gebruikt als bron van informatie.
33. De organisatie heeft een duidelijk beeld van de kennis en vaardigheden waarover medewerkers over drie jaar moeten beschikken.
34. Ervaren medewerkers worden in de beginfase van een project gevraagd naar hun ervaringen met overeenkomstige projecten.
35. Er zijn strategieën aanwezig om klanten te betrekken bij innovaties.
36. De organisatie maakt onvoldoende gebruik van kennisinstellingen om op de hoogte te blijven van nieuwe kennis.
37. Wanneer een medewerker een vernieuwend idee heeft, worden er door het management voldoende middelen ter beschikking gesteld om het idee te realiseren.
38. Wanneer medewerkers iets nieuws proberen, worden zij vaak gecorrigeerd door het management.
39. De ervaringen die worden opgedaan in projecten worden zorgvuldig gedocumenteerd.
40. De ontwikkeling van medewerkers heeft onvoldoende prioriteit in deze organisatie.
41. Wanneer ik iets nieuws probeer kan ik rekenen op de steun van het management.
42. Ik voel mezelf verantwoordelijk om op de hoogte te blijven van de ontwikkelingen op mijn vakgebied.
43. Medewerkers met dezelfde interesses komen regelmatig samen om te werken aan een specifiek probleem.
44. Ik heb de mogelijkheid om zelf het initiatief te nemen om dingen die niet goed gaan te verbeteren.
45. Er wordt in deze organisatie veel in teamverband gewerkt.
46. In informele contacten met mijn collega’s praat ik weinig over het werk.
47. Wanneer ik een vernieuwend idee heb, krijg ik weinig kans om het uit te voeren omdat er allerlei regels en procedures zijn die mij tegenwerken.
48. Het management waardeert suggesties van medewerkers om de dienstverlening te verbeteren.
49. Er worden regelmatig bijeenkomsten georganiseerd waarbij mensen met verschillende werkzaamheden bij elkaar komen.
50. De meeste mensen in deze organisatie doen ongeveer hetzelfde werk.
51. Ik draag zelf de verantwoordelijk voor het resultaat van mijn werkzaamheden.
52. Medewerkers in deze organisatie wisselen regelmatig van baan om nieuwe kennis op te doen.
53. De kennis waarover de mensen in deze organisatie beschikken, is over het algemeen heel verschillend.
54. Het management vindt vernieuwing niet erg belangrijk.
55. Ik heb weinig bevoegdheid om belangrijke beslissingen te nemen die met mijn werk te maken hebben.
56. Ik kan meestal zo binnenlopen bij collega’s om zaken te bespreken.
57. De ervaringen die worden opgedaan in projecten gaan verloren, omdat ze niet worden opgeslagen.
58. Het management staat open voor vernieuwende ideeën van de werkvloer.
59. Het merendeel van de medewerkers beschikt over specialistische kennis.
60. Ideeën die op het eerste gezicht niet erg relevant lijken, worden ook niet serieus genomen door het management.
61. Het management heeft liever niet dat medewerkers dingen proberen die teveel afwijken van de huidige werkwijze.
62. Er zijn in deze organisatie geen regels en procedures die mij hinderen om nieuwe dingen te proberen.
63. Het management volgt de voortgang van vernieuwingsprojecten op de voet.
64. Het management hecht weinig waarde aan vernieuwende ideeën van de werkvloer.
65. Voor vernieuwingsprojecten maakt de organisatie gebruik van projectteams waarin medewerkers van verschillende afdelingen plaatsnemen.
66. De organisatie waarin ik werk is innovatief.
67. De organisatie waarin ik werk is innovatiever dan de rest van de bedrijfstak.
68. Diensten die in de afgelopen drie jaar zijn ontwikkeld, hebben een aanzienlijk aandeel in het huidige dienstenaanbod.
69. De dienstverlening van deze organisatie is de afgelopen drie jaar aanzienlijk veranderd.
BIJLAGE VI STEEKPROEF IT ORGANISATIES
10 – 25 medewerkers:
1. Telengy Management en Advies 2. Edulan B.V.
3. Hostnet B.V.
4. Hills Automatisering B.V.
5. Atps B.V.
6. Korade B.V.
7. OVSoftware B.V.
8. Netbasics B.V.
9. Datacon 10. Verion B.V.
11. Radventure B.V.
12. Eljes Network Support B.V.
13. Cambrium B.V.
14. Digital Dynamics It Consultancy B.V.
15. Iturnity Consulting B.V.
16. Soops
17. Dacom Plant Service B.V.
18. Viadesk Maatwerk
19. Twinfield International N.V.
20. Uniserver Internet B.V.
21. Constructive Dimensions B.V.
22. Diagram ABM Solutions B.V.
23. the people's valley rotterdam B.V.
24. Senet Eindhoven B.V.
25. Quobell B.V.
26. Holland House B.V.
27. Softpak B.V.
28. Tangram B.V.
29. Chameleon Solutions B.V.
30. Alfa & Ariss B.V.
25 – 50 medewerkers:
31. Infoland
32. Tarq Automatisering B.V.
33. CTB ICT Bouw B.V.
34. CAM IT Solutions B.V.
35. Centior B.V.
36. Vir E-care Solutions 37. Perfect View 38. NEH ICT Solutions 39. Impuls Holland B.V.
40. Pantheon Automatisering B.V.
41. Co.-Maker 42. Tie Nederland B.V.
43. Deliver It-Services B.V.
44. PC Data B.V. Perfection 45. Perfection Automatiseringen B.V.
46. De Heer & Co. Software B.V.
47. Tensing B.V.
48. Fiqas Software B.V.
49. Scope Marketing Technology B.V.
50. Sira Software Services B.V.
51. Gyata BPI Consultants B.V.
52. Elegant Development B.V.
53. MX Systems 54. ICC
55. Bellt-GCA B.V.
56. Brink Automatisering B.V.
57. IlionX Technol. Group Developm. Solut. B.V.
58. SKS Professionals B.V.
59. Vicrea Solutions B.V.
60. Conrexx Technology B.V.
50 – 100 medewerkers:
61. Caesar Optimit 62. Walvis Software B.V.
63. Van Boxtel Software B.V.
64. Syntel B.V.
65. AXI B.V.
66. Modulair Info Groep B.V.
67. Stepco B.V.
68. CCV Holland B.V.
69. Software Service Bureau de Ruijter B.V.
70. Piramide Automatisering B.V.
71. Schouw Informatisering B.V.
72. Qualogy Consultancy B.V.
73. Cordys Corporation B.V.
74. Bibit Internet Payments
75. Tribase Datasystems & Network Services 76. Virtual Affairs Nederland
77. TomTom International B.V.B.V.
78. HITT Holl. Inst. of Traffic Technology B.V.
79. Integer Zuid Nederland B.V.
80. Avantage Automatisering B.V.
81. Acto Informatisering B.V.
82. Seagull Business Software B.V.
83. Rubicon B.V.
84. GMT Europe B.V.
85. Dynomic B.V.
86. Snow
87. Sioux Embedded Systems B.V.
88. Stabiplan B.V.
89. Kesteren Medical Factoring B.V.
90. Solipsis B.V.
100 – 250 medewerkers:
91. Chipsoft B.V.
92. Top Informatie Systemen B.V.
93. PaySquare B.V.
94. Call-2 B.V.
95. Van Meijel Automatisering B.V.
96. OCLC Pica B.V.
97. Pecoma IT specialisten & concepten 98. ACA Retail B.V.
99. Combined Computer Services 100. Kender Thijsen Solutions B.V.
101. VCD Development & Support B.V.
102. IBS Nederland B.V.
103. IMD, Technical Services B.V.
104. Bergler Nederland B.V.
105. Van Beijnum Medical Data Care 106. Info Support B.V.
107. SG Automatisering B.V.
108. Macaw Nederland B.V.
109. RDC Datacentrum B.V.
110. Planon B.V.
111. Qualityhouse B.V.
112. Technolution B.V.
113. Cadac
114. Microbais Automatisering B.V.
115. System Consultancy Partners B.V.
116. Maintain B.V.
117. Tog DCS B.V.
118. Infoprofs B.V.
119. Valid Maastricht B.V.
120. SSC Plus B.V.
BIJLAGE VII RAPPORTAGE NAAR DEELNEMENDE BEDRIJVEN
Op de volgende pagina’s wordt een voorbeeldrapportage getoond.
BIJLAGE VIII DEELNEMENDE BEDRIJVEN
1. Bergler 2. Dacom
3. IMD Technical Services 4. Maintain
5. MX Systems Group 6. Nebasics
7. Perfect View 8. Perfection 9. Seagull 10. Sioux 11. Stepco 12. Syntel 13. Twinfield 14. VCD 15. Vicrea 16. Vir E-Care
BIJLAGE IX AANTAL ‘WEET NIET’ ANTWOORDEN PER ITEM
Item Aantal keer
‘weet niet’
3 1 6 3 11 1 12 3 13 2 15 4 16 1 17 1 18 4 22 4 24 2 25 2 27 1 33 1 34 2 35 1 36 3 37 2 38 1 39 1 43 1 47 1 52 1 54 1 55 1 57 2
Tabel bijlage IX, aantal ‘weet niet’ antwoorden per item
BIJLAGE X TYPE MEDEWERKER EN AANTAL ‘WEET NIET’ ANTWOORDEN
Type medewerker Aantal ‘weet niet’ antwoorden Gemiddelde Consultant (11) 2,8,1,4,10,2,0,0,1,0,0 2,5
Projectleider (3) 0,4,2 2,0
Overige medewerkers (5) 4,3,1,5,0 2,6
Tabel bijlage X, type medewerker en aantal ‘weet niet’ antwoorden
BIJLAGE XI OVERZICHT SCORES VRAGENLIJST INNOVATIEVERMOGEN
Item N Min. Max. Gem. Standaard
deviatie
vr1 18 1,00 4,00 3,0556 ,93760
vr2 19 2,00 4,00 3,3158 ,74927
vr3 18 2,00 4,00 2,6111 ,69780
vr4 19 2,00 4,00 3,1579 ,50146
vr5 19 1,00 4,00 3,4211 ,83771
vr6 16 2,00 4,00 2,8750 ,71880
vr7 19 3,00 4,00 3,2632 ,45241
vr8 19 2,00 4,00 3,3158 ,58239
vr9 18 1,00 4,00 2,8889 1,23140
vr10 19 2,00 4,00 3,3158 ,58239
vr11 16 2,00 4,00 2,9375 ,77190
vr12 15 2,00 4,00 3,0000 ,65465
vr13 16 2,00 4,00 3,2500 ,68313
vr14 19 2,00 4,00 2,8947 ,45883
vr15 15 1,00 4,00 2,2000 ,94112
vr16 18 3,00 4,00 3,1667 ,38348
vr17 18 2,00 4,00 3,2222 ,64676
vr18 15 1,00 3,00 2,3333 ,81650
vr19 18 2,00 4,00 3,0556 ,63914
vr20 19 3,00 4,00 3,2105 ,41885
vr21 19 2,00 3,00 2,7368 ,45241
vr22 14 2,00 3,00 2,6429 ,49725
vr23 19 2,00 4,00 2,8421 ,68825
vr24 17 2,00 4,00 3,0000 ,50000
vr25 16 2,00 4,00 2,8125 ,54391
vr26 18 3,00 4,00 3,5000 ,51450
vr27 18 3,00 4,00 3,2222 ,42779
vr28 19 2,00 4,00 2,8947 ,65784
vr29 18 1,00 3,00 2,2778 ,66911
vr30 19 3,00 4,00 3,4737 ,51299
vr31 19 2,00 4,00 3,0000 ,74536
vr32 19 2,00 4,00 3,1579 ,68825
vr33 18 2,00 4,00 2,9444 ,72536
vr34 16 1,00 4,00 2,8750 ,71880
vr35 18 2,00 4,00 3,1111 ,58298
vr36 17 1,00 4,00 2,8824 ,85749
vr37 17 2,00 4,00 2,9412 ,42875
vr38 18 3,00 4,00 3,1667 ,38348
vr39 18 1,00 4,00 2,6111 ,69780
vr40 18 3,00 4,00 3,2778 ,46089
vr41 19 3,00 4,00 3,1579 ,37463
vr42 18 2,00 4,00 3,4444 ,61570
vr43 17 1,00 4,00 2,7059 ,84887
vr44 19 3,00 4,00 3,3684 ,49559
vr45 19 2,00 4,00 2,6316 ,59726
vr46 19 2,00 4,00 3,1579 ,76472
vr47 18 2,00 4,00 3,3333 ,59409
vr48 17 1,00 4,00 3,0588 ,74755
vr49 18 1,00 4,00 2,8333 ,85749
vr50 19 2,00 4,00 3,2632 ,56195
vr51 19 3,00 4,00 3,7368 ,45241
vr52 18 2,00 3,00 2,1111 ,32338
vr53 18 2,00 4,00 2,8333 ,51450
vr54 18 3,00 4,00 3,2778 ,46089
vr55 17 2,00 4,00 3,0588 ,65865
vr56 19 1,00 4,00 3,2632 ,87191
vr57 17 2,00 4,00 3,1176 ,78121
Tabel bijlage XI, overzicht scores vragenlijst innovatievermogen
BIJLAGE XII INVULTIJD VRAGENLIJST INNOVATIEVERMOGEN
Respondent Tijd in min.
AFAS01 12 AFAS02 10 AFAS03 30 AFAS04 20 AFAS05 9 AFAS06 20 AFAS07 25 AFAS08 15 AFAS09 20 AFAS10 8 AFAS11 15 AFAS12 20 AFAS13 10 AFAS14 15 AFAS15 15 AFAS16 10 LETE01 15 LETE02 15 LETE03 12
Tabel bijlage XII, invultijd vragenlijst innovatievermogen
BIJLAGE XIII ANTWOORDEN OPEN VRAGEN INNOVATIEVERMOGEN
Het snel kunnen anticiperen op veranderingen in de markt. Sommige bedrijven blijven stug doorgaan op de manier waarop ze het gewend zijn. Men heeft oogkleppen op. (Marktgerichtheid)
Bedrijven die een heldere visie hebben en dus ook een plan/ strategie hebben voor de lange en middellange termijn zullen ook een groot innovatievermogen hebben. Ze denken namelijk na over hoe hun markt zal zijn in de toekomst. (Visionaire strategie)
Neem jonge mensen in dienst. Deze mensen denken niet binnen bepaalde patronen. Ze kijken nog fris naar de materie en vragen zich af waarom bepaalde zaken op een bepaalde manier gebeuren. Ze zullen creatiever zijn en ze zullen meer innovatievermogen hebben als de mensen met langere werkervaring. (HRM beleid)
Nieuwe ideeen worden serieus genomen. (Open houding management)
Medewerkers krijgen de kans zich te ontplooien (Persoonlijke ontwikkelingssystemen)
Degene die met een innovatie aankomt wordt ervoor beloond, en niet de leidinggevende of iemand anders gaat met de eer strijken. (Beloningssystemen)
Korte lijnen. (Interne communicatie) Daadkrachtig management.
Open oor voor goede ideeen van de werkvloer. (Open houding management) Creatief leiderschap.
Geen berusting in huidige succes. (Gepassioneerd management) Kijken naar de markt. (Marktgerichtheid)
Anders willen zijn dan de concurrentie. (Visionaire strategie)
De wil om te streven naar perfectioneren van dienstverlening en daarmee niet terug te deinzen voor afwijken van de standaard methoden. (Risiconemend management)
Creatief om willen gaan met competenties door nieuwe combinaties van kunde en kennis te maken en zo de dienstverlening te verbeteren om klant en concurrentie te verrassen.
Krachtig leiderschap in combinatie met de wil om anders te zijn. (Visionaire strategie) De financiele middelen die het toelaten om innovatief te kunnen zijn. (Financiele middelen)
Openstaan voor nieuwe/innovatieve ideeen, vanuit de organisatie en hier ook daadwerkelijk wat mee doen. (Open houding management)
Grootte van het bedrijf.
Geld. (Financiële middelen) Markt. (Huidige markt) ( ) = eigen interpretatie
BIJLAGE XIV FACTORANALYSE
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.
,779
Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 347,244
df 78
Sig. ,000
Communalities
Initial Extraction FOR 1,000 ,817
SPE 1,000 ,882
MOT 1,000 ,778
VIS 1,000 ,786
OPE 1,000 ,685 OND 1,000 ,804 GEP 1,000 ,803
RIS 1,000 ,596
OPEN 1,000 ,769 BEL 1,000 ,662 KEN 1,000 ,689 PRO 1,000 ,518 PER 1,000 ,407
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Total Variance Explained
Initial
Eigenvalues
Extraction
Sums of Squared Loadings
Component Total % of Variance
Cumulative % Total % of Variance
Cumulative
%
1 6,291 48,391 48,391 6,291 48,391 48,391
2 1,831 14,086 62,477 1,831 14,086 62,477
3 1,074 8,263 70,740 1,074 8,263 70,740
4 ,795 6,114 76,854
5 ,691 5,312 82,166
6 ,528 4,059 86,226
7 ,459 3,534 89,760
8 ,364 2,799 92,559
9 ,325 2,498 95,057
10 ,238 1,831 96,888
11 ,207 1,593 98,481
12 ,136 1,043 99,524
13 6,188E-02 ,476 100,000
Extraction Method: Principal Component Analysis.
Scree Plot
Component Number
13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Eigenvalue
7
6
5
4
3
2
1
0
Component Matrix
Component
1 2 3
FOR ,740 -,519 1,350E-02
SPE 2,871E-02 ,521 ,781
MOT ,830 ,288 -7,741E-02
VIS ,760 ,402 -,215
OPE ,531 ,554 -,310
OND ,867 -,221 4,989E-02
GEP ,871 ,159 ,139
RIS ,661 -,312 ,249
OPEN ,769 -,171 ,385
BEL ,695 -,401 -,133
KEN ,778 ,139 -,254
PRO ,498 ,519 1,122E-02
PER ,564 -,297 3,574E-02
Extraction Method: Principal Component Analysis.
a 3 components extracted.
BIJLAGE XV DEFINITIEVE VRAGENLIJST INNOVATIEVERMOGEN
1. Er worden regelmatig informele bijeenkomsten georganiseerd waar kennis wordt uitgewisseld tussen medewerkers.
2. Het management laat door haar acties blijken dat innovatie hoge prioriteit heeft.
3. Er wordt voldoende aandacht geschonken aan de persoonlijke ontwikkeling van medewerkers.
4. Het management vindt het niet erg dat medewerkers af en toe risico’s nemen om nieuwe dingen uit te proberen.
5. De strategie van de organisatie stimuleert medewerkers om nieuwe kennis op te doen.
6. In deze organisatie zijn er methoden aanwezig op basis waarvan er wordt beslist of er middelen worden toegekend aan een innovatieproject.
7. Het management toont vertrouwen in medewerkers die iets nieuws willen uitproberen.
8. De organisatie heeft moeilijkheden om in te schatten wat voor dienstverlening de klanten over drie jaar zullen vragen.
9. Medewerkers komen regelmatig bijeen in workshops waar ervaringen worden uitgewisseld.
10. De strategie van de organisatie zorgt ervoor dat vernieuwende ideeën weinig kans krijgen.
11. Medewerkers krijgen de mogelijkheid om dingen uit te proberen die radicaal afwijken van de huidige manier van werken.
12. Medewerkers worden door het management gestimuleerd om nieuwe dingen uit te proberen.
13. De organisatie maakt regelmatig gebruik van (nieuwe) diensten en producten van leveranciers om het eigen dienstaanbod te vernieuwen.
14. Medewerkers die risico nemen, hebben minder kans op promotie.
15. Er is een duidelijke visie aanwezig over de manier waarop maatschappelijke ontwikkelingen van invloed zijn op deze organisatie.
16. Medewerkers die resultaten behalen met vernieuwende projecten worden financieel beloond.
17. Medewerkers die vernieuwende dingen doen, worden regelmatig in het openbaar geprezen.
18. Medewerkers kunnen regelmatig naar trainingen om hun kennis te vergroten.
19. Wanneer iemand een goed en vernieuwend idee heeft, wordt er een projectplanning gemaakt.
20. De werkzaamheden die ik verricht worden grotendeels voorgeschreven door regels en procedures.
21. In deze organisatie wordt effectieve samenwerking in groepen voldoende beloond.
22. Innovatie is een belangrijk onderdeel van de strategie van deze organisatie.
23. Dankzij de strategie van de organisatie beseffen medewerkers hoe zij kunnen bijdragen aan de innovatiedoelen van de organisatie.
24. Innovatieprojecten worden meestal niet geëvalueerd.
25. Deze organisatie heeft moeite om belangrijke technologische ontwikkelingen te benutten.
26. Medewerkers mogen fouten maken van het management wanneer zij iets nieuws proberen.
27. De klanten van de organisatie worden structureel gebruikt als bron van informatie.
28. De organisatie heeft een duidelijk beeld van de kennis en vaardigheden waarover medewerkers over drie jaar moeten beschikken.
29. Ervaren medewerkers worden in de beginfase van een project gevraagd naar hun ervaringen met overeenkomstige projecten.
30. Er zijn strategieën aanwezig om klanten te betrekken bij innovaties.
31. Wanneer een medewerker een vernieuwend idee heeft, worden er door het management voldoende middelen ter beschikking gesteld om het idee te realiseren.
32. Wanneer medewerkers iets nieuws proberen, worden zij vaak gecorrigeerd door het management.
33. De ervaringen die worden opgedaan in projecten worden zorgvuldig gedocumenteerd.
34. De ontwikkeling van medewerkers heeft onvoldoende prioriteit in deze organisatie.
35. Wanneer ik iets nieuws probeer kan ik rekenen op de steun van het management.
36. Medewerkers met dezelfde interesses komen regelmatig samen om te werken aan een specifiek probleem.
37. Wanneer ik een vernieuwend idee heb, krijg ik weinig kans om het uit te voeren omdat er allerlei regels en procedures zijn die mij tegenwerken.
38. Het management waardeert suggesties van medewerkers om de dienstverlening te verbeteren.
39. Het management vindt vernieuwing niet erg belangrijk.
40. De ervaringen die worden opgedaan in projecten gaan verloren, omdat ze niet worden opgeslagen.
41. Het management staat open voor vernieuwende ideeën van de werkvloer.
42. Het management heeft liever niet dat medewerkers dingen proberen die teveel afwijken van de huidige werkwijze.
43. Er zijn in deze organisatie geen regels en procedures die mij hinderen om nieuwe dingen te proberen.
44. Het management volgt de voortgang van vernieuwingsprojecten op de voet.
45. Het management hecht weinig waarde aan vernieuwende ideeën van de werkvloer.
BIJLAGE XVI REPRESENTATIVITEIT STEEKPROEF
Voor een betrouwbare meting van het innovatievermogen van dienstverlenende organisaties is het cruciaal dat de definitieve vragenlijsten innovatievermogen worden afgenomen bij een representatief aantal medewerkers van de organisatie, of het organisatieonderdeel waarover een uitspraak moet worden gedaan. Hoe de steekproef eruit moet zien, is echter niet eenvoudig te zeggen. Dit is afhankelijk van:
De grootte van de organisatie / onderdeel;
De heterogeniteit van de organisatie / onderdeel;
De gewenste nauwkeurigheid;
De gewenste betrouwbaarheidsmarge;
De kosten die een organisatie wil maken;
De beschikbare medewerkers.
Op basis van bovenstaande afwegingen kan worden bepaald hoeveel en welke medewerkers de definitieve vragenlijst innovatievermogen moeten invullen.
