'Het gras bij de buren '
- De positionering van Organisatie X in de markt voor
kunstgras voetbalvelden -
'Het gras bij de buren '
- De positionering van Organisatie X in de markt voor
kunstgras voetbalvelden -
***
Vleuten, Mei 2007
Ivo Toxopeus
Studentnummer: 1274422
***
Rijksuniversiteit Groningen
Faculteit Bedrijfswetenschappen
Afstudeerrichting Marketing
Eerste begeleider: Mr. W.W. Wijnbeek
Tweede begeleider: Drs. H.C. Stek
***
Ingenieursbureau Organisatie X
Divisie Sport & Techniek
Bedrijfsbegeleider: Ing. G. Bos
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; Het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij Ingenieursbureau Organisatie X
Samenvatting
De opkomst van de derde generatie kunstgrasvelden heeft zijn invloed gehad op de voetbalwereld. Waar voorheen spelen op kunstgras niet voor mogelijk werd gehouden, is door de komst van deze kwalitatief goede kunstgrasvelden, de acceptatie van kunstgras toegenomen. Organisatie X, de organisatie waarvoor dit onderzoek is uitgevoerd, is actief in de markt voor kunstgras voetbalvelden. In deze markt is een hevige concurrentiestrijd gaande en op dit moment is het voor Organisatie X nog onduidelijk hoe de markt zich zal gaan ontwikkelen. Deze ontwikkelingen zullen in dit onderzoek aan bod komen, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen de algemene marktontwikkelingen en de ontwikkelingen in het aankoopproces. De doelstelling van het onderzoek luidt als volgt: "Organisatie X informatie verschaffen over de ontwikkeling van het aankoopproces van kunstgras sportsystemen voor voetbal en zodoende inzichtelijk maken hoe Organisatie X zich het beste kan positioneren en moet gaan opereren in deze markt om ook in de toekomst haar doelstellingen te kunnen realiseren."
Op basis van deze doelstelling is de volgende vraagstelling opgesteld: "Op welke wijze zal het aankoopproces voor kunstgras sportsystemen voor voetbal zich gaan ontwikkelen en hoe moet Organisatie X zich in de markt positioneren om ook in de toekomst haar doelstellingen te kunnen blijven realiseren?"
De markt voor kunstgras voetbalvelden bevindt zich op dit moment in de groeifase en verwacht wordt dat de markt zich de komende jaren nog enorm zal blijven ontwikkelen. Deze ontwikkeling biedt mogelijkheden voor Organisatie X. Organisatie X zal wel moeten inspelen op de veranderingen in de markt, anders wordt zij in de toekomst weggeconcurreerd. Organisatie X streeft een marktaandeel van 25% na, alleen heeft zij dit de afgelopen vijf jaar niet meer kunnen realiseren. Hieruit kan geconcludeerd worden dat de huidige strategie niet toereikend is om een dergelijk marktaandeel te behalen en de organisatie zal haar strategie dan ook moeten aanpassen.
Ook op het gebied van het aankoopproces vinden de nodige veranderingen plaats. Zo wordt verwacht dat de privatisering zich niet verder zal doorzetten en de gemeente in de toekomst de grootste afnemer zal blijven. Op dit moment wordt de markt door de afnemers als productgericht en ondoorzichtig omschreven. Als gevolg hiervan hebben de afnemers steeds meer moeite met het opstellen van de juiste selectiecriteria voor de aanbesteding. Om hier op in te springen moet Organisatie X klantgerichter gaan opereren en samen met de afnemer op zoek gaan naar het gewenste product. De organisatie zal een gedifferentieerde strategie moeten gaan hanteren en daarnaast flexibeler moeten worden. Om dit mogelijk te maken is de markt gesegmenteerd en is er per segment een positioneringstrategie aangedragen waarmee het specifieke segment bespeeld kan worden. De segmentatie- en positioneringstrategie ziet er als volgt uit;
1. Gemeentes die jaarlijks gemiddeld meer dan één kunstgrasveld aanleggen en die voortdurend op de hoogte gehouden willen worden van de technische ontwikkelingen op het gebied van kunstgras en daar haar selectiecriteria continu op aanpassen (Gemeente Amsterdam); De positioneringstrategie die het beste aansluit bij het kwalitatief onderscheiden in de markt is product leadership. Dit segment zal ongeveer 10% van de markt zijn.
2. Gemeentes die jaarlijks gemiddeld meer dan één kunstgrasveld aanleggen maar minder geïnteresseerd zijn in de technische ontwikkelingen op het gebied van kunstgras en die de keuze voor het product maken op basis van algemene selectiecriteria (Gemeente Rotterdam en gemeente Zwolle); Operational excellence is binnen dit segment gewenst. Dit is het grootste segment met ongeveer 40% van de gehele markt.
3. Gemeentes die jaarlijks gemiddeld minder dan één kunstgrasveld aanleggen (Gemeente Losser); Operational excellence zal in dit segment het meest aanslaan. Ook dit is een groot segment met 35% van de gehele markt.
4. Projecten waar een kunstgras voetbalveld onderdeel is van een groot sportpark en waar de aannemer in de vorm van een turnkey plan het gehele sportpark moet ontwerpen (Gemeente Rijssen-Holten). Dergelijke projecten kunnen zowel in grote als kleine gemeentes plaatsvinden;
De positioneringstrategie die het beste past bij dit segment is customer intimacy. Dit is het kleinste segment met 5% van de totale markt.
5. Verenigingen die geheel of gedeeltelijk privatiseren en zelfstandig een kunstgrasveld aanleggen (HSC 21 uit gemeente Haaksbergen); Customer intimacy is de strategie die het beste aansluit op dit segment. Het laatste segment omvat 10% van de totale markt.
Omdat de markt zoveel verschillen kent is deze niet meer te bespelen met een enkele strategie en moet Organisatie X in staat zijn zich te herpositioneren daar waar gewenst. Om dit in de praktijk te brengen zal er uitgebreide kennis van de markt verkregen moeten worden en zal een klantendatabase opgesteld moeten worden. Met behulp van dit CRM-systeem kan Organisatie X van tevoren bepalen in welk segment een bepaalde afnemer zit en kan op basis hiervan de afnemer gericht benaderd worden.
Op basis van de informatie die uit het onderzoek naar voren is gekomen zijn dit de aanbevelingen voor Organisatie X welke beschouwd moeten worden als strategische speerpunten. Belangrijkste aanbeveling is het veranderen van de productgerichte strategie in een klantgerichte strategie. De overige aanbevelingen, welke hiermee samenhangen, zijn als volgt:
• Doelstelling van een marktaandeel van 25% herzien en bekijken in hoeverre dit realistisch is;
• Meer inspelen op de duurzaamheid van de velden in plaats van de speltechnische eigenschappen;
• Emotie is belangrijk in het keuzeproces en daarom kijken naar de mogelijkheden voor referentieprojecten die bijdragen aan de beïnvloeding hiervan;
• Voetbalverenigingen in kleine gemeentes proactief benaderen met een plan om samen met Organisatie X een kunstgrasveld te realiseren;
• Kijken naar strategische allianties en andere vormen van samenwerking met andere aannemers om zodoende potentiële afnemers beter te kunnen overtuigen van producten;
• Marketinginspanningen meer richten op de beslissers en de belangrijke personen in de markt in plaats van op de gehele markt;
• Om het imago te versterken meer nadruk leggen op de innovativiteit van Organisatie X;
• Klanten meer ontzorgen en daarom in plaats van productgericht meer klantgericht gaan werken;
• Opstellen van een klantendatabase waarin naar voren komt op welke wijze de verschillende gemeentes acteren;
• Organisatie flexibeler maken en ervoor zorgen dat de organisatie continu in staat is om te herpositioneren;
• Actief blijven in de Nederlandse markt maar ook de mogelijkheden in het buitenland in de gaten houden.
Voorwoord
Voor u ligt het afstudeeronderzoek dat ik heb uitgevoerd in opdracht van ingenieursbureau Organisatie X. Het betreft hier het laatste onderdeel van mijn studie Bedrijfskunde, welke ik in Groningen aan de Rijksuniversiteit heb gevolgd. De bijbehorende afstudeerrichting is marketing. Dit onderzoek bood mij de gelegenheid om mijn opgedane theoretische kennis in de praktijk te brengen en daarnaast gaf het mij de gelegenheid om een kijkje te nemen in de keuken van een organisatie.
Gedurende acht maanden heb ik mijn onderzoek uitgevoerd op de divisie Sport & Techniek te Deventer. Tijdens mijn onderzoek heb ik veel vrijheid ervaren, iets wat ik erg prettig heb gevonden. Ondanks dat ik mijn onderzoek vanuit de vestiging Deventer heb uitgevoerd, zijn de conclusies en aanbevelingen van toepassing op de gehele divisie Sport & Techniek van Organisatie X.
Graag wil ik iedereen van de divisie Sport & Techniek Deventer bedanken voor de medewerking en interesse die zij in mijn onderzoek getoond hebben, maar vooral ook voor de gezelligheid die ik met hen heb mogen ervaren. De informele cultuur is iets wat deze organisatie siert. Mijn speciale dank gaat uit naar mijn afstudeerbegeleider binnen Organisatie X, Gosewin Bos. Hij wist ondanks zijn drukke bestaan toch tijd en energie vrij te maken om mij te helpen en te sturen gedurende mijn onderzoek.
Daarnaast wil ik de Rijksuniversiteit Groningen bedanken voor de opleiding die mij van kennis heeft voorzien om mijn afstudeeronderzoek te kunnen voltooien. Mijn dank gaat uit naar mijn afstudeerbegeleiders, Dhr. Wijnbeek en Dhr. Stek, die mij gedurende mijn afstudeeronderzoek van de nodige feedback wisten te voorzien.
Tot slot wil ik natuurlijk mijn familie en vrienden bedanken die mij gedurende deze drukke en hectische tijd gesteund hebben. Speciale dank gaat uit naar mijn vader, die gedurende zijn ziektebed mij van veel steun heeft voorzien. Helaas heeft hij de publicatie van mijn onderzoek niet kunnen meemaken, maar zijn wil en doorzettingskracht hebben mij gesterkt gedurende mijn onderzoek.
Rest mij nog eenieder veel leesplezier te wensen. Ivo Toxopeus
Inhoudsopgave
Inleiding... 9
Hoofdstuk 1. Organisatie X ... 10
1.1 Organisatie X ... 10
1.2 Divisie Sport & Techniek... 11
1.3 Organisatie X Sport ... 12
1.4 Doelstelling en Strategie Organisatie X Sport ... 13
1.5 Promotie en distributiemix ... 13 1.6 Concurrentiepositie ... 14 Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet ... 15 2.1 Aanleiding ... 15 2.2 Probleemstelling... 16 2.2.1 Doelstelling ... 16 2.2.2 Vraagstelling... 16 2.2.3 Deelvragen ... 17 2.2.4 Onderzoeksmethode... 17 2.2.5 Randvoorwaarden... 20
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader ... 22
3.1 Marktontwikkelingen... 22
3.1.1 Imago ... 22
3.1.2 Productlevenscyclus ... 23
3.1.3 Vijf krachtenmodel van Porter ... 24
3.1.4 Verschuiving van de markt ... 25
3.2 Aankoopproces ... 27
3.2.1 Businesstobusiness (B2B) verkoop... 27
3.2.2 Businesstoconsumer (B2C) verkoop... 34
3.3 Positionering ... 34
3.4 Conceptueel model ... 37
Hoofdstuk 4. De markt voor kunstgras sportsystemen voor voetbal ... 38
4.1 Sport in Nederland ... 38 4.2 Veldenontwikkeling... 39 4.3 Ontwikkeling kunstgras... 39 4.3.1 Eerste generatie... 39 4.3.2 Tweede generatie ... 40 4.3.3 derde generatie... 40
4.4 Voordelen en nadelen van kunstgras... 42
4.4.1 Voordelen kunstgras ... 42
4.4.2 Nadelen kunstgras ... 42
4.4.3 Beoordeling betrokken partijen... 43
4.5 Imago Kunstgras ... 45
4.6 Kostenoverzicht... 45
4.7 Huidige marktsituatie... 47
4.8 De markt beschreven aan de hand van het vijf krachtenmodel van Porter... 51
4.9 Conclusie ... 53
Hoofdstuk 5. Marktverwachtingen ... 54
5.1 Sport in Nederland ... 54
5.2 Interviewresultaten ... 55
5.3 Toekomstige marktsituatie aan de hand van het vijf krachtenmodel van Porter ... 57
5.4 Ontwikkeling van de kunstgrasmarkt... 60
5.8 Conclusie ... 64
Hoofdstuk 6. Hoe ziet het aankoopproces er op dit moment uit? ... 66
6.1 Verschillende soorten aanbestedingsprocedures en aanbestedingsconcepten... 66
6.2 De huidige stand van zaken ... 67
6.3 Privatisering ... 69
6.5 De ontwikkelingen van het aankoopproces ... 72
6.6 Conclusie ... 73
Hoofdstuk 7. Hoe zal het aankoopproces van kunstgras voetbalsystemen ontwikkelen? ... 74
7.1 Interviewresultaten ... 74
7.2 Privatisering ... 76
7.3 Toekomstige stappen van het aankoopproces ... 77
7.4 Toekomstige situatie ... 79
7.5 Conclusie ... 81
Hoofdstuk 8. Positionering Organisatie X ... 83
8.1 Positionering in de markt voor kunstgras voetbalvelden ... 83
8.2 Gepretendeerde positioneringsdimensie... 85 8.3 Gepercipieerde positioneringsdimensie ... 86 8.4 Ideale positioneringstrategie... 87 8.4.1 Marktsegmentatie ... 87 8.4.2 Positioneringstrategie... 90 8.5 conclusie... 93
Hoofdstuk 9. Conclusies, aanbevelingen en reflectie... 94
9.1 Conclusies ... 94
9.1.1 Deelconclusies... 94
9.1.2 Beantwoording van de hoofdvraag ... 96
9.2 Aanbevelingen ... 98 9.2 Reflectie... 100 Literatuur en publicaties... 103 Websites... 103 Literatuur ... 103 Wetenschappelijke artikelen... 103 Algemene publicaties ... 104 Publicaties Organisatie X ... 104 Bijlagen ... 105
Bijlage 1: Organigram Organisatie X Sport & Techniek ... 105
Bijlage 2: Vragenlijsten interviews ... 106
Bijlage 3: Onderzoek VVCS ... 108
Bijlage 4: Artikelen omtrent veiligheid van SBR infill... 109
Bijlage 5: Exploitatieoverzicht ... 110
Bijlage 6: Overzicht aanbestedingsconcepten... 111
Bijlage 7: Interview gemeente Amsterdam ... 112
Bijlage 8: Interview gemeente Rotterdam ... 117
Bijlage 9: Interview gemeente Zwolle... 123
Bijlage 10: Interview gemeente Losser ... 128
Bijlage 11: Interview gemeente RijssenHolten ... 134
Bijlage 12: Interview gemeente Haaksbergen en HSC '21 ... 139
Bijlage 13: Interview KNVB... 148
Inleiding
In de markt voor kunstgras voetbalvelden is op dit moment een hevige concurrentiestrijd gaande; er komen steeds meer spelers en daarnaast is de ontwikkeling van het product in volle gang. Organisatie X is één van de spelers die vanaf het begin actief is in deze markt en heeft deze door de jaren heen zien ontwikkelen tot waar deze nu is. Om ook in de toekomst een belangrijke rol te kunnen blijven spelen wil Organisatie X weten hoe de markt zich gaat ontwikkelen en hoe zij als organisatie het beste op deze ontwikkelingen kan inspelen.
Om een beeld van de toekomst te schetsten is de markt voor kunstgras voetbalvelden onder de loep genomen. Direct waarneembaar is dat de markt nog volop in ontwikkeling is. Vooral op producttechnisch niveau volgen de innovaties zich in een rap tempo op en is het product dat nu geleverd wordt amper meer te vergelijken met het product dat rond introductie omstreeks het jaar 2000 werd aangelegd. Door alle ontwikkelingen is het voor zowel de aannemer als voor de afnemer steeds lastiger om een helder beeld van de markt te houden. De markt wordt dan ook veelvuldig getypeerd als ondoorzichtig.
Ook het afgelopen jaar (2006) is hectisch geweest. Er is een hoop discussie geweest rondom de veiligheid van het product, wat invloed heeft gehad op het imago. Ook de afzet is door deze discussie gedaald, terwijl de meeste marktpartijen groei van de markt hadden voorspeld. Nu de discussie rondom de veiligheid van het product weerlegd is wil Organisatie X graag weten hoe de markt zich gaat herstellen en wat de verwachtingen zijn voor de komende tien jaar.
Om hier een antwoord op te geven is er onderzoek gedaan naar de algemene ontwikkelingen van het product, waarbij vooral wordt gekeken naar het imago en de technische eigenschappen. Daarnaast is er onderzoek gedaan naar de ontwikkelingen in het aankoopproces en is er onder andere gekeken of de privatisering van verenigingen zich verder zal doorzetten. Op basis van de informatie die hieruit naar voren is gekomen is uiteindelijk een segmentatie- en positioneringstrategie voor Organisatie X ontwikkeld waarmee zij in staat moet zijn in te spelen op alle ontwikkelingen.
Het onderzoek is als volgt opgebouwd; allereerst zal een omschrijving van de organisatie Organisatie X worden gegeven. Hier zal de algemene organisatie en de divisie Sport & Techniek, waar dit onderzoek op van toepassing is, aan bod komen.
Vervolgens zal de onderzoeksopzet behandeld worden. Er zal worden ingegaan op de probleemstelling en tevens worden de theorieën welke gedurende het onderzoek gebruikt worden beschreven. In het opgestelde theoretisch model is de onderzoeksopzet verwerkt en is weergegeven hoe het onderzoek verder is opgebouwd.
In de kern wordt het onderzoek uitgewerkt en zal er worden ingegaan op de (markt)ontwikkelingen. Er zal antwoord worden gegeven op de deelvragen en deze antwoorden leiden gezamenlijk tot het antwoord op de hoofdvraag. In het laatste hoofdstuk worden de conclusies van het onderzoek samengevat en worden aan de hand van deze conclusies aanbevelingen gedaan.
Hoofdstuk 1. Organisatie X
In dit eerste hoofdstuk staat de organisatie Organisatie X centraal. Allereerst zal gekeken worden naar de organisatie als geheel. Daarna zal er dieper worden ingegaan op de divisie Sport & Techniek en dan in het bijzonder subdivisie Sport. Dit is de divisie waarop dit onderzoek betrekking heeft en waarvoor de uiteindelijke aanbevelingen geschreven worden.
1.1 Organisatie X
Organisatie X is al meer dan vijftig jaar actief in Nederland als leverancier van kwalitatief hoogwaardige diensten op het brede terrein van infrastructuur, stedelijke ontwikkeling, bouw, natuur en landschap, milieu, veiligheid en handhaving, vastgoedzaken en sport- en vrijetijdsvoorzieningen. Hier verzorgen zij het gehele traject van studie, advies, ontwerp, planvoorbereiding en directievoering tot realisatie, beheer en exploitatie; of delen hiervan. Organisatie X kent vele opdrachtgevers, van lokale tot landelijke overheid, van handel tot industrie, van midden- en kleinbedrijf tot multinational, van not-for-profit sector tot particulier. Met vestigingen verspreid door heel Nederland probeert Organisatie X de totale markt te dekken.
Als toonaangevend advies- en ingenieursbureau wil Organisatie X de samenleving hoogwaardige en duurzame oplossingen bieden op een wijze die maatschappelijk en economisch verantwoord is. Dit doet zij door creatief en constructief in te spelen op kansen en rekening te houden met maatschappelijke belangen, financiële speelruimte, technologische ontwikkelingen en het milieu. Organisatie X wil dynamisch, eigentijds, onafhankelijk en deskundig opereren en houdt er de volgende missie op na: "Organisatie X wil een toonaangevende partner zijn bij het ontwikkelen en toepassen van duurzame en integrale oplossingen voor alle facetten van onze leefomgeving, waarin we wonen, werken, recreëren en reizen." (www.Organisatie X.nl)
Organisatie X werkt vanuit vier gemeenschappelijke waarden: integriteit, commitment, gerichtheid op samenwerking en ondernemerschap. Met haar opdrachtgevers wil Organisatie X zakelijke relaties aangaan die zich laat kenmerken door verbondenheid, gelijkwaardigheid en openheid; kortom partnerschap. In deze relaties staan integriteit, transparantie en professionaliteit centraal.
Organisatie X bestaat binnen Nederland uit drie marktgerichte divisies die zorgen voor het correct en adequaat oplossen van verscheidene vraagstukken en problemen:
• Ruimte & Mobiliteit houdt zich bezig met het ontwikkelen van kwalitatieve infrastructurele en logistieke oplossingen, waarbij het gaat om een vruchtbare invulling van stad en ruimte;
• Milieu & Veiligheid kijkt naar de milieuaspecten die gerelateerd zijn aan haar werkzaamheden en doet onderzoek naar de veiligheidsaspecten van de omgeving waarin mensen actief zijn. Organisatie X is op dit gebied actief van studie tot sanering;
• De divisie Buitenland zorgt ervoor dat internationaal werkende klanten ook internationaal bediend kunnen worden;
• De activiteiten van Sport & Techniek zullen verderop in dit hoofdstuk worden besproken.
Deze indeling zorgt ervoor dat de verschillende divisies zich kunnen focussen op de marktontwikkelingen en een gerichte marktbewerking kunnen hanteren. Daarnaast wordt samenwerking tussen de verschillende divisies gestimuleerd om zodoende met behulp van alle kennis die binnen de organisatie aanwezig is te komen tot een optimaal resultaat. Ook bij samenwerking met haar businesspartners staan begrippen als integriteit, loyaliteit en transparantie centraal. Hierbij kan worden gedacht aan leveranciers, waarmee onder andere op het gebeid van productontwikkeling veel kennis uitgewisseld wordt.
Dan zijn er nog twee organisatieonderdelen die tussen de directie en de divisies in staan. Business support heeft een ondersteunende functie ten behoeve van de divisies. Hieronder vallen onder andere Finance & Control, huisvesting en de HRM afdeling. TECQ detacheringen staat los van het ingenieursbureau, maar valt wel onder de directie van Organisatie X. Dit is een detacheringsbureau dat zowel werknemers van Organisatie X als externe personen detacheert.
Organisatie X heeft voor de jaren 2005-2007 een strategiedocument gepubliceerd, genaamd 'Grenzen verleggen'. Centraal in dit document staat marktfocus en klantgerichtheid. Organisatie X ziet nieuwe kansen op de markt om zich te handhaven door zich te richten op hoogwaardige advisering, het bieden van totaaloplossingen en het aangaan van resultaatverplichtingen. Essentieel in deze benadering is voor- en achterwaartse integratie. Waar in de traditionele rol het accent lag op engineering en realisatie, wordt de aandacht nu gelijkmatig verdeeld over de gehele projectketen, dus van initiatief, ontwerp en engineering tot en met realisatie, beheer en exploitatie. Dit betekent dat er participatie en integratie van de verschillende divisies dient plaats te vinden.
Ook in het buitenland ziet Organisatie X steeds meer kansen. Zeker op het gebied van milieu & veiligheid heeft Organisatie X een voorsprong in kennis en ervaring, waarmee zij haar voordelen kan behalen. Om dit te realiseren is samenwerking met organisaties in het buitenland wel noodzakelijk. Inmiddels gebeurt dit al in België.
De strategie voor 2005-2007 is gericht op continuïteit, rendement en waardevergroting, maar ook organisatorische flexibiliteit en zelfontplooiing moeten kenmerken worden van de organisatiecultuur. Om dit te kunnen realiseren zal er een slag gemaakt moeten worden in kwaliteit en kwantiteit van het personeel. De rode draad in deze strategie is het ontzorgen van opdrachtgevers door verantwoordelijkheden en risico's over te nemen en het leveren van totaaloplossingen voor deze organisaties.
1.2 Divisie Sport & Techniek
Sport & Techniek vormen samen één divisie aangezien ze gemeenschappelijke kennis en vaardigheden op het gebied van gebiedsontwikkeling en de bijbehorende realisatie in deze gebieden hebben (bijlage 1, organigram Organisatie X Sport & Techniek). De organisatiestructuur van deze divisie is transparant. Er is sprake van korte lijnen naar de personen met beslissingsbevoegdheid en daarnaast is er veel samenwerking om tot integrale oplossingen bestaande uit kostenbewuste adviezen te komen.
De werkzaamheden van Organisatie X divisie Sport & Techniek kunnen geschaard worden onder het begrip projectmanagement. De Leeuw (2000: 26)verstaat hieronder: een geheel van onderscheidbare activiteiten gericht op een of meer concreet te benoemen resultaten, die voor te benoemen personen en/of instanties (klanten) van belang zijn, die moeten worden bereikt in afgebakende tijdsperiode en met bepaalde middelen, en die een zekere mate van uniekheid met zich meebrengen. Gedurende het project worden verschillende fasen doorlopen en in het project zijn meerdere personen betrokken. Zeker omdat bij de aanleg van bijvoorbeeld kunstgras sportsystemen ruimtelijke ordening van toepassing is, hebben meerdere partijen belangen bij en inspraak in dit proces.
Techniek levert integrale realisatie van projecten aangaande gebiedsontwikkeling in stedelijk en landelijk gebied. Daarnaast leveren ze specialistische producten als Wikro (sleufloze riolering), riolering buitengebied, kunstwerken (gemalen), jachthavens en kade constructies. De klanten van Techniek zijn voor 66% de overheden, 31% de bedrijven en voor 3% de instellingen en verenigingen. Tot haar concurrenten rekent Techniek de regionale bedrijven met eigen engineering, Grontmij, Arcadis, Dura, BAM en Ballast (BU-plan 2005).
Sport heeft een dienstenpakket dat als volgt getypeerd kan worden. Ze leveren beleidsadvisering, engineering en een aantal sportgerelateerde producten. Deze producten zijn onder andere: kunstgras, natuurgras, atletiekbanen en golffaciliteiten. De afnemers van sportgerelateerde producten zijn voor 73% overheden, voor 22% instellingen/verenigingen en voor 5% bedrijven.Concurrenten van Organisatie X Sport op de multifunctionele sportaccommodaties zijn Arcadis, Grontmij en Heijmans. Op het gebied van sportsystemen komen hier Edelgras, C.S.C. en Desso nog bij (BU-plan 2005). Verderop in dit hoofdstuk zal dieper worden ingegaan op de concurrentiepositie van Organisatie X Sport.
1.3 Organisatie X Sport
Dit onderzoek zal zich vooral richten op Organisatie X Sport. Deze subdivisie houdt zich bezig met het inrichten, beheren en exploiteren van hoogwaardige openbare voorzieningen en het realiseren van een aantrekkelijke woon- en werkomgeving. Hieronder vallen onder andere de planvoorbereiding voor buitensportaccommodaties, de realisatie van sportsystemen en sportbeleidsadvisering. De missie van deze divisie kan als volgt omschreven worden:
'Organisatie X Sport is adviseur en regisseur voor het tot stand brengen van multifunctionele buitensportaccommodaties middels beleidsadvies, ontwerp, engineering, realisatie, technisch beheer en exploitatie' (Tactisch acquisitieplan Sport 2004 -2006)
De markt waar Organisatie X Sport in actief is wordt als stabiel gezien en met stabiel wordt hier bedoeld dat de omzet de afgelopen jaren ongeveer gelijk is gebleven. De jaaromzet van de markt voor buitensportsportaccommodaties is rond de 300 miljoen. Dit kan worden opgedeeld in onderhoud (ongeveer 180 miljoen), wat voor het grootste gedeelte door de gemeentes en verenigingen zelf gedaan wordt en de aanleg en vervanging van accommodaties (120 miljoen), waar Organisatie X voornamelijk actief is.
De waardebepalende elementen van Organisatie X Sport zijn relaties, kennis en vaardigheden en de organiserende kwaliteiten om tot realisatie van projecten te komen. In deze projecten ambieert zij de rol van adviseur en procesregisseur, maar ook die van general contractor. Relatiebehartiging heeft in deze divisie hoge prioriteit. Tot nu toe staat de Nederlandse markt centraal. De buitenlandse markt wordt niet actief benaderd, maar vragen vanuit het buitenland op het gebied van sport worden wel opgepakt.
Organisatie X opereert in de markt van kunstgrasvelden en andere sportsystemen. Hieronder wordt zowel de aanleg van kunstgrasvelden op nieuwe sportaccommodaties verstaan, als de herinrichting van bestaande sportaccommodaties. Organisatie X levert multifunctionele sportaccommodaties, waarbij verschillende sportsystemen aangelegd worden. Dit gebeurt meestal in opdracht van gemeentes. Daarnaast legt Organisatie X ook monofunctionele sportsystemen aan, wat inhoudt dat ze de aanleg van een bepaald sportveld verzorgt. Dit gebeurt zowel in opdracht van gemeentes als verenigingen. Ook levert Organisatie X verschillende diensten, waarbij gedacht kan worden aan ontwerp, beheer, exploitatie en beleidsadvisering.
Organisatie X realiseert onder andere sportsystemen voor voetbal, tennis, hockey, atletiek en korfbal. Voor alle velden die Organisatie X aanlegt hanteert ze de naam 'sportsystemen', aangezien ze een kunstgrasveld ziet als een uitgekiend systeem. Een sportsysteem omvat dus meer dan alleen een toplaag van kunst- of natuurgras. Het is een op maat gesneden sportsysteem, waarbij gekozen kan worden uit een breed spectrum aan toplagen en onderlagen. Tevens realiseert Organisatie X alle benodigdheden rondom het veld. Hierbij kan gedacht worden aan hekwerken, vangnetten, dug-outs en indien nodig de bestrating. De visie van Organisatie X op haar sportsystemen wordt gevormd door de volgende begrippen: kwaliteit, gebruik en kosten. Onder kwaliteit verstaat Organisatie X dat het veld onder hoge bespelingsintensiteit blijft voldoen aan de speltechnische eigenschappen. Hieronder wordt een vlak, stroef, stabiel en goed
waterdoorlatend veld verstaan. Onder gebruik wordt verstaan dat het veld een hoge bespelingsfrequetie aankan en bij verschillende weersomstandigheden bespeelbaar blijft. Alleen bij opdooi na een langdurige vorstperiode en andere klimatologisch extreme omstandigheden is het veld niet meer bespeelbaar. Onder kosten wordt verstaan dat de onderhoudskosten per speeluur zo laag mogelijk moeten zijn, om zodoende de bedrijfszekerheid te kunnen blijven realiseren.
1.4 Doelstelling en Strategie Organisatie X Sport
Zoals uit het strategiedocument 2005-2007 blijkt, wil Organisatie X Sport het huidige marktaandeel van ongeveer 25% handhaven. De aandachtsvelden voor het realiseren van deze doelstelling zijn de projecten waarbij sportvelden en sportaccommodaties worden verplaatst (Strategiedocument 2005-2007).
Organisatie X Sport heeft tevens als doelstelling het versterken van de voor- en achterkant van de projectketen (van initiatief, ontwerp en engineering tot en met realisatie, beheer en exploitatie). Dit moet gebeuren door acquisitie en een nog betere samenwerking met de andere divisies. Dit betekent dat er voorwaartse en achterwaartse integratie zal moeten plaatsvinden, wat inhoudt dat Organisatie X een grotere rol in de initiatiefase moet zien te krijgen en daarnaast moet er meer gedaan worden op het gebied van beheer en exploitatie. Zodoende wil zij bij potentiële klanten al eerder in beeld komen om op het gebied van realisatie betere resultaten te kunnen behalen.
Uit het strategiedocument 2005-2007 komt duidelijk naar voren dat Organisatie X zich wil richten op het 'ontzorgen' van haar klanten. Dit doet zij door de verantwoordelijkheden en de risico's over te nemen. Daarnaast willen ze ook van de initiatiefase tot en met het uiteindelijke beheer en exploitatie een betrouwbare partner zijn.
Bij Organisatie X Sport is een verschuiving richting general contractor zichtbaar. Door gedurende de voorbereidingsfase al een rol te spelen, kan op den duur vertrouwen gekweekt worden die de basis kan vormen voor de uiteindelijke opdracht. Ook bij het aangaan van resultaatverplichtingen kan Organisatie X een belangrijke rol spelen aangezien zij de inhoudelijke kennis, de risicobeheersing en organiserende kwaliteiten hebben. Dit wordt vaak door klanten als een waardebepalend element ervaren.
Naast een grotere rol in de initiatiefase wil Organisatie X ook haar aandeel vergroten op het gebied van beheer en exploitatie. Zo is er in het beleid opgenomen dat Organisatie X in 2007 twee golfterreinen, een sportaccommodatie, twee zorgcentra en twee scholen in beheer wil hebben. Toch blijkt dit lastig te realiseren aangezien Organisatie X hier een aantal problemen tegenkomt. De kennis en vaardigheden zijn binnen Organisatie X wel aanwezig, maar vooral de externe partijen zorgen voor de problemen. Zo moeten vaak regelingen getroffen worden met de gemeentelijke onderhoudsbedrijven die voorheen het beheer op zich namen. Dit levert nog wel eens wat frictie op. Daarnaast gaat het in deze markt om maatwerk in de vorm van specialistische onderhoudswerkzaamheden, waardoor op dit gebied vaak nieuwe kennis opgedaan dient te worden.
Tot slot wil Organisatie X meer internationaliseren. Ze zijn van mening dat ze op een aantal gebieden meerwaarde kunnen leveren en dat er daarnaast mogelijkheden liggen om door samen te werken met buitenlandse partners op den duur een substantieel onderdeel van de omzet in het buitenland te halen.
1.5 Promotie- en distributiemix
Organisatie X Sport is met de promotie van haar producten op een aantal gebieden actief. Zo zijn voor het binnenhalen van nieuwe opdrachten de projectmanagers zelf verantwoordelijk en dit gebeurt door middel van persoonlijke verkoop. Tevens adverteert Organisatie X in diverse landelijke (sportgerelateerde) bladen, treedt op als sponsor van projectgerelateerde accommodaties, organiseert lezingen en
workshops en is aanwezig op diverse beurzen en congressen. Verder wordt als verkoopmethode vooral gebruik gemaakt van persoonlijke verkoop waarbij projectmanagers met de producten het land ingaan. Organisatie X heeft contracten met meerdere aanbieders van de kunstgras voetbalvelden en hierdoor zijn zij minder afhankelijk en kan zij de aanbieders tegen elkaar uitspelen. Voor de distributie van grondstoffen en overige materialen wordt vaak gebruik gemaakt van een toeleverancier en/of onderaannemers. Hier heeft Organisatie X geen vaste relaties met leveranciers en wordt het werk vaak aanbesteed.
1.6 Concurrentiepositie
Organisatie X is als ingenieursbureau een begrip. Vanwege haar jarenlange ervaring en de kennis die binnen de organisatie aanwezig is heeft zij zeker een voordeel ten opzichte van de kleinere aannemers. Organisatie X staat bekend om haar vakkundigheid en daarnaast beschikt de organisatie over de juiste mensen om gedurende het gehele traject van initiatie tot en met de realisatie een rol te kunnen spelen. Organisatie X heeft veel directe lijnen naar haar klanten en tevens kan het innovatieve karakter en de onafhankelijke positie ten opzichte van de kunstgras leveranciers als een concurrentievoordeel worden gezien. Waar directe concurrenten afhankelijk zijn van één leverancier, kan Organisatie X haar ideeën wegzetten bij de verschillende producenten en zodoende zelf een keuze maken uit de verschillende producten. Door gebruik te maken van de sterke kanten van de verschillenden leveranciers kan Organisatie X vaak als één van de eersten met verbeterde sportsystemen op de markt komen. Zeker bij een aankoopproces waar niet alleen de prijs, maar ook de kwaliteit van de producten wordt meegenomen, kan dit als voordeel worden gezien.
Organisatie X weet ook waar haar mindere kanten liggen. Zo is haar grootste concurrent Arcadis veel vooruitstrevender op het gebied van de promotie van haar producten. Nieuwe producten worden door deze organisatie vaak groots gepresenteerd en daarnaast probeert Arcadis veel in contact te komen met (potentiële)klanten door aanwezig te zijn op beurzen en het geven van seminars. Organisatie X heeft dit gesignaleerd en hierop wordt inmiddels geanticipeerd. Één van de doelstellingen is dan ook gericht op verkoopbevordering, wat inhoudt dat belangengroepen meer moeten worden geïnformeerd over, overtuigd van en herinnerd aan de organisatie en de marketing mix van de producten van de organisatie (Leeflang en Van Rooy, 2002: 395). Er is inmiddels begonnen met het organiseren van voorlichtingsavonden over kunstgras bij voetbalverenigingen en het organiseren van proefspeeldagen bij hockey- en tennisverenigingen.
Hoofdstuk 2. Onderzoeksopzet
Bedrijfskunde is een empirische wetenschap. Dit betekent dat het vak handelt over verschijnselen in de werkelijke wereld. Daarnaast is bedrijfskunde ook ten dele een ontwerpwetenschap. Het reikt hulpmiddelen aan om ontwerpend in de werkelijkheid te kunnen ingrijpen. Ontwerpen kan hier worden gezien als het maken van een model van een toekomstig gewenst systeem (De Leeuw, 2001: 14). In dit onderzoek zal ook op deze wijze gehandeld worden.
Onderzoeken is een doelbewust en methodisch zoeken naar nieuwe kennis in de vorm van antwoorden op tevoren gestelde vragen (Verschuren, 2002: 22). Centraal hierbij staat de eis van methodisch handelen, om zodoende efficiënt het doel te bereiken en erkenning te kunnen verwerven van anderen. Aan elk onderzoek gaat een aanleiding vooraf, wat vaak een op te lossen probleem is. Dit probleem vormt vaak de reden van het onderzoek en de oplossing van het probleem is dan het uiteindelijke doel van het onderzoek. Een probleem wordt gezien als een verschil tussen de feitelijke en de gewenste situatie. Bij een probleem heb je te maken met een probleemhebber (PH). De PH heeft een gevoel van onbehagen ten aanzien van het probleem en wenst daar iets aan te doen. Dit gevoel ontstaat door een samenspel van drie factoren: doelstelling (subjectieve wensen), perceptie (werkelijkheid door de ogen van de PH) en realiteit (De Leeuw, 2000: 36). De PH analyse moet resulteren in een helder antwoord op de vraag 'Wie heeft welke problemen met het functioneren van welke (deel)systemen van de organisatie'(De Leeuw, 2000: 320).
De doelstelling van een onderzoek kan vaak weergegeven worden in een 'waarom' vraag. 'Wat' men zoekt in een onderzoek is vaak bepaalde kennis waarmee het gestelde doel bereikt kan worden. Dit wordt weergegeven in de vraagstelling. Onder empirisch object wordt het te onderzoeken gebied verstaan. Dit kan worden gezien als het 'waar' van een onderzoek. Tot slot wordt er voor een bepaalde manier van onderzoeken gekozen. Dit kan worden gezien als het 'hoe' van het onderzoek. De keuze van onderzoeksmethode hangt van af van de mate van detaillering die voor het onderzoek nodig geacht wordt (Verschuren, 2002: 23).
2.1 Aanleiding
Tegenwoordig worden aan sportvelden steeds hogere eisen gesteld. Waar vroeger een simpel grasveld al voldoening gaf moeten de velden tegenwoordig een lange levensduur hebben, water doorlatend zijn en daarnaast de specifieke speleigenschappen waarborgen. Het veld moet de juiste demping hebben, stabiliteit verschaffen en zoveel mogelijk bespeelbaar zijn. Door het klimaat in Nederland bieden de natuurgras sportvelden hier vaak geen oplossing meer voor. Deze velden kunnen de combinatie van slecht weer en veelvuldige belasting niet aan en voldoen in de loop van het seizoen niet meer aan de bovengenoemde eisen. De opkomst van de kunstgras sportvelden en de ontwikkeling van deze velden heeft ervoor gezorgd dat de kunstgras sportvelden de natuurgras sportvelden kunnen vervangen en daarnaast biedt kunstgras vele voordelen ten opzichte van de natuurgras velden. Kunstgras kan inmiddels gezien worden als een substituut voor natuurgras. Organisatie X is een belangrijke speler in de markt voor deze kunstgras sportsystemen en moet als leverancier van deze sportsystemen een helder beeld houden van de ontwikkelingen in de markt om zodoende haar positie te kunnen handhaven en haar doelstellingen te kunnen blijven realiseren.
In de markt voor sportaccommodaties is een aantal verschillen tussen de sporten zichtbaar, en dan met name in de structuur van de verenigingen en hun rol in het beslissingsproces. Zo zijn hockey- en tennisverenigingen vaak al geprivatiseerd waardoor het aankoopproces vaak anders verloopt dan bijvoorbeeld in de markt voor voetbalvelden, waar verenigingen vaak nog onder het gemeentebeleid vallen. In dit onderzoek wordt onder privatisering met name de privatisering van de sportaccommodaties verstaan en ligt de focus op de markt voor voetbalvelden. Organisatie X merkt dat er op dit moment een
aantal veranderingen gaande zijn in deze markt. Wat deze veranderingen precies zijn en hoe de veranderingen zich gaan doorzetten is voor Organisatie X op dit moment nog niet geheel duidelijk.
2.2 Probleemstelling
In de komende paragrafen zal de probleemstelling van dit onderzoek behandeld worden. Onder probleemstelling verstaat De Leeuw (2001: 81) een zorgvuldige weergave van de vragen die men door middel van een onderzoek poogt te beantwoorden, de reden waarom het antwoord van belang is en de gestelde randvoorwaarden. De probleemstelling bestaat uit drie componenten, namelijk de doelstelling, vraagstelling en de randvoorwaarden. Een goede probleemstelling voldoet aan de eisen van relevantie, onderzoekbaarheid en doelmatigheid.
Op dit moment is het voor de projectmanagers van Organisatie X niet geheel duidelijk hoe zij optimaal het aankoopproces voor kunstgras voetbalvelden moeten ingaan. Vaak wordt er nog gewerkt met een open aanbestedingsproces, waar meestal overheden nog een rol spelen, maar er zijn ook vormen van privatisering zichtbaar. Voor Organisatie X is het belangrijk om te weten hoe zij zich het beste kunnen positioneren. Daarom willen zij informatie aangaande het al dan niet privatiseren van de voetbalverenigingen, hoe de overkoepelende sportbonden tegenover de komst van de kunstgrasvelden staan en welke functie de overheden in het proces vertolken. Dit alles is van invloed op het verloop van het aankoopproces.
In dit onderzoek zijn de projectmanagers van Organisatie X de PH's, aangezien voor hen op dit moment niet geheel duidelijk is hoe het aankoopproces zich in de toekomst gaat ontwikkelen en hoe zij hierop het beste kunnen anticiperen.
2.2.1 Doelstelling
Onder doelstelling verstaat De Leeuw (2000: 37): een situatie zoals de PH die wenst. De doelstelling van dit onderzoek luidt:
"Organisatie X informatie verschaffen over de ontwikkeling van het aankoopproces van kunstgras sportsystemen voor voetbal en zodoende inzichtelijk maken hoe Organisatie X zich het beste kan positioneren en moet gaan opereren in deze markt om ook in de toekomst haar doelstellingen te kunnen realiseren."
Het resultaat van dit onderzoek zal niet het oplossen van het probleem zijn, maar het zal wel de mogelijkheden in kaart brengen hoe het probleem het beste aangepakt kan worden. De doelstelling van het onderzoek kan gezien worden als een kwalitatieve doelstelling, welke in de literatuur ook wel eens 'objective' genoemd wordt. Deze onderzoeksdoelstelling zal de doelstellingen zoals geformuleerd in het Strategiedocument 2005-2007 van Organisatie X en beschreven in paragraaf 1.4 in beschouwing nemen. In dit strategiedocument worden de doelstellingen van Organisatie X gekwantificeerd. Deze gekwantificeerde doelstellingen worden ook wel 'goals' genoemd (Leeflang en Van Rooy, 2002: 62). Deze doelstellingen zullen verderop in dit verslag uitgebreid besproken worden.
2.2.2 Vraagstelling
Deze doelstelling resulteert in de volgende vraagstelling:
"Op welke wijze zal het aankoopproces voor kunstgras sportsystemen voor voetbal zich gaan ontwikkelen en hoe moet Organisatie X zich in de markt positioneren om ook in de toekomst haar doelstellingen te kunnen blijven realiseren?"
In dit onderzoek zal gekeken worden naar de ontwikkelingen voor de komende tien jaar, dus van 2006 tot en met het jaar 2016. Er is voor deze periode gekozen om zo ook naar de lange termijn effecten te kunnen kijken. Zo kunnen er veranderingen optreden in het aankoopproces, waarbij ook de rollen van de verschillende partijen in het proces kunnen veranderen. Ook kan de markt voor kunstgras sportsystemen zich verder ontwikkelen. Enkele mogelijke ontwikkelingen zijn de opkomst van de markt voor vervangingsaankopen (omstreeks 2010) en de opkomst van de nieuwe generatie kunstgrasmatten (vierde generatie).
Aan de hand van de op dit moment aanwezige informatie en de voorspellingen van de verschillende partijen zal een prognose worden gemaakt. Aangezien het hier gaat om het voorspellen van de toekomst zullen er af en toe aannames gemaakt worden. Deze aannames zullen zoveel mogelijk onderbouwd worden met gerelateerde theorie en overige aanwezige informatie.
Bij positionering gaat het om de relatie tussen het product en de afnemer alsmede om de relatie tussen het product en de concurrerende producten (Leeflang en Van Rooy, 2002: 277). Het product dient een specifieke plaats in het geheugen van de klanten te krijgen. In dit verslag zullen de mogelijkheden voor de toekomstige marktpositionering voor Organisatie X besproken worden, waarbij gekeken wordt naar het interne en externe beleid. De marktpositionering zal worden afgestemd op de doelstellingen van Organisatie X, waarbij ook naar het marktaandeel gekeken zal worden.
2.2.3 Deelvragen
De vraagstelling is opgedeeld in de volgende deelvragen:
• Hoe ziet de markt voor kunstgras sportsystemen voor voetbal er op dit moment (2006) uit?
• Welke marktontwikkelingen worden er in de toekomst (2006-2016) verwacht?
• Hoe ziet het aankoopproces voor kunstgras sportsystemen voor voetbal er op dit moment (2006) uit?
• Hoe zal het aankoopproces voor kunstgras sportsystemen voor voetbal zich in de toekomst (2006-2016) gaan ontwikkelen?
• Hoe kan Organisatie X optimaal inspelen op de veranderingen in het aankoopproces voor kunstgras sportsystemen voor voetbal?
Deze vijf deelvragen geven samen antwoord op de centrale vraagstelling. Het empirische object van dit onderzoek zal de markt voor kunstgras sportsystemen zijn en dan zal de nadruk liggen op systemen voor voetbal. Er zal gekeken worden naar het aankoopgedrag met betrekking tot de voetbal sportsystemen en in hoeverre Organisatie X in staat is dit gedrag te beïnvloeden. Uiteindelijk zal aan de hand van deze deelvragen een beeld geschetst worden van de markt voor kunstgras sportsystemen voor voetbal. De resultaten van het onderzoek zullen leiden tot aanbevelingen, waarin aangegeven zal worden hoe Organisatie X zich moet positioneren in de markt om en zodoende optimale resultaten conform haar doelstellingen te kunnen blijven behalen. Uiteindelijk gaat het Organisatie X om het handhaven of indien mogelijk verbeteren van haar positie in de omgeving, wat betekent dat het strategisch management hierop afgestemd dient te worden.
De deelvragen zullen afzonderlijk in een hoofdstuk behandeld worden. De resultaten van de deelvragen zullen samengevoegd worden in het hoofdstuk conclusies en aanbevelingen en worden teruggekoppeld naar de doel- en vraagstelling van het onderzoek.
2.2.4 Onderzoeksmethode
Dit onderzoek kan getypeerd worden als een marketing resultaatonderzoek. Dit houdt in dat het onderzoek erop gericht is om het management informatie te verstrekken, die een controle op de huidige marketingactiviteiten en een planning van toekomstige marketingactiviteiten mogelijk maakt (Leeflang en
Van Rooy, 2002: 181). In dit onderzoek wordt het marktpotentieel, het marktaandeel, de analyse van de verkopen en een voorspelling van de verkopen behandeld.
Het onderzoek zal worden opgebouwd met behulp van het DOV-model (figuur 2.1)van De Leeuw (2000: 291). Dit model geeft het probleemoplossingproces weer in de volgende stappen; Diagnose, Ontwerp en Verandering.
Figuur 2.1, DOV-model; (De Leeuw, 2000)
Het proces begint met het definiëren van de probleemsituatie. In het begin van dit hoofdstuk is de aanleiding van het probleem beschreven. Organisatie X constateert dat er veranderingen gaande zijn in de markt en weet niet precies hoe zij hierop moet inspelen. Deze constatering kan gezien worden als een signaal, welke als de start van de diagnosefase van het probleemoplossingproces kan worden gezien. Het diagnoseproces is de transformatie van dit signaal in een diagnose; oftewel, de transformatie van een probleemsituatie in een managementprobleem (De Leeuw, 2000: 296). Het managementprobleem is dat Organisatie X niet weet hoe de markt in de komende jaren gaat veranderen en daardoor niet weet hoe zij zich in de toekomst moeten positioneren. Dit probleem kan gezien worden als een realiteitsprobleem. Dit zijn problemen waarbij de oplossing moet worden gezocht in het veranderen van de realiteit en het zijn besturingsproblemen voor de probleemhebber (De Leeuw, 2000: 284).
Na de diagnosefase volgt de ontwerpfase. Deze fase omvat het uitwerken van het gediagnosticeerde probleem tot een concreet probleem. De ontwerpfase van dit onderzoek omvat deelvraag één tot en met vier. Hier wordt het probleem uitgewerkt en worden de verschillende factoren die van invloed kunnen zijn bekeken. De benodigde informatie voor deze fase wordt onder andere verkregen middels interviews. Dit is een vorm van een vraaggesprek waarbij de een de vragen stelt en de ander de antwoorden op deze vragen geeft, welke door de vragensteller op een bepaalde wijze worden vastgelegd. Emans (2002: 16) geeft als doel van deze onderzoeksmethode;
"Het verzamelen van informatie uit mededelingen van de ondervraagde persoon of personen ter beantwoording van een of meer vooraf bedachte vraagstellingen"
Diagnose Ontwerp Veranderen Probleemsituatie Probleem Oplossing Verbeterde situatie
De reden dat er voor interviewen als onderzoeksmethode is gekozen is dat interviewen de onderzoeker de kans geeft dieper in te gaan op de onderwerpen welke hij belangrijk acht en het de mogelijkheid biedt door te vragen op bepaalde punten en zo de informatieverzameling te kunnen uitbreiden. De interviewresultaten zijn resultaten van de interactie tussen de interviewer en de geïnterviewde. Daarnaast kan er door een interview specifiekere informatie verkregen worden en kunnen er conclusies getrokken worden die objectief zijn en waarde hebben voor het onderzoek. De markt voor kunstgras is een complexe markt en zeker nu er naar de mogelijke veranderingen gekeken gaat worden is het belangrijk om personen te spreken die weten wat er speelt in de markt voor kunstgras sportsystemen en daardoor dieper op de materie kan worden ingegaan.
Voor dit onderzoek is gekozen voor een kwalitatief interview omdat hierbij informatie kan worden verzameld in de vorm van diepgaande persoonlijke verhalen of informatie van de geïnterviewde over zijn situatie (Emans, 2002: 21). Van belang hierbij is dat de objectiviteit gewaarborgd blijft. Dit houdt in dat er gezorgd moet worden dat er geen ongecontroleerde situatie-invloeden optreden.
Er zal worden gekozen voor een semi-gestructureerd interview waarbij de vragen in het interviewschema zijn vastgelegd. Op deze manier kan er diep op de onderwerpen worden ingegaan en kan er waar nodig worden doorgevraagd indien het antwoord niet voldoende wordt geacht (bijlage 2).
Er had ook gekozen kunnen worden voor een doe-het-zelf vragenlijst, ook wel enquête genoemd. De reden dat hier in dit onderzoek niet voor is gekozen, is omdat de vereiste respons niet gegarandeerd kon worden en daarnaast was het nog maar de vraag of de enquête relevante informatie zou opleveren waaruit conclusies getrokken konden worden. Interviewen heeft daarnaast nog een aantal andere voordelen ten opzichte van de enquête:
• Vragenlijsten zijn niet geschikt als de vragen veel toelichting nodig zouden kunnen hebben, of als men de manier van vragen stellen moeilijk vooraf precies kan vaststellen. Bij een interview is de mogelijkheid aanwezig om door te vragen;
• Vragenlijsten zijn nogal onhandig als men veel open vragen wil stellen, omdat daarmee veel schrijfwerk voor de respondent gemoeid zal zijn. Bij een interview wordt de ondervraagde persoon minder belast;
• Interviews vergen minder van de taalvaardigheid en gedisciplineerdheid van de ondervraagde;
• Interviews leiden tot beter ingevulde lijsten en tot minder ontbrekende gegevens;
• Standaardisatie van de situatie is bij vragenlijsten veel moeilijker. (Emans, 2002: 27)
Natuurlijk zijn er ook voordelen van vragenlijsten ten opzichte van interviews, zoals de arbeidsintensiteit die lager ligt bij vragenlijsten en daarnaast is de kans op sociaal wenselijke antwoorden kleiner. Toch wordt interviewen voor dit onderzoek als de meest geschikte onderzoeksmethode geacht. Er is gekozen voor een aantal interviews met de verschillende betrokken partijen, te weten de KNVB, overheden en uiteraard ook verschillende projectmanagers binnen Organisatie X.
Als segmentatievariabele is gekozen voor de grootte van de gemeente. Aangezien met de aanschaf van een kunstgras voetbalveld veel kosten gemoeid zijn is er gekeken hoe de verschillende gemeentes hiermee omgaan en of er verschillen zichtbaar zijn tussen de grote kapitaalkrachtige gemeentes en de kleine gemeentes. Er zijn gesprekken geweest met gemeentes die al een aantal jaar bekend zijn met de aanschaf van kunstgras voetbalvelden en daarnaast met gemeentes die zich voor het eerst met dit proces bezig houden. Tot slot is er gekeken naar de mogelijke privatisering van verenigingen en in hoeverre gemeentes hier wel of niet mee bezig zijn.
Voor dit onderzoek zijn interviews gehouden bij zes verschillende gemeentes. De gemeentes Zwolle, Rotterdam en Amsterdam zijn al een aantal jaar actief op het gebied van kunstgras voetbalvelden en alle kennis op dit gebied is binnen de gemeente aanwezig. Daarnaast zijn dit de gemeentes die over een
relatief groot sportbudget beschikken. De overige drie gemeentes zijn Rijssen-Holten, Losser en Haaksbergen. Deze relatief kleine gemeentes zijn minder bekend met de aanschaf van kunstgras voetbalvelden. Zo is men in Rijssen-Holten en Losser op dit moment bezig met het eerste kunstgrasveld en ligt er in Haaksbergen nog maar één veld, welke in 2005 aangelegd is.
Aansluitend op de interviews bij de verschillende gemeentes is er een gesprek aangegaan met Joeke de Jong, beleidsmedewerker accommodatiezaken van de KNVB. De bevindingen uit de interviews zijn getoetst aan het beeld dat de KNVB van de kunstgrasmarkt heeft. Uiteindelijk is aan de hand van deze informatie een beeld geschetst van de markt voor kunstgras voetbalvelden en is op basis hiervan een positioneringstrategie voor Organisatie X uitgestippeld.
Naast het interview zal ook veel informatie gehaald worden uit wetenschappelijke en markt gerelateerde literatuur. Met behulp van de literatuur zullen achtergronden van bepaalde gedragingen in de kunstgras markt gekoppeld worden aan wetenschappelijke theorieën. Daarnaast zal er algemene informatie gebruikt worden uit niet wetenschappelijke bronnen. Hierbij kan gedacht worden aan publicaties op het Internet en overige publicaties aangaande de kunstgrasmarkt.
De derde fase van het probleemoplossingproces is de veranderingsfase. In deze fase gaat het erom dat de ontworpen oplossing wordt ingevoerd. In deze fase wordt het ontwerp getransformeerd in een concreet systeem (De leeuw, 2000: 298). In dit onderzoek zal de veranderingsfase aan bod komen bij de laatste deelvraag en de conclusies en aanbevelingen. Er zal een positioneringstrategie aangedragen worden die zal inspelen op de veranderingen in de markt. Dient wel gezegd dat in dit onderzoek een mogelijke positioneringstrategie wordt aangedragen, maar dat deze niet zal worden geïmplementeerd. Het DOV-model zal normaliter leiden tot een verbeterde situatie, maar in dit geval zal deze eindsituatie pas ontstaan indien Organisatie X de aangedragen aanbevelingen doorvoert.
Aan de hand van de verkregen informatie uit de theorie en praktijk zal een beeld worden geschetst van de mogelijke veranderingen in de markt voor kunstgras voetbalvelden en aan de hand van deze informatie zullen er aanbevelingen worden gedaan welke aansluiten op de doelstelling van Organisatie X.
2.2.5 Randvoorwaarden
Door te werken met een afbakening kan de systeemgrens vastgesteld worden. De systeemgrens is het door de beschouwer gemaakte onderscheid tussen die objecten die tot het systeem worden gerekend en de overige objecten die er wel mee samenhangen (De Leeuw, 2000: 99). De systeemgrens geeft dus aan waar het onderzoek op van toepassing is.
In dit onderzoek zal de markt voor kunstgras sportsystemen onderzocht worden. De focus ligt hierbij op de voetbalmarkt, maar aanwezige informatie van andere buitensporten waar kunstgras een rol speelt wordt ook meegenomen. Om het geheel af te bakenen richt dit onderzoek zich op de markt voor buitensportaccommodaties en dan wel die markten waarin Organisatie X actief is. Daarnaast worden de gerelateerde partijen bij dit onderwerp ook in beschouwing genomen. Hierbij kan gedacht worden aan overheden, verenigingen, overkoepelende organen en concurrenten.
Er zal worden geschreven binnen de kaders van het wetenschappelijk onderzoek en het betreft hier een vraagstuk dat voldoet aan de eisen die de afstudeerrichting marketing stelt. Het onderzoek is geschreven met de aanwezige kennis welke gedurende de studie Bedrijfskunde is opgedaan. Aan het onderzoek is gedurende acht maanden fulltime gewerkt en het is uitgevoerd zonder onderzoeksbudget. De conclusies en aanbevelingen zijn gebaseerd op informatie verkregen uit onder andere kwalitatieve interviews. Doordat er een beperkt aantal interviews gehouden is kan er niet gegeneraliseerd worden.
Het onderzoek is gerealiseerd voor Organisatie X, en dan met name de divisie Sport & Techniek. De resultaten en aanbevelingen zijn ten behoeve van deze divisie geschreven. Met de organisatie is verder overeengekomen dat met de opgedane informatie vertrouwelijk zal worden omgesprongen. Daarnaast zal het in de vorm van een scriptie gepubliceerd worden, waarbij ook rekening wordt gehouden met de eisen die hieraan gesteld worden door de Rijksuniversiteit Groningen.
Hoofdstuk 3. Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt een theoretisch kader geschetst, welke de basis vormt voor het onderzoeksmodel van dit onderzoek. In dit onderzoek wordt onder marketing alle activiteiten verstaan die zijn gericht op het bevorderen, vergemakkelijken en bespoedigen van de ruil van goederen, diensten en geld tussen minstens twee partijen. Deze activiteiten vinden op zodanige wijze plaats dat zij kunnen bijdragen tot de verwezenlijking van de doelstellingen van de organisatie, dus voor zowel de interne als de externe omgeving (Leeflang en Van Rooy, 2002: 18).
Het is belangrijk om de kwaliteit van het onderzoek te waarborgen. Dit betekent dat het onderzoek kennis moet opleveren die bruikbaar is. Deze kennis zal uit de empirie gehaald worden en worden teruggekoppeld naar de theorie. In deze paragraaf wordt ingegaan op de theorieën die worden gebruikt in dit onderzoek. Allereerst hetgeen dat wordt verstaan onder een theorie.
'Een theorie is een stelsel samenhangende toetsbare uitspraken' (De Leeuw, 2001; 50)
3.1 Marktontwikkelingen
Naast de ontwikkelingen van het aankoopproces zal ook de markt zich in de komende jaren blijven ontwikkelen. Er zijn een aantal factoren en gerelateerde theorieën die van invloed zijn op deze ontwikkelingen en deze zullen hieronder besproken worden.
3.1.1 Imago
Het imago van een organisatie speelt een belangrijke rol bij de keuze voor het product of de organisatie. In dit onderzoek wordt onder imago (corporate image) het beeld van de instelling of het bedrijf zoals die bij de diverse belangengroepen bestaat verstaan (Leeflang, 2002; 398). Omdat verschillende belangengroepen een verschillend beeld van de organisatie kunnen hebben kan er niet gesproken worden onder 'het' corporate image. Wel zal een organisatie proberen om één centrale eigenschap bij alle belangengroepen over te doen komen. In dit onderzoek zullen de respondenten gevraagd worden het beeld dat zij van Organisatie X hebben onder woorden te brengen.
Imago hangt nauw samen met de (naams)bekendheid van de organisatie bij potentiële kopers. Deze naamsbekendheid wordt in de consumentenmarkt ook wel 'mind share' genoemd. Madden (1991) bedoelt hiermee dat een organisatie (leverancier) een plek krijgt in het korte termijn geheugen van potentiële kopers. Zoals dit geldt voor de consumentenmarkt, kan het ook toegepast worden op de business-to-business markt. Veel kopers maken hun keuze uit een selecte groep van potentiële merken, ook bij organisaties is dit het geval. Merken in het keuzeproces kunnen op een drietal manieren gerangschikt worden (Philips, 2005).
1. Evoked set (oproepbaar): De merken waaruit de organisatie zal kiezen; 2. Inept set (ongeschikt): Deze merken zal de organisatie niet kiezen;
3. Inert set (onbekend): Deze merken zal een organisatie niet kopen omdat deze niet bekend zijn bij de organisatie.
Een merk kan tot de 'inept set' gaan behoren doordat de koper negatieve gevoelens heeft bij het product. Dit kan komen door negatieve ervaringen uit het verleden of door verhalen van anderen. Bij de merken uit de 'inert set' heeft de organisatie noch positieve, noch negatieve gevoelens. Dit komt omdat deze merken geen deel uitmaken van het korte termijn geheugen, en dus niet bekend zijn. Uit de 'evoked set' wordt vaak de uiteindelijke keuze gemaakt. Voor merken is het van belang om op deze shortlist van organisaties te komen, want dat betekent dat de koper in een vroeg stadium van het aankoopproces contact met je zal
opnemen. Dit vroege contactmoment met de koper is van belang voor het al dan niet krijgen van de opdracht, want dat geeft je meer tijd de koper te overtuigen van jouw kwaliteiten. Indien je als organisatie buiten deze 'short list' valt is het lastig om hier tussen te komen en zal er een beleid uitgestippeld moeten worden om tot deze groep te kunnen doordringen. Door middel van promotionele activiteiten kan de naamsbekendheid verbeterd worden en als je de potentiële kopers ook nog kan overtuigen van de kwaliteit die je als organisatie levert kan dit ertoe leiden dat je tot de 'evoked set' gaat behoren.
3.1.2 Productlevenscyclus
Om je marketing en je producten in de toekomst te kunnen afstemmen op de markt, zal je als organisatie zicht moeten houden op de ontwikkelingen in de markt. Elk product kent een levensloop, waarbij elk stadium een andere strategie vereist. Deze levensloop van producten wordt weergegeven in de productlevenscyclus. Hieronder wordt de kwantitatieve en de kwalitatieve beschrijving van de gang van een product of dienst verstaan, in een bepaalde afgebakende markt in de loop van de tijd (Leeflang en Van Rooy, 2002: 281).
Leeflang geeft de productlevenscyclus weer in een vijftal fases, waarbij elke fase andere kenmerken heeft op het gebied van onder andere winst, omzet en afzet. De vijf fases die de productlevenscyclus kenmerken zijn de introductiefase, groeifase, volwassenheidsfase, verzadigingsfase en teruggangsfase (Figuur 3.1). De introductiefase wordt gekenmerkt door een langzaam groeiende afzet. In de groeifase zal de afzet progressief toenemen en deze zal overgaan in de volwassenheidsfase, waar degressief toenemende afzet plaatsvindt. Hierna komt een product in de verzadigingsfase, waarbij de afzet langzaam daalt en uiteindelijk eindigt het product in de teruggangfase, waarbij de afzet sterk daalt. De vorm van de curve is afhankelijk van het moment dat het product toetreedt in de markt. Elke fase vereist een andere positionering, waar Organisatie X op moet inspelen. Verderop in dit verslag zal dieper worden ingegaan op productlevenscyclus en de bijbehorende marktfactoren.
Figuur 3.1, productlevenscyclus (Leeflang en Van Rooy, 2002)
Naast de levenscyclus van het product segmenteert Leeflang ook de consumenten, en wel op basis van het tijdstip waarop zij tot aanschaf van een nieuw product overgaan (2002: 266). De verdeling van de adoptiecategorieën ziet er als volgt uit:
1. Innovators: de eerste 2,5% van alle individuen die uiteindelijk een nieuw product kopen;
2. early adopters: de volgende 13,5% van alle consumenten die het product uiteindelijk adopteren; 3. early majority: 34% van de adopterende consumenten behoort tot deze categorie;
4. Late majority: de groep consumenten die na de groep early majority een product adopteert, deze groep omvat ook 34% van de populatie consumenten die adopteert;
5. laggards: de groep consumenten die uiteindelijk als laatste het product adopteren. Deze groep omvat de resterende 16% van de consumenten die adopteren.
De productlevenscyclus en adoptiecategorieën zullen worden geïntegreerd en worden gebruikt bij de beschrijving van de markt voor kunstgras voetbalvelden en met behulp hiervan zal een voorspelling voor de toekomst worden gemaakt.
3.1.3 Vijf krachtenmodel van Porter
Voor een organisatie is het van belang om te weten wat zich in haar competitieve omgeving afspeelt. Porter (1980) beschrijft in zijn artikel de vijf competitieve krachten die van invloed zijn op de marktomgeving en laat zien hoe belangrijk het voor een organisatie is om al deze factoren in acht te nemen en hier de vruchten van te plukken bij het ontwikkelen van een business strategie (Porter, 1980). De essentie van dit vijf krachtenmodel is het omgaan met concurrentie. De gezamenlijke sterkte van de vijf krachten van Porter geeft het omzet potentieel voor de markt weer. In het onderstaande figuur wordt het vijf krachtenmodel van Porter schematisch weergegeven.
Figuur 3.2, vijf krachtenmodel (Porter, 1980)
Per competitieve kracht zijn er een aantal factoren die van invloed zijn en dit wordt hieronder weergegeven.
1. (Rivalry among existing firms) Mate van rivaliteit; De rivaliteit tussen de spelers in de markt is een gevecht om de marktpositie en dan is er vaak sprake van prijscompetitie, product introductie en wordt er meer geadverteerd. In een markt is veel rivaliteit indien de partijen gelijkwaardig zijn op gebied van grootte en macht, de groei van de markt laag is, er weinig differentiatie of switch gedrag mogelijk is, er hoge fixed kosten zijn en er veel gelijkwaardigheid van het product is, er veel druk is op kostenverlaging, er is sprake van overcapaciteit, de uittredingsbarrières hoog zijn en de rivalen verschillen in strategieën, oorsprong en persoonlijkheid.
2. (Threat of new entrants) Bedreiging van nieuwe toetreders: De bedreiging van nieuwe toetreders hangt af van de aanwezige barrières en de reactie van de aanwezige concurrentie in de markt. Het toetreden van nieuwe organisatie kan ten koste gaan van het marktaandeel van de aanwezige organisaties en daarom zullen organisaties het beter doen zolang de toetredingsbarrières hoog zijn. De zes belangrijkste toetredingsbarrières zijn; schaalvoordelen van de huidige partijen, product differentiatie (creëren van customer loyalty), kapitaal vereisten, kostennadelen door schaalvoordelen van de huidige partijen, toegang tot distributiekanalen en regels van de overheid.
3. (Threat of substitute products or service) Bedreiging van substituten: Consumenten zijn altijd op zoek naar alternatieven en deze substituten zorgen voor een limiet van het potentieel van een industrie. De grootste bedreiging vormen de substituten die kunnen concurreren op gebied van prijs en die in industrieën met hoge winsten zitten.
4. (Bargaining power of suppliers) Macht van aanbieders: Een aanbieder heeft macht indien hij veel invloed kan uitoefenen op de prijs en de kwaliteit van de goederen die hij levert. Ze hebben macht indien er maar een aantal spelers zijn en ze meer geconcentreerd zijn dan de industrie waar aan geleverd wordt, ze een uniek product leveren of een product met hoge switch kosten, organisaties verplicht zijn bij deze leverancier af te nemen, voorwaartse integratie een drempel is en indien de markt voor de leverancier niet interessant is.
5. (Bargaining power of buyers) Macht van de afnemers: Een afnemer heeft macht als hij in staat is de prijs omlaag te drukken door hogere kwaliteit en meer service te vragen en door concurrenten tegen elkaar uit te spelen en zodoende invloed kan hebben op de winsten van de organisatie. Dit is het geval indien hij in grote volumes afneemt, het gaat om een standaard of ongedifferentieerd product, het product maar een klein onderdeel van het totaal is, het gaat om een markt met lage winsten en dus de kosten laag gehouden moeten worden, het product niet van invloed is op de kwaliteit van het eindproduct van de koper, het product de koper geen geld bespaart en de koper een bedreiging vormt voor achterwaartse integratie.
Deze vijf factoren moeten in acht genomen worden bij het kiezen van een strategie. Een strategie kan dan ook worden gezien als het bouwen van een defensie tegen de competitieve krachten of het vinden van een positie in de industrie waar deze krachten het zwakst zijn (Porter, 1980, 47).
3.1.4 Verschuiving van de markt
Volgens Sheth (1996) vindt er een tweedimensionale verschuiving plaats in de markt voor organizational buying behavior (Figuur 3.3). In het verleden was het beleid vooral transactie gericht en bediende organisaties voornamelijk de binnenlandse mark. Tegenwoordig is het steeds belangrijker om relaties aan te gaan met de afnemers en vindt er ook globalisering plaats. Hierdoor komt bij het organizational buying behavior proces steeds meer de nadruk te liggen op de strategie van de organisatie en wordt het proces steeds centraler aangestuurd. Dit zorgt ervoor dat organisaties nieuwe concepten, methodes en theorieën moeten ontwikkelen om zich staande te kunnen houden in de markt. Deze verschuiving is ook van toepassing op de consumentenmarkt. Uit het artikel van Sorce (2004) blijkt dat consumenten op zoek zijn naar zekerheid en dat proberen ze te krijgen door het aangaan van relaties. Voor Organisatie X is het belangrijk om deze ontwikkeling in acht te nemen en te kijken hoe zij hierop het beste kan anticiperen.
