Van Zorggericht naar Marktgericht
Op zoek naar de juiste positionering
Auteur: Bart Terpstra Studentnummer: 1230409
Faculteit: Bedrijfskunde Afstudeerrichting: Marketing Rijksuniversiteit Groningen
Eerste begeleider: drs. J. Berger
Tweede begeleider: mr. drs. H.A. Ritsema
Afstudeerbedrijf: Reggeland Zorgvoorzieners
Eikenlaan 5
7642 GA Wierden
Begeleider: drs. R. von Rotz
Afstudeerperiode: 1 oktober 2004 tot 1 april 2005
De auteur is verantwoordelijk voor de inhoud van het afstudeerverslag; het auteursrecht van het afstudeerverslag berust bij de auteur.
Voorwoord
Na een leerzame en actieve periode van zes maanden sluit ik niet alleen mijn stageperiode, maar tevens binnen afzienbare tijd mijn studie af. Het afgelopen ruim half jaar heb ik als één zeer nuttige periode gezien waarin ik heb gemerkt dat het goed mogelijk is theorie in de praktijk te brengen en deze ook goed hanteerbaar is. Een van de doelen van mijn afstudeerstage was om te bekijken of ik het bedrijfsleven zag zitten aangezien ik geen idee heb wat ik met de studie concreet kon doen. Dit is me nu iets duidelijker geworden, maar mede met het idee dat er van alles te doen is en dat het maar net is wat je zelf aangrijpt en goed oplet welke mogelijkheden je krijgt.
Het was soms lastig aangezien het een stage was waar ik voornamelijk zelf achter de informatie moest zien te komen en dit behoorlijk wat eenzame uurtjes achter mijn computer heeft gekost. Hierdoor was het best lastig door te zetten, maar door de diverse afspraken met ten eerste de diverse medewerkers van Reggeland en dan in het bijzonder Rudy von Rotz, is dit toch goed gelukt. Hierbij wil ik dan ook ten eerste Rudy von Rotz bedanken voor de bijzonder nuttige en vaak ook gezellige afspraken om de zaken door te nemen en af te stemmen wat Reggeland van me verwachtte en wat in het verlengde van mijn studie lag. Daarnaast wil ik Frank, mijn tijdelijke collega bij Reggeland, bedanken voor zijn inzet om voor mij deze stageplek te regelen. Ook mijn ouders en Berber wil ik bedanken voor hun steun en motivatie tijdens mijn studie en zeker ook tijdens mijn stageperiode.
Tenslotte wil ik dhr. Berger bedanken voor zijn opbouwende kritiek en motiverende woorden onder het genot van een kopje koffie. Dit heeft er mede voor gezorgd dat ik regelmatig feedback kreeg en zodoende stapsgewijs een scriptie heb geschreven waarover ik tevreden kan zijn. Ook dhr. Ritsema wil ik bedanken voor de uiteindelijke medebeoordeling van deze scriptie.
Rest mij nog u veel leesplezier toe te wensen bij het doorlezen van deze scriptie.
Bart Terpstra
Groningen, mei 2005
Managementsamenvatting
De zorgmarkt is momenteel enorm in ontwikkeling. Er is sprake van een toenemende dreiging van nieuwe aanbieders. Er is minder geld beschikbaar, waardoor de eigen bijdrage is toegenomen en de zorgaanbieders steeds meer zorg moeten leveren voor minder geld. De wensen en behoeften van klanten veranderen. Ouderen hebben een ander beeld van hun oude dag dan vroeger. Mensen willen zelf kunnen beslissen en niet met meerdere mensen de kamer delen. De vergrijzing is een feit, waardoor er steeds meer ouderen komen. Regionale zorgkantoren hebben de bevoegdheid om bij zorgaanbieders zorg in te kopen die de zorgaanbieders leveren aan de mensen die bij hun aankloppen.
Het wordt steeds belangrijker voor zorgaanbieders om actief bezig te gaan met het werven van klanten. Zorgkantoren zijn niet meer verplicht alle zorgaanbieders een contract aan te bieden dus een zorgaanbieder zit in een lastige afhankelijke onderhandelingspositie. Als een zorgaanbieder een bepaald jaar een zorgcontract krijgt voor een bepaald aantal uur en er komen niet genoeg klanten zal het zorgkantoor het contract het jaar daarop verlagen, waardoor de zorgaanbieder niet meer de mogelijkheid heeft evenveel zorg te leveren ook al is de vraag in dat jaar wel hoger. Hierdoor moet de zorgaanbieder actief de klanten benaderen.
Daarnaast drukt de politiek een belangrijke stempel op het reilen en zeilen in de zorg. De overheid bepaald de wetgeving, dus de regels waaronder dit alles moet gebeuren. De eigen bijdrage is een eerste maatregel. Momenteel is men bezig nieuwe wetgeving te ontwikkelen. Deze zal inhouden dat een groot gedeelte van de zorginkoop van de zorgkantoren naar de gemeenten gaat. De achterliggende gedachte van de minister en de staatssecretaris is dat de gemeenten goedkoper gaan inkopen en dat dit de marktwerking in de zorg stimuleert omdat de zorgaanbieders dan goedkoper moeten werken en elkaar gaan beconcurreren. Dit kan gezien worden als een verkapte bezuinigingsmaatregel.
De overheid wil ook uit kostenbesparend oogpunt meer zorg extramuraal (bij de mensen thuis) dan intramuraal (binnen de muren van een zorgaanbieder) leveren. De trend naar extramuraal heeft als voordeel dat de kosten van intramurale zorg veel duurder is dan extramurale zorg. Het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) heeft daarom opdracht gekregen minder snel een indicatie te verlenen voor intramurale zorg.
Dit alles samenvattend is er een trend ingezet van de zorggerichte benadering naar een marktgerichte benadering. De zorggerichte benadering hield in, wij hebben een product/dienst, als mensen die nodig hebben komen ze bij ons. Vanwege de ontwikkelingen is dit steeds minder het geval. Klanten gaan de zorgaanbieders vergelijken, er ontstaat een steeds groter verschil tussen de ouderenwoningen. De klant heeft meer eisen en heeft ook in de toekomst meer te besteden en zal dit ook doen. Deze ontwikkeling en de druk van de overheid om goedkoper te gaan werken noopt de organisaties om de strategie te overdenken en manieren te verzinnen dat de inkomsten gelijk blijven of eventueel groeien, om niet failliet te gaan. Hierdoor is de trend naar marktgericht ingezet. De doelstelling is:
Het geven van advies aan Reggeland over de manier waarop Reggeland kan omgegaan met de veranderingen van zorggericht naar marktgericht.
De vraagstelling ligt in het verlengde van de doelstelling, maar geeft concreter weer wat er moet onderzocht worden om met deze verandering om te gaan. De vraagstelling luidt:
Hoe moet Reggeland zich positioneren als er marktgericht gewerkt moet worden?
Om te onderzoeken hoe Reggeland marktgericht moet werken zal Reggeland een positionering moeten kiezen op basis van de aspecten die van belang zijn bij een marktgerichte manier van werken. Om marktgericht te werken moet de organisatie een concurrentiegerichte en consumentgerichte manier van denken hebben en moet de interne organisatie ook hiermee doorweven zijn. De interne organisatie moet dus ook een marktgerichte manier van werken hebben om dit naar buiten uit te stralen. Deze drie aspecten kunnen geïntegreerd worden. In onderstaand model is aangegeven dat de drie verschillende componenten gecombineerd kunnen worden. Als deze drie geïntegreerd worden leidt dit tot een positionering.
Consumentgericht
1 2
Denken vanuit
Concurrent- geïntegreerd
Gericht beslissingsproces
3
Uit bovenstaand schema is op te maken dat alledrie de aspecten onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn om de positionering te bepalen. Welke concurrenten, welke consumenten targetten is van belang voor de te kiezen positionering. Hier zal eerst gesegmenteerd worden om dit overzichtelijk te kunnen invullen. Drie segmenteringvariabelen die van belang zijn, voor met name de te kiezen marketingstrategie en programma, zijn ten eerste: het type zorg. Dit kan intramuraal, extramuraal of semi-muraal zijn. Intramurale zorg is zorg die binnen de muren van een zorgaanbieder geleverd wordt. Dit is de verzorgingshuiszorg en verpleeghuiszorg. Extramurale zorg is de zorg die geleverd wordt buiten de muren van de zorgaanbieder. Dit is voornamelijk de thuiszorg. Tenslotte is er ook semi-murale zorg. Steeds meer zorgaanbieders hebben contracten met woningbouwcorporaties die appartementen verhuren, met daaraan vast een contract dat de zorgaanbieder alle zorg levert in de appartementen. Aan het appartement zit dus een zorgcontract met een zorgaanbieder vast.
De tweede segmentatievariabele is de manier van financieren (AWBZ, PGB of particulier). Als zorg AWBZ gefinancierd wordt, is dit de standaard manier. Het zorgkantoor betaald deze zorg (eventueel met een eigen bijdrage). PGB staat voor Persoongebonden Budget. Sommige mensen die zorg nodig hebben krijgen een PGB, zodat ze zelf kunnen beslissen bij welke zorgaanbieder ze welke zorg inkopen. Tenslotte kan het zijn dat mensen zorg helemaal zelf betalen.
Positionering
De derde segmentatievariabele is het feit of mensen zelf de zorgaanbieder kiezen of dat iemand anders dat doet. De ander kan ten eerste een familielid zijn (bijvoorbeeld een kind), maar vaak is dit ook een instantie of de huisarts. Zo kan de huisarts een patiënt doorverwijzen naar een zorgaanbieder. Ook andere partijen hebben invloed op de keuze van de klant.
Op basis van deze variabelen kunnen achttien segmenten worden opgesteld, maar deze kunnen worden teruggebracht tot zes segmenten die voldoen aan de segmentatiecriteria measureability, accessibility, substantiality en actionability. De segmenten zijn vooral gebaseerd op de manier waarop de segmenten kunnen worden bereikt. Opvallend bij de segmenten is dat het segment dat door PGB betaald wordt alleen wordt bediend door kleine zorgaanbieders. De segmenten die door de AWBZ betaalde extramurale en semi- murale zorg zelf kiezen of de zorg door een ander laten kiezen, worden door vrijwel elke zorgaanbieder bediend. Concurrent TNWT heeft echter een groot voordeel wat betreft de relatie met belangrijke partijen en krijgt hierdoor meer klanten uit dit segment. Het segment waarin semi-murale zorg geleverd wordt, die door de klant zelf betaald wordt, wordt nog door geen enkele zorgaanbieder bediend. Hier liggen kansen voor Reggeland aangezien in de toekomst de klant zelf meer gaat betalen. De kwaliteit hiervan moet wel hoger zijn dan de standaard zorg. De laatste twee segmenten, intramurale zorg die uit de AWBZ betaald wordt en gekozen wordt door de klant zelf of door een ander, worden door veel verschillende zorgaanbieders bediend. Belangrijk hierbij is dat in de toekomst de trend naar extramurale zorg zich zal doorzetten. De vraag naar intramurale zorgwoningen zal dus niet enorm toenemen. Wel de vraag naar mooiere en betere zorgwoningen. De concurrenten zijn momenteel hier nog niet goed op aan het inspringen.
In het schema is als tweede de consument en de interne organisatie van belang. Hier kan gekeken worden hoe de consument wordt bediend door de organisatie. Hoe deze twee op elkaar afgespeeld zijn. Dit zal gedaan worden door te kijken hoe het consumentenbeslissingsproces in de zorg eruit ziet en vervolgens zal gekeken worden hoe Reggeland dit heeft vormgegeven. Op basis van deze informatie en aanvullende informatie kan gekeken worden door middel van de GAP analyse waar de gaten zitten tussen de verwachtingen van de klant en de geleverde zorg door de zorgaanbieder.
Het consumentenbeslissingsproces is op te delen in een drietal fasen, die weer onderverdeeld kunnen worden in een aantal stappen. In de eerste fase, de pre-purchase fase, is men zich bewust van de behoefte en gaat men op zoek naar informatie om de mogelijkheden te evalueren. In deze fase heeft Reggeland een nadeel ten opzichte van een aantal concurrenten wat betreft de voorlichting. De relatie met diverse partijen is niet optimaal waardoor deze instanties de klant vaak niet naar Reggeland doorverwijzen. De klantenservice die Reggeland heeft opgericht is een goede zet. Deze moet echter wel goed werken en goed bereikbaar zijn.
De tweede fase is de fase van de aanvraag van de dienst en de dienstverlening in de purchase fase. Bij de aanvraag van de dienstverlening is het van belang dat iemand niet al te lang moet wachten. Bij de thuiszorg zijn er geen wachtlijsten. Bij de mooiere en nieuwere huizen zijn wel wachtlijsten. Dit geeft aan dat de vraag naar mooie woningen groot is. Van de dienstverlening op extramuraal gebied wordt gedacht dat deze goed is.
De dienstverlening in de tehuizen is op zich goed, maar de kwaliteit van de huisvesting is soms niet goed.
De derde en laatste fase is de post-purchase fase. Hier wordt gekeken naar hoe de klant wordt behandeld als de dienstverlening is beëindigd. Bij Reggeland is er een evaluatieformulier, maar hier wordt niet systematisch iets meegedaan.
Het derde spectrum dat voort komt uit het schema is tussen de concurrent en de interne organisatie. Hier wordt gekeken welke Key Success Factors (KSF) van belang zijn en welke invloed deze op de organisatie hebben. De KSF zijn op te delen in intramurale en extramurale factoren en factoren die gelden voor beide typen zorg.
De factoren voor de extramurale zorgaanbieders zijn: de brand equity van de organisatie, het klantenbestand en de prijs. Voor de intramurale zorg zijn de factoren: aanbod van kwalitatief goede huisvesting en keuzemogelijkheden. Voor beide typen zorg geldt: de relaties met belangrijke partijen.
Uit deze analyse komt met name naar voren dat concurrent TNWT een groot voordeel heeft door KSF brand equity en de relaties met belangrijke partijen. Reggeland heeft deze voordelen niet in dergelijke mate. De potentiële concurrenten hebben een groot voordeel van de KSF prijs. Zij kunnen in de toekomst een deel van de extramurale zorg goedkoper aanbieden.
Wat betreft de intramurale KSF heeft Reggeland vanwege sommige woningen een voordeel ten opzichte de concurrenten. Dit kan echter nog behoorlijk verbeterd worden.
Deze drie aspecten als input nemende voor de positionering zal gekozen worden voor een positionering voor de intramurale zorg en de een positionering voor de extramurale zorg.
Wat betreft de intramurale zorg zijn de woningen van groot belang. Mensen zijn in staat en willen in de toekomst best meer betalen om te wonen naar hun wensen en behoeftes.
De intramurale ´zorgpoot´ moet worden gepositioneerd worden als een productleider.
Voor de extramurale zorg is met name de prijs belangrijk in de toekomst vanwege de wetgeving en mede hierdoor om te kunnen blijven concurreren, ook tegen nieuwe toetreders. De extramurale ´zorgpoot´ moet gepositioneerd worden als prijsleider.
Deze positionering kan uitgewerkt worden aan de hand van acht P’s. Standaard zijn dit er vier, te noemen: product, prijs, promotie en plaats. Naast deze P’s zijn er vier P’s die met name voor een dienst van belang zijn, dit zijn: productie, people (mensen), physical evidence (tastbare bewijzen) en proces. Door het vormgeven van deze P’s is een concreet marketingbeleid op te stellen. Belangrijke aspecten hiervan zijn: het intramurale product moet van goede kwaliteit zijn en aan de eisen van de consument voldoen. De prijs van de extramurale zorg moet zo laag mogelijk gehouden worden. De plaats is wederom voor de intramurale zorg van belang. Er moeten zorgwoningen verspreid aanwezig zijn in het werkgebied omdat dit ook een van de belangrijkste aspecten is, waarom een klant een woning kiest. Bij promotie is het van belang dat de verschillende instanties goed moeten worden benaderd. De relatie hiermee moet verbeterd worden. Naar de klant toe moet duidelijker gecommuniceerd worden wat Reggeland Zorgvoorzieners te bieden heeft.
Ook moeten er tastbare bewijzen zijn die ervoor zorgen dat mensen vaker duidelijk wordt gemaakt dat ze met Reggeland te maken hebben.
Inhoudsopgave
Voorwoord ... 1
Managementsamenvatting ... 2
Hoofdstuk 1: Inleiding ... 9
1.1 Reggeland Zorgvoorzieners ... 9
1.2 Opbouw... 9
Hoofdstuk 2: Probleemstelling ... 11
2.1 Ontwikkelingen... 11
2.2 Doelstelling en vraagstelling... 14
Hoofdstuk 3: Onderzoeksaanpak ... 15
3.1 Theoretische concepten... 15
3.1.1 Marktgerichtheid... 15
3.1.1.1 Consumentgericht en concurrentgericht ... 17
3.1.1.2 Concurrentgericht en de (geïntegreerde) interne organisatie... 19
3.1.1.3 Consumentgericht en de (geïntegreerde) interne organisatie... 19
3.1.1.4 Samenvatting... 20
3.1.2 Positionering ... 20
3.1.3 Conceptueel model... 23
3.1.4 Modelleringsbeslissingen... 23
3.1.4 Deelvragen ... 24
3.2 Dataverzameling ... 25
3.2.1 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden ... 25
3.2.2 Analyse en rapportage... 26
3.3 Onderzoeksmodel ... 26
Hoofdstuk 4: Wetgeving/overheid en de demografische ontwikkelingen ... 27
4.1 Inleiding ... 27
4.2 Overheid... 27
4.2.1 Veranderingen in de wetgeving ... 27
4.2.2 Redenen voor de wijzigingen... 28
4.3 Demografische ontwikkelingen ... 29
4.3.1 Wierden... 30
4.3.2 Twenterand ... 30
4.3.3 Almelo... 30
4.3.4 Rijssen... 30
4.3.5 Conclusie... 31
4.4 Trends ... 31
4.4.1 Aanbodzijde ... 31
4.4.2 Vraagzijde ... 32
4.4.3 Allochtonen... 32
4.5 Conclusie... 33
Hoofdstuk 5: Concurrentievoordelen op basis van segmentatie... 34
5.1 Wie is de consument ... 34
5.2 Segmentatie... 35
5.2.1 Segmentatievariabelen ... 36
5.2.2 Segmenten... 37
5.3 De concurrent... 41
5.3.1 TNWT ... 41
5.3.2 Strategische groep: Kleine thuiszorgorganisaties ... 42
5.3.3 Asito Medical (en andere commerciële schoonmaakbedrijven) ... 43
5.3.4 Icare... 44
5.3.5 Almelo... 44
5.3.6 Rijssen... 45
5.3.7 Wierden, Enter en Vriezenveen ... 45
5.4 Conclusie... 45
Hoofdstuk 6: Interne organisatie en consumenten (GAP analyse) ... 47
6.1 Het consumentenbeslissingsproces ... 47
6.1.1 Fase 1: De pre-purchase fase ... 47
6.1.2 Fase 1 bij Reggeland... 48
6.1.3 Fase 2: De service encounter fase ... 49
6.1.4 Fase 2 bij Reggeland... 50
6.1.5 Fase 3: De post-purchase fase... 50
6.1.6 Fase 3 bij Reggeland... 51
6.2 GAP analyse... 52
6.3 Conclusie... 53
Hoofdstuk 7: Assets en Key Success Factors (intern vs. concurrent) ... 54
7.1 Key Success Factors ... 54
7.1.1 Extramurale KSF ... 55
7.1.2 Intramurale / semi-murale KSF ... 56
7.1.3 Intramuraal en extramuraal ... 57
7.2 Beschrijving organisaties met betrekking tot KSF ... 57
7.2.1 Huidige concurrenten... 57
7.3.2 Potentiële concurrenten... 60
7.3.3 Reggeland ... 60
7.3 Conclusie... 61
Hoofdstuk 8: Positionering ... 63
8.1 Deelvragen ... 63
8.1.1 Deelvraag 1: Ontwikkelingen in de wetgeving en in de demografie... 63
8.1.2 Deelvraag 2: Segmentatie en concurrentievoordelen ... 64
8.1.3 Deelvraag 3: Consumentenbeslissingsproces en de GAP analyse... 64
8.1.4 Deelvraag 4: Assets op basis van bedrijfstakspecifieke Key Success Factors 65 8.2 Positionering ... 65
8.2.1 Intramurale zorg... 66
8.2.2 Extramurale zorg... 66
8.2.2.1 Scenario 1... 66
8.2.2.2 Scenario 2... 67
8.2.2.3 Scenario 3... 67
8.2.2.4 Keuze strategie... 67
8.3 Conclusie... 68
Hoofdstuk 9: Marketingbeleid op basis van de positionering ... 70
9.1 Belangrijke factoren... 70
9.2 De acht p´s ... 71
9.2.1 Product ... 72
9.2.2 Prijs ... 72
9.2.3 Plaats ... 73
9.2.4 Promotie... 73
9.2.5 Processen... 75
9.2.6 Physical evidence (tastbare bewijzen) ... 75
9.2.7 Productie ... 75
9.2.8 People (mensen)... 76
9.3 Beperkingen en aanbevelingen voor verder onderzoek. ... 76
Nawoord... 78
Literatuurlijst... 79
Bijlagen ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 1: Consumentenbeslissingsproces voor diensten ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 2: Onderzoeksmodel...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 3: Toename inwoners/75-plussers ...Error! Bookmark not defined.
Bijlage 4: Segmenteringscriteria uitgewerkt per segment ... Error! Bookmark not defined.
Bijlage 5: Lijst namen organisaties Strategische groep .Error! Bookmark not defined.
Bijlage 6: GAP model ...Error! Bookmark not defined.
Hoofdstuk 1: Inleiding
Dit verslag is geschreven in opdracht van Reggeland Zorgvoorzieners. In de planningsbrief 2004-2005 is aangegeven dat er gewerkt zou moeten worden aan de professionalisering van het marketingbeleid. Deze opdracht was breed en nog niet toegespitst op wat eventueel het kernprobleem was. Marketing werd gezien als toverwoord voor de oplossing van een aantal problemen. In dit hoofdstuk zal eerst kort beschreven worden wie de opdrachtgever is en vervolgens aangegeven worden hoe het verslag is opgebouwd.
1.1 Reggeland Zorgvoorzieners
Om een beeld te geven waar dit onderzoek over gaat zal eerst kort de organisatie beschreven worden. Reggeland Zorgvoorzieners is een organisatie die verzorging- en verpleeghuizen heeft en thuiszorg levert. De organisatie is werkzaam in de gemeentes Almelo, Rijssen-Holten, Wierden en Twenterand.
De basis voor Reggeland is in 1997 gelegd. In dat jaar besloten het zorgcentrum Eugeria- Klokkenbelt in Almelo, verzorgingshuis Het Reggedal in Enter en de Protestantse Stichting voor Maatschappelijke Dienstverlening Noord-West Twente samen te gaan onder de nieuwe naam Reggeland. Met een duidelijk doel: elke cliënt de mogelijkheid geven om te kiezen uit een totaalpakket van zorgvoorzieningen, gericht op zo lang mogelijk zelfstandig functioneren. Daarbij vormt respect voor de levensovertuiging van de cliënt, welke die ook is, de leidraad. Dat was het vertrekpunt in 1997 en dat zal de aanpak van Reggeland ook in de toekomst karakteriseren.
Inmiddels is Reggeland uitgegroeid tot een organisatie die bestaat uit Reggeland Thuiszorg, inclusief wijkverpleging en hulpverlening in Almelo, Enter, Rijssen, Vriezenveen en Wierden, de verzorgingshuizen Hoog Schuilenburg en De Klokkenbelt in Almelo, Zorgcentrum Wierden, zorgcentrum Het Reggedal in Enter, de zorgcentra Eltheto, De Parkstede en Wellehof in Rijssen en de verpleeghuizen Eugeria in Almelo en De Schutse in Rijssen. Dit geheel wordt gecompleteerd door de verpleegunits Het Klokhuis in Almelo, Maranatha in Rijssen en Reggevaart in Enter, de woonzorgcentra De Veste in Rijssen en Buurstede in Almelo, de dagbehandelingvoorziening De Wingerd en De Klimop in Almelo en ten slotte de dagverzorging in alle verzorgingshuizen van Reggeland.
Dit is in het kort hoe de organisatie Reggeland is ontstaan, hoe deze is opgebouwd en welke onderdelen er zijn.
1.2 Opbouw
Nu een beeld is gegeven van de organisatie, zal in hoofdstuk 2 besproken worden welke ontwikkelingen zich voordoen en tot de kern van het probleem worden gekomen. Er zijn tal van ontwikkelingen die ervoor zorgen dat Reggeland de huidige gang van zaken moet evalueren. Op basis van de ontwikkelingen zal de probleemstelling worden opgesteld die
uiteenvalt in een doelstelling en een vraagstelling. Aan de hand van de vraagstelling zullen deelvragen worden opgesteld.
Nadat dit besproken is, zal in hoofdstuk 3 behandeld worden welke theoretische concepten gebruikt worden om het probleem te analyseren en uit te werken. Aan de hand van deze theoretische concepten zal een conceptueel model gevormd worden om het proces en de componenten overzichtelijk te krijgen en hun onderlinge relaties weer te gegeven. Op basis van dit model worden de deelvragen opgesteld.
In de hoofdstukken vier, vijf, zes en zeven worden deze deelvragen uitgewerkt. Tevens zal in elk van de hoofdstukken een inleiding worden gegeven over wat van belang is bij de specifieke deelvraag. Deze deelvragen zullen uiteindelijk een antwoord moeten geven op de hoofdvraag. Deze wordt in hoofdstuk acht behandeld. Hier zullen tevens eerst kort de deelvragen worden samengevat, zodat er een logische conclusie uit voort komt.
De concrete uitwerking van de hoofdvraag, wat er in vervolgonderzoek moet worden onderzocht en de beperkingen van dit onderzoek worden behandeld in hoofdstuk negen.
Hoofdstuk 2: Probleemstelling
In dit hoofdstuk zal de probleemstelling behandeld worden. Om aan te geven waar het probleem zich bevindt, zal eerst beschreven worden wat de ontwikkelingen zijn die aanleiding zijn voor de organisatie voor het opdracht geven van het schrijven van een rapport.
Nadat deze ontwikkelingen zijn beschreven, zal de probleemstelling worden opgesteld, bestaande uit een doelstelling en een vraagstelling. Deze vraagstelling valt op te delen in een aantal deelvragen, waarmee de vraagstelling kan worden beantwoord.
2.1 Ontwikkelingen
Cutler (2002) heeft in een studie naar de ontwikkeling van de gezondheidszorgsystemen in de zeven belangrijkste OECD landen betoogd dat er in al deze landen een zelfde ontwikkeling in de gezondheidszorg plaatsvond en dat deze ruwweg is in te delen in drie opeenvolgende fasen:
1. Een eerste fase gericht op het waarborgen van universele en gelijke toegang tot zorgvoorzieningen;
2. Een tweede fase gericht op kostenbeheersing via prijsregulering, budgettering en rantsoenering;
3. Een derde fase gericht op een versterking van prikkels voor doelmatigheid en de introductie van marktwerking.
Hoewel de studie geen betrekking had op Nederland, lijkt zijn fasegewijze indeling tevens goed van toepassing op de hervorming van de Nederlandse gezondheidszorg. In Nederland loopt de eerste fase tot eind jaren ’60, de tweede fase tot eind jaren ’90, terwijl het zorgstelsel thans in een overgangsstadium naar de derde fase lijkt te verkeren (Schut, 2003).
Deze ontwikkeling heeft tot gevolg dat de gezondheidszorg na moet gaan denken over de manier van werken. Is het afdoende om puur zorggericht te werken? Of moet er inderdaad meegegaan worden in de trend van marktgericht?
De laatste jaren is in Nederland sprake van behoorlijk grote ontwikkelingen in de zorg.
Een eerste belangrijke ontwikkeling kwam in 2000 (ontwikkeling één). Tot die tijd was er in de zorg sprake van een strikte scheiding tussen de verschillende zorgproducten.
Gevolg hiervan was dat een organisatie die slechts verzorgingshuizen onder beheer had niet zomaar bij mensen thuis ook zorg gaan leveren, de zogenoemde thuiszorg. Dit had tot gevolg dat er schotten waren ontstaan tussen de zorgonderdelen en dat de verschillende soorten zorg niet altijd even goed op elkaar aansloten. In 2000 is besloten om de schotten te laten verdwijnen en de zorgmarkt vrij toegang te bieden aan alle aanbieders die de gewenste zorg konden leveren met een acceptabele kwaliteit. Hierdoor is Reggeland ook begonnen met het leveren van een breder spectrum van thuiszorg dan slechts maatschappelijke ondersteuning. Diensten die werden toegevoegd waren bijvoorbeeld verpleging en persoonlijke verzorging.
Reggeland heeft hierop in 2000 duidelijk ingespeeld om zo te groeien en klanten meer aan te bieden. Reggeland was echter niet de enige organisatie die hierop in heeft gespeeld. Ook tal van andere organisaties hebben zich met name op de thuiszorgmarkt gestort. Hierdoor is een behoorlijk heftige concurrentie ontstaan. Het is voor thuiszorgorganisaties ook niet al te moeilijk om uit te breiden naar een ander werkgebied.
Een depot is snel geplaatst, vervolgens moeten er alleen nog klanten worden gevonden.
Ook is in 2004 sprake geweest van een toename van de eigen bijdrage voor het ontvangen van de thuiszorg (ontwikkeling twee). Bijna iedereen moest meer gaan betalen. Dit heeft het imago van de zorg geen goed gedaan. Hierdoor is het lastiger geworden klanten binnen te halen en zijn vrijwel alle wachtlijsten in de thuiszorg verdwenen.
Naast de hiervoor genoemde ontwikkelingen is er ook een begin gemaakt met het veranderen van de wetgeving (ontwikkeling drie). Dit had betrekking op de zorgkantoren.
Zorgkantoren zijn belast met het uitvoeren van de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Uit deze wet wordt vrijwel alle zorg betaald. Het zorgkantoor sluit contracten af met de zorgaanbieders om een bepaalde hoeveelheid zorg te leveren voor een bepaalde prijs. Tot 2005 hadden zorgkantoren een contracteerplicht. Deze contracteerplicht houdt in dat het zorgkantoor verplicht is alle aanbieders een contract aan te bieden. In 2005 is deze contracteerplicht afgeschaft hetgeen een hogere onzekerheid veroorzaakt bij zorgaanbieders. Deze moeten nu bewijzen dat ze zoveel zorg kunnen leveren en zoveel klanten kunnen krijgen om een bepaald contract te krijgen. Ook is het zorgkantoor begonnen met het onderhandelen over de prijs. Bij de onderhandelingen stelt het zorgkantoor zich hard op en verlangt meer geleverde zorg voor minder geld.
Een vierde ontwikkeling op het gebied van zorg is het probleem dat Nederland in een economische recessie zit en dat daardoor ook het ministerie van Volksgezondheid, Welzijn en Sport (WVS) waaronder de zorg valt, moet bezuinigen (ontwikkeling vier).
Een manier waarop de minister van VWS denkt te kunnen bezuinigen is de zorgaanbieders te laten concurreren zodat ze goedkoper gaan werken. Een tweede manier om dit te stimuleren en minder geld kwijt te zijn aan de zorg is het invoeren van een nieuwe wet, de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO). Deze wet moet in de toekomst veel diensten uit de zorg financieren en regelen. Momenteel worden alle diensten die verricht worden door zorgaanbieders betaald uit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ). Deze wet kost de overheid elk jaar enorm veel geld.
De WMO zal waarschijnlijk in 2006 ingevoerd worden. Doel van deze wet is een einde maken van de onduidelijkheden voor de burger. De burger weet nu soms niet waar hij moet aankloppen. Volgens de overheid is het overzichtelijker, betaalbaarder, en logischer geregeld. De WMO zal lichtere vormen van hulp en ondersteuning door gemeenten laten organiseren. De AWBZ komt straks pas in beeld als ‘zware zorg’ is vereist: professionele zorg en verpleging. Ook zal het bevorderen van de marktwerking in de zorg een reden zijn voor de stelselherziening. Dit kan doordat de gemeente dan de zorgaanbieders in de regio tegen elkaar uit kan spelen om zo, voor de burgers zo goedkoop mogelijk zorg in te kopen met de hoogste kwaliteit. In 2006 worden nog niet veel diensten overgeheveld naar de WMO, er zal begonnen worden met de enkelvoudige huishoudelijke verzorging
(HV1). De thuiszorgorganisaties worden gedwongen met de gemeente te onderhandelen over de prijs en de hoeveelheid zorg. De mogelijkheid kan zich voordoen dat meer concurrenten mee willen dingen naar de zorg. Huishoudelijke verzorging houdt in het verzorgen van het huishouden. Daarnaast is het sociale aspect van HV belangrijk. Hier zullen nieuwe toetreders rekening mee moeten houden, aangezien standaard schoonmakers het niet gewend zijn om in te schatten of de klant het gezellig vind om even een praatje te hebben en hoe het met haar gaat.
Een belangrijk punt van aandacht is ook de verandering in de demografische gegevens (ontwikkeling vijf). Er komen steeds meer ouderen die gemiddeld genomen meer geld te besteden hebben (www.cpb.nl). Hierdoor hebben ouderen meer verwachtingen van hun leven dus ook van hun ‘oude dag’. De levensstandaard voor ouderen zal toenemen.
Mensen worden ook steeds ouder. De levensverwachting stijgt, aangezien er meer mogelijkheden zijn om iemand te genezen in vergelijking met een aantal decennia geleden. Meer mensen zullen zorg behoeven. Dit wordt enigszins opgevangen door het feit dat mensen pas op latere leeftijd zorg nodig hebben. De vraag zal echter ongetwijfeld stijgen.
De kans is groot met het oog op de toenemende vraag en de hogere levensstandaard dat ouderen die meer verwachten het zelf zullen moeten betalen. Dit zijn voorbeelden van mogelijke ontwikkelingen. Dit kan in de toekomst erg belangrijk en interessant zijn voor de zorgsector.
Bovenstaande vijf ontwikkelingen hebben ervoor gezorgd en zorgen ervoor dat zich Reggeland moet afvragen of marketing een grotere rol moet spelen, en zo ja hoe?. In de zorg is tot nu toe sprake geweest van een hogere vraag dan aanbod. Hierdoor speelde marketing een ondergeschikte rol, de klanten kwamen immers toch wel. De ontwikkelingen zorgen ervoor dat dit niet meer zo simpel is. In de zorg zijn niet meer enorme wachtlijsten en in de thuiszorg al helemaal niet meer. De organisatie leverde altijd hetzelfde product. Organisaties onderscheidden zich niet, alleen misschien op het aantal producten dat aangeboden werd. Dit kon zijn verpleeghuiszorg, verzorgingshuiszorg of thuiszorg. De manier waarop dit aangeboden werd, verschilde onderling tussen de organisaties weinig. Met de toenemende wensen van de klant en de toename van het aantal aanbieders zal echter overwogen moeten worden of de huidige manier van werken nog wel de juiste is op het moment en voor de toekomst.
Ook de wens van de overheid om meer marktwerking in de zorg te creëren dwingt zorgaanbieders tot het overdenken van de huidige manier van besturen. Hierdoor zal moeten worden gekeken welke invloed de ontwikkelingen hebben op de organisatie.
Kortweg valt de verandering te typeren van een push strategie naar misschien meer een pull strategie. Hiermee wordt bedoeld dat de zorgaanbieders vroeger konden bepalen wat ze aanboden en de klant kwam toch wel. Er werd zogezegd een product de markt opgepusht dat werd ontvangen door de klant. Door de ontwikkelingen zou het kunnen dat de strategie meer moeten neigen naar pull, de klanten vragen wat ze willen en meer vanuit daar de diensten vormgeven. Gekeken moet worden hoe de markt veranderd en of dit inderdaad te typeren is als een verandering van push naar pull. Hoe valt hierop in te spelen en eventueel te implementeren in de organisatie? Om dit alles te onderzoeken zal
er gebruik kunnen worden gemaakt van een conceptueel model om zo te kijken hoe verschillende elementen elkaar beïnvloeden en welke acties er mogelijk voortvloeien uit geconstateerde ontwikkelingen.
2.2 Doelstelling en vraagstelling
Volgens De Leeuw (2001) bestaat de probleemstelling uit een doelstelling, vraagstelling en randvoorwaarden. Deze probleemstelling moet relevant, onderzoekbaar (te maken) en doelmatig zijn. Aan de hand van de ontwikkelingen die zijn beschreven komt duidelijk naar voren dat Reggeland anders moet gaan werken. De zorggerichte manier van werken voldoet niet meer. Het is niet zo dat mensen standaard het product afnemen dat aangeboden wordt. Er komen steeds meer eisen.
De doelstelling wordt de relevantie van het onderzoek aangegeven. Uit de doelstelling moet blijken wat de zin is van het onderzoek, waarom het belangrijk is om uit te voeren en aan wie (Baarda en de Goede, 1997).
De doelstelling van mijn onderzoek is:
Het geven van advies aan Reggeland over de manier waarop Reggeland kan omgegaan met de veranderingen van zorggericht naar marktgericht.
In de vraagstelling van het onderzoek geef je aan wat je precies wil weten (Baarda en de Goede, 1997).
De vraagstelling luidt:
Hoe moet Reggeland zich positioneren als er marktgericht gewerkt moet worden en hoe kan dit in een concrete marketingstrategie worden uitgewerkt?
Tenslotte moeten de deelvragen geformuleerd worden, dit zal gedaan worden aan de hand van de probleemstelling en het conceptueel model. Dit, omdat het conceptueel model een goed overzicht geeft van de delen die moeten worden onderzocht.
Hoofdstuk 3: Onderzoeksaanpak
3.1 Theoretische concepten
De in het hoofdstuk hiervoor opgestelde probleemstelling maakt deel uit van een door de Leeuw (2001) beschreven ´ballentent´. In de ballentent worden de hoofdsactiviteiten van het onderzoeksproces samengevat en op elkaar betrokken. De ballentent is een nuttig hulpmiddel bij de keuzes die de hoofdlijnen van de onderzoeksaanpak vastleggen. Het ontwerp van een aanpak voor een onderzoek kan worden omschreven als het stel samenhangende doordachte beslissingen over: probleemstelling, theoretische begrippen, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analyse en rapportage. Het hart van de ballentent zijn de probleemstelling en een conceptueel model.
3.1.1 Marktgerichtheid
Belangrijk voor Reggeland is dat ze marktgerichter gaan werken. Leeflang (1995) heeft beschreven welke componenten en doelstellingen van marktgericht denken er zijn. De drie componenten zijn: consumentgericht en concurrentiegericht denken en denken vanuit een geïntegreerd beslissingsproces. Met consumentgericht wordt bedoeld dat in de gaten moet worden gehouden wat de wensen en behoeftes van de consument zijn en of dit aansluit bij hetgeen de organisatie te bieden heeft. Vragen als: is de consument tevreden, is de organisatie goed te bereiken, kortom alles met betrekking tot klanttevredenheid komt hier aan bod. Concurrentgericht brengt met zich mee dat geanalyseerd moet worden wat de concurrent te bieden heeft. Dit kan dan vergeleken worden met hetgeen de eigen organisatie te bieden heeft. Er moet dus informatie vergaard worden over de concurrenten en belangrijker, er moet ook wat met die informatie gedaan worden. De onderscheiding van de concurrentie is van groot belang. Interessant zijn ook de concurrentiestrategieën.
De derde component is denken vanuit een geïntegreerd proces. Hiermee wordt bedoeld dat er binnen de organisatie een cultuur moet zijn waarbinnen niet geconcurreerd wordt.
Niet allemaal losse onderdelen, maar samen één organisatie. Als men intern de verantwoordelijkheden doorschuift is dit niet bevorderlijk voor de klantrelatie. Intern moet alles soepel verlopen om dit ook zo naar buiten te kunnen brengen. De interne organisatie komt hier aan bod. Is men in de gehele organisatie echt gericht op de tevredenheid van de klanten?
Deze drie componenten kunnen samen worden weergegeven in onderstaand model.
Consumentgericht
Denken vanuit
Concurrent- geïntegreerd
gericht beslissingsproces
Figuur 3.1: Componenten en doelstellingen van marktgericht denken, Leeflang, leerboek marketing
Het uiteindelijke doel van deze drie componenten is winst en consumentenbelangen op de lange termijn. Belangrijk is ook: als een van de drie componenten ontbreekt in een organisatie, zal dit ook invloed hebben op de andere twee componenten en het uiteindelijke doel. Het verband tussen de drie componenten moet niet vergeten worden.
Reuyl (1989) beschrijft in zijn boek ‘Marktgericht denken bij goederen en diensten’ dat marktgerichtheid een filosofie is die doordrongen moet zijn in het gehele bedrijf. Een aanzet tot deze filosofie geeft hij vanuit een probleembeschouwing rond drie deelgebieden, te noemen:
- marketing en concurrent gericht denken - marketing en consument gericht denken
- marketing vanuit een geïntegreerd beslissingsproces.
Bij elk van deze deelgebieden moeten zowel strategische als operationele aspecten in beschouwing genomen worden.
Marketing en consument gericht denken heeft zich uitgekristalliseerd in de volgende aspecten: het uitgangspunt vormt de ruiltheorie, het beleid is gericht op de satisfactie bij de klanten en het welzijn van de consumenten op lange termijn vanuit de doelstellingen van de organisatie (d.w.z. rekening houdend met de bekwaamheden van de organisatie), het is gericht op het vestigen, ontwikkelen en versterken van langdurige relaties tussen de consument en de organisatie en het beleid is gericht op een zodanige uitwisseling van waarden dat rekening wordt gehouden met de maatschappelijke gevolgen.
Robben en Moenaert (2000) maken onderscheid tussen marktgerichte ondernemingen en customer-led ondernemingen. Marktgerichte ondernemingen verzamelen en evalueren – systematisch en anticiperend – marktinformatie, om uitgesproken én latente behoeften van hun klanten, en vaardigheden en plannen van concurrenten, te begrijpen. De kennis wordt organisatiebreed gedeeld, er wordt gecoördineerd en gefocust gehandeld, waardoor continu superieure klantenwaarde wordt gecreëerd.
Marktgerichte ondernemingen scannen hun markt breder, hebben een langere termijnfocus en leren generatiever dan customer-led ondernemingen, hetgeen cruciaal is
Winst en consumenten belangen op lange termijn
voor innovatie. Kortom marktgerichte ondernemingen zijn niet slechts ondernemingen die gericht zijn op de klanten.
Ook Webster (1994) beschrijft dat consumentgericht meer is dan consument georiënteerd. Hoewel consument georiënteerd altijd wordt beschouwd als de basis van marketing, betekent marktgerichtheid ook dat men zich volledig bewust is van de concurrenten, hun productaanbod en mogelijkheden en hoe deze worden gezien door de consument. Dit betekent dat het begrijpen van de doorsnede van klantenbehoeftes en organisatiemogelijkheden in de context van concurrenten hun productaanbod als deze drie zaken samenkomen in de klanten hun definitie van waarde. Marktgericht zijn houdt het in dat alle beslissingen moeten worden ingegeven door de klanteninformatie, concurrenten intelligence en een duidelijk concept van de bedrijfspropositie.
Narver en Slater (1990) hebben onderzoek gedaan naar de opbouw van het begrip marktgerichtheid en de uitwerking ervan op de bedrijfsresultaten. In hun bespreking van de literatuur identificeren zij vijf denkbeelden met betrekking tot dit concept (Webster, 1997):
- klantgerichtheid - concurrentgerichtheid - interfunctionele coördinatie - een lange termijnperspectief - de focus op winst
In hun studie constateren Narver en Slater dat interfunctionele coördinatie en het idee dat de marketing een ondernemingsbrede verantwoordelijkheid is, sleutelelementen van marktgerichtheid zijn. Zij erkennen tevens impliciet dat klanten waarde definiëren door het productaanbod van het bedrijf met dat van concurrenten te vergelijken.
Na diverse auteurs te hebben geraadpleegd wat hun visie is op een organisatie die marktgericht werkt, kan nu bepaald worden welke elementen verplicht aan de orde moeten komen om te bepalen hoe en of de organisatie moet veranderen om de omslag van marktgericht naar zorggericht te maken.
In alle theorieën komt vrijwel altijd als eerste de driehoek van Leeflang zoals eerder afgebeeld naar voren. Hierdoor is met zekerheid te zeggen dat een organisatie in ieder geval concurrentgericht en consumentgericht moet denken en daarnaast moet er binnen de organisatie een geïntegreerde manier van denken bestaan. De verschillende componenten worden op verschillende manier gebruikt en beschreven, maar allemaal hebben ze invloed op strategisch en op operationeel niveau. Daarnaast zijn de verschillende componenten met elkaar verbonden.
3.1.1.1 Consumentgericht en concurrentgericht
De componenten zijn al in enige mate aan de orde gekomen. De input van de componenten is hier echter van groot belang, daarom zal eerst besproken worden wat hier met consumentgericht bedoeld wordt en wat de input moet zijn van deze component om de twee componenten in het model te integreren.
Consumentgericht
Narver en Slater stelden dat klantenwaarde gedefinieerd wordt door het productaanbod van de verschillende concurrenten te vergelijken met de wensen van de klant. Hier wordt een sterke link gelegd tussen deze twee componenten. Belangrijk bij deze twee componenten is welke concurrenten bedienen welke consumenten op welke manier? Om te bepalen welke consumenten er zijn, kunnen deze worden ingedeeld in segmenten. Dit zorgt voor een overzichtelijk geheel waarin de consumenten ingedeeld kunnen worden op basis van een aantal eigenschappen om zo de consument beter te bedienen als hier een keuze in wordt gemaakt.
Ten eerste moet een segmentatie van de klanten plaatsvinden. Hofman (2005) heeft uitgebreid aandacht besteedt aan segmentering. Er moet een aantal stappen genomen worden om tot de juiste segmentering te komen. Deze moeten volgens Kotler (1999) voldoen aan een aantal segmentatiecriteria. Belangrijk bij segmentering is dat niet alleen gekeken wordt naar de consumenten die de organisatie nu bedient, maar welke consumenten te onderscheiden zijn (wel binnen de afbakening). Het is belangrijk om eerst te bepalen wie de klant is en wat de eigenschappen van deze klant zijn. Daarnaast is het interessant te bepalen hoe groot de invloed van de verschillende klanten is.
Concurrentgericht
Nadat bepaald is welke consumenten, welke eigenschappen hebben en wat dit voor consequenties heeft zal gekeken worden naar de concurrent. Er zal gekeken worden, welke concurrenten zich op welke segmenten richten en of dit voordelen voor hen oplevert. De concurrentie moet eerst in kaart worden gebracht om zo te bepalen wie zich op welke consumenten richten. Daarnaast is het ook belangrijk te bepalen welke potentiële concurrenten zich eventueel op de consumenten kunnen richten. De dreiging van deze potentiële concurrenten kan van groot belang zijn voor de uiteindelijke positionering als blijkt dat de potentiëlen concurrenten een dusdanige rol gaan spelen dat er een verschuiving van krachten plaatsvindt.
Belangrijk bij het benoemen van de concurrenten is het bepalen of en welke concurrentievoordeel deze organisaties hebben. Als bepaalde organisaties een groot concurrentievoordeel hebben is het minder interessant voor een andere organisatie zich ook te richten op die consumenten omdat deze waarschijnlijk niet dat voordeel weten te behalen en te gebruiken.
Tenslotte zal gekeken worden welke sterktes en zwaktes de organisatie heeft om de positie verder uit te bouwen of in ieder geval te gebruiken.
Consumentgericht en concurrentgericht
Nadat de twee componenten deels afzonderlijk zijn geanalyseerd, kan gekeken worden welke concurrenten welke consumenten ‘hebben’ om zo te bepalen of er segmenten zijn die misschien interessant zijn en nog niet bediend worden. Met andere woorden welke concurrenten welke claims hebben op bepaalde segmenten (concurrentievoordelen). Er zal ook gekeken worden waar de concurrenten naar toe gaan. Wat de mogelijkheden zijn.
Dit heeft grote invloed op de positionering van de organisatie. Als blijkt dat niemand een bepaalde positie inneemt en dit waarschijnlijk wel tot grote voordelen kan leiden zal het des te interessanter zijn om een positionering te kiezen. De uitkomst van deze analyse zal dus van groot belang zijn voor de uiteindelijk te bepalen positionering.
3.1.1.2 Concurrentgericht en de (geïntegreerde) interne organisatie
Ook hier zullen eerst de twee componenten afzonderlijk worden geanalyseerd op een aantal punten die van groot belang zijn. Daarna zullen deze twee componenten geïntegreerd worden om zo belangrijke input te kunnen leveren voor de uiteindelijk te kiezen positionering. Er moet nog wel nadrukkelijk bij worden vermeld dat de concurrentgerichtheid niet overgenomen kan worden uit de eerder gedane analyse (bij concurrentgericht en consumentgericht) aangezien hier andere aspecten van belang zijn.
Eerst zal echter besproken worden welke factoren van belang zijn voor alle zorgaanbieders. Dit zijn de zogenoemde Key Success Factors. Gelderman (1994) beschrijft Key Success Factors (KSF) als de verzameling factoren die een aanzienlijke invloed hebben op het succes van de organisatie. Hij beschrijft factoren die invloed hebben op de organisatie. Onder deze factoren zijn succes factoren te benoemen. De succes factoren hebben allemaal een positieve invloed op het succes van de organisatie, maar de factoren die hier een essentiële rol in spelen zijn de KSF. Binnen de KSF zijn critical success factors (CSF) en exception factors (EF) te benoemen. De CSF zijn altijd belangrijk en zullen altijd gerapporteerd worden. De EF zullen wel van groot belang zijn, maar kunnen niet veranderd worden. Deze staan vast en kunnen bij hoge uitzondering van belang zijn voor het management. Dit zijn echter wel factoren die van groot belang zijn voor de onderneming
Concurrentgericht
Uit de analyse met betrekking tot de concurrenten zullen voornamelijk de sterke punten van de organisatie van belang zijn en hiermee ook de zwaktes aangezien de sterktes impliceren dat er op andere terreinen zwaktes zijn. Aan de hand van deze sterktes en zwaktes kan bepaald worden wat de assets van een organisatie zijn. Aan de hand van de Key Success Factoren kan bepaald worden waar de organisatie sterk is en waar niet.
Interne organisatie (geïntegreerd denken)
De interne organisatie wordt net als de concurrent beschouwd door middel van de sterktes en zwaktes (ook ten opzichte van de concurrent) om zo te bepalen hoe de organisatie scoort wat betreft de KSF. Ook worden de assets van de organisatie op deze manier bepaald.
Het geïntegreerde denken is hier waarschijnlijk een van de belangrijke onderdelen waarop de organisatie kan scoren. Als bepaalde aspecten door de hele organisatie zijn doorgedrongen, zal dit een positieve invloed hebben op de assets van de organisatie.
Concurrentgericht en de interne organisatie
De assets van de interne organisatie kunnen worden weergegeven in combinatie met de concurrenten om zo te bekijken wie waar welke voordelen hebben. Dit is wederom belangrijke input voor de positionering van de organisatie.
3.1.1.3 Consumentgericht en de (geïntegreerde) interne organisatie
Als derde zal gekeken worden hoe consumentgerichtheid en de interne organisatie geïntegreerd kunnen worden om te helpen bij de keuze tot een positionering. Deze twee componenten hebben een grote invloed op elkaar. Uiteindelijk moeten de
consumentenbehoeftes bevredigd worden door de organisatie. Als dit niet het geval is, zal de organisatie snel ophouden te bestaan.
Consumentgerichtheid
Om te kijken welke factoren van belang zijn voor de input van de consumentgerichtheid is het interessant voor de organisatie om inzicht te hebben in welke mate de organisatie invloed heeft op het beslissingsproces van de consument. Als de consument altijd de organisatie kiest die het dichtst bij is, dan heeft het misschien helemaal geen zin om te adverteren of om op enig andere manier de organisatie te promoten.
Om een goed beeld te krijgen van het consumentenbeslissingsproces kan het beslissingsmodel van Lovelock (1996) gehanteerd worden. Hier wordt het proces stap voor stap behandeld en ook welke factoren hier van grote invloed kunnen zijn (zie bijlage 1). Het model zal systematisch behandeld worden om zo belangrijke punten naar voren te brengen.
Interne organisatie
De interne organisatie zal beoordeeld worden op de manier waarop er met de klanten om wordt gegaan. Hoe zijn de verschillende stappen in het beslissingsproces momenteel gemodelleerd binnen de organisatie?
Consumentgerichtheid en de interne organisatie
Om te onderzoeken of de behoeftes worden vervuld kan gebruik worden gemaakt van een GAP analyse. Een GAP analyse houdt in dat gekeken wordt of de behoeftes van de klant worden vervuld door de organisatie en als dit niet het geval is dan kan aan de hand van deze analyse bepaald worden waar het probleem ligt en hoe dit veranderd kan worden (Lovelock, 1996). Met name de input over hoe Reggeland het consumentenbeslissingsproces heeft vormgegeven is hier van belang. De uitkomsten van de GAP analyse vormen ook wederom belangrijke input voor de positionering. Als namelijk blijkt dat er op bepaalde punten geen GAP’s zijn en op andere gebieden wel, kan hier goed rekening mee worden gehouden bij het bepalen van de positionering.
3.1.1.4 Samenvatting
Uiteindelijk zijn er drie punten waarop de componenten gezamenlijk beoordeeld worden.
Dit zijn de GAP analyse, de assets met betrekking tot de Key Succes Factoren en de segmenten van concurrenten met verdedigbaar concurrentievoordeel. Deze drie vormen samen de input voor de positionering van de organisatie.
3.1.2 Positionering
Naast de tot nu toe beschreven componenten en factoren die van belang zijn om te bepalen of de organisatie marktgericht werkt en tot een juiste positionering komt, zijn er nog factoren die ook van groot belang zijn bij dit onderzoek. Deze zijn al kort aan bod geweest bij de beschrijving van de ontwikkelingen in hoofdstuk 2. Een eerste belangrijke partij in de omgeving van een zorgonderneming is de overheid in combinatie met de gestelde wetgeving. Dit komt omdat er zich in de zorg ontwikkelingen voordoen op het gebied van de wetgeving en omdat de zorg wat betreft de financiering anders is geregeld dan een normale klantenrelatie. De zorg wordt grotendeels betaald door het zorgkantoor.
In de toekomst zal een groot gedeelte hiervan overgeheveld worden naar de gemeentes.
Het zorgkantoor is een uitvoerend orgaan van de overheid en is regionaal gesitueerd. De gemeente en het zorgkantoor kunnen dus gezien worden als onderdeel van de overheid.
In het model ontbreekt deze partij. Deze partij heeft invloed op alle andere partijen en kan dus worden gezien als een grote cirkel om het geheel. In deze cirkel bevindt zich ook een andere factor die invloed heeft op de eerste drie partijen. Dit zijn demografische ontwikkelingen. Deze hebben ook grote invloed en kunnen ook worden gezien als alles beïnvloedende factor.
Tenslotte moet bepaald worden welke positionering voor de organisatie het meest geschikt is. Feit is dat de organisatie meer marktgericht moet werken. Hieraan vast kan een positioneringstrategie worden gekoppeld. Kotler (1999) beschrijft een manier om de positionering te bepalen. Positionering is de manier waarop het product is gedefinieerd door klanten op basis van belangrijke attributen – de plaats die het product inneemt in de gedachte van de klant verwant aan het concurrerende product (Kotler, 1999). Het eerste aspect is de segmentatie. Dit is de manier waarop het product onderscheiden wordt ten opzichte van andere in de ogen van de klant. Deze zullen worden beschreven zoals aangegeven bij de concurrentgericht en consumentgerichtheid. Om de positioneringstrategie in te voeren moet gebruik worden gemaakt van de concurrentievoordelen. Deze zijn al benoemd in de vorm van assets bij het beschrijven van de concurrentgerichtheid en de interne organisatie. De GAP analyse zal ter aanvulling informatie geven wat betreft de aansluiting van de wensen en behoeftes van de consument bij het aanbod van de organisatie.
Om de positioneringstrategie te bepalen zal de theorie van Treacy en Wiersema (1995) gebruikt worden. Deze onderscheiden drie duidelijke typen positioneringen, klantenleiderschap, productleiderschap en prijsleiderschap. Bij de eerste klantenleiderschap heeft de organisatie tot doel de relatie met de klant optimaal te hebben en te houden. De klant wordt het op allerlei manieren naar de zin gemaakt. De tweede is het productleiderschap. Hier heeft de organisatie tot doel het beste product neer te zetten.
Kwalitatief is dit het beste en het nieuwste. In een snel ontwikkelende markt van bijvoorbeeld de mobiele telefonie is dit een vaak gebruikte strategie. Hier moet alles snel ontwikkelen en het nieuwste van het nieuwste moet gecombineerd worden met kwalitatief goede producten omdat de klant na een jaar weer een nieuwe telefoon mag uitzoeken en dan waarschijnlijk niet een telefoon van een merk koopt dat hem slecht bevallen is. Een derde strategie of positionering is die van prijsleider. Deze probeert op alle mogelijke manieren de prijs zo laag mogelijk te houden. De klant die prijsbewust kiest zal hierdoor vrijwel altijd bij deze organisatie terechtkomen. De kwaliteit van het product is vaak acceptabel, maar wel tegen een zo laag mogelijke prijs.
Deze drie strategieën of positioneringen zijn totaal verschillend. Ze zijn in principe te combineren, maar dan valt het doel van de keuze weg. Als men voor iets van alledrie kiest, dan wordt gekozen voor de gulden middenweg, maar dit biedt voor geen enkele klant echte voordelen. Er is een kwalitatief redelijk product dat redelijk up to date is en niet al te duur en de service wordt wel onderhouden nadat het product is gekocht. De klanten zullen dan eerder een keuze maken voor een organisatie die het product veel goedkoper kan aanbieden, of de zaken beter regelt na de aankoop of wel het nieuwste van
het nieuwste te bieden heeft. Daarnaast heeft het natuurlijk grote gevolgen voor de manier van werken. Intern heeft het grote gevolgen als er duidelijk een keuze wordt gemaakt en ook als deze keuze niet wordt gemaakt. Als men maar wat aanrommelt en geen duidelijke doelen heeft zal dit niet bevorderlijk zijn voor de motivatie. Wel als men er duidelijk voor kiest om de relatie met de klant zo goed mogelijk te hebben. Iedereen binnen de organisatie zal er dan voor willen zorgen om hun organisatie op de gekozen wijze naar buiten te laten treden.
Tenslotte positioneert (of: onderscheidt) de organisatie zich ten opzichte van de concurrenten die dit niet doen. De klanten zullen hierdoor sneller bewust voor de organisatie kiezen.
Dit kan overzichtelijk worden weergegeven in een conceptueel model (paragraaf 3.1.3).
3.1.3 Conceptueel model
Uit het voorgaande wordt een conceptueel model opgesteld dat de basis vormt voor het onderzoek.
Figuur 3.2: Conceptueel model
3.1.4 Modelleringsbeslissingen
Modelleringsbeslissingen zijn de noodzakelijke beslissingen die genomen moeten worden om tot een verantwoord model te komen (De Leeuw, 2001). De onderstaande zeven modelleringsbeslissingen kunnen worden onderscheiden.
1. Doel van het model
Het doel van het model is het overzichtelijk weergeven wat het uiteindelijke probleem is en hoe dit moet worden onderzocht. Door middel van dit model wordt het advies ook modelmatig ondersteund.
Wetgeving/ Demografische Overheid ontwikkelingen
Interne beslissingsproces
Assets uit Key Success Factors Mate van
concurrentgericht- heid
Mate van consumentgericht-
heid
GAP analyse
Positionering strategie
Segmentatie in combinatie met claim
2. Afbakeningsbeslissing
Het onderzoek beperkt zich tot de organisatie Reggeland Zorgvoorzieners op strategisch niveau. De hele organisatie wordt meegenomen, omdat het onderdeel thuiszorg, waar de grootste ontwikkelingen zich voordoen, niet is los te koppelen van de hele organisatie.
3. Aggregatieniveau
Het aggregatieniveau is middel tot hoog. Het onderzoek is met name gericht op het geven van strategisch advies, er zijn echter wel zaken op operationeel niveau die mee moeten worden genomen in het onderzoek.
4. Keuze van deelsystemen
Het subsysteem is Reggeland. Dit subsysteem maakt onderdeel uit van een landelijke organisatie zorgaanbieders.
5. Soort model
Het model is een abstract model van een concreet systeem. Het model is abstract omdat het bestaat uit theorieën die met elkaar verbonden zijn. Het is wel een concreet systeem omdat er wel degelijk een positionering is die concreet is. Ook de klanten, concurrenten en de interne organisatie zijn concrete aspecten
6. Keuze van de modeltaal
De modeltaal bestaat uit woorden en schema’s die de relaties tussen de verschillende componenten het beste weergeven. De woorden zijn gebaseerd op de verschillende theorieën die als input hebben gediend voor het model.
7. Model- en systeemreticulatie
Reticulatie is het in- en uitzoomen op een bepaalde situatie of model om zo een beter en gedetailleerder beeld te krijgen van de situatie. In het model dat gehanteerd wordt, wordt gearticuleerd op de verschillende componenten, te noemen de concurrenten, consumenten en de interne organisatie. Deze dienen als input voor de GAP analyse, asset bepaling en de segmentering. Hier wordt wederom ingezoomd op de verschillende onderdelen die hier van belang zijn. Tenslotte wordt zo de positionering bepaald door deze drie samen te voegen.
3.1.4 Deelvragen
Aan de hand van het hierboven opgestelde conceptueel model, kan de vraagstelling worden ontrafeld in deelvragen om zo tot de beantwoording van de vraagstelling te komen. De deelvragen zijn een vertaling van het model naar een verslag.
Deze zijn:
1. Welke ontwikkelingen op het gebied van wetgeving en demografie doen er zich specifiek voor Reggeland voor?
2. Welke segmenten worden bediend door welke concurrenten op basis van welke concurrentievoordelen?
a. Welke segmenten zijn er te onderscheiden?
b. Welke concurrenten en potentiële concurrenten zijn er?
c. Welke concurrentievoordelen en welke sterktes en zwaktes hebben de concurrenten?
d. Wat kunnen de toekomstige acties zijn van de (potentiële) concurrenten die van invloed zijn voor Reggeland?
3. Hoe is het consumentenbeslissingsproces binnen Reggeland vormgegeven en welke GAP’s zijn hierin te onderkennen?
a. Wat is voor consumenten belangrijk in welke fasen van het consumentenbeslissingsproces en hoe heeft Reggeland dit proces ingevuld?
b. Welke GAP´s zijn er te benoemen tussen de consumenten en Reggeland?
4. Welke zorgaanbieders hebben welke assets op basis van welke Key Success Factors (KSF)?
a. Welke KSF zijn er te onderscheiden voor de zorgaanbieders?
b. Welke zorgaanbieders ondervinden een positieve invloed van welke KSF?
5. Welke positioneringen zijn er en welke is voor Reggeland geschikt op basis van de uitkomsten van de voorgaande vier deelvragen?
6. Hoe is de positionering in een concrete marketingstrategie uit te voeren?
In de hoofdstukken vier tot en met negen zullen deze deelvragen aan de orde komen om zo een antwoord te geven op de vraagstelling.
3.2 Dataverzameling
Een belangrijk punt van aandacht alvorens te beginnen met het onderzoek is de manier van onderzoek en dataverzameling. Zoals eerder aangegeven zijn onderdeel van de ballentent van De Leeuw naast de al besproken ‘ballen’, gegevensbronnen, meet- en waarnemingsmethoden en analyse en rapportage. Deze zullen nu besproken worden.
Aangezien het lastig is sommige bronnen en methoden te scheiden zullen deze twee onderdelen samen besproken worden.
Het type onderzoek dat gehanteerd wordt zal deels bestaan uit bureauonderzoek en deels uit veldonderzoek. Het bureauonderzoek houdt in dat de literatuur wordt geraadpleegd wat betreft de verschillende aspecten die zich voordoen. Een basis wordt op deze manier gelegd om de uitkomsten van het veldonderzoek op te baseren.
3.2.1 Gegevensbronnen en meet- en waarnemingsmethoden
Bij bedrijfskundig praktijkonderzoek kunnen zes soorten bronnen worden onderscheiden:
documenten, media, de werkelijkheid (het ‘veld’), de nagebootste werkelijkheid, databanken en de ervaring van de onderzoekers (De Leeuw, 2001).
De documenten die bij dit onderzoek zullen worden gebruikt zijn boeken, tijdschriften, rapporten en verslagen. De literatuur zal met name hieruit komen. Het theoretisch kader is gebaseerd op deze literatuur. Naast deze documenten zal er gebruik worden gemaakt
van het archief van de organisatie en eventueel secundaire bronnen. Met secundaire bronnen worden verslagen van anderen bedoeld.
Naast deze documenten zal ook gebruik worden gemaakt van de media. Aangezien het een ‘hot’ onderwerp is en de veranderingen redelijk snel gaan zal de krant aandachtig in de gaten moeten worden gehouden wat betreft de nieuwste ontwikkelingen in de zorg en in de omgeving wat betreft de zetten van de concurrenten en de vraag van de consumenten. Ook de analyse van advertenties kan een bron van informatie zijn wat betreft het aanbod en de manier van benaderen van de consument door de concurrent.
Tenslotte zijn er internetsites die nieuws brengen specifiek voor de zorg. Deze moeten ook nauwlettend in de gaten worden gehouden.
Databanken zullen ook een belangrijke bron van informatie zijn. Cijfers omtrent de vergrijzing zullen uit de databanken van het CBS of het CPB kunnen worden gehaald.
Ook andere informatie over de bevolking zal hieruit onttrokken kunnen worden. De site www.jaarverslagen.prismant.nl geeft veel informatie over de grootte van de bedrijven en hun financiële slagkracht. Daarnaast zal informatie vergaard worden uit de interne databanken.
Tenslotte is een belangrijke bron van informatie de werkelijkheid. Met de werkelijkheid wordt alle informatie over en van personen bedoeld en andere zaken die geanalyseerd kunnen worden zonder dat er iets over geschreven of verteld is.
3.2.2 Analyse en rapportage
De rapportage zal plaatsvinden in de vorm van dit verslag en een aantal presentaties.
Voor de organisatie is het interessant om op diverse momenten de stand van zaken gepresenteerd te zien om zo op verschillende momenten in het proces het onderzoek bij te sturen indien nodig. Daarnaast zal een integraal verslag worden gemaakt dat geschikt is voor de organisatie als adviesrapport en tevens dient als scriptie.
3.3 Onderzoeksmodel
Ter verduidelijking van het voorgaande is een onderzoeksmodel opgezet in bijlage 2.
Hierin komt naar voren in welke volgorde welke componenten worden onderzocht en op welke manier om uiteindelijk te komen tot een doel. Dit doel is helemaal rechts in het model weergegeven.
Hoofdstuk 4: Wetgeving/overheid en de demografische ontwikkelingen
4.1 Inleiding
In dit hoofdstuk zal beschreven worden hoe de wetgeving zich zal ontwikkelen en welke invloed de overheid heeft op de markt. De overheid zal op verschillende manieren invloed uitoefenen op het beleid van de zorgaanbieders. Eerst zal besproken worden wat er verandert en welke consequenties dit zal hebben op het beleid van de aanbieders.
Naast de invloed van de overheid met betrekking tot de wetgeving zullen ook de demografische ontwikkelingen besproken worden. Deze zullen grote invloed hebben op de vraag naar zorg en het type zorg. Als het aantal ouderen toeneemt zal er meer vraag naar zorg komen. Met het type zorg wordt de zwaarte van de zorg bedoeld. Stel men heeft meer geld te besteden, dan zal de vraag naar particuliere zorg toenemen. Ook een aantal andere demografische ontwikkelingen kunnen van belang zijn en zullen behandeld worden.
Deze twee factoren, de overheid en de demografische ontwikkelingen, zullen de basis vormen voor de beschrijving van de andere aspecten. Een belangrijke input voor de positionering zullen deze twee factoren zijn vanwege de grote invloed.
Tenslotte zal besproken worden welke veranderingen zich in de markt voordoen. Deze kunnen direct of indirect gerelateerd zijn aan de vorige twee factoren. Deze zullen benoemd worden om te bekijken wat de consequenties hiervan zijn.
4.2 Overheid
4.2.1 Veranderingen in de wetgeving
De overheid heeft grote invloed op de zorg in Nederland. Dit komt met name door de manier van financiering van de zorg. De verschillende vormen van financiering zullen besproken worden, mits gerelateerd aan de overheid of semi overheid (zorgkantoren). Er moet gekeken worden naar de belangrijkste manieren waarop de zorg geld krijgt. De belangrijkste is de AWBZ (Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten). Deze wet zal inhoudelijk waarschijnlijk enorm veranderen of zelfs misschien verdwijnen hetgeen grote gevolgen kan hebben voor de zorg.
Een andere wet waarmee de zorg te maken heeft is de Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg) en de Welzijnswet. Deze worden ondergebracht in de Wet Maatschappelijke Ondersteuning (WMO) samen met een deel van de AWBZ.
Het kabinet maakt vanaf 2006 met de invoering van de Wet Maatschappelijke Ondersteuning een strikt onderscheid tussen ‘zorg’ en ‘maatschappelijke ondersteuning’.
Zorg valt na invoering van de WMO onder de AWBZ en behelst alleen nog de langdurige zorg voor chronisch zieken, gehandicapten, chronisch psychiatrische patiënten en ouderen. Maatschappelijke ondersteuning valt straks onder de nieuwe WMO en gaat over de ondersteuning en begeleiding die het mensen mogelijk moet maken om volwaardig aan de maatschappij deel te nemen. De taak van de gemeenten wordt dan uitgebreid. In
het huidige systeem is de gemeente verantwoordelijk voor de uitvoering van de Wvg en de Welzijnswet.
Wat nieuw is voor gemeenten, is dat hun verantwoordelijkheid wordt uitgebreid met onderdelen die tot dan toe via de AWBZ liepen. Vanaf 2006 betreft dat de huishoudelijke verzorging en vanaf 2007 de activerende en ondersteunende begeleiding. Gemeenten zijn tevens verantwoordelijk voor het voorzieningenaanbod voor burgers (www.minvws.nl).
Gemeenten zijn met de invoering van de WMO onder andere verantwoordelijk voor (www.wonenzorgwelzijn.nl):
• Algemene voorzieningen, zoals sociale activering en hulp bij geldproblemen;
• Voorlichtingsloketten en advies over maatschappelijke ondersteuning;
• Ondersteuning mantelzorg en vrijwilligers;
• Leefbaarheid en samenhang buurt en wijk;
• Accommodaties, zoals zwembaden en clubhuizen;
• Preventieve voorzieningen voor problemen met jongeren en opvoedingsproblemen;
• Voorzieningen ouderen, gehandicapten, chronische psychiatrische patiënten en mensen met psychische of psychologische problemen, zoals rolstoelen en woningaanpassingen;
• Maatschappelijke opvang (tijdelijke opvangfunctie).
• Huishoudelijke verzorging
4.2.2 Redenen voor de wijzigingen
Iemand die door omstandigheden zorg of ondersteuning nodig heeft, loopt in het huidige stelsel grote kans om te verdwalen in een woud van regels. De ene keer krijg je voorzieningen van de Wet voorzieningen gehandicapten (Wvg), een andere keer uit de Algemene Wet Bijzondere Ziektekosten (AWBZ) en dan weer uit het ziekenfonds. De AWBZ-zorg en ondersteuning zullen zoals gezegd in de toekomst alleen nog beschikbaar zijn voor hen die het echt nodig hebben: gehandicapten, chronisch zieken, ouderen en psychiatrische patiënten.
Iedere Nederlander is via de AWBZ verzekerd voor zorg en ondersteuning bij langdurige ziekte, handicap of ouderdom. Om in aanmerking te komen voor voorzieningen uit de AWBZ is een indicatiebesluit van het Centrum Indicatiestelling Zorg (CIZ) nodig.
Mensen kunnen een indicatie krijgen voor één of meerdere functies: huishoudelijke verzorging, persoonlijke verzorging, verpleging, ondersteunende begeleiding, activerende begeleiding, behandeling en verblijf.
Nederland besteedt jaarlijks 20 miljard euro aan de AWBZ en is daarmee - wat betreft uitgaven voor langdurige verzorging - een van de koplopers in Europa. De afgelopen jaren zijn de aanvragen voor AWBZ-zorg en daarmee de kosten snel opgelopen. Door de vergrijzing zal de vraag waarschijnlijk verder groeien, maar ook de hogere loonkosten van zorgpersoneel, organisatiekosten en de openeinderegelingen dragen bij aan de
