Kérastase: Geknipt voor de Kapper?
Kérastase: Geknipt voor de Kapper?
Een onderzoek naar het aankoopgedrag van kappers op de Nederlandse professionele kappersmarkt in
opdracht van Kérastase Nederland.
Renske van Daalen
Student nummer 1059629 Faculteit Bedrijfskunde Rijksuniversiteit Groningen Juli 2005
Afstudeerbegeleiders:
Drs. D.P. Tavenier Mr. W.W. Wijnbeek
Voorwoord
“If everything seems under control, you’re just not going fast enough”
Mario Andretti
Voor u ligt de afstudeerscriptie die mijn studie Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit Groningen afrondt. Deze afstudeerscriptie is het resultaat van een onderzoek uitgevoerd in opdracht van Kérastase Nederland, onderdeel van L’Oréal Nederland.
Gedurende mijn stageperiode bij Kérastase Nederland heb ik de kans gekregen om de marketing wereld van dichtbij mee te maken. Ik heb deze periode aangegrepen om niet alleen vanachter een bureau te ‘onderzoeken’, maar ook om actief deel te nemen aan de dagelijkse praktijk van een internationaal cosmetica concern. Deze ervaring heb ik als zeer leerzaam ervaren. Mijn dank hiervoor gaat uit naar Ellen Boer en Jessica Liem, die mij wegwijs hebben gemaakt in de wereld van relationship marketing en in het dynamische kappersvak.
Het vertalen van de opgedane ervaringen tijdens mijn stage naar een solide onderzoek, is niet zonder slag of stoot verlopen. Ik wil dan ook de heer Timmer, mijn begeleider bij Kérastase Nederland, en de heren Tavenier en Wijnbeek, mijn begeleiders aan de universiteit, hartelijk danken voor hun steun en begeleiding. Vooral de gesprekken met de heer Tavenier hebben richting gegeven aan het onderzoek. Tevens wil ik mijn familie en vrienden bedanken voor hun steun. Drie mensen wil ik hier in het bijzonder noemen: Ralf Thelosen, Fransien Struik en mijn moeder, Hortense Krop.
Met deze scriptie is niet alleen een einde gekomen aan mijn studie Bedrijfskunde maar ook aan mijn studententijd. In Groningen heb ik het studerende leven ervaren als een leerzame, geweldige en turbulente periode waarvoor gold: “If everything seems under control, you’re just not going fast enough”. Ik hoop dat straks in het werkende leven eenzelfde motto geldt.
Renske van Daalen Amsterdam, juli 2005
Management samenvatting
In 2001 is vanuit het hoofdkantoor in Parijs besloten het merk Kérastase wereldwijd te herpositioneren. Kérastase wil zich duidelijker positioneren als luxe, modern merk in het bovenste segment van de kappersmarkt. Dientengevolge heeft Kérastase Nederland in drie jaar tijd bijna 250 marginale salons afgestoten. Nu de herpositionering op de Nederlandse markt is voltooid, heeft Kérastase Nederland vanuit Parijs de doelstelling opgelegd gekregen om in 2004 omzetgroei te realiseren. Het huidige klantenbestand blijkt niet toereikend om aan de omzetverwachtingen te voldoen. Kérastase Nederland hanteert daarom een marketing strategie van marktverbreding, gericht op het aantrekken van nieuwe, luxe salons in het bovenste segment van de markt. Het werven van nieuwe klanten verloopt echter moeizaam: in 2004 zijn slechts 10 nieuwe klanten (van de beoogde 50) gemaakt. Dit managementprobleem van Kérastase Nederland staat centraal in het onderzoek.
De doelstelling van het onderzoek luidt: Aanbevelingen doen aan het managementteam van Kérastase Nederland over de te voeren marketing strategie opdat Kérastase Nederland kan inspelen op het aankoopgedrag van potentiële klanten; en dientengevolge haar klantenbestand kan uitbreiden in het top-segment van de Nederlandse kappersmarkt en omzetgroei op de lange termijn kan realiseren. Hiermee is het onderzoek te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek. De vraagstelling die het onderzoek tracht te beantwoorden is: Hoe kan de marketing strategie van Kérastase Nederland aangepast worden om in te spelen op het aankoopgedrag van kwalitatieve kappers ten aanzien van een professioneel kappersmerk?
Ter beantwoording van de vraagstelling zijn een externe en een interne analyse uitgevoerd.
De externe analyse omvat een onderzoek naar het aankoopgedrag van luxe kappers (‘kwalitatieve kappers’) op de Nederlandse kappersmarkt. Het begrip aankoopgedrag is gedefinieerd aan de hand van het ‘general model for understanding organizational buying behavior’ van Webster en Wind (1972) en het ‘theory of merchandise buying behavior’ model van Sheth (1981). Met behulp van deze twee modellen is een eigen onderzoeksmodel geconstrueerd, waarin het aankoopgedrag in vijf aspecten is opgedeeld: (1) type kapsalon, (2) deelnemers aan koopproces, (3) koopproces, (4) attitude ten opzichte van koopsituatie en (5) beslissingscriteria.
Deze vijf theoretische begrippen zijn geoperationaliseerd naar operationele definities, waarna een schriftelijke vragenlijst is opgesteld.
Aan de hand van de vragenlijsten is een empirisch onderzoek gehouden onder twee populaties:
kappers werkzaam met het merk Kérastase en kappers werkzaam met een ander professioneel kappersmerk. Van de 500 aangeschreven kappers hebben 157 kappers de vragenlijst teruggestuurd, een respons van 32%. De respons bestaat uit 51 Kérastase respondenten en 108 niet-Kérastase respondenten. De onderzoeksgegevens zijn geanalyseerd met behulp van SPSS.
De belangrijkste conclusies van het empirisch onderzoek zijn:
Een professioneel kappersmerk wordt door 71% van de kwalitatieve kappers gezien als een belangrijk of zeer belangrijk onderdeel van de bedrijfsvoering.
De beslissing om te veranderen van kappersmerk wordt door de kwalitatieve kapper ervaren als redelijk risicovol en complex (gemiddeld ‘5’ op schaal van 7).
‘De gewenning van vaste klanten aan het huidige merk’ wordt door meer dan helft van de kwalitatieve kappers als een bezwaar ervaren bij het veranderen van merk.
De kwalitatieve kapper vindt de mening van medewerkers (84%), vaste klanten (58%) en bedrijfsleider (74%) belangrijk of zeer belangrijk bij het maken van de aankoopbeslissing.
De kwalitatieve kapper beslist in 79% van de gevallen niet alleen over de aankoopbeslissing:
medewerkers (66%), bedrijfsleider (49%) en business partner (31%) beslissen dan mee.
De beslissingscriteria die de kwalitatieve kapper gebruikt bij het selecteren van een nieuwe leverancier zijn (van meest belangrijk naar minst belangrijk): (1) producten, (2) ondersteuning in de salon door leverancier, (3) imago van het merk, (4) prijs, (5) service niveau van leverancier, (6) relatie met leverancier, en (7) zichtbaarheid in media van merk.
Twee derde van de niet-Kérastase kappers vindt een kwalitatieve factor, zoals prettig contact met leverancier tijdens onderhandelingen, zelf eerder met merk gewerkt, of kwaliteit en innovativiteit van de producten, de doorslag geven bij het nemen van de aankoopbeslissing.
De kwalitatieve kapper is zeer trouw aan zijn huidige leverancier: 73% van de niet-Kérastase kappers en 94% van de Kérastase kappers werkt al langer dan zes jaar met de huidige haarverzorgingsleverancier.
De kwalitatieve kapper is weinig kritisch naar de huidige leverancier toe: de leverancier krijgt gemiddeld een 7,6 van de kapper als rapportcijfer, meer dan de helft van de kappers zoekt zelden tot nooit actief naar informatie over andere leveranciers, en een kwart van de kappers evalueert zijn leverancier zelden tot nooit.
Kérastase en niet-Kérastase kappers zijn op enkele punten significant verschillend in het vertoonde aankoopgedrag.
De grootte van de salon (gemeten naar het aantal full-time medewerkers in dienst bij een salon) lijkt geen significante invloed te hebben op het aankoopgedrag van de kwalitatieve kapper.
De interne analyse omvat een onderzoek naar de huidige marketing strategie van Kérastase Nederland. Het begrip marketing strategie is aan de hand van de theorie van Reeder, Brierty en Reeder (1972) en Kotler (1994) gedefinieerd in de aspecten: (1) markt segment, (2) target markt, (3) positionering en (4) marketing mix instrumenten. Aan de hand van mondelinge expert interviews met managers van Kérastase Nederland zijn de vier componenten van de marketing strategie geanalyseerd. Tevens is onderzocht welke mogelijkheden Kérastase Nederland ter beschikking staan om de marketing strategie te veranderen. De belangrijkste conclusies van de interne analyse zijn:
Kérastase Nederland onderscheidt zich van haar concurrenten op de target market (‘high quality, high price’) door een product differentiatie strategie te volgen (specialist op het gebied van haarverzorging).
Kérastase Nederland gebruikt personal selling als prospectie methode. Een knelpunt in de prospectie procedure is dat het initiële bezoek van de vertegenwoordiger aan de prospect niet resulteert in een officieel kennismakingsgesprek tussen Kérastase en de prospect. In het algemeen vindt weinig verdieping plaats in de achtergrond van de prospect (preliminary activities).
Van de ontwikkelingsrichtingen marktontwikkeling, productontwikkeling, diversificatie, marktverdieping en marktverbreding, zijn marktverbreding (de huidige richting) en marktontwikkeling mogelijke uitgangspunten voor de marketing strategie.
De ontwikkelingsrichtingen kunnen niet gerealiseerd worden door middel van externe groei, zoals overnames, joint ventures of samenwerkingsverbanden met andere L’Oréal merken.
De ontwikkelingsrichtingen kunnen wel gerealiseerd worden door middel van interne groei.
Kérastase Nederland blijkt voldoende interne sturingsmogelijkheden tot haar beschikking te hebben om de marketing strategie aan te kunnen passen.
De interne sturingsmogelijkheden bestaan uit de marketing mix instrumenten service en sales, en in mindere mate prijs, promotie en distributie.
De uitkomsten van de externe analyse zijn vergeleken met de uitkomsten van de interne analyse.
Specifiek zijn de interne sturingsmechanismen die Kérastase Nederland ter beschikking staan (de instrumenten service, sales, prijs, promotie en distributie) beoordeelt op hun effectiviteit om het aankoopgedrag van kwalitatieve kappers te beïnvloeden. De instrumenten service en distributie blijken goed aan te sluiten op de behoeften van de kapper en zijn daarmee effectief bevonden. Het instrument sales is daarentegen niet effectief: de prospectie procedure is korte termijn gericht en mist relationele diepgang, en sluit hierdoor niet aan op het aankoopgedrag van de kapper. De instrumenten prijs en promotie (met name advertising en publiciteit) kunnen effectiever ingericht worden aangezien deze instrumenten slechts gedeeltelijk aansluiten bij de behoeften van de kapper.
Op strategisch, tactisch en operationeel niveau zijn aanbevelingen geformuleerd voor het managementteam van Kérastase Nederland op welke wijze de marketing strategie veranderd dient te worden. De strategische aanbevelingen voor de marketing strategie zijn:
1. Huidige ontwikkelingsrichting marktverbreding (‘nieuwe klanten aantrekken in bovenste segment van de markt’) continueren.
2. Doelstelling van marketing strategie bijstellen van 50 nieuwe klanten naar 20 nieuwe klanten op jaarbasis.
3. Mogelijkheden onderzoeken van nieuwe distributiekanalen in de vorm van Kérastase Instituten en schoonheidsspecialisten.
De tactische aanbevelingen voor de marketing strategie zijn:
(Sales) Short-list opstellen van 40 ‘hot prospects’.
(Sales) Verdiepen in achtergrond van ‘hot prospects’ (preliminary activities).
(Sales) Inspelen op behoeften van individuele prospect (‘problem solving’ methode).
(Sales) Aannemen van prospectie manager.
(Sales) Investeren in meerdere contactmomenten (face-to-face activities) met brede doelgroep (eigenaar, medewerkers, bedrijfsleider, business partner).
(Service) Kennismakingstraining ontwikkelen voor prospect.
(Service) ‘Overstap’ service bieden aan prospect.
(Promotie) Ontwikkelen van Business-to-Business promotie.
(Promotie) Sales acties opzetten voor vaste klanten en medewerkers van prospect.
(Prijs) Verhogen inkoopprijs en consumenten-adviesprijs.
Door de aanbevelingen te implementeren wordt de marketing strategie van Kérastase Nederland dermate aangepast dat nieuwe klanten makkelijker aangetrokken kunnen worden, waardoor de doelstelling van omzetgroei op de Nederlandse markt gerealiseerd kan worden.
Inhoudsopgave
VOORWOORD... 2
MANAGEMENT SAMENVATTING... 3
INHOUDSOPGAVE ... 6
HOOFDSTUK 1 VOORONDERZOEK... 9
1.1 DE L’ORÉAL GROEP ... 9
1.1.1 Winning strategy... 9
1.1.2 Divisiestructuur... 10
1.2 KÉRASTASE ... 11
1.2.1 Filosofie van het merk ... 11
1.2.2 Kérastase Nederland ... 11
1.2.3 Bediening van de markt ... 12
1.3 NEDERLANDSE KAPPERSMARKT ... 13
1.3.1 Vraagzijde... 14
1.3.2 Aanbodzijde ... 16
1.4 ACHTERGROND ONDERZOEK ... 17
1.4.1 Herpositionering ... 17
1.4.2 Distributiekanaal herbekeken... 18
1.4.3 Strategie voor de toekomst ... 18
1.5 DIAGNOSTISCH VOORONDERZOEK ... 19
1.5.1 Diagnostiseren... 19
1.5.2 Managementprobleem ... 19
1.5.3 Oorzaak managementprobleem ... 20
1.5.4 Probleemstelling ... 21
1.6 OPBOUW ONDERZOEK ... 23
HOOFDSTUK 2 THEORETISCH KADER ... 24
2.1 ORGANIZATIONAL BUYING BEHAVIOR ... 24
2.2 Koopcentrum... 25
2.2.1 Decision-Making Unit ... 25
2.2.2 Relevantie... 25
2.3 KOOPPROCES ... 26
2.3.1 Koopproces ... 26
2.3.2 Relevantie... 28
2.4 KOOPSITUATIE ... 28
2.4.1 Koopsituatie ... 29
2.4.2 Relevantie... 32
2.5 BESLISSINGSCRITERIA... 32
2.5.1 Beslissingscriteria... 32
2.5.2 Relevantie... 35
2.6 SAMENVATTING THEORETISCH KADER ... 35
2.6.1 Theoretisch model... 36
2.6.2 Voortuitblik ... 37
HOOFDSTUK 3 ONDERZOEKSMETHODIEK ... 39
3.1 BALLENTENT... 39
3.3 PROBLEEMSTELLING... 41
3.3.1 Doelstelling ... 41
3.3.2 Vraagstelling en deelvragen ... 42
3.3.3 Randvoorwaarden ... 42
3.4 TYPE ONDERZOEK ... 43
3.5 GEGEVENSBRONNEN ... 44
3.5.1 Primaire gegevensbronnen ... 44
3.5.2 Secundaire gegevensbronnen ... 44
3.6 MEET- EN WAARNEMINGSMETHODEN ... 45
3.6.1 Kwantitatieve en kwalitatieve methoden ... 45
3.6.2 Schriftelijke vragenlijst ... 45
3.6.3 Expert interviews ... 46
3.7 ANALYSE EN RAPPORTAGE ... 46
3.8 SAMENVATTING ONDERZOEKSMETHODIEK ... 47
3.8.1 Samenvatting ... 47
3.8.2 Vooruitblik ... 47
HOOFDSTUK 4 EMPIRISCH ONDERZOEK... 48
4.1 OPERATIONALISATIE ONDERZOEKSVARIABELEN ... 48
4.1.1 Type kapsalon ... 48
4.1.2 Deelnemers aan het koopproces ... 49
4.1.3 Koopproces ... 49
4.1.4 Attitude ten opzichte van koopbeslissing ... 49
4.1.5 Beslissingscriteria... 50
4.1.6 Overzicht onderzoeksvariabelen ... 50
4.2 UITVOERING ONDERZOEK... 52
4.2.1 Opzet vragenlijst... 52
4.2.2 Respondenten... 53
4.2.3 Steekproef ... 53
4.2.4 Respons... 54
4.2.5 Kwaliteit van de gegevens... 55
4.3 UITKOMSTEN VRAGENLIJSTEN... 56
4.3.1 Analyse type kapsalon ... 57
4.3.2 Analyse deelnemers koopproces... 59
4.3.3 Analyse koopproces... 61
4.3.4 Analyse attitude ten opzichte van koopbeslissing ... 63
4.3.5 Analyse beslissingscriteria ... 69
4.4 SAMENVATTING EMPIRISCH ONDERZOEK ... 73
4.4.1 Samenvatting ... 73
4.4.2 Vooruitblik ... 74
HOOFDSTUK 5 MARKETING STRATEGIE... 75
5.1 MARKETING STRATEGIE... 75
5.2 HUIDIGE MARKETING STRATEGIE ... 76
5.2.1 Segmentering en positionering ... 76
5.2.2 Marketing mix: product... 77
5.2.3 Marketing mix: service ... 77
5.2.4 Marketing mix: prijs ... 78
5.2.5 Marketing mix: promotie... 78
5.2.6 Marketing mix: sales ... 79
5.2.7 Marketing mix: distributie ... 80
5.3 PROSPECTIE PROCES ... 81
5.4 VERANDERINGSMOGELIJKHEDEN... 84
5.4.1 Ontwikkelingsrichtingen ... 84
5.4.2 Marktpenetratie ... 86
5.4.3 Typen groei ... 88
5.4.4 Marketing mix instrumenten ... 89
5.5 SAMENVATTING MARKETING STRATEGIE ... 90
5.5.1 Samenvatting ... 90
5.5.2 Vooruitblik ... 92
HOOFDSTUK 6 CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN ... 93
6.1 CONCLUSIE ... 93
6.1.1 Conclusie marketing strategie... 93
6.1.2 Conclusie empirisch onderzoek ... 94
6.1.3 Conclusie effectiviteit marketing mix instrumenten... 95
6.2 AANBEVELINGEN... 98
6.2.1 Aanbevelingen strategisch niveau ... 98
6.2.2 Aanbevelingen tactisch niveau ... 99
6.2.3 Aanbevelingen operationeel niveau ...103
6.2.4 Doelstelling onderzoek...105
6.3 BEDRIJFSKUNDIG OORDEEL ...105
6.4 DISCUSSIE...106
LITERATUURLIJST ... 108
BIJLAGE A Organogram L’Oréal Nederland BV.
BIJLAGE B Vragenlijst
BIJLAGE C Begeleidende brief BIJLAGE D SPSS gegevens
BIJLAGE E Prospectie hulpmiddel
Hoofdstuk 1 Vooronderzoek
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Kérastase Nederland. Om inzicht te verkrijgen in de organisatie en de context waarbinnen het onderzoek is uitgevoerd, wordt in dit hoofdstuk een algemene beschrijving gegeven. De algemene beschrijving bestaat uit drie delen: in paragraaf 1.1 wordt een impressie gegeven van L’Oréal, het internationale cosmeticaconcern waar Kérastase deel van uitmaakt. In paragraaf 1.2 wordt Kérastase zelf besproken. De algemene beschrijving wordt afgesloten met een schets van de Nederlandse kappersmarkt in paragraaf 1.3.
Naast het geven van een algemene beschrijving van de organisatie en haar omgeving, wordt in dit hoofdstuk ook een vooronderzoek uitgevoerd. Het vooronderzoek dient ter inleiding op het eigenlijke onderzoek en bestaat uit twee delen. Ten eerste wordt in paragraaf 1.4 de herpositionering van het merk Kérastase beschreven, welke de achtergrond van het onderzoek vormt. Ten tweede wordt in paragraaf 1.5 het managementprobleem van Kérastase geïdentificeerd en de probleemstelling van het onderzoek vastgesteld.
Het hoofdstuk wordt afgesloten middels een overzicht van de opbouw van het onderzoek in paragraaf 1.6.
1.1 De L’Oréal Groep
In 1907 is L’Oréal opgericht door een Franse chemicus, Eugène Schueller. Sindsdien is L’Oréal uitgegroeid tot het grootste cosmeticaconcern ter wereld, met vestigingen in 150 landen en 49.000 werknemers wereldwijd. L’Oréal voert momenteel 500 merken in alle sectoren van de cosmetica industrie: make-up, parfum, huidverzorging, haarverzorging en dermatologie. De gemene deler van deze portfolio is ‘schoonheid’: alle merken dragen op hun manier bij aan de schoonheid van de klant. De filosofie van L’Oréal is dan ook: ‘passie voor schoonheid’.
L’Oréal Nederland is gevestigd in Alphen aan den Rijn. Er zijn 480 mensen werkzaam, voornamelijk in Marketing, Sales en Logistiek. L’Oréal Nederland heeft geen eigen productie faciliteiten; alle producten van L’Oréal worden uit het buitenland geïmporteerd.
1.1.1 Winning strategy
L’Oréal is marktleider op de cosmeticamarkt (www.loreal.com). Het succes van L’Oréal is te danken aan twee factoren. Ten eerste is het succes van de organisatie te verklaren door haar technologische innovaties op het gebied van cosmetica. L’Oréal beweegt zich op een dynamische markt waarbij innovatievermogen een voorwaarde is om te overleven. De organisatie investeert dan ook jaarlijks 3,5% van haar omzet in cosmetisch en dermatologisch onderzoek. In 2003 bedroeg de investering in Research & Development 480 miljoen euro, welke heeft geresulteerd in 515 succesvolle patent aanvragen in hetzelfde jaar (Jaarverslag L’Oréal 2003).
Ten tweede heeft de organisatie haar succes te danken aan haar marketingstrategie. L’Oréal hanteert een individuele merkstrategie: ieder merk behoudt zijn eigen uitstraling naar de consument toe. Er zijn merken die bijvoorbeeld de chique Franse levensstijl promoten (zoals Lancôme en L’Oréal Paris) of de dynamische Amerikaanse vitaliteit (zoals Maybelline en Redken). Dankzij deze diversiteit aan merken voelt een breed scala van consumenten zich aangetrokken tot de producten van L’Oréal.
1.1.2 Divisiestructuur
De 500 merken van L’Oréal zijn ondergebracht in vier divisies, te weten Consumer Products, Professional Products, Luxury Products en Active Cosmetics (zie bijlage A). De grootste divisie binnen L’Oréal, gemeten naar omzet per jaar, is Consumer Products. Deze divisie ontwikkelt cosmetica producten voor een zo breed mogelijke groep consumenten. De producten worden tegen een concurrerende prijs verkocht via mass-market retail kanalen, zoals supermarkten en drogisterijen. Consumer Products is bij het grote publiek het meest bekend, met belangrijke merken als L’Oréal Paris, Garnier en Maybelline.
De divisie Luxury Products verkoopt via een selectief distributiebeleid prestigieuze huid- en haarverzorgingsproducten, make-up en parfums in parfumeriezaken en warenhuizen. Bekende merken zijn onder andere: Lancôme, Helena Rubenstein, Giorgio Armani en Ralph Lauren.
De kleinste divisie van L’Oréal, gemeten naar omzet per jaar, is Active Cosmetics. Deze divisie ontwikkelt derma-cosmetische huidverzorgingsproducten die gedistribueerd worden door apotheken en specialisten. Het bekendste merk van deze divisie is Vichy.
De divisie Professional Products, waarbinnen dit onderzoek zich afspeelt, richt zich op de kappersbranche en voorziet kappers van de meest technologisch geavanceerde producten op het gebied van kleuring, styling en haarverzorging. De divisie is opgebouwd uit vier merken:
L’Oréal Professionnel, Redken, Matrix en Kérastase. De merken hebben een verschillend imago en doelgroep. Twee gemene delers van de merken zijn:
1. Het hanteren van een selectief distributiekanaal: “een zodanige keuze van distribuanten dat een produkt in beperkte mate onder de aandacht van de doelgroep wordt gebracht”
(Leeflang en Van Rooy, 1995). Er wordt alleen geleverd aan professionele kapsalons en niet aan drogisterijen of warenhuizen.
2. Het ontwikkelen van kapperszaken door middel van technische en artistieke trainingen, management seminars en kappersshows.
In 2003 realiseerde de L’Oréal Groep als geheel een omzet van 13,7 miljard euro. Het aandeel van de vier divisies aan de totale omzet is weergegeven in figuur 1.1.
Omzet L'Oreal Groep 2003: 13,7 miljard euro
55,2%
25,3%
14,0%
5,5%
Consumer Products Luxury Products Professional Products Active Cosmetics
Figuur 1.1 Verdeling omzet divisies L’Oréal.
In 2003 realiseerde de divisie Professional Products een omzet van 1,9 miljard euro, een groei van 8,6% ten opzichte van 2002 (Jaarverslag L’Oréal 2003). De belangrijkste afzetmarkt van de
divisie is West Europa: iets meer dan de helft van de totale divisie-omzet wordt in deze regio gegenereerd.
1.2 Kérastase
Het onderzoek wordt uitgevoerd in opdracht van Kérastase. Kérastase is in 1964 opgericht door François Dalle, de toenmalig algemeen directeur van L’Oréal. Dalle ontwikkelde een luxe haarverzorgingsmerk exclusief voor de kapsalon. Kérastase is sindsdien uitgegroeid tot een internationaal merk en is in 45 landen op vijf continenten vertegenwoordigd. In deze paragraaf worden achtereenvolgens de filosofie van het merk, Kérastase Nederland, en de bediening van de Nederlandse markt besproken.
1.2.1 Filosofie van het merk
De filosofie van Kérastase is ‘schoonheid in haarverzorging’. Deze filosofie wordt uitgedragen aan de hand van drie pijlers:
1. Performance
De producten van Kérastase zijn innovatief en kwalitatief hoogwaardig. L’Oréal Recherche Avancée, het Research & Development centrum van L’Oréal, past de meest geavanceerde technologieën exclusief toe op Kérastase producten.
2. Expertise
De producten van Kérastase worden alleen toegepast en verkocht in Kérastase Advies- Salons. De Kérastase ‘experts’ in de salon zijn opgeleid om een professionele haardiagnose te maken en advies te geven aan de klant.
3. Personalisatie
De haarverzorgingslijn van Kérastase bestaat uit meer dan 75 producten zodat aan iedere klant een volledig gepersonaliseerd haarverzorgingsprogramma kan worden aangeboden, afgestemd op de specifieke behoeften van het haar.
De visie van Kérastase strekt zich verder uit dan het aanbieden van kwalitatief hoogwaardige haarverzorgingsproducten alleen. Kérastase streeft een totaal concept na waarin de belevingswereld van de moderne vrouw centraal staat. “Een vrouw koopt niet meer alleen een product maar wil een gevoel van buitengewone luxe ervaren” (Merkenbrochure Kérastase 2004).
Het merk Kérastase richt zich op de moderne, jonge vrouw van 25-45 jaar die luxe en persoonlijke verzorging belangrijk vindt. De doelgroep die Kérastase tracht te bereiken groeit wereldwijd: de vrouw van nu vindt het steeds belangrijker om aandacht te besteden aan haar uiterlijk (ANKO Jaarverslag, 2003). Hierbij wordt niet alleen het gezicht of lichaam, maar ook het haar in toenemende mate gezien als bijdrager aan innerlijke en uiterlijke schoonheid. Een indicator dat deze ontwikkeling zich wereldwijd voltrekt zijn de groeicijfers van Kérastase in Oost Europa (41%) en Azie (25%) in 2003 (Jaarverslag L’Oréal 2003).
1.2.2 Kérastase Nederland
Sinds 1967 is Kérastase ook actief op de Nederlandse markt. Kérastase Nederland is gevestigd in Alphen aan den Rijn. Het team bestaat uit 13 mensen: een brand manager, een product manager, twee trainingsmanagers, een sales manager, een sales support assistent, zes vertegenwoordigers en een secretaresse. De brand manager is de leider van het team en rapporteert aan de directeur van de divisie Professional Products Nederland.
In augustus 2004 waren 560 Kérastase Advies-Kappers actief op de Nederlandse kappersmarkt.
Dit betekent dat 4,3% van alle salons in Nederland het merk Kérastase voert (Intern rapport L’Oréal 2004). Amsterdam en Den Haag kennen de hoogste concentratiedichtheid van Kérastase salons, gevolgd door Rotterdam, Arnhem, Breda en Tilburg (Intern Rapport L’Oréal 2004).
Ter verduidelijking van de begrippen die worden gehanteerd in het onderzoek, wordt ‘Kérastase Nederland’ aangeduid met ‘Kérastase’. Het internationale hoofdkantoor van Kérastase wordt in het onderzoek aangeduid met ‘Kérastase Parijs’.
1.2.3 Bediening van de markt
Het assortiment van Kérastase bestaat uit salonproducten (bestemd voor kappersbehandelingen in de salon) en uit retailproducten (bestemd voor thuisgebruik door de consument). Hiermee bedient Kérastase twee markten tegelijk, namelijk:
1. Business-to-Business markt: Kérastase (leverancier) verkoopt salonproducten aan de kapper (klant).
2. Business-to-Consumer markt: Kérastase (leverancier) verkoopt retailproducten aan de kapper (retailer), die de producten doorverkoopt aan de consument (klant).
Bij het bedienen van de Business-to-Business markt, hanteert Kérastase een ‘short channel’ of
‘direct distribution’ strategie: “manufacturers sell their goods and services directly to final or organizational consumers” (Berman, 1996). Daarentegen hanteert Kérastase een ‘long channel’
of ‘indirect distribution’ strategie bij het bedienen van de Business-to-Consumer markt:
“manufacturers sell their goods and services indirectly to final consumers, using independent resellers” (Berman, 1996).
Kérastase opereert dus op twee markten (of twee ‘draaischijven’) tegelijk. De organisatie hanteert hierbij twee verschillende strategieën:
1. ‘Push’ strategie om de kapper te beïnvloeden: “Strategy that initiates production in anticipation of present demand” (Berman, 1996).
2. ‘Pull’ strategie om de consument te beïnvloeden: “Strategy that initiates production as a reaction to present demand” (Berman, 1996).
De relatie tussen Kérastase, kapper en consument wordt weergegeven in figuur 1.2.
Figuur 1.2 Relatie tussen Kérastase, kapper en consument.
Uit figuur 1.2 blijkt dat de kapper een centrale positie inneemt in de bedrijfsvoering van Kérastase. De kapper is niet alleen belangrijk voor Kérastase in de hoedanigheid van klant maar is ook essentieel voor Kérastase als verkooppunt naar de consument toe.
De relatie die Kérastase nastreeft met de Kérastase Advies-Kapper is gebaseerd op ‘relationship marketing’. Volgens Berman (1996) houdt relationship marketing in: “building and maintaining long-term relationships between buyers and sellers that are based on trust and commitment”.
Berman voegt verder toe dat “there is a mutual recognition and understanding that the succes of both the manufacturer/ supplier and the wholesaler/ retailer depends in part on the other firm”.
Kérastase profileert zich als ‘partner van de kapper’: Kérastase denkt mee met de kapper hoe hij zijn business verder kan ontwikkelen en optimaliseren. Door middel van relationship marketing investeert Kérastase dus intensief in haar relatie met de kappers. Hier zijn twee redenen voor aan te wijzen:
1. Uitdragen van het imago van het merk. De salon is het enige distributiekanaal van Kérastase en vormt daarmee het visitekaartje van Kérastase naar de consument toe. De kapper is dus een belangrijke schakel in de positionering van Kérastase als luxe merk.
2. Bevorderen van klantloyaliteit. Door een intensieve relatie met de kapper te creëren, wordt de drempel (of ‘opportunity costs’) voor de kapper verhoogd om over te stappen op een andere leverancier.
1.3 Nederlandse Kappersmarkt
In deze paragraaf wordt het Business-to-Business aspect van de Nederlandse kappersmarkt beschreven. In paragraaf 1.3.1 worden de kapsalons besproken, die de vraagzijde van de
Klant van kapper (consument) Kapper (afnemer) Kérastase (leverancier)
Afgeleide vraag Aan
bod
Vraag Aan
bod
P U S H
P U L L
kappersmarkt vormen. In paragraaf 1.3.2 worden vervolgens de leveranciers van professionele kappersmerken besproken, die de aanbodzijde van de kappersmarkt vormen.
1.3.1 Vraagzijde
Het is bijna onmogelijk om een eenduidige beschrijving te geven van een kapsalon. Binnen de kappersbranche bestaat grote diversiteit onder salons. Kapsalons kunnen verschillen in locatie (woonwijk of winkelcentrum), imago (trendy versus conservatief), aanbod van diensten (herenkappers of dameskappers), prijsniveau, et cetera. Het meest in het oog springende verschil tussen kapsalons is de grootte van de salon: een salon kan een eenmanszaakje zijn of een keten met 20 vestigingen. Anno 2004 wordt de kappersbranche nog steeds gedomineerd door kleinschalige bedrijven met enkele personeelsleden (Jaarverslag ANKO 2003). De vraagkant van de kappersmarkt kent dus een lage concentratiegraad. In figuur 1.3 is de verdeling van het type salons weergegeven op de Nederlandse kappersmarkt in 2003.
Figuur 1.3 Type salons 2003 (uit: Intern Rapport L’Oréal 2004).
Het aantal ondernemingen binnen de kappersbranche is de afgelopen jaren aanzienlijk toegenomen. Op 1 januari 2003 lag het aantal ondernemingen op 13.500. Het aantal vestigingen lag op dat moment op 14.300 en is daarmee in 10 jaar tijd met bijna 35% gestegen (Jaarverslag ANKO 2003). De belangrijkste redenen voor deze sterke toename zijn: per 2001 zijn de vestigingseisen voor de kapsalon vervallen, investeringen zijn nauwelijks nodig om als kapper te starten, en het kappersvak leent zich goed voor het combineren van het ondernemerschap met zorgtaken.
Bij de groei van het aantal ondernemingen binnen de branche is een duidelijke marktbeweging te onderscheiden. De stijging van het aantal salons voltrekt zich vooral in het segment parttime ondernemers (omzet tot 25.000 euro per jaar) (AnnaLise rapport 2003). In deze groep is het doel van het verrichten van kappersactiviteiten voornamelijk het verwerven van een bijverdienste naast het gezinsinkomen. Schaalverkleining binnen de kappersbranche wordt ook gesignaleerd door de Nederlandse Cosmetica Vereniging: “De groei van het aantal vestigingen komt met name voort uit een groter aantal vestigingen van salons met minder dan twee personeelsleden”
12%
15%
30%
30%
10% 3% Franchises
Grote zelf. salons ( 10 mdw) Medium zelf. salons (5-9 mdw) Kleine zelf. salons (2-4 mdw)
Zeer kleine zelf. salons (1 mdw)
Thuiskappers Type salons 2003
Deze marktbeweging is ongunstig voor Kérastase. Thuiskappers, kleine kapsalons (minder dan 4 medewerkers) en parttime ondernemers zijn geen potentiële klanten voor Kérastase. Deze typen ondernemingen genereren onvoldoende omzet voor Kérastase om de investeringen in de ondernemingen (via trainingen en cursussen) terug te verdienen. Uit figuur 1.3 is af te lezen dat de potentiële doelgroep van Kérastase uit slechts 57% van de kappersmarkt bestaat (medium of grote salons en franchises).
De economische recessie in Nederland heeft de kappersmarkt niet ongemoeid gelaten. Door de stagnering van de economische groei was er in 2002 sprake van een daling van het aantal kappersbehandelingen. Desondanks steeg de omzet van de kappersbranche met 3%, met name door een 5% stijging van het prijsniveau bij de kapper (EIM onderzoek 2004). Ook in 2003 is er sprake van een dalende omzetgroei: de druk op de consumentenbestedingen vertaalde zich naar een lagere bezoekfrequentie aan de salon (Jaarverslag Nederlandse Cosmetica Vereniging 2003). “The professional product market in the Netherlands has increased at a relatively robust pace (+8,1% of annual growth) between 1997 and 2003, although growth has slowed down significantly fot the past three years“ (Intern Rapport L’Oréal 2004). Deze stagnatie in de eindmarkt is ook voelbaar door Kérastase, dat afhankelijk is van de afgeleide vraag.
In een salon worden verschillende kappersbehandelingen uitgevoerd. Deze kappers- behandelingen zijn in vier categorieën te verdelen, namelijk ‘kleuringen’, ‘permanenten’, toepassen van ‘styling producten’ en toepassen van ‘verzorgende producten’. In figuur 1.4 zijn de onderlinge verhoudingen tussen de vier segmenten weergegeven voor 2003.
Figuur 1.4 Kappersbehandelingen in salon (uit: Jaarverslag Nederlandse Cosmetica Vereniging 2003).
Uit figuur 1.4 blijkt dat kleuringen het grootste segment binnen de kappersbehandelingen vormen.
Dientengevolge vormen kleurproducten het grootste segment binnen de groep kappersproducten.
Dit segment groeit nog steeds: “Color is the main contributor to overall market growth” (Intern rapport L’Oréal 2004). Kérastaste is zich bewust van deze marktontwikkeling en heeft in 2004
Kappersbehandelingen in salon 2003
50%
24%
19%
7% Kleuringen
Styling producten
Verzorgende producten Permanenten
een nieuwe verzorgingslijn geïntroduceerd. Deze lijn, genaamd Réflection, is speciaal ontwikkeld voor het verzorgen van gekleurd haar.
Stylingproducten vormen ook een groeisegment. “Styling is much larger in the Netherlands than in other European countries and is growing faster than its counterparts” (Intern Rapport L’Oréal 2004). Kérastase probeert op deze marktontwikkeling in te spelen door ‘vormgevende verzorgers’
aan te bieden: producten die het haar verzorgen maar tegelijkertijd ook modelleren (een hybride vorm van een verzorging- en een stylingproduct).
De verzorgende producten vormen de ‘core business’ van Kérastase. Dit segment is met 19%
kleiner dan het kleur- of stylingproducten segment. Desalniettemin vormen de verzorgende producten een groeisegment (Jaarverslag Nederlandse Cosmetica Vereniging 2003), ook al ontwikkelt de groei zich niet zo snel als bij stylingproducten.
De beschrijving van de vraagzijde van de markt wordt afgesloten met een descriptie van de werknemers en werkgevers van een kapsalon. Een groot deel van de werknemers van een kapsalon werkt parttime; bijna 63% werkt minder dan 32 uur per week (Jaarverslag ANKO 2003).
De werkgelegenheid wordt voor 83% ingevuld door vrouwen (Jaarverslag ANKO 2003).
De eigenaren van een kapsalon zijn vaak creatieve, emotionele mensen met een grote passie voor het vak. Uit een onderzoek onder eigenaren van TNS NIPO, noemden 65% van de ondervraagden ‘het omgaan met mensen’ als prettig aspect aan het kappersvak; gevolgd door
‘creatief bezig zijn/ trend zetten’ met 43%. ‘Het ondernemersschap’ werd maar door 8% van de ondervraagden genoemd als een prettig aspect aan het kappersvak en staat hiermee onderaan de lijst (TNS NIPO Kappersonderzoek 2004). Deze uitkomsten vallen deels te verklaren door het lage opleidingsniveau onder eigenaren. In 1996 had ruim 40% van de ondernemers basisonderwijs of een LBO-opleiding als hoogst afgemaakte opleiding (EIM Branche structuuronderzoek). Kortom, kappers zien zichzelf in het algemeen meer als creatieve ambachtsman dan als ondernemer. De salon wordt meer beschouwd als werkplaats dan als winkel (Afstudeerscriptie M. Hendrix, 2003). Hierdoor “missen eigenaren weleens commercieel inzicht en visie”, aldus de sales manager van Kérastase.
1.3.2 Aanbodzijde
Niet alleen de vraagzijde van de kappersmarkt wordt gekenmerkt door een grote diversiteit. Ook de aanbodzijde van de kappersmarkt kent een lage concentratiegraad: meer dan 35 merken zijn actief op de Nederlandse markt. De merken verschillen van elkaar in imago (hip en trendy versus klassiek), in ondernemingsvorm (zelfstandige merken versus merken die onderdeel zijn van een multinational), in aanbod van producten (specialist versus totaal pakket) en in omvang (marktaandeel). Een kapsalon werkt meestal met één hoofdmerk in de salon in combinatie met een aantal specialistische merken.
De vier grootste leveranciers op de Nederlandse kappersmarkt naar marktaandeel zijn: L’Oréal Professionnel (19%), Wella (18%), Goldwell (13%) en Schwarzkopf (11%) (Intern Jaarverslag L’Oréal 2004). Kérastase heeft een marktaandeel van 4,3%. Op de ‘haircare’ markt heeft Kérastase een marktaandeel van 20,7%, en is daarmee de grootste speler op deze niche markt (Driejaren Plan Kérastase 2004). De directe concurrenten van Kérastase zijn aanbieders van hoogwaardige haarverzorgingsproducten in het bovenste segment van de kappersmarkt. De concurrerende merken bieden naast haarverzorgingsproducten ook andere producten aan
Sebastian (grootste concurrent);
Aveda;
Fuente;
Rene Furturer;
System Professional van Wella, onderdeel van Procter & Gamble;
LC2 van Goldwell;
Schwarzkopf Professional van Schwarzkopf, onderdeel van Henkel.
De concurrentie onder leveranciers op de huidige markt is groot. Drie oorzaken zijn hier voor aan te wijzen.
1. Veel spelers op de markt (meer dan 35 merken).
2. Groei vindt vooral plaats in de onderkant van de markt (zie § 1.3.1). Het aantal grote, moderne salons met een professionele bedrijfsvoering is beperkt.
3. Omzet staat bij zowel de kappers als bij de leveranciers onder druk vanwege het dalende klantenbezoek door consumenten (zie § 1.3.1).
De rivaliteit onder leveranciers uit zich in het wegkapen van een klant bij de concurrent. Zelfs onder de merken van L’Oréal heerst een bepaalde mate van rivaliteit. Redken en Kérastase, hoewel verschillend in assortiment en imago, richten zich allebei op het bovenste segment van de markt en komen hierdoor onbedoeld in elkaars vaarwater.
1.4 Achtergrond onderzoek
Na de beschrijvingen van de organisatie en de kappersmarkt in de voorgaande paragrafen, wordt in deze paragraaf de recente herpositionering van het merk Kérastase beschreven. Deze herpositionering is relevant aangezien het de achtergrond vormt voor het eigenlijke onderzoek.
1.4.1 Herpositionering
Drie jaar geleden is vanuit Frankrijk besloten het merk Kérastase wereldwijd te herpositioneren.
Kérastase wilde zich duidelijker profileren als luxe, modern merk in het bovenste segment van de kappersmarkt.
Een belangrijk onderdeel van de herpositionering omvatte een imagoverandering van het merk.
In de loop der jaren had Kérastase een oudbollig imago gekregen met een relatief oude gebruikersgroep (vrouwen van 40 jaar en ouder). Kérastase wilde van dit imago af en wilde zich positioneren als een modern haarverzorgingsmerk, dat ook jongere vrouwen zou aanspreken.
Kérastase Parijs heeft enerzijds de uitstraling van de producten veranderd door de productverpakking en de producten zelf te restylen. De productlijn heeft nu een moderne, cosmetische uitstraling gekregen. Anderzijds zijn de communicatiemiddelen van Kérastase aangepast. Het logo, het meubel (waar alle producten in uitgestald zijn in de salon) en het promotiemateriaal hebben een eigentijdse uitstraling gekregen.
Een ander belangrijk onderdeel van de herpositionering van het merk, het verhogen van de selectiviteit van het merk, wordt in de volgende paragraaf besproken.
1.4.2 Distributiekanaal herbekeken
De veranderingen ten aanzien van het verhogen van de selectiviteit van het merk zijn geconcentreerd rond het distributiekanaal. Het distributiekanaal van Kérastase was hard toe aan vernieuwing.
Ten eerste verkocht Kérastase haar producten deels via de groothandel. Dit massa- verkoopkanaal paste niet langer bij de beoogde luxe uitstraling van het merk. Bij een luxe merk hoort een bijpassend selectief distributiekanaal. Een luxe merk is immers niet op elke straathoek verkrijgbaar. De verkoop via groothandels is dan ook stopgezet. Leeflang en Van Rooy (1995) typeren deze verandering als een overstap van een “multi-kanalenstrategie” naar een
“enkelvoudige kanalen-strategie”. Kérastase gebruikt nu één verkoopkanaal, namelijk de salons.
Ten tweede verkocht Kérastase haar producten via een ratjetoe aan salons. Zoals vermeld in paragraaf 1.2.3, vormt de salon het visitekaartje van het merk naar de consument toe. Dit houdt in dat, ondanks de modernisering van de productverpakking door Kérastase Parijs, de consument het merk niet zal herkennen als luxe, modern merk wanneer het verkocht wordt in een verouderde salon. Kortom, de salon vormt een cruciaal onderdeel in de imagoverandering van het merk.
Kérastase is in 2001 actief aan de slag gegaan met het opschonen van haar klantenbestand.
Elke salon werd beoordeeld aan de hand van de volgende twee kwaliteitseisen:
1. Uitstraling van de salon: salons met een verouderde of niet-luxe uitstraling pasten niet langer bij de beoogde moderne, luxe uitstraling van het merk.
2. Breedte van het assortiment: salons die een beperkt deel van het assortiment voerden pasten niet langer bij de versterkte filosofie van het merk (de salon moet een oplossing kunnen bieden voor elk haar- of hoofdhuidprobleem van de consument).
Vanaf 2001 is het aantal Kérastase salons dan ook teruggebracht van 800 naar 560.
Met het overstappen op een enkelvoudige kanalen-strategie en het opschonen van het klantenbestand, is de herpositionering van Kérastase op de Nederlandse kappersmarkt afgerond (Driejaren Plan Kérastase, 2004).
1.4.3 Strategie voor de toekomst
Kérastase Parijs heeft de organisatie in Nederland de afgelopen drie jaar de ruimte gegeven om het merk te herpositioneren. De omzetdoelstellingen waren gericht op consolidatie aangezien het afstoten van salons inherent een verlies aan omzet met zich meebrengt. Kérastase Parijs verwacht vanaf 2004 echter een omzetgroei te zien van Kérastase op de Nederlandse kappersmarkt. In samenspraak met Kérastase Parijs heeft Kérastase de volgende strategische doelstelling opgesteld: de komende vijf jaar uitbreiden in het top-segment van de Nederlandse kappersmarkt door het aantrekken van nieuwe, kwalitatief hoogwaardige salons. Concreet heeft Kérastase heeft zich ten doel gesteld 50 nieuwe salons aan te trekken in 2004.
De achterliggende gedachte achter deze strategie is dat de herpositionering van het merk, en de bijbehorende maatregelen die genomen zijn met betrekking tot de distributiestructuur, het merkimago voldoende hebben versterkt. Nu kan het merkimago worden ingezet om nieuwe salons aan te trekken. Kérastase hanteert dus een strategie van inkrimpen op de korte termijn om
uit te kunnen breiden op de lange termijn. Deze beweging van inkrimpen en uitbreiden ten aanzien van het klantenbestand wordt in hoofdstuk 5 nader besproken.
Aan de uitbreiding op de kappersmarkt is een belangrijke voorwaarde gesteld: nieuwe salons dienen een moderne, luxe uitstraling te hebben en dienen bereid te zijn te investeren in de Kérastase filosofie. Immers als Kérastase het merk bij ‘verkeerde’ salons gaat neerzetten, dan wordt de omzetgroei op de korte termijn wel bereikt maar tegelijkertijd wordt het gewenste imago van luxe en exclusief merk op de lange termijn te niet gedaan. Kortom, het is belangrijk dat Kérastase gecontroleerd groeit. In de interviews met de brand manager kwam duidelijk naar voren dat hij deze opvatting deelt. Hij wil investeren in het merk Kérastase en daarom geen concessies doen aan de kwaliteit van nieuwe salons.
1.5 Diagnostisch vooronderzoek
In de vorige paragraaf is de herpositionering van het merk Kérastase op de Nederlandse markt beschreven. Deze herpositionering vormt de achtergrond van het onderzoek. In deze paragraaf wordt het managementprobleem van de organisatie gedestilleerd door middel van het uitvoeren van een diagnostisch vooronderzoek. Het managementprobleem en de daaruit afgeleide probleemstelling vormen de rode draad voor dit onderzoek.
1.5.1 Diagnostiseren
Kérastase heeft bij de aanvang van dit onderzoek geen duidelijk managementprobleem geformuleerd. De enige voorwaarde die door Kérastase aan het onderzoek is gesteld, is dat het onderzoek een probleemoplossend karakter moet hebben. Volgens De Leeuw (1996) is het verstandig om bij probleemoplossing twee probleemstellingen te onderscheiden: de diagnostische probleemstelling en de hoofdprobleemstelling. De diagnostische probleemstelling geeft antwoord op de vraag: ‘Wat is het managementprobleem?’ De hoofdprobleemstelling geeft vervolgens aan voor welk managementprobleem een oplossing moet worden gezocht. Inherent aan twee verschillende probleemstellingen zijn twee verschillende onderzoeken. De Leeuw (1996) zegt hierover: “Daarom zijn er ook twee onderzoeken: een diagnostisch vooronderzoek (probleemstellen) en een daarop aansluitend hoofdonderzoek (probleemoplossen)”.
Aangezien Kérastase geen kant-en-klaar managementprobleem heeft aangedragen, is het noodzakelijk om eerst een diagnostisch vooronderzoek uit te voeren. In deze paragraaf wordt dan ook een antwoord gezocht op de vraag: Wat is het managementprobleem van Kérastase? Het vooronderzoek is uitgevoerd door middel van interviews met de brand manager, sales manager en product manager van Kérastase.
1.5.2 Managementprobleem
Uit interviews met de sales, product en brand manager is gebleken dat het aantrekken van 50 nieuwe salons in 2004 prioriteit genoot binnen de organisatie. De sterke commitment aan deze doelstelling is tot uiting gekomen in het opzetten van diverse ondersteunende activiteiten.
Bijvoorbeeld het ontwikkelen van introductiebrochures voor de kapper door de product manager en het opstellen van een ‘hot prospects’ lijst door de sales manager. In hoofdstuk 5 wordt hier nader op ingegaan.
Toch is de doelstelling voor 2004 niet gehaald. In december 2004 stond de balans van Kérastase op tien nieuwe salons. Dit getal is zelfs positief vertekend aangezien vier van de tien salons een
nieuw filiaal zijn van reeds bestaande Kérastase klanten (en dus sec niet gerekend kunnen worden als ‘nieuwe’ klant). Deze bevinding lijkt het managementprobleem van Kérastase te vormen. De organisatie wil groeien in het bovenste segment van de kappersmarkt maar heeft moeite om de doelgroep aan te trekken. De specifieke probleemhebbers van het managementprobleem zijn de brand manager, de sales manager en de product manager.
Voordat het managementprobleem nader onderzocht wordt, plaatst De Leeuw (1996) een belangrijke kanttekening. Er moet eerst bekeken worden of het managementprobleem daadwerkelijk een realiteitsprobleem is. De auteur maakt onderscheid tussen drie probleemtypen:
1. Perceptieproblemen: problemen van probleemhebbers die hun oorzaak vinden in een onjuiste perceptie van de probleemhebber.
2. Doelstellingsproblemen: problemen waarvan de oorzaak ligt in het najagen van onhaalbare of anderszins onwenselijke doelen.
3. Realiteitsproblemen: problemen die veroorzaakt worden door een verschijnsel in de werkelijkheid.
Het niet behalen van de doelstelling van 50 nieuwe salons is objectief vast te stellen en dus geen perceptieprobleem van de probleemhebbers. Verder is de doelstelling van 50 nieuwe salons haalbaar. Er lijkt dus geen sprake te zijn van een irreëel doel, waardoor het managementprobleem geen doelstellingsprobleem is. Hierdoor is het managementprobleem waar de probleemhebbers van Kérastase mee te maken hebben, te typeren als een realiteitsprobleem.
De vraag die zich vervolgens aandient is: door welk verschijnsel in de werkelijkheid wordt het managementprobleem veroorzaakt?. Anders gesteld: waarom heeft Kérastase moeite met het aantrekken van nieuwe klanten? In de volgende paragraaf wordt antwoord gegeven op deze vraag.
1.5.3 Oorzaak managementprobleem
Het achterhalen van de mogelijke oorzaak van het managementprobleem is uitgevoerd aan de hand van interviews. Vooral de gesprekken met de sales manager van Kérastase hebben hierbij nuttige informatie opgeleverd. Het opvallendste gegeven dat in de interviews naar voren kwam is het ontbreken van marktinformatie op het gebied van aankoopgedrag van kappers. Hoe ervaren de kappers de aankoop van een professioneel kappersmerk voor hun salon? Hoe verloopt het aankoopproces? De antwoorden op deze vragen zijn binnen de organisatie niet voorhanden. Dit wordt onder andere veroorzaakt doordat de marktonderzoeken die Kérastase jaarlijks uit laat voeren zich richten op het produceren van cijfers, zoals marktaandeel-analyses of concurrentie- analyses. De uitkomsten van deze onderzoeken blijven oppervlakkig en geven geen inzicht in achterliggende motieven van kappers.
De sales en brand manager gaan bij het invullen van de marketing strategie af op hun jarenlange ervaring in de kapperswereld. Enerzijds moet de waarde van hun ervaring en hun netwerk van persoonlijke relaties met huidige en potentiële klanten niet onderschat worden binnen de kappersmarkt. Kappers zijn emotionele mensen waardoor persoonlijke relaties een belangrijke rol spelen in het zaken doen.
Het baseren van prospectie activiteiten op grotendeels eigen inzichten en ervaringen, zonder
van Kérastase. Hoe kan Kérastase immers een gefundeerd oordeel geven over de wensen en behoeften van kappers ten aanzien van een professioneel kappersmerk? En hoe kan Kérastase objectief beoordelen of de huidige marketing strategie effectief is? Kortom het ontbreken van degelijke marktinformatie op het gebied van aankoopgedrag van kappers is mijns inziens een belangrijke oorzaak voor het managementprobleem.
Hierbij moet opgemerkt worden dat het gebrek aan marktinformatie één van de oorzaken kan zijn van het managementprobleem. Dit onderzoek richt zich op deze specifieke oorzaak maar sluit niet uit dat andere oorzaken ook debet zijn aan het managementprobleem. De Leeuw (1996) noemt dit type onderzoek ‘beleidsondersteunend’. In tegenstelling tot probleemoplossend onderzoek, dat per definitie het totale probleem van een klant in beschouwing neemt, beoogt beleidsondersteunend onderzoek niet een antwoord te geven op de volledige kennisbehoefte voor de oplossing van het probleem. Beleidsondersteunend onderzoek beoogt een deel van de volledige kennisbehoefte te bevredigen.
Het onderzoek richt zich op het genereren van marktinformatie over het koopgedrag van kappers in het bovenste segment van de kappersmarkt, oftewel ‘kwalitatieve kappers’, ten aanzien van een professioneel kappersmerk. Met behulp van deze marktinformatie kan vervolgens geanalyseerd worden of de huidige marketing strategie van Kérastase volstaat bij het benaderen van potentiële klanten of dat aanpassingen gedaan moeten worden. Middels een dergelijke analyse wordt een belangrijke stap gezet richting het oplossen van het managementprobleem van Kérastase, namelijk het moeizaam aantrekken van nieuwe salons.
1.5.4 Probleemstelling
Het diagnostische vooronderzoek wordt afgesloten met het formuleren van een hoofdprobleemstelling. Deze probleemstelling is de output van het diagnostische vooronderzoek en vormt vervolgens de input voor het hoofdonderzoek. De aspecten van het managementprobleem, zoals beschreven in paragrafen 1.5.2 en 1.5.3, worden schematisch weergegeven figuur 1.5.
Figuur 1.5 Schematische weergave managementprobleem.
De stippellijn in figuur 1.5 geeft de afbakening van het onderzoek weer. Het onderzoek richt zich op de relatie tussen Kérastase en de kapper, en de beïnvloeding van het aankoopgedrag van de kapper door Kérastase met behulp van haar marketing strategie. De relatie tussen Kérastase en de eindconsument en de beïnvloeding van Kérastase door middel van haar marketing strategie op de eindgebruiker wordt wel erkend, maar niet expliciet behandeld in dit onderzoek. De reden hierachter is het gebrek aan tijd en middelen om een onderzoek van een dergelijke omvang uit te voeren. Kortom, de Business-to-Business relatie van Kérastase wordt onderzocht (‘push’ effect) en niet de Business-to-Consumer relatie van Kérastase (‘pull’ effect) bij het oplossen van het managementprobleem.
Het diagnostische vooronderzoek kan nu afgesloten worden door middel van het formuleren van de probleemstelling, welke het uitgangspunt vormt voor het hoofdonderzoek. Volgens Verschuren (1999) bestaat een probleemstelling “uit een doelstelling en een logisch daaruit afgeleide vraagstelling, die tezamen precies vastleggen wat en waarom wordt onderzocht”.
Klant van kwalitatieve kapper (consument)
Kwalitatieve kapper (afnemer) Kérastase (leverancier)
Afgelei- de vraag
Aankoopgedrag van professioneel kappersmerk
Marketing strategie Aan-
bod
Vraag Aan-
bod
De doelstelling van het onderzoek luidt:
Aanbevelingen doen aan het managementteam van Kérastase Nederland over de te voeren marketing strategie opdat Kérastase Nederland kan inspelen op het aankoopgedrag van potentiële klanten; en dientengevolge haar klantenbestand kan uitbreiden in het top-segment van de Nederlandse kappersmarkt en omzetgroei op de lange termijn kan realiseren.
De vraagstelling van het onderzoek luidt:
Hoe kan de marketing strategie van Kérastase Nederland aangepast worden om in te spelen op het aankoopgedrag van kwalitatieve kappers ten aanzien van een professioneel kappersmerk?
1.6 Opbouw onderzoek
Na het diagnostische vooronderzoek, waarin het managementprobleem van Kérastase is geïdentificeerd, kan nu verder worden gegaan met het hoofdonderzoek. Het hoofdonderzoek is als volgt opgebouwd:
Hoofdstuk 2: Aan de hand van literatuur wordt het begrip ‘aankoopgedrag’ onderzocht en een onderzoeksmodel opgesteld van het aankoopgedrag van een retailer.
Hoofdstuk 3: Met behulp van het theoretische kader uit hoofdstuk 2, wordt het conceptuele model van het onderzoek gepresenteerd en deelvragen geformuleerd. De methodologische aanpak van het onderzoek wordt beschreven.
Hoofdstuk 4: Het aankoopgedrag van kwalitatieve kappers wordt in kaart gebracht door middel van een empirisch onderzoek.
Hoofdstuk 5: De huidige marketing strategie van Kérastase en de mogelijkheden die Kérastase heeft om de marketing strategie aan te passen worden onderzocht.
Hoofdstuk 6: Aanbevelingen worden gegeven aan Kérastase over hoe de marketing strategie aangepast dient te worden om in te spelen het aankoopgedrag van kwalitatieve kappers.
Hoofdstuk 2 Theoretisch kader
In dit hoofdstuk wordt het begrip ‘aankoopgedrag’ of ‘Organizational Buying Behavior’ onderzocht aan de hand van theorieën uit de Business-to-Business literatuur. Het doel van dit theoretische kader is het opstellen van een onderzoeksmodel dat het aankoopgedrag van een retailer weergeeft. Hierdoor wordt de probleemstelling uit het vorige hoofdstuk onderzoekbaar gemaakt.
Het hoofdstuk is als volgt opgebouwd: in paragraaf 2.1 wordt een definitie gegeven van het begrip Organizational Buying Behavior en wordt dit begrip in vier aspecten opgedeeld aan de hand van de theorie van Webster en Wind. Deze vier aspecten van Organizational Buying Behavior worden achtereenvolgend in paragrafen 2.2 tot en met 2.5 behandeld. Tot slot wordt in paragraaf 2.6 het onderzoeksmodel gepresenteerd.
2.1 Organizational Buying Behavior
Koopgedrag in een Business-to-Business omgeving wordt in de literatuur geschaard onder de noemer ‘Organizational Buying Behavior’. Volgens Webster en Wind (1972) kan Organizational Buying Behavior worden gedefinieerd als “the decision-making process by which formal organizations establish the need for purchased products and services, and identify, evaluate and choose among alternative brands and suppliers”.
De drie belangrijkste theorieën binnen de Business-to-Business literatuur op het gebied van Organizational Buying Behavior zijn: ‘model of the industrial buying process’ van Robinson, Faris, en Wind (1967); ‘general model for understanding organizational buying behavior’ van Webster en Wind (1972); en ‘model of industrial buyer behavior’ van Sheth (1973). De modellen zijn alledrie algemeen van aard. Sheth (1973) zegt zelf het volgende over zijn ‘model of industrial buyer behavior’: “it is a generic model which attempts to describe and explain all types of industrial buying decisions”.
Echter het doel van dit theoretische kader is het koopgedrag van een retailer in kaart brengen.
Een specifiek retailmodel is dus gewenst. De Business-to-Business literatuur vertoont hier echter een hiaat. “How manufacturers and producers can stay close to their customers and create value for them has been widely researched in relation to end-users and to industrial customers but not much in relation to retailers in general”, aldus Holm Hansen en Skyette (1998). Deze auteurs merken verder op dat: “the literature on retailer buying behaviour and (…) research findings appear scattered and unrelated”.
Om het theoretische kader vorm te geven is daarom gekozen voor het algemene ‘Organizational Buying Behavior’ model van Webster en Wind. Waar mogelijk wordt het model aangevuld door specifieke ‘retail buying behavior’ literatuur.
Webster en Wind’s ‘general model for understanding organizational buying behavior’ bestaat uit vier onderdelen, te weten:
1. Identity of the buying center;
2. Nature of the buying decision process;
3. Buying situation;
4. Nature of the factors affecting the buying decisions.
