“Anders dan anderen op weg”
Onderzoeksverslag MediaMarkt Nederland
A.M.Sporrel
Groningen, mei 2004
Afstudeeropdracht
Rijksuniversiteit Groningen Faculteit Bedrijfskunde
Begeleiders:
Dr. J.J.Broekhuis
Prof. Dr. G.J.E.M Sanders
De auteur is verantwoordelijk voor de Organisatie:
inhoud van het onderzoeksverslag, het MediaMarkt Nederland
Rotterdam
Voorwoord
Het doen van dit onderzoek en het schrijven van het bijbehorende onderzoeksverslag is voor mij de ultieme samenkomst van twee belangrijke activiteiten in mijn leven, namelijk het volgen van de opleiding Bedrijfskunde aan de Rijksuniversiteit in Groningen en daarnaast het vervullen van een parttime baan bij MediaMarkt. Beide deed ik de afgelopen vier jaar met veel plezier en ik besef nu dat ze tot op heden eigenlijk altijd goed zijn samengegaan. Mijn ‘bijbaan’ is wel eens ten koste gegaan van een proefwerk of een tentamen, maar het heeft veel meer bijgedragen, onder andere aan een hogere mate van inzicht, sociale vaardigheden en ervaring. Bovendien gaf het mij kansen, ik heb er mensen door leren kennen die mijn inzet beloonden, en mij gelegenheid gaven dat te doen wat ik graag wilde. Ik had niet alleen studiegenoten maar ook collega’s.
Twee jaar geleden heb ik besloten dat ik na mijn studie in de retail wil blijven werken. Ik vind het een levendige bedrijfstak waarvan ik de bedrijfsprocessen snap en zie er
tegelijkertijd volop kansen voor mensen die zichzelf willen ontplooien. De keuze om
‘Small Business & Entrepreneurship’ als afstudeerrichting te kiezen was voor mij daarom een duidelijke zaak. Inmiddels heb ik deze opleiding bijna voltooid en heb ik bij
MediaMarkt voortdurend kunnen waarnemen wat de daadwerkelijke kracht is van bepaalde principes die erin naar voren kwamen, zoals bijvoorbeeld; decentraliteit, zelfstandigheid en partnership. MediaMarkt is een onderneming die niet alleen roept dat ze anders is dan anderen, maar zich daadwerkelijk weet te onderscheiden. Ik vind het een boeiend bedrijf waarvan ik overtuigd ben dat het de ambitie om marktleider van
Nederland te worden, waar kan maken. Bovendien denk ik dat dit bedrijf mij de kansen kan bieden die kunnen bijdragen aan mijn verdere ontwikkeling, ik wil daarom bij MediaMarkt blijven werken. Het schrijven van deze scriptie zie ik als een samenkomst van de afsluiting van mijn studie en de start van mijn carrière. Tijdens het schrijven van dit onderzoeksverslag ben ik er voortdurend van uitgegaan dat als de kwaliteit van deze afsluiting goed is, dit ook voor de nieuwe start moet gelden.
Hierbij wil ik iedereen van MediaMarkt bedanken die ik de afgelopen maanden heb gesproken, het enthousiasme en de openheid die ik heb ervaren in alle interviews
vormden de enige toegang tot dit eindresultaat. Ook wil ik iedereen bedanken die mij de kans hebben gegeven dit onderzoek uit te voeren, in het bijzonder Ton Wortel en Harry Werkman. Daarnaast wil ik Hans Broekhuis bedanken voor zijn steun, zijn hoge mate van betrokkenheid en het verbreden van mijn visie. Ook wil ik dank uitspreken aan Professor Sanders, zijn enthousiasme gaf voor mij de doorslag om in 1999 in Groningen te blijven om daar Bedrijfskunde te gaan studeren, dat hij uiteindelijk ook begeleider bij mijn afstuderen wilde zijn, maakt voor mij de cirkel rond.
Groningen, mei 2004
Samenvatting
De Nederlandse retail branche is momenteel volop in beweging. In 1999 is het uit Duitsland afkomstige MediaMarkt naar Nederland gekomen en inmiddels is het bedrijf gegroeid tot 14 vestigingen met de holding in Rotterdam. MediaMarkt blijft de komende jaren expansie voeren in Nederland en heeft hier als doel om uit te groeien tot de
nationale marktleider in consumentenelektronica.
In dit onderzoeksverslag vindt de beschrijving plaats van een onderzoek dat is uitgevoerd bij MediaMarkt. Eén van de doelstellingen van de directie van MediaMarkt Nederland is de aanloopverliezen die tot dusver worden gemaakt bij de opstart van nieuwe vestigingen te reduceren, zodat in toekomstig nieuwe vestigingen mogelijk lagere aanloopverliezen kunnen worden geschreven. De doelstelling van dit onderzoek is om informatie te verschaffen die kan bijdragen aan de reductie van de aanloopverliezen voor nieuwe vestigingen van MediaMarkt.
Het onderzoek is naar product een beleidsondersteunend onderzoek en naar methode voor een deel veldonderzoek en een deel bureauonderzoek. De vraagstelling van het onderzoek is: Welke problemen doen zich voor in nieuw opgerichte BV’s van MediaMarkt, die negatief van invloed zijn op het financiële resultaat, en welke maatregelen kunnen worden genomen zodat deze problemen kunnen worden opgelost?
MediaMarkt is een decentrale organisatie en de uitvoering van het primaire proces en alle belangrijke taken die daarmee samenhangen geschiedt binnen de vestigingen. De
voornaamste taken van de holding bestaan uit het ondersteunen van bedrijfsprocessen in de vestigingen en het verder laten groeien en ontwikkelen van de organisatie in
Nederland. De directie dient daarbij ervoor te zorgen dat door winstmaximalisatie, innovatie en bewaking van het concept de onderneming continuïteit in zich draagt.
In het onderzoek komt naar voren dat de betrokken medewerkers in de vestigingen en op de holding problemen signaleren of hebben ervaren die volgens hen van invloed zijn op de aanloopverliezen. De meeste problemen komen voort uit een tekort aan kennis en ervaring omtrent het concept van MediaMarkt en komen tot uiting in onjuiste
samenstelling van het assortiment en te lage omzetsnelheid, wat vervolgens weer een achterblijvende omzetontwikkeling en te lage ontwikkeling van de marge tot gevolg heeft. De belangrijkste problemen die zich in dit onderzoek voordoen zijn de volgende;
• De marges van nieuwe vestigingen blijven achter
• In nieuwe vestigingen is de voorraad vanaf de opening vaak langere tijd afwijkend van het concept
• Nieuwe vestigingen halen te weinig WKZ binnen
• Afdelingsleiders zijn over het algemeen niet in staat hun taak in de eerste maanden na de opening op een goede manier uit te voeren.
Door een analyse van deze problemen aan de hand van financiële gegevens en een toetsing aan de probleemstelling wordt uiteindelijk voorgesteld wat mogelijke
Inhoudsopgave
Perspectief 6
Inleiding 7
1. Het Onderzoek
Inleiding 10
1.1 Aanleiding 10
1.2 Doelstelling 13
1.3 Type onderzoek 14
1.4 Probleemstelling 15
2. Beschrijving MediaMarkt
2.1 De Organisatie 16
2.2 MediaMarkt, Geschiedenis 17
2.3 MediaMarkt, Vandaag 18
2.4 Beschrijving, Holding 18
2.5 Bedrijfsvoering Nederlandse vestigingen 22
2.6 Doelstellingen vestigingen 23
2.7 Het MediaMarkt Concept 23
3. De Expansie
3.1 Expansie, Europa 24
3.2 Expansie, Nederland 25
4. Typering MediaMarkt
4.1 Typering, Holding 27
4.2 Typering, Vestiging 28
5. Problematiek in de vestiging
5.1.1 WWS-Marge 30
5.1.2 Marge Ontwikkeling 30
5.1.3 WWS-Marge van het assortiment 31 5.1.4 WWS-Marge van de advertentieproducten
en partijen 31
5.2.1 Assortimentssamenstelling 32 5.2.2 De reactie op de assortimentssamenstelling 33 5.2.3 Kennisniveau voorraadproblemen 33
5.2.4 Openingsaanbiedingen 34
5.3.1 WKZ 35
5.3.2 WKZ stroom in nieuwe vestigingen 35 5.3.3 Sturing en begeleiding op WKZ 36
5.4.1 Afdelingsleiders 36
5.4.2 Het A-team 38
Samenvatting 39
6. Analyse van de gevonden problemen
6.1 WWS-Marge 40
6.2 Omloopsnelheid 45
6.3 WKZ 48
6.4 Afdelingsleiders 50
7. Oplossingsrichtingen 54
Literatuurlijst 57
Bijlage 1 58
Bijlage 2 59
Perspectief
Inleiding
Alvorens het meer ‘objectieve’ gedeelte van dit onderzoek begint wil ik de lezer graag uiteenzetten wat mijn eigen kijk is op de retail in de Nederlandse samenleving en de beeldvorming die er naar mijn mening over heerst in onze maatschappij. Mijn bedoeling van het toevoegen van dit hoofdstuk is om de lezer het onderzoek te kunnen laten bekijken vanuit mijn perspectief, die ik de afgelopen jaren gevormd heb door zowel in deze branche deel te nemen als vanaf de wetenschappelijke zijlijn mee te kijken.
Interesse
Mijn interesse in de retail is begonnen toen ik acht jaar geleden begon als vulhulp bij Marktkauf Groningen. Ik kwam in aanraking met een nieuwe speler op de Nederlandse markt die de bestaande bouwmarkten, maar ook kleinere detailhandel zoals gereedschap, ijzerwaren, verf en tapijtzaken ging beconcurreren. De megastore van Marktkauf was zelfs een concurrent voor de lokale fietsenhandel en keukenspecialisten. Mijn
enthousiasme voor mijn bijbaantje groeide toen ik merkte dat het verkopen mij goed afging en ik niet alleen klanten tevreden kon stellen maar ook waardering kreeg van leidinggevenden en werd gevraagd om hulpkracht/verkoper te worden. Inmiddels deed ik mijn eindexamen VWO en vertelde ik in mijn vrije tijd vaak openlijk en trots over het bedrijf waar ik voor werkte. Wat mij opviel was dat met name zelfstandig ondernemers op ‘mijn bedrijf’ veel kritiek hadden, in hun ogen deugde er nauwelijks iets aan de bouwmarkt waar ik werkte. Wanneer ik dan verklaarde dat het een volwaardig en leuk bedrijf was waarin ik kansen zag voor mensen die willen doorgroeien, werd ik min of meer uitgelachen. Volgens de ‘notabelen’ kon ik er maar beter een beetje meer afstand van nemen, ik ging immers Bedrijfskunde studeren en dan zou ik volgens hen toch veel beter af zijn bij de zogenaamde échte bedrijven zoals Shell of ING.
De indruk die ik hierboven schets is er één die ik gedurende mijn studiejaren vaak bevestigd heb zien worden. En naar mijn mening is het enkel berust op verkeerde
beeldvorming van vele partijen, en die beeldvorming vind ik niet eens verwonderlijk. Het is in Nederland namelijk niet alleen de buitenwacht die nauwelijks aandacht besteedt aan deze bedrijven, maar ook de branche zelf die zich in mijn ogen onvoldoende weet te profileren als volwaardig. In de praktijk is te zien dat er nauwelijks hogeropgeleiden voornemens zijn om in de retail te gaan werken. Studenten vinden dat ze niet zijn opgeleid om ‘in een winkel te gaan werken’, vacatures uit deze branche zijn meestal gericht op ongeschoold winkelpersoneel en voor de hogere posities lijkt binnen de branche ervaring vaak de meest gewenste specificatie. Wanneer we bedenken dat innovatie steeds meer cruciaal wordt om te kunnen overleven, vraag ik me af wat de houdbaarheid is van deze opvattingen. In mijn ogen onderschatten namelijk niet alleen de studenten deze branche, maar ook andersom geldt dat de branche de waarde van nieuwe kennis en dus de studenten onderschat. Op carrierédagen die studenten kunnen bezoeken om zich te kunnen oriënteren op de arbeidsmarkt zijn Nederlandse retailers nauwelijks vertegenwoordigd. En achter wervingsacties die specifiek gericht zijn op studenten zien we altijd vertrouwde namen van Nederlandse grote multinationals zoals Philips, Shell, KPN, ING of ABN-Amro. Bij deze bedrijven kunnen studenten instromen als
managementtrainee of junior manager en zij halen de nieuwe kennis dan ook bewust in huis. Dit betekent niet dat ze het bestuur van de onderneming direct overdragen aan studenten, maar wel waarborgen ze hiermee een constante toevoeging van nieuwe ideeën, toekomstig potentieel en vooruitgang.
Het voorgaande illustreert naar mijn mening heel goed de kloof die ik in Nederland zie tussen de retail als branche en de wetenschappelijke wereld als bron van kennis en innovatie. Naar mijn mening is de interactie tussen die twee binnen onze maatschappij onder de maat. Zo heb ik als student ervaren dat er op de universiteit nauwelijks het besef leeft dat ook aan deze branche een wetenschappelijke bijdrage geleverd zou kunnen worden. Ik vind dit onbegrijpelijk omdat de betekenis van deze branche voor de
werkgelegenheid groot is en er binnen deze branche genoeg vraagstukken zijn waar men in de praktijk niet zondermeer uitkomt. Toch lijkt ook de branche zelf, en dan met name de non-food, nauwelijks onder de indruk te zijn van de toegevoegde waarde van
hooggeschoolden. Het is naar mijn mening één van de laatste vakgebieden in Nederland waar ervaring een beduidend hogere waarde lijkt te hebben dan goede scholing of zelfs wetenschappelijke ontwikkeling. Dit zie ik als een probleem voor de Nederlandse spelers in deze branche. Het structureel ontberen van toegevoegde waarde uit nieuwe kennis leidt er toe dat de oorspronkelijke Nederlandse retailers nauwelijks nog ontwikkelen. Innovatie blijft daarom vaak uit en veel blijft bij het oude. Hieruit leid ik af dat veel Nederlandse spelers het in Europa zullen moeten afleggen tegen buitenlandse concurrenten die wel in staat zijn om in te spelen op veranderingen. Wanneer men eens goed kijkt waar dit aan kan liggen zouden ze zich mogelijk kunnen aanpassen, maar men verzaakt dit te doen.
Waarom komt de HEMA na 1 jaar al terug op haar ambitieuze expansieplannen met de winkelformule die in Nederland zo succesvol is, maar over de grens toch niet zondermeer blijkt aan te slaan? En lukt het V&D al jaren niet meer om zwarte cijfers te schrijven, wat zal moeten leiden tot sluiting van meerdere filialen? Naar mijn mening zijn dit toch vraagstukken waarvan het belang groot is. Het lijkt er echter op dat enkel de ervaringen die men opdoet volstaan om conclusies uit te trekken en dit geldt niet alleen
internationaal maar ook op eigen terrein. Megapool heeft haar deuren al moeten sluiten en niet alleen door de komst van nieuwe toetreders op de Nederlandse markt, maar ook omdat men niet heeft ingespeeld op de branchevervaging of verandering in de behoeften van de mens. De branche is namelijk dynamisch en niet star. Dynamisch betekent
veranderlijk en daarin zul je moeten meegaan om te kunnen overleven. Enkel naar binnen keren en denken dat wat eens een krachtige formule was voor altijd bestaansrecht heeft, is het begin van het einde. De vrije markt betekent gelijke kansen voor iedereen en dus plaats voor de beste spelers, dertigjarige aanwezigheid op deze markt betekent absoluut geen vrijkaart voor oneindige heerschappij. De houding van veel Nederlandse retailers dient in mijn ogen daarom te worden veranderd. Innovatie, kenniscreatie en toepassing van nieuwe ideeën is inmiddels een vereiste voor het bestaansrecht.
Naar mijn mening heeft het bestuur van MediaMarkt bovenstaande aspecten heel goed begrepen, het MediaMarkt concept is naar mijn mening van deze tijd. Er heerst besef dat voortdurende aanpassing op omstandigheden zowel regionaal, landelijk als globaal, de enige manier is om op lange termijn succesvol te kunnen zijn. Ik denk dat iedereen hier
individu. Iedere dag zul je bereid moeten zijn om te leren. Ontwikkeling kan alleen maar plaats vinden als men in staat is om zowel zichzelf als de omgeving te blijven volgen.
Openheid en delen van informatie is naar mijn mening hiervoor van grote waarde en interesse een vereiste. Deze aspecten heb ik de afgelopen maanden veelvuldig vertegenwoordigd gezien in de interviews die ik heb gehouden met de
vestigingsdirecteuren, managementleden en directie van MediaMarkt Nederland en ze vormen de basis van mijn onderzoek. Vervolgens heb ik vanuit mijn theoretische kennis die ik de afgelopen jaren heb opgedaan bij Bedrijfskunde een bijdrage proberen te leveren aan het verhelderen van een probleem waar men in de praktijk niet zondermeer uitkomt. Daarbij heb ik de ambitie dat dit onderzoek een voorbeeld moet zijn waaruit blijkt dat theoretische kennis en praktijk heel goed samen kunnen gaan, en elkaar zelfs wederzijds kunnen verrijken. Ik hoop deze uitwerking de lezers uit ‘beide werelden’
uitnodigt om meer van dit soort initiatieven tot stand te brengen Die ontwikkeling zou in mijn ogen kunnen bijdragen aan vooruitgang in deze branche op onze eigen bodem.
Inleiding
In dit onderzoeksverslag vindt een uitvoerige beschrijving plaats van het onderzoek dat is uitgevoerd bij MediaMarkt Nederland.
Het onderzoek legt zich toe op de vraag hoe de aanloopverliezen van nieuwe BV’s van MediaMarkt kunnen worden gereduceerd, zodat verdere expansie efficiënter kan worden uitgevoerd. Naast identificatie van mogelijke problemen, zal een aanzet worden gegeven op welke wijze deze problemen kunnen worden aangepakt.
Dit onderzoek is uitgevoerd in opdracht van de directeur operations van MediaMarkt Nederland. Hij is zelf voortdurend actief met het genoemde probleemgebied. Een van de doelstellingen van hem is om de genoemde aanloopverliezen te reduceren. Sinds zijn aantreden in 2001 is het door de directie gevoerde beleid ook voortdurend gevormd met een focus op deze doelstelling. Daarbij moet worden aangemerkt dat er al veel
vooruitgang is geboekt in het efficiënter openen van nieuwe BV’s. Toch is ook voor hem duidelijk dat het beleid verder kan worden aangescherpt zodat de uitvoering wordt verbeterd en de aanloopverliezen verder kunnen worden gereduceerd. Om hieromtrent mogelijk nieuwe informatie te kunnen verkrijgen of tot andere inzichten te kunnen komen is dit onderzoek opgestart.
In het eerste hoofdstuk wordt het onderzoek op methodologische wijze uiteengezet. Er wordt in het daaropvolgende hoofdstuk een beschrijving gegeven van de holding en de vestigingen van MediaMarkt. In het derde hoofdstuk zal worden ingegaan op de expansie van MediaMarkt. In het daarop volgende hoofdstuk zal een typering worden gegeven van MediaMarkt als organisatie. Het vijfde hoofdstuk bevat een beschrijving van de door betrokkenen gesignaleerde en ervaren problematiek in de vestigingen, die informatie biedt over de mogelijke problemen. In het daaropvolgende hoofdstuk wordt de verkregen informatie gekoppeld aan de probleemstelling en geanalyseerd. Het onderzoek wordt afgesloten met een hoofdstuk waarin de conclusies van het gevoerde onderzoek worden beschreven en waarin mogelijke oplossingsrichtingen worden gegeven aan de organisatie.
1. Het onderzoek
Inleiding
In dit hoofdstuk zal het uitgevoerde onderzoek worden uiteengezet. Allereerst zal de aanleiding van dit onderzoek worden beschreven en vervolgens de doelstelling die op basis daarvan is gevormd. Hierna wordt het onderzoek getypeerd, tot slot zal de opzet van het onderzoek worden uiteengezet.
'Als we willen dat alles zo blijft zoals het is, dan moeten we bereid zijn alles te veranderen.'
(Uittreksel uit de ondernemingsfilosofie van MediaMarkt)
1.1 Aanleiding
MediaMarkt is sinds haar komst in 1999 naar Nederland snel gegroeid. De onderneming startte in dit jaar in Rotterdam door met een aldaar gevestigde mega-store in
consumentenelektronica (Mega-Elshout) een joint-venture aan te gaan. De voormalige eigenaar van deze onderneming werd benoemd tot directeur operations op de holding in Rotterdam. Hij werd versterkt door een voormalig succesvolle vestigingsdirecteur van een MediaMarkt in Duitsland, die benoemd werd tot commercieel directeur. Daarnaast werd een ervaren financieel directeur aangesteld. MediaMarkt wil in Nederland
marktleider worden en dit team vormde de driekoppige landelijke directie van de Nederlandse holding van MediaMarkt, die de taak kreeg om de snelle expansie in Nederland te bewerkstelligen. In 2001 had MediaMarkt Nederland zes vestigingen geopend en in de tussentijd was de holding enorm gegroeid. Toch was er vanuit
Duitsland geen volledige tevredenheid. De kosten die MediaMarkt in Nederland maakte om nieuwe vestigingen te openen en de aanloopverliezen die daaruit voortvloeiden, lagen veel hoger dan in het thuisland maar ook ten op zichtte van andere landen waar
MediaMarkt op dezelfde manier expansie voerde, zoals in Oostenrijk of Polen. In 2001 werden de directeur operations en de commercieel directeur vervangen en de nieuwe directie kreeg als belangrijke doelstelling dat de expansie efficiënter moest worden uitgevoerd en de winstgevendheid van nieuwe vestigingen eerder zou moeten kunnen worden bereikt.
Bij aanvang van dit onderzoek had MediaMarkt in Nederland twaalf vestigingen waarvan er zes het afgelopen jaar (2003) met winst hebben afgesloten, gemiddeld is het
nettowinstpercentage van deze winstgevende vestigingen zo’n x% van de omzet. De som van deze winsten is dermate hoog dat het de verliezen van nieuwe vestigingen
ruimschoots compenseert. Doordat de holding de kosten ook goed in de hand heeft, is MediaMarkt Nederland in 2003 zelfs voor het eerst in staat geweest het jaar winstgevend af te sluiten. Opvallend is hierbij dat in vergelijking met de budgettering van 2003, de nieuwe vestingen beduidend slechter presteren dan de bestaande vestigingen. Zo hebben bijna alle vestigingen die langer dan x bestaan de budgettering overtroffen, en alle vestigingen die korter dan x geopend zijn niet aan de budgettering voldaan. In 2003 waren de prestaties van nieuwe vestigingen van MediaMarkt in Nederland nog steeds
beduidend minder goed dan in vergelijking met andere Europese landen waar expansie wordt gevoerd. In vergelijking met de voorgaande jaren zijn de kosten voor de
inrichtingsfase van nieuwe vestigingen echter wel drastisch omlaag gebracht. Dit heeft er toe geleid dat het verlies per vestiging als percentage van de omzet aanzienlijk is gedaald.
Een duidelijk kortere periode die wordt besteedt aan een inrichting en een veel efficiëntere inzet van arbeidsuren heeft geleid tot grote besparingen in de loonkosten.
Ook in de overige kosten zoals, inkoop van inventaris (o.a stellingmateriaal,
kantoorartikelen), verbouwingskosten of bestedingen bij aannemers is enorm bespaard.
De efficiëntie van een inrichting is sinds het aantreden van de nieuwe directie duidelijk verhoogt. Toch blijft reductie van de aanloopverliezen bij nieuwe vestigingen een
doelstelling van de Nederlandse directie, omdat er duidelijk nog steeds veel te verbeteren valt. Dit onderzoek vindt daarom plaats omdat het mogelijk bij kan dragen aan nieuwe inzichten of informatie omtrent deze problematiek.
De heer Wortel gaf in het kader van dit onderzoek aan dat hij denkt dat er met name nog veel winst is te behalen in de arbeidsproductiviteit. Hierbij denkt hij niet alleen aan de inrichtingsfase maar ook aan een efficiëntere bezetting in de openingsfase van
arbeidsuren of door mogelijke verbeteringen van activiteiten binnen de vestigingen waardoor de arbeidsproductiviteit toeneemt.
De kennis die de directie van MediaMarkt Nederland heeft omtrent de mogelijke kansen die er zijn voor een verdere reductie van de aanloopverliezen, lijkt betrekkelijk hoog. Met name de directeur operations legt zich dagelijks toe op de problemen die zich in de
vestigingen voordoen en is voortdurend op zoek naar oplossingen hiervoor. De informatie hierover komt bij hem terecht door maandelijkse bezoeken aan alle vestigingen, waarbij de vestigingsdirecteur gesprekspartner is. Daarnaast is hij actief betrokken bij iedere opening van een nieuwe vestiging zowel uitvoerend als controlerend. En zijn er maandelijkse meetings met de managementleden van de holding en met alle
vestigingsdirecteuren. Ook bezoekt hij regelmatig vestigingen in het buitenland en wordt hij van nieuwe bedrijfsinformatie voorzien door de Duitse holding en leden van de raad van bestuur. Bovendien beschikt MediaMarkt over een geavanceerd MIS (Management Informatie Systeem) waarin alle kwantitatieve gegevens van iedere vestiging on-line beschikbaar zijn. Uit deze bronnen komt naar voren dat er vele aangrijpingspunten zijn om verbeteringen door te voeren die ten goede zullen komen van de reductie van
aanloopverliezen. MediaMarkt Nederland is echter zo jong en dynamisch dat er lang niet altijd de mogelijkheid bestaat om direct een probleem structureel op te lossen. Het zoeken en uitwerken van een structurele oplossing voor één specifiek probleem, kan namelijk direct ten koste gaan van tientallen ad-hoc beslissingen, die op korte termijn een meeropbrengst hebben. Met andere woorden bij MediaMarkt kan heel veel verbeterd worden, en men wil het liefst ook alles verbeteren. Iedere werknemer zal alleen
voortdurend een afweging moeten maken waar de prioriteiten liggen. Een uittreksel van de ondernemingsfilosofie is; beter 70% doen, dan 100% willen. Met ander woorden men verkiest de ‘entrepreneurial organisation’ (Mintzberg) waarin gedrag organisch wordt geformaliseerd boven een bureaucratische ‘machine organisation’ waarin stafdiensten het werk reguleren, standaardiseren en formaliseren. Het komt daarom soms voor dat men
dat er intern bijzonder veel te verbeteren valt en staat daarom voortdurend open voor nieuwe ideeën.
Dit onderzoek zal zich toespitsen op de volgende vragen: ‘‘Welke problemen doen zich voor in nieuw opgerichte BV’s van MediaMarkt, die negatief van invloed zijn op het financiële resultaat?’’ Een gericht onderzoek naar de arbeidsproductiviteit zal daarbij afhangen van de mate waarin dit een bepalend probleem lijkt te zijn. Vervolgens zal er aan de hand van de uitkomsten antwoord worden gezocht op de volgende vraag; ‘‘Welke oplossingsrichtingen kunnen worden aangedragen om deze problemen te beperken of te voorkomen?”
1.2 Doelstelling
De doelstelling van dit onderzoek is om informatie te verschaffen die kan bijdragen aan de reductie van de aanloopverliezen voor nieuwe vestigingen van MediaMarkt. Door de problemen te identificeren, die worden ervaren in nieuwe en bestaande vestigingen, en de gevolgen hiervan aan te tonen probeert de onderzoeker te achterhalen waar het gevoerde beleid mogelijk kan worden verbeterd of worden aangevuld. De uitkomsten van dit onderzoek kunnen bijdragen aan verbetering en verdere ontwikkeling van het gevoerde beleid door de directie van MediaMarkt Nederland, met het doel om bij vestigingen die in de komende jaren zullen worden opgericht, deze problemen te voorkomen of de
uitwerking ervan te beperken. Zodat de aanloopverliezen voor deze toekomstige
vestigingen mogelijk lager kunnen uitvallen. Met andere woorden; het onderzoek leidt tot het verschaffen van informatie die relevant is voor het nemen van specifieke
beleidsbeslissingen. (De Leeuw, 1997 p. 375)
Het uiteindelijke product van het onderzoek bestaat uit:
• Inventarisatie van de problemen.
Doel: Door de problemen te benoemen die worden ervaren door betrokken medewerkers binnen de organisatie en die volgens hen van invloed zijn op de hoge aanloopverliezen, kan duidelijk worden gemaakt wat mogelijke oorzaken zijn voor de hoge
aanloopverliezen.
Aanpak: Door alle vestigingsdirecteuren en managementleden van MediaMarkt in Nederland afzonderlijk van elkaar te interviewen, zal naar voren komen wat door hen wordt gezien als invloed bepalende factoren voor de hoge aanloopverliezen. Deze factoren zijn te benoemen als een probleem wanneer uit de beschrijving blijkt dat er sprake is van subjectief onbehagen van de probleemhebber, vermengd met de wens daaraan iets te doen. (De Leeuw, 1997 p.209) De frequentie waarin deze problemen in de afzonderlijke interviews naar voren komen en de beoordeling van de onderzoeker over de relevantie ervan, is vervolgens bepalend voor de representatie ervan in het onderzoek.
• Beoordeling van de problemen
Doel: Door een beoordeling te geven van de problemen kan duidelijk worden gemaakt welke problemen het meest van invloed zijn op de hoge aanloopverliezen. Hierdoor wordt duidelijk gemaakt welke problemen het beste kunnen worden aangepakt om de beschreven doelstelling te kunnen bereiken.
Aanpak: De onderzoeker zal door een vergelijking van de genoemde problemen met de typering van de organisatie, die is gebaseerd op de filosofie van de organisatie en het concept dat daar aan ten onder ligt, beoordelen wat de belangrijkste problemen zijn. Aan de hand van kwantitatieve analyses (o.a van financiële gegevens) zal waar mogelijk de beoordeling worden bevestigd. Volgens de Leeuw is er sprake van een professioneel
van de organisatie in kwestie is, in termen van één of meer organisatiebeelden, die in verband zijn gebracht met de klachten van de probleemhebbers, waarin functionele en instrumentele oordelen zorgvuldig worden onderscheiden.” (De Leeuw 1997 p.241)
• Oplossingsrichtingen aandragen
Doel: Het aandragen van oplossingsrichtingen kan mogelijk een bijdrage leveren aan het verbeteren van het huidige en toekomstige beleid van de organisatie. Hierdoor kunnen de geïdentificeerde problemen mogelijk worden opgelost en kunnen de aanloopverliezen mogelijk worden gereduceerd.
Aanpak: Onderzoeker heeft de oplossingsrichtingen gebaseerd op voorgestelde
maatregelen van de afzonderlijke probleemhebbers binnen de organisatie, de typering van de organisatie (overeenstemming met filosofie en aansluiting op het concept) en het gevoerde beleid omtrent de geïdentificeerde problemen. Daarnaast heeft de onderzoeker ideeën en reeds voorgenomen beleidsaspecten van de directie omtrent de problematiek waar mogelijk gerepresenteerd.
1.3 Type Onderzoek
Naar Product: Beleidsondersteunend onderzoek
Dit onderzoek is te typeren als een beleidsondersteunend onderzoek, het is gericht op het verschaffen van kennis, informatie (inclusief meningen) en verbanden, die relevant is in het kader van beleidsvraagstukken. De uitkomsten ervan zijn bestemd voor gebruik door de directie van MediaMarkt Nederland. Het onderzoek kan de rationaliteit van het gevoerde beleid doen toenemen.
Naar methode:
Dit onderzoek bestaat voor een deel uit veldonderzoek en een deel uit bureauonderzoek.
Er zal gebruik worden gemaakt van interviews, het MIS van MediaMarkt (Management Informatie Syteem), publicaties, bedrijfsrapportages, beleidsstukken (o.a het
‘MediaMarkt concept’) en financiële gegevens.
1.4 Probleemstelling
Doelstelling: Het aandragen van mogelijke maatregelen die genomen kunnen worden om de aanloopverliezen in nieuw opgerichte BV’s te kunnen reduceren, zodat verdere expansie efficiënter kan worden uitgevoerd.
Vraagstelling: Welke problemen doen zich voor in nieuw opgerichte BV’s van MediaMarkt, die negatief van invloed zijn op het financiële resultaat, en welke
maatregelen kunnen worden genomen zodat deze problemen kunnen worden opgelost?
Deze probleemstelling bevat twee zijden, enerzijds het identificeren van de problemen en anderzijds het voorstellen van oplossingsrichtingen. Bij het voorstellen van
oplossingsrichtingen gaat het om het aangeven van bruikbare voorstellen die ook een daadwerkelijke bijdrage zouden moeten kunnen leveren aan het oplossen van de geïdentificeerde problemen. Uit de probleemstelling kunnen een tweetal hoofdvragen worden afgeleid.
Hoofdvragen:
• Welke problemen doen zich voor in nieuwe BV’s van MediaMarkt die negatief van invloed zijn op het financiële resultaat van deze BV’s?
• Welke oplossingsrichtingen kunnen worden aangedragen om deze problemen te beperken of te voorkomen?
Bij de identificatie van deze problemen wordt getracht vast te stellen welke problemen binnen de vestigingen (BV’s) zijn voorgekomen en hoe de betrokkenen denken dat deze problemen ontstaan en wat de invloed van deze problemen is op de aanloopverliezen. Bij de tweede hoofdvraag zal worden gekeken wat mogelijke oplossingsrichtingen zijn die de geïdentificeerde problemen mogelijk kunnen voorkomen of een bijdrage kunnen leveren aan het beperken van de negatieve gevolgen hiervan.
Deelvragen:
• Welke problemen worden door werknemers van MediaMarkt in de vestiging ervaren?
• Welke gevolgen hebben deze problemen volgens hen voor het resultaat van de vestigingen?
• Welke verbeteringen zouden volgens betrokken werknemers bijdragen aan betere resultaten voor de vestigingen?
• Waar kan bij de openingen van nieuwe vestigingen volgens werknemers van MediaMarkt op worden bespaard?
• Doet MediaMarkt investeringen die niet nodig zijn?
• In welke kosten zou gezocht kunnen worden naar ander alternatieven?
• Wat zou door een betere afstemming of samenwerking efficiënter kunnen?
2. Beschrijving MediaMarkt
'Vandaag de dag kun je geen leiding meer geven op basis van macht. Wie gemotiveerde en betrokken medewerkers wil hebben, schept vrijheid, staat fouten maken toe en geeft
leiding op basis van overtuiging.'
(Prof. dr. Utho Creusen, directeur van Media-Saturn-Holding GmbH)
2.1 De organisatie
MediaMarkt is een grootschalig winkelbedrijf met een omvangrijk en laag geprijsd aanbod van consumenten elektronica, multi-mediatoepassingen en beeld- en
geluidsdragers. Deze retailer onderscheidt zich in de markt door grootschaligheid te combineren met decentraliteit. In tegenstelling tot veel retailers, die juist groot zijn geworden door hun schaalgrootte te combineren met eenheid en centraliteit van besturing en besluitvorming, waarbij ten opzichte van de kleinere zelfstandig ondernemers meestal voordeel wordt behaald door centrale inkoop of marketing, voert MediaMarkt het concept waarbij de grootschaligheid juist wordt gecombineerd met zelfstandig ondernemerschap en delegeren van verantwoordelijkheden en besluitvorming. Er is wel een holding die fungeert als een overkoepelend orgaan ten behoeve van de vestigingen. Alleen werkt deze meer ondersteunend en controlerend dan coördinerend en formaliserend. De organisatiestructuur is zodanig dat de vestigingen (BV’s) gezien kunnen worden als een verzameling ‘simple structures’ met daarboven een holding in de vorm van een
‘professionele bureaucratie’. (Zie: Typering Organisatie)
Figuur 2.1 Typering MediaMarkt Nederland
.
De holding haar voornaamste taken bestaan uit het ondersteunen van alle
bedrijfsprocessen in de vestigingen en het oprichten en inrichten van nieuwe vestigingen.
De vestigingen kunnen worden beschouwd als zelfstandige ondernemingen, het zijn BV’s die worden geleid door een eigen vestigingsdirecteur, die zelfstandig beslissingen mag nemen over de bedrijfsvoering binnen zijn vestiging. Het ‘entrepreneuriale karakter’ van deze functie wordt verhoogd doordat MediaMarkt haar vestigingsdirecteuren x% van de
aandelen geeft van de vestiging, zodat inzet wordt beloond en zijn belang in goede prestaties van de onderneming toeneemt. Dit ‘entrepreneuriale karakter’ geldt niet alleen voor de vestigingsdirecteuren maar dringt binnen de vestigingen door naar de werkvloer.
MediaMarkt wil namelijk gemotiveerde werknemers omdat dit volgens de onderneming dé voorwaarde is voor succes in de detailhandel. Daarom moeten de mogelijkheden worden geboden dat medewerkers verantwoording krijgen, kunnen meedenken en de kans krijgen zich te ontplooien.
2.2 MediaMarkt, Geschiedenis
Media Markt is eind jaren ‘70 in Duitsland opgericht door drie ondernemers die ‘bekend waren’ met de branche en die het gevoel hadden dat het tijd was voor een nieuw concept.
Het idee was winkels te exploiteren met een breed aanbod van ‘diep’ geprijsde
merkartikelen op een grote verkoopoppervlakte, met opvallende reclame en een nieuwe ondernemerscultuur, waarin medewerkers meer eigen verantwoording zouden moeten krijgen als op dat moment gebruikelijk was. En zo werd in Munchen een grootschalige
‘elektravakmarkt’ geopend, de eerste MediaMarkt was geboren en werd door de inwoners van Munchen al snel geaccepteerd.
Er was een nieuw concept ontstaan en deze was succesvol, men startte met de expansie.
De vestigingsdirecteuren van een MediaMarkt werden als zelfstandige ondernemers behandeld door ze aandeelhouder te maken en zo mee te laten delen in de winst van de eigen vestiging. Dit maakte de snelle expansie mogelijk. De landelijke directie hoefde immers alleen het concept uit te dragen, de lokale vestigingsdirecteur had de
verantwoording over zijn bedrijfsvoering en wilde dit, gezien zijn eigen belang, zo snel mogelijk tot een succes gaan maken. In 1988 nam Kaufhof AG een 54% belang in de MediaMarkt holding. Met een dermate sterke partner werd de expansie verder
bespoedigd. In de periode van 1990 tot 1993 neemt MediaMarkt de Saturn Groep en Flachsmann GmbH uit Heilbronn over. De nieuw opgerichte Metro AG verhoogt in 1996 de deelname in de Media-Saturn-Holding tot boven de 70%.
2.3 MediaMarkt, vandaag
Inmiddels is MediaMarkt gevestigd in tien Europese landen en zet het bedrijf de trend van explosieve groei door. De omzet groeide de laatste tien jaren gemiddeld met meer dan 20% per jaar. Door de sterke internationale expansie is het belang van vestigingen buiten Duitsland sterk toegenomen, zodanig dat het aantal winkels buiten Duitsland inmiddels hoger is dan erbinnen. Iedere MediaMarkt is een zelfstandige onderneming waarvan de directeur tegelijk ondernemer is. Decentralisatie en eigen verantwoording zijn belangrijke principes voor de structuur en bestempelen de denkwijze van de
onderneming. Dit wil zeggen dat binnen alle geledingen van het bedrijf deze denkwijze wordt gehanteerd. Ieder land heeft een eigen directie, en deze worden beschouwd als concurrenten van elkaar. Concurrentie verhoogt volgens het concept de prestatie, zo ook interne concurrentie.
Gegevens MediaMarkt GmbH
Totalen 1979 1985 1990 1995 2000 2001 2002
Aantal elektra vakmarkten 1 10 48 142 314 350 386 Netto omzet (x € 1.000.000) 4 91 781 2.823 7.608 8.348 9.583 Aantal medewerkers 15 400 3.225 8.275 20.970 24.779 25398
2.4 Beschrijving Holding MediaMarkt Nederland
Inleiding
In de volgende paragrafen zal een beschrijving worden gegeven van verschillende afdelingen van de holding van MediaMarkt Nederland, zoals die hieronder in het organogram naar voren komen. Daarbij zal meer uitvoerig worden ingegaan op de afdelingen die het meest relevant zijn voor dit onderzoek.
Figuur 2.4
Organogram Holding MediaMarkt Nederland
Directeur Operations: Ton Wortel
Financieel Directeur: Rob Janssen Directeur Marketing & Inkoop:
Pieter Haas
Secretaresse Secretaresse Secretaresse
ICT
Data Entry Salaris
Administratie
UEWWS Financiële
Administratie
Vestigings Directeuren Bouw &
Inrichting Verkoop &
Optimalisatie Personeel &
Organisatie
Marketing Service Product Management Procedures &
Kwaliteit
De directie
De directie van MediaMarkt Nederland is driekoppig en bestaat uit de directeur operations, de commercieel directeur en de financieel directeur. Zij hebben als
belangrijkste taak om de onderneming in Nederland in een zo kort mogelijke tijd te laten groeien tot marktleider, waarbij gezorgd moet worden dat door winstmaximalisatie, innovatie en bewaking van het concept de onderneming continuïteit in zich draagt.
Daarbij dragen zij ieder de verantwoording voor de bedrijfsvoering binnen hun eigen afdelingen en voor MediaMarkt Nederland als geheel dienen zij de genoemde
strategische doelen te bereiken en het beleid dat hiervoor nodig is te vormen en te ontwikkelen.
Personeel & Organisatie
Deze afdeling ondersteunt de directie en de vestigingen met het ontwikkelen en toepassen van een personeelsbeleid dat aansluit op zowel het MediaMarkt concept als de
Nederlandse wetgeving. Deze afdeling biedt tot op heden met name veel praktische ondersteuning bij lokale arbeidsconflicten en arbeidsvraagstukken. De afdeling wil zich in toekomst meer kunnen gaan richten op organisatieontwikkeling en het verbeteren van opleidingsprogramma’s en personeelsontwikkeling. Op deze afdeling zijn twee
medewerkers werkzaam.
Verkoop & Optimalisatie
De afdeling Verkoop & Optimalisatie heeft als kerntaak de verkoopprocessen en
inkoopprocessen binnen de vestigingen te optimaliseren om een zo hoog mogelijke omzet en marge te kunnen realiseren binnen elke vestiging. Deze afdeling dient bij te dragen aan de ontwikkeling van de vestigingen van MediaMarkt Nederland zodat de resultaten kunnen worden geoptimaliseerd. Deze afdeling bestond tot eind 2003 uit vier personen en verzorgde met name trainingen over het concept aan nieuwe vestigingsdirecteuren en afdelingsleiders. Daarnaast verzorgde de afdeling concurrentieanalyses voor nieuwe vestigingen en gaf men ondersteuning binnen nieuwe vestigingen in alle kerntaken die voortkomen uit het primaire proces. Per 1 januari 2004 is deze afdeling uitgebreid tot negen personen en is er een nieuwe leidinggevende gekomen, met als doel de kerntaak van deze afdeling beter toe te kunnen passen in zowel nieuwe als bestaande vestingen.
Bouw & Winkelinrichting
Deze afdeling verzorgt de fysieke oplevering van iedere nieuwe vestiging en is faciliterend voor bestaande vestigingen voor alle aspecten die samenhangen met
vastgoed, technische aspecten, inventaris en verbouwingen. Deze afdeling haar kerntaak bestaat uit het fysiek opleveren van een object waarin een winkel van MediaMarkt zich kan vestigen. Hierbij moet men denken aan het verzorgen van alle faciliteiten alvorens MediaMarkt de producten in het schap kan zetten voor de opening. Dit loopt uiteen van onderhandelingen met projectontwikkelaars tot het opbouwen van stellingmateriaal in de nieuwe vestiging.
Vestigingsdirecteuren
De directeur operations is de formeel leidinggevende van vestigingsdirecteuren. Feitelijk is dit geen afdeling binnen de holding maar vallen de vestigingsdirecteuren hiërarchisch gezien in de lijn van de directeur operations. De vestigingsdirecteuren zijn
hoofdverantwoordelijk voor de uitvoering van alle bedrijfsprocessen binnen de vestiging en hebben als taak deze te besturen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Iedere vestigingsdirecteur wordt geacht dit zodanig te doen dat er in zijn vestiging een optimale uitvoering van het primaire proces mogelijk is, met een zo hoog mogelijke omzet en een continuerende winstgevendheid.
Het productmanagement
Het productmanagement heeft twee verschillende kerntaken. Allereerst verzorgt deze afdeling de inkopen van iedere nieuwe vestiging bij oplevering, ofwel deze afdeling verzorgt het assortiment en assortimentsopbouw bij de inrichting van ieder nieuwe vestiging. De afdeling verzorgt ook de landelijke aanbiedingen voor nationale
reclameacties. (advertenties en flyers) Daarnaast is deze afdeling kennisfacilitator over de producten die Mediamarkt verkoopt en dient deze afdeling trends en ontwikkelingen in de branche te volgen en te signaleren en hier de afdelingsleiders van de vestigingen over te informeren. De afdeling verzorgt tevens de landelijke jaarafspraken met leveranciers (bijvoorbeeld factuurkortingen en achterafcondities) die gelden voor alle vestigingen van MediaMarkt. Bij de inrichting van iedere nieuwe vestiging dient deze afdeling een aanzienlijk bedrag binnen te halen aan (openings)WKZ die de kosten die samenhangen met de opening voor een aanzienlijk deel compenseren. Deze afdeling is per 1 januari 2004 teruggebracht in capaciteit, veel productmanagers behoren nu tot de afdeling Verkoop & Optimalisatie.
Service
Deze afdeling heeft een typisch ondersteunende taak richting de vestigingen. De afdeling heeft twee medewerkers die de servicemedewerkers in de vestigingen trainen in hun functie en wegwijs maken in de procedures en werkmethoden die MediaMarkt landelijk voorschrijft voor deze lokale afdelingen. De medewerkers van de landelijke afdeling Service leiden niet alleen nieuwe servicemedewerkers voor de vestigingen op maar bieden vaak ook ‘training on the job’ in vestigingen waar het servicetraject niet optimaal verloopt.
Marketing
Deze afdeling ontwikkelt en initieert het landelijke media en marketingbeleid van MediaMarkt Nederland. De afdeling verzorgt daarnaast de marketingactiviteiten van iedere nieuwe vestiging tot aan de opening en leidt de lokale marketingwerknemer op in het ontplooien en ontwikkelen van de lokale marketingactiviteiten. Ook probeert deze afdeling waar dat nodig is het productmanagement aan te sturen in trends binnen de branche zodat de marketinguitingen van MediaMarkt een betere aansluiting kunnen vinden bij de markt.
ICT
Deze afdeling verzorgt de aansturing, ondersteuning en het beheer van het landelijke ICT netwerk van MediaMarkt, de trainingen aan de lokale systeembeheerders, en het
vernieuwen en onderhouden van applicaties. Daarnaast legt deze afdeling in grote lijnen alle systeemtechnische zaken aan in nieuwe vestigingen en faciliteert men bestaande vestigingen omtrent dit gebied, en levert men alle intern benodigde hardware, zowel in de vestigingen als op de holding.
Data Entry
Deze afdeling verzorgt de invoer van nieuwe artikelnummers en modificaties hieromtrent in het WWS systeem. De afdeling zorgt voor het up to date houden van data in de lokale en landelijke voorraad en kassasystemen
UEWWS
Deze afdeling bewaakt en verzorgt alle werkzaamheden die samenhangen met het informatiesysteem (het WWS) dat in iedere vestiging gebruikt wordt voor de registratie van goederenstromen en kassastromen. De afdeling traint nieuwe werknemers in het gebruik van het systeem, traint de toepassing van modificaties en draagt bij aan de ontwikkeling van dit systeem.
Procedures & Kwaliteit
Deze afdeling bewaakt en verzorgt alle procedures en regelgeving die samenhangen met het primaire proces van MediaMarkt Nederland. De afdeling toetst en bewaakt niet alleen de eigen procedures en de toepassing ervan in de vestigingen, maar ook de financiële regelgeving die door de overheid is voorgeschreven. Deze afdeling dient het beleid van MediaMarkt hieromtrent voortdurend te verbeteren.
Salaris Administratie
De salaris administratie verzorgt voor geheel MediaMarkt Nederland de betaling en administratie van salarissen van alle medewerkers.
Financiële Administratie
Deze afdeling verzorgt de financiële planning, budgettering en verwerking van financiële gegevens binnen MediaMarkt Nederland. De afdeling verzorgt niet alleen de uitvoerende processen hieromtrent maar controleert ook de boekhouding en financiële gegevens van alle vestigingen en de holding.
2.5 Bedrijfsvoering Nederlandse vestigingen van MediaMarkt
De bedrijfsvoering van een MediaMarkt bestaat uit het exploiteren van de winkel en het uitvoeren van alle bedrijfsprocessen die daar aan ten onder liggen.
Hoofdverantwoordelijk voor de uitvoering van alle bedrijfsprocessen binnen de vestiging is de vestigingsdirecteur, hij heeft als taak de onderneming te besturen op strategisch, tactisch en operationeel niveau. Hij wordt geacht dit zodanig te doen dat er een optimale uitvoering van het primaire proces mogelijk is. Of zoals in een vacature van
vestigingsdirecteur staat te lezen: “De vestigingsdirecteur wordt verondersteld een zo hoog mogelijke omzet te realiseren die voortvloeit uit een succesvol en continu proces van inkoop, verkoop, service en presentatie van de producten.”
Iedere vestiging van MediaMarkt is te beschouwen als een zelfstandige onderneming. Dit uit zich behalve in de rechtsvorm (BV) ook in de uitvoering van de bedrijfsprocessen. Er wordt onder meer lokaal ingekocht en ook de overige bedrijfsprocessen ten behoeve van het primaire proces worden lokaal uitgevoerd. Zo zijn er in iedere vestiging
ondersteunende activiteiten zoals marketing, logistiek, personeelszaken, service, kassa en administratie. Deze activiteiten worden veelal uitgevoerd in volwaardige afdelingen die bestaan uit een groep medewerkers met aan het hoofd een afdelingsleider. Dit geldt voor de afdelingen logistiek, service, kassa en administratie. De activiteiten marketing en personeelszaken worden afhankelijk van de omvang van een vestiging (gerelateerd aan omzet) ondergebracht bij 1 persoon of in een afdeling.
Primair Proces
Het primaire proces bestaat uit de inkoop en verkoop van consumentenelektronica. De uitvoering van dit proces ligt bij de verkoopafdelingen die zijn opgesplitst naar
productgroep, bijvoorbeeld de Hifi-afdeling of Computer-afdeling. *(zie organogram organisatiestructuur BV bijlage 2) Deze afdelingen bestaan uit een groep
verkoopmedewerkers met aan het hoofd een afdelingsleider. De afdelingsleiders dragen de verantwoordelijkheid vanaf de openingsdag voor de uitvoering van het primaire proces op hun eigen afdeling. Zij zijn leidinggevende van de verkoopmedewerkers en hoofdverantwoordelijk voor zowel de inkoop als de verkoop van de afdeling waar zij leiding aan geven. Een afdelingsleider is dus niet alleen leidinggevende maar ook inkoper en vervult een sleutelfunctie in de uitvoering van het primaire proces. Het succes van een vestiging van MediaMarkt hangt direct samen met de kwaliteit van de afdelingsleiders.
Zij verzorgen namelijk de inkoop en samenstelling van het gehele assortiment van de afzonderlijke afdelingen, en dit is rechtstreeks van invloed op de resultaten. Behalve de prijsstelling en de presentatie van het assortiment, dienen de afdelingsleiders ook advertenties aan te leveren voor de lokale marketing. In feite zijn de afdelingsleiders te beschouwen als ‘intrapreneurs’. Binnen het grotere geheel (de vestiging) sturen zij een afdeling aan die te beschouwen is als een zelfstandige unit. Om de prestaties van de afdelingsleiders te kunnen verhogen kan de vestigingsdirecteur de afdelingsleiders boven hun salaris variabel belonen. In dat geval is een afdelingsleider budgetverantwoordelijke van een afdeling, wanneer hij de door de vestigingsdirecteur opgestelde budgetten haalt, verkrijgt hij een bonus. Een afdelingsleider mag vaak zelfstandig ‘ondernemen’ om het gestelde budget te kunnen bereiken. Het budget bestaat veelal uit een bepaalde omzet en een marge die daarop gehaald dient te worden. Daarnaast worden er vaak nog targets in gesteld voor te behalen reclamebijdrages (WKZ) van de leveranciers en targets over de
oudheid en hoogte van de voorraad. Ieder van deze aspecten is namelijk rechtstreeks van invloed op het financiële resultaat van de vestiging. Hoe beter de prestaties van de afdelingsleiders omtrent deze aspecten is, des te hoger zal de winst van een vestiging kunnen uitvallen, dit is ook weer in het belang van de vestigingsdirecteur. Het bonussysteem wordt dus ingezet als een prestatieverhogend middel. Het kunnen
verstrekken van bonussen impliceert meestal dat het primaire proces op een goede manier wordt uitgevoerd.
2.6 Doelstellingen Vestiging
Iedere MediaMarkt heeft als doel om lokaal marktleider te zijn. Zo dient elke vestiging van MediaMarkt in iedere productgroep x tot x% meer assortiment te bieden dan haar grootste lokale concurrent. Daarnaast dient de winkel met dit assortiment ook nooit duurder te zijn dan de laagst geprijsde concurrent. Dit ‘karakteristieke’ onderscheid wordt gewaarborgd doordat iedere vestiging het concept dient na te leven waarin deze
onderscheidbare kenmerken zijn vastgelegd. De vestigingsdirecteur is de persoon die de uitvoering van dit concept bewaakt. Hij dient erop toe te zien dan intern gewerkt wordt volgens de principes van ‘het concept MediaMarkt’ dat uitvoerig is beschreven. De vestigingsdirecteur dient dit concept te kennen en binnen de lijnen van deze principes zijn beleid te vormen en uit te voeren.
2.7 Het MediaMarkt Concept
‘Think Global, and act local’, is een benadering die naadloos aansluit op de
bedrijfsfilosofie van MediaMarkt. MediaMarkt heeft een concept waarin op papier is vastgelegd wat de richtlijnen zijn waarbinnen iedere vestiging dient te werken en wat de wezenlijke kenmerken zijn van de organisatie die te dienen worden toegepast en te worden bewaakt. Door één concept in heel Europa uit te dragen kunnen we de denkwijze van MediaMarkt typeren als ‘Global’. Dat er vervolgens sprake is van ‘act local’ valt op te maken aan beleidskenmerken die in dit concept naar voren komen. Zo is er een beleid rond de assortimentsomvang of rond de prijsstelling van MediaMarkt. Iedere vestiging dient x tot x% meer assortiment te hebben dan de grootste lokale concurrent, en iedere vestiging van MediaMarkt dient nooit duurder te zijn dan de goedkoopste lokale
concurrent. Dit houdt in dat het assortiment van de afdeling Computer van een vestiging in Amsterdam, in vergelijking met een vestiging in Heerlen, veel groter kan zijn. En zo is het ook mogelijk dat een bepaald type televisie in Groningen driehonderd euro duurder is dan in Den Haag. Dit alles hangt immers af van de lokale markt en dus van lokale
concurrenten, en niet van een centraal beleid omtrent deze aspecten.
Het concept kan worden beschouwd als een kernkwaliteit die predikaat is voor het succes van MediaMarkt, het volledige concept wordt met alle stelregels slechts tot de
beschikking gesteld van directie en vestigingsdirecteuren. Het is hen niet toegestaan het volledige concept over te dragen aan derden. Wel dienen zij hun strategie en visie hierop te baseren en benodigde kennis eruit over te dragen aan de betrokken medewerkers. In het kader van dit onderzoek zullen daarom slechts belangrijke en voor de meeste
medewerkers toegankelijke stelregels uit dit concept worden weergegeven, daar waar het ter verduidelijking van de inhoud dient te worden uiteengezet.
3. De Expansie
3.1 Expansie, Europa
MediaMarkt voert door heel Europa expansie en doet dit volgens dezelfde handelswijze als in haar filosofie is verweven, namelijk decentraal. In Duitsland is de overkoepelende holding die boven elke landelijke holding staat. De landelijke directies vallen daardoor direct onder de raad van bestuur in Duitsland. Op de lange termijn wil Mediamarkt globaal het marktgebeuren meebepalen, en daarom internationaal vertegenwoordigd zijn.
Daarom wordt er expansie gevoerd in heel Europa. Inmiddels is MediaMarkt gevestigd in tien landen waarvan ze in Duitsland, Oostenrijk en Zwitserland marktleider is.
Figuur 3.1
Organogram MediaMarkt
Vanuit Duitsland wordt een landelijke directie benoemd die zelfstandig de expansie binnen dat land dient uit te voeren. ‘Think Global, and act local’, is een benadering die naadloos aansluit op de bedrijfsfilosofie van MediaMarkt en zo geldt dit ook voor de expansie. Het MediaMarkt concept bestaat uit een groot aantal kaders waarbinnen iedere directie dient te werken. De landelijke directies dienen de expansie in hun land te
realiseren en hebben daarom de bevoegdheid om zelf te bepalen op welke manier men de expansie tot stand brengt. Vanuit Duitsland zal echter voortdurend worden getoetst of het beleid binnen de kaders van het concept valt.
De Duitse holding probeert vanaf het begin in ieder land, het concept van MediaMarkt over te dragen aan de holding van het betreffende land, zodat conform dit concept beleid kan worden gevormd. Tegelijkertijd probeert MediaMarkt, net zoals ze dat op een lager aggregatieniveau probeert te doen, veel vrijheid te scheppen voor de medewerkers van de holding in dat land. Door de taken die voortvloeien uit het concept onder te brengen in afdelingen, en deze afdelingen in ieder land te laten opstarten, probeert men de uitvoering van het concept te waarborgen. De medewerkers van deze afdelingen worden intensief getraind in Duitsland. De taakspecialisatie van de medewerkers van deze afdelingen is hoog te noemen, en door de intensieve training en het standaardiseren van vaardigheden van deze medewerkers, bewaakt MediaMarkt de uniformiteit van de uitvoering van deze taken. Zo zal ieder land beginnen met een afdeling ‘product management’ die de
samenstelling van het assortiment kent zoals MediaMarkt dit vanuit Duitsland voorschrijft. Voorbeelden hiervan zijn dat MediaMarkt volgens het concept
‘schaufenster’ dient te zijn van noviteiten in de branche. Iedere productmanager, waar ook ter wereld, zal er voor moeten zorgdragen dat in zijn land de nieuwste producten op
Media Markt Holding
MM Duitsland
MM Zwitserland MM
België
MM Frankrijk
MM Hongarije
MM Italië
MM Nederland
MM Oostenrijk
MM Polen
MM Spanje
MediaMarkt vestigingen in Europa (zelfstandige ondernemingen)
de markt op tijd worden ingekocht en gepresenteerd staan in de vestigingen. De manier waarop hij dit realiseert staat hem echter vrij. En zo zal een marketingmanager op de landelijke holding in staat moeten zijn om de advertenties van een vestiging in zijn land te toetsen aan de kaders zoals MediaMarkt die vanuit Duitsland voorschrijft. De
frequentie van deze advertenties, het medium of de omvang ervan kan echter weer naar eigen invulling worden gedaan. Ofwel de principes die in het concept liggen vastgelegd, en die kenmerkend zijn voor MediaMarkt, worden door scholing en training in Duitsland vanaf het begin geïndoctrineerd. De manier van uitvoering wordt zo vrij als mogelijk gelaten om het inspelen op lokale omstandigheden de kans te kunnen geven, en het decentrale karakter van het bedrijf te behouden. Dat deze manier van expansie succesvol is kan worden afgeleid uit de enorme groei van het aantal vestigingen van MediaMarkt in Europa.
Figuur 3.1 Aantal vestigingen van MediaMarkt in Europa
3.2 Expansie, Nederland
MediaMarkt Nederland is in 1999 gestart en had aan het einde van dat jaar 2 vestigingen in Rotterdam. Sindsdien is de expansie ook in Nederland op gang gekomen en is het aantal gegroeid tot 12 vestigingen in 2003. Op dit moment bevinden zich winkels in meerdere steden, deze zijn hieronder weergegeven met het jaar van opening.
1999 2000 2001 2002 2003
Rotterdam 1 Amsterdam Rijswijk Den Haag Almere Rotterdam 2 Leeuwarden Groningen Zwolle Utrecht
Heerlen Enschede
Inmiddels heeft MediaMarkt ook in 2004 al weer nieuwe winkels geopend in Hengelo en Alkmaar, later dit jaar volgen nog vestigingen in Maastricht en Breda. De holding heeft de komende jaren nog steeds als kerntaak om MediaMarkt Nederland in een hoog tempo te laten groeien. De doelstelling is om marktleider van Nederland te worden met een landelijk netwerk van 40 vestigingen in 2008. We zouden kunnen zeggen dat in Nederland iedere stad met meer dan 80.000 inwoners, groot genoeg is om een
MediaMarkt rendabel te kunnen exploiteren, er kunnen in sommige grote steden (meer dan 200.000 inwoners) zelfs meerdere vestigingen komen, zoals bijvoorbeeld in Amsterdam en Rotterdam. De expansie begint steeds met het werven van geschikte locaties. Wanneer deze eenmaal gevonden zijn, dient men op deze locaties zo snel en
