2
Het spel met financiers
Een lobbyplan voor de Centrale As
Leeuwarden, Augustus 2004 Auteur:
Eric Teppema
Afstudeerbegeleiders:
Drs. C.P.A. Heijes (Rijksuniversiteit Groningen) Drs. H.C. Stek (Rijksuniversiteit Groningen) Ir. R.F. Duvergé (Provincie Fryslân)
3
Samenvatting
De projectgroep Centrale As van de provincie Fryslân miste een duidelijke visie ten aanzien van geldverwerving. Het rapport van Rebelgroup voorafgaand aan dit onderzoek had wel duidelijkheid verschaft in welke financiers mogelijk benaderd kunnen worden voor subsidie of meebetaling, echter geen wijze van benadering.
Het probleem van de Centrale As is dat circa vijftig procent van het taakstellend budget nog niet gedekt is. Zodoende moeten financier(s) gezocht en benaderd worden die het gat van 73,18 miljoen willen financieren. Uit onderzoek van Rebelgroup is gebleken dat voor meerkosten van het project (bijvoorbeeld een hoogwaardige kruising met de Ecologische Hoofdstructuur) er waarschijnlijk wel geld beschikbaar is. Voor voltooiing van de weg is dit gecompliceerder.
In feite resteren er, vanuit bovenstaand onderzoek, twee opties; het Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport (MIT) (in combinatie met een Rijkslobby) en provinciale financiering. Private constructies betekenen een andere manier van betalen (lening/lease), echter zal er altijd betaald moeten worden. Hierom wordt deze optie buiten beschouwing gelaten. Ook gezien het feit dat de provincie voor deze financiering van niemand zo goedkoop kan lenen als van haarzelf.i De optie van zelf betalen is uiteraard het minst favoriet. Het MIT blijft over.
De diagnose van het probleem leidde tot de volgende doel- en vraagstelling:
Doelstelling
Het opstellen van een lobbyplan voor de Centrale As (en grote projecten in het algemeen) teneinde een wijze aan te duiden die leidt tot het hoogste realiseringsgehalte en slagingskansen ter financiering van een dergelijk project voor de Provincie Fryslân te selecteren.
Vraagstelling
Welke wijze van lobbyen dient de projectgroep Centrale As te kiezen om het realiseringsgehalte en slagingskansen ter financiering van de Centrale As (en overige projecten in het algemeen) te optimaliseren?
Om het probleem hanteerbaar te maken is de vraagstelling opgesplitst in deelvragen. Om de vraagstelling te beantwoorden is gebruik gemaakt van diverse methoden van dataverzameling.
Beginnend met een literatuuronderzoek, ter ontwikkeling van eigen inzichten en bevordering van een gestructureerde werkwijze. Vervolgens is er data verzameld door zes topic gestuurde interviews met experts van de provincies Fryslân, Noord-Holland en Overijssel. Reden voor interviewen van experts over dit onderwerp bij twee andere provincies is het verkrijgen van een breder perspectief over werkwijzen elders. Tenslotte is gebruik gemaakt van diverse literatuur.
Dit onderzoek is vormgegeven als een lobbyplan. Er is een onderverdeling in drie fases; het voorbereidende werk (diagnose), het plan – strategie, middelen en organisatie, en de implementatie.
4 Het voorbereidende werk
In dit hoofdstuk worden de resultaten van de interviews geoperationaliseerd naar een aantal factoren: structuur, cultuur, macht en strategie. De huidige aanpak (ten opzichte van het verleden en de verwachte toekomstige aanpak) en de concurrentieaanpak zijn de overige topics.
De onderwerpen worden per provincie behandeld en geanalyseerd.
Bij de structuur valt op dat er bij allen verbijzonderd wordt naar functie. Qua (de)centralisatie zijn de drie provincies gematigd gecentraliseerd. Provincie Fryslân stimuleert als enige een ondernemersschap, zover de lijn dit toelaat. Conflicten ten aanzien van lijn en project zijn bij Fryslân en Overijssel aanwezig en uitten zich in het ontbreken van formele leiding, het afstaan van macht door teamleiders en het ontbreken van betrokkenheid van de lijn bij projecten.
Formele macht is bij iedere provincie gelijk. Het uitoefenen van informele macht is volgens de experts mogelijk bij de provincies Fryslân en Noord-Holland. Wel is dit afhankelijk van het type bestuurder, maar toch kunnen enkele ambtenaren, vaak door een aparte status, macht uitoefenen. Overijssel vermeldt dat door de aanwezigheid van vele schijven het uitoefenen van een dergelijke macht onmogelijk is gemaakt.
Bij de provincie Fryslân wordt eerst informeel op bestuurlijk niveau de zaken ingeleid.
Vervolgens informeel op ambtelijk niveau. Zo is iedereen bij een formele start geïnformeerd. De provincie Overijssel hanteert een iets ander werkwijze. Hier wordt informeel op ambtelijk niveau gestart. Na een grondige voorbereiding wordt bestuurlijk ingezet. Een soortgelijke aanpak wordt aangetroffen bij de provincie Noord-Holland.
De experts van Fryslân zijn van mening dat het vroeger gemakkelijker was om projecten financieel rond te krijgen. In de toekomst lijkt het financieren nog moeilijker te worden. Kleine kansen worden toegewezen aan private financieringsconstructies, spreiding van gelden bij het Rijk en misschien kilometerheffing/tol.
De aanpak van Overijssel is gelijk aan het geen voorheen werd gedaan. In de toekomst wordt hier meer gericht op een integrale aanpak. Bij Noord-Holland worden geen veranderingen gezien ten opzichte van het verleden en de toekomst.
5 Het plan – strategie, middelen en organisatie
Dit hoofdstuk beschrijft de strategie van het lobbyproces dat erop is gericht diverse elementen met elkaar in overeenstemming te brengen. De strategie geeft antwoord op de vraag: Bij wie moet op welk moment, met welke boodschap, met welke argumenten en welke instrumenten worden gelobbyd?
De ingrediënten voor de strategie zijn de argumenten uit de diagnose, de doelgroepen analyse en de instrumenten/methoden. Het resultaat is een strategie die het best als volgt te omschrijven is:
De strategie beschrijft een aanpak met een voorzichtig beïnvloedend karakter, op hoog profiel en individuele basis. Voorts zal het zich richten op een combinatie van financiering en op een strak (militaristisch) georganiseerde wijze.
De methoden op deze strategie te realiseren bestaan uit directe en indirecte methoden. De methoden zijn gedestilleerd uit het onderzoek van Bakker (v. Schendelen, 1998, p172) en geselecteerd naar het karakter van de strategie, welke specifiek van toepassing is op de Centrale As.
De directe methoden bestaan uit het informele contact, persoonlijke gesprekken en de persoonlijke brief. De indirecte methoden zijn:
• Via een naaste politicus of ambtenaar;
• Via een belangenorganisatie;
• Via een hoger of lager geplaatst iemand;
• Via de wetenschap;
• Via stage en werkbezoeken.
6
Inhoudsopgave
1 INLEIDING ...10
1.1 AANLEIDING...10
1.2 KADER...10
1.3 UITDAGING EN DOEL...10
1.4 BEOOGD RESULTAAT VAN HET PROJECT...11
1.5 HUIDIG FINANCIEEL OVERZICHT...12
1.6 FINANCIERBAARHEID VAN DE CENTRALE AS...12
1.7 FINANCIERBAARHEID OP BASIS VAN DE SCOPE VAN DE WEG...12
1.8 AANVULLENDE PUBLIEKE BIJDRAGEN...13
1.8.1 Rijksbijdrage ...13
1.8.2 Europese bijdragen...13
1.8.3 Eigen bijdragen...13
1.8.4 Aanvullende private bijdragen ...13
1.9 UITGANGSPOSITIE FINANCIERING CENTRALE AS...13
2 ONDERZOEKSOPZET ...14
2.1 AANLEIDING...14
2.2 PROBLEEMSTELLING...14
2.3 DOELSTELLING...14
2.4 PROBLEEMHEBBER...14
2.5 VRAAGSTELLING...14
2.6 RANDVOORWAARDEN...15
2.6.1 Productrandvoorwaarden ...15
2.6.2 Procesrandvoorwaarden ...15
2.6.3 Modelleringbeslissingen...15
2.7 WAAR MOET EEN LOBBYPLAN AAN VOLDOEN?...16
2.7.1 Het voorbereidende werk ...16
2.7.2 Het plan...17
2.7.3 Implementatie...17
2.8 HET CONCEPTUEEL MODEL...18
2.9 DEELVRAGEN...19
2.9.1 Het voorbereidende werk ...19
2.9.2 Het lobbyplan ...19
2.9.3 Implementatie...19
3 THEORETISCH KADER...20
3.1 ONDERZOEKSASPECTEN EN VARIABELEN...20
3.2 HET VOORBEREIDENDE WERK...20
3.2.1 Probleemanalyse en doelstelling ...20
3.2.2 Doelgroepen...20
3.2.3 Structuur ...20
3.2.4 Cultuur...21
3.2.5 Macht...22
3.3 HET PLAN...23
3.3.1 Strategie...23
3.3.2 Organisatie ...24
3.4 DE IMPLEMENTATIE...24
7
4 OPZET ONDERZOEK ...25
4.1 METHODE VAN ONDERZOEK...25
4.2 METHODE DATAVERZAMELING...25
4.3 METHODE DATA-ANALYSE...25
4.4 ONDERZOEKSTRAJECT...25
4.5 INSTANTIES, CONCURRENTEN EN PERSONEN...26
4.5.1 Provincie Fryslân ...26
4.5.2 Concurrenten...27
4.6 INTERVIEWS & TOPICS...27
5 DIAGNOSE / HET VOORBEREIDENDE WERK ...28
5.1 STRUCTUUR...28
5.2 VERBIJZONDERING...28
5.3 (DE)CENTRALISATIE...28
5.4 HIËRARCHIE...29
5.5 CONFLICTEN...32
5.6 CONCLUSIE...33
5.7 CULTUUR...35
5.8 CONCLUSIE...36
5.9 MACHT...37
5.9.1 Interne Macht ...37
5.9.2 Externe macht...38
5.9.3 Coöperatief of tegenwerkend...40
5.10 CONCLUSIE MACHT...41
5.11 STRATEGIE...42
5.12 HUIDIGE AANPAK TEN BEHOEVE VAN GELDVERWERVING...42
5.13 AANPAK VERLEDEN TEN OPZICHTE VAN DE TOEKOMST...43
5.14 CONCURRENTIEAANPAK...45
5.15 CONCLUSIE STRATEGIE...46
5.15.1 Formeel vs informeel en bestuurlijk vs ambtelijk ...46
5.15.2 Kenmerken huidige aanpak / Whittington...46
5.15.3 Aanpak verleden vs toekomst...46
6 HET PLAN - STRATEGIE, MIDDELEN EN ORGANISATIE...47
6.1 ARGUMENTATIE UIT DE DIAGNOSE...47
6.1.1 Structuur ...47
6.1.2 Macht...48
6.1.3 Strategie...49
6.1.4 Inventarisatie en analyse van instrumenten en methoden ...50
6.1.5 Inzet middelen ten opzichte van factoren...50
6.2 STRATEGIE...55
6.3 MIDDELEN / METHODEN...56
6.3.1 Directe methoden...56
6.3.2 Indirecte methoden...57
6.4 ORGANISATIE...58
7 IMPLEMENTATIE ...60
7.1 REGELS...61
7.2 EVALUATIE / TERUGKOPPELING...64
8
8 CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN...65
8.1 HET VOORBEREIDENDE WERK...65
8.1.1 Structuur, cultuur, macht en strategie / aanpak en concurrentie ...65
8.1.2 Strategie...67
8.1.3 De middelen/methoden ...67
9 LITERATUURLIJST...68
9.1 BOEKEN...68
9.2 ARTIKELEN/RAPPORTEN...69
9.3 INTERNET...69
10 EINDNOTEN...70
9
Voorwoord
Om mijn studie bedrijfskunde met als specialisatie marketing af te kunnen ronden diende ik een zelfstandig onderzoek uit te voeren naar een voor een organisatie relevant marketingvraagstuk.
Deze kans is mij geboden door de Provincie Fryslân. Vanuit de projectorganisatie Centrale As is de opdracht geformuleerd om een lobbyplan op de stellen die de kansen ter financiering van de stroomweg verhogen. Dit onderzoek is een opvolging van het onderzoek naar de financiering van de Centrale As, eerder verricht door het adviesbureau Rebelgroup te Rotterdam.
Zeker in het begin van het onderzoek is het moeilijk geweest het onderzoek en de onderzoeksvraag dusdanig af te bakenen dat het een zowel praktisch als theoretisch relevant onderzoek zou worden. Hiervoor heb ik veel gehad aan de hulp van de begeleiders vanuit de Rijksuniversiteit en de Provincie Fryslân.
Dhr Duvergé, mijn begeleider vanuit de organisatie, en Dhr Hilarides (projectmanager Centrale As) hebben mij meerdere malen op het belang van de praktische relevantie van het onderzoek gewezen en mij geholpen dit vorm te geven. Ik heb van hen veel geleerd en mijn dank hiervoor is groot.
Voorts wil ik mijn eerste begeleider vanuit de Rijksuniversiteit Groningen, Dhr Heijes, bedanken voor zijn feedback en nuttige adviezen. Gedurende het proces hebben zijn relativerende opmerkingen mij geholpen de rode draad van het onderzoek te bewaren. Ook gaat mijn dank uit naar mijn tweede begeleider, Dhr. Stek, voor advies en het lezen en beoordelen van dit onderzoek.
Augustus 2004 Eric Teppema
10
1 Inleiding
1.1 Aanleiding
De provincie Fryslân is van plan om de N356 tussen Dokkum en Nijega/Garyp te reconstrueren tot een autoweg met ongelijkvloerse kruisingen. Hiermee gaat deze wegverbinding voor Noordoost Fryslân de hoofdontsluiting naar het landelijk hoofdwegennet (de N31) vormen.
De keuze voor de Centrale As als hoofdontsluiting voor Noordoost Fryslân is tot stand gekomen op basis van grondige studie (o.a. de gebiedsstudie Noordoost Fryslân en de studie Rondom Leeuwarden) en na jarenlange discussie tussen de betrokken overheden. Medio 2000 is door alle betrokken overheden (gemeenten, provincie en Rijk) ingestemd met de gewenste ontsluitingsstructuur van Noordoost Fryslân, waarbij de Centrale As de hoofdontsluiting van Noordoost Fryslân vormt.
1.2 Kader
Specifiek in het project Centrale As is onder andere de integrale aanpak tussen de verbetering van de wegverbinding en de ruimtelijk-economische ontwikkelingen. De gemeenten Dantumadeel, Dongeradeel en Tytsjerksteradiel hebben als belangrijke voorwaarde voor medefinanciering gesteld dat er een meerwaarde inzake wonen en werken ontstaat.
Mede in verband hiermee wordt een startovereenkomst tussen de provincie en de gemeenten gesloten. Deze overeenkomst is een integraal onderdeel van het werk- en besluitvormingsproces Centrale As. In de overeenkomst zijn naast afspraken over de financiering, de kostenverdeling (zowel over de uitvoering als de planvoorbereiding), het ruimtelijk-economisch aspect, ook uitvoeringstermijnen (planning), beheer en onderhoud, overdracht wegen, etc. betrokken.
1.3 Uitdaging en doel
Doel van het project is te komen tot ombouw van de verbinding Dokkum-Veenwouden- Burgum-Nijega/Garyp tot stroomweg B. over de kosten hiervoor (inclusief maatregelen aan de oeververbinding Prinses Margrietkanaal) wordt uitgegaan van een taakstellend bedrag van 152 miljoen (inclusief BTW; prijspeil 2002). Afgesproken is dat de Provincie Fryslân 46,73 miljoen en de gemeenten Dantumadeel, Dongeradeel en Tytsjerksteradiel samen 32,09 miljoen bijdragen. Het resterend deel van de financiering ( 73,18 miljoen) was in het verleden geacht te komen van het Rijk via de MIT-financiering (MIT=Meerjarenprogramma Infrastructuur en Transport).
Inmiddels zijn bij de decentralisatie rijksgelden naar de provinciale overheden, de spelregels ten aanzien van het MIT veranderd. Voor projecten met een investeringsomvang tot 112,5 miljoen is de provincie voortaan zelf verantwoordelijk voor de financiering middels een gedecentraliseerde jaarlijkse rijksbijdrage, de Gebundelde Doel Uitkering (GDU). Onderzocht zal moeten worden wat dit betekent voor de Centrale As. Daarbij wordt gekeken naar de mogelijkheid om alsnog voor financiering via het MIT in aanmerking te komen. Ook alter- natieve financieringsmogelijkheden worden daarbij onderzocht.
11 1.4 Beoogd resultaat van het project
Met dit project wordt beoogd om de wegverbinding N356, Dokkum-Veenwouden-Burgum-Nijega en N913 (Garyp) in de periode 2006 tot en met 2015 om te bouwen tot een stroomweg B conform het Provinciaal Verkeer- en Vervoersplan vormgegeven als een autoweg.
Het project is opgedeeld in een aantal deeltrajecten, te weten:
• het zuidelijk deel: N31-Burgum-Quatrebras;
• het middendeel: driehoek Quatrebras- Veenwouden-Hurdegaryp;
• het noordelijk deel: Veenwouden-Damwoude- Dokkum en de Westelijke Rondweg Dokkum.
12 1.5 Huidig financieel overzicht
Vanuit het Rijk is nog geen bijdrage toegezegd aan het project. De lopende operatie om MIT gelden in de vorm van een GDU+ te decentraliseren en de hiermee samenhangende verandering van de spelregels voor de rijksfinanciering van regionale en lokale infrastructuur, hebben geruime tijd onduidelijkheid geschapen over de mogelijkheden van rijksfinanciering voor het project. De Centrale As is zodoende nog niet opgenomen in het planstudieprogramma van het MIT.
Het financiële gat van het taakstellende budget is een belangrijk onderwerp van het financieringsvraagstuk van de Centrale As. Daarbij dient te worden opgemerkt dat op basis van ramingen behorende bij de “Notitie (hoofd)alternatieven” d.d. 25-08-03, het taakstellende budget nog onvoldoende lijkt om een 1x2 weg in een laag uitvoeringsniveau te realiseren. De complexiteit van het financieringsvraagstuk wordt verder vergroot, doordat de weg in dit stadium in het kader van de tracé/mer-procedure nog veel alternatieven kent wat betreft tracering en uitvoering. Keuzes over de scope van de weg, tracering, uitvoering en Ruimtelijke inpassing zijn van invloed op enerzijds de kosten en anderzijds de maatschappelijke en economische effecten van de weg. De kostenramingen van de projectalternatieven kennen nog veel onzekerheid en zullen nog geregeld bijgesteld moeten worden. De omvang van de uiteindelijke financieringsopgave is daarom nog moeilijk in te schatten.
1.6 Financierbaarheid van de Centrale As
In de gedane verkenning door de Rebelgroup is een breed spectrum aan potentiële financieringsbronnen beoordeeld. Gekeken is naar de mogelijkheden van aanvullende financiering uit publieke en private bronnen. Daarnaast is geanalyseerd hoe keuzen over de scope en het tracé van de weg de financierbaarheid van het project beïnvloeden.
1.7 Financierbaarheid op basis van de scope van de weg
In de verkenning heeft Rebelgroup beoordeeld hoe keuzes over tracering en uitvoering van de weg de financierbaarheid beïnvloeden. De conclusie lijkt gerechtvaardigd dat de in de bekende tracéopties vervatte keuzes die afwijkingen van de basisvariant betreffen geen positieve invloed hebben op de financierbaarheid van de weg.
De keuze om de Centrale As om de kernen van Damwouden, Veenwouden en Burgum heen te leiden heeft positieve economische waarde-effecten, omdat de weg bijdraagt in de bereikbaarheid c.q. ontsluiting van nieuwe woon- en werklocaties. Omdat deze effecten al vertaald zijn in de bijdragen van de betrokken gemeenten, is de betekenis hiervan voor aanvullende financiering gering.
Alternatieven die de weg door kernen van o.a. Veenwouden en Burgum heen leiden, brengen aanzienlijke meerkosten met zich mee en lijken amper positieve (economische) effecten te sorteren. Deze keuzen pakken negatief uit voor de financierbaarheid van het project.
Uit oogpunt van exogene doelstellingen kan de Centrale As een bijdrage leveren aan de realisatie van de Ecologische Hoofdstructuur bij de Valom. Eventuele bijdragen vanuit het EHS budget zullen echter primair worden gebruikt voor herinrichting van het gebied en eventueel voor een bijdrage in de meerkosten van een betere inpassing van de Centrale As door de EHS.
Een zelfde redenering geldt bijvoorbeeld voor een bijdrage vanuit de Stichting Recreatietoervaart Nederland voor de realisatie van een aquaduct i.p.v. een brug. Bijdragen gaan op aan meerkosten die gemaakt moeten worden om de gewenste externe effecten te realiseren.
13 1.8 Aanvullende publieke bijdragen
1.8.1 Rijksbijdrage
Voor een rijksbijdrage kan de provincie een beroep doen op het MIT. Ook kan de weg als onderdeel van een programma gericht op regionale economische ontwikkeling, in een verzoek om rijksbijdragen worden opgevoerd.
1.8.2 Europese bijdragen
Er zijn geen Europese middelen die rechtstreeks voor de realisatie van de Centrale As kunnen worden aangesproken. Europese middelen voor regionale sociaal-economische ontwikkeling lopen via landelijk en regionaal gecoördineerde programma’s ten behoeve van de sociaal- economische en ruimtelijk economische ontwikkeling van delen van Fryslân. De Provincie kenmerkt deze programma’s als Plattelânsprojecten. Vanuit de betreffende budgetten, waarvan het voortbestaan op de (middel)lange termijn onzeker is, kan mogelijk een bijdrage worden geleverd aan de aankleding van de weg en aan de aansluiting van de onderliggende infrastructuur. De betekenis van deze bijdragen op het tekort in het taakstellende budget is echter gering.
1.8.3 Eigen bijdragen
De provincie en of de gemeenten kunnen hun eigen bijdrage aan het project vergroten.
Middelen hiervoor kunnen gevonden worden in de algemene middelen, hogere OZB ontvangsten of bijvoorbeeld door de introductie van een regioheffing ter bekostiging van de regionale infrastructuur. Ook kunnen de betrokken partijen beslissen dat via het BTW Compensatiefonds gecompenseerde BTW, kan worden ingezet voor de bekostiging van het project. Bij het bovenstaande moet echter wel rekening gehouden worden met het feit dat het opnieuw bediscussiëren van de overeenkomst op dit moment ongewenst is gezien de hiervoor gedane inspanningen.
1.8.4 Aanvullende private bijdragen
Uit de verkenning is gebleken dat het potentieel van private bijdragen aan de kosten van aanleg van de weg laag wordt ingeschat. Tolexploitatie van (onderdelen van) de Centrale As is zowel uit politiek, juridisch en economisch oogpunt lastig realiseerbaar. Of het bedrijfsleven dat baat heeft bij verbeterde bereikbaarheid (vooral bedrijven gevestigd in de omgeving van Dokkum) bereid is om bij te dragen in de kosten van de Centrale As is een onbeantwoorde vraag, en verdient misschien nadere studie. Er zijn geen potentiële private ontwikkelaars (grondbezitters) bekend, die net als de gemeenten een bijdrage zouden kunnen leveren aan de weg.
1.9 Uitgangspositie financiering Centrale As
Aanvullende eigen bijdragen van de provincie en een bijdrage vanuit het Rijk vormen de primaire bronnen voor het te dichten gat van 73,18 mln. (prijspeil 2002) van het taakstellende budget. Het realiseren van een MIT bijdrage is een kwestie van lange adem. Het MIT is tot 2010 gevuld met projecten. De Centrale As is bij het ministerie van Verkeer en Waterstaat nog niet bekend en loopt ook niet mee in de huidige programmering van het MIT tot 2014. De Centrale As zal gezien de genoemde situatie zich goed dienen te profileren middels een omvangrijke lobby.
14
2 Onderzoeksopzet
2.1 Aanleiding
Naar aanleiding van de vraag van de projectgroep Centrale As om na te gaan welke mogelijkheden er zijn ter financiering van de Centrale As is het volgende onderzoeksplan opgesteld. Taak is om o.a. met de beschikbare gegevens vanuit de Rebelgroup (die onderzoek gedaan heeft welke partijen mogelijk geld hebben) te onderzoeken welke kansen en bedreigingen er zijn tav bemachtigen van het benodigde bedrag ter financiering van de Centrale As.
2.2 Probleemstelling
Een probleemstelling kan worden ontleed in drie componenten (De Leeuw, 1996, p85):
Doelstelling – legt vast voor wie het onderzoek wordt gedaan, wat er voor hen uitkomt en waarom dat voor hen van belang is
Vraagstelling – Formuleert de hoofdvraag die bij de doelstelling aansluit maar in voor onderzoek toegankelijke termen is geformuleerd
Randvoorwaarden – geven beperkingen aan waaraan onderzoeksresultaten en methoden onderhevig zijn
In de volgende subparagrafen zijn deze drie componenten van de probleemstelling uitgewerkt om tot een duidelijke probleemomschrijving van het onderzoek te komen.
2.3 Doelstelling
Het opstellen van een lobbyplan voor de Centrale As (en grote projecten in het algemeen) ten einde een wijze aan te duiden die leidt tot het hoogste realiseringsgehalte en slagingskansen ter financiering van een dergelijk project voor de Provincie Fryslân te selecteren.
2.4 Probleemhebber
Projectgroep Centrale As, onder leiding van Procesmanager S.P Hilarides en projectmanager financiën R.F. Duvergé.
2.5 Vraagstelling
Welke wijze van lobbyen dient de projectgroep Centrale As te kiezen om het realiseringsgehalte en slagingskansen ter financiering van de Centrale As (en overige projecten in het algemeen) te optimaliseren?
15 2.6 Randvoorwaarden
2.6.1 Productrandvoorwaarden
Het advies dient in eerste plaats te zijn voor de Centrale As specifiek. Echter dient het oogpunt van de provincie in zijn totaliteit en de algemene context van het onderzoek niet uit het oog te worden verloren.
Het onderzoek richt zich op het ontwerpen en uitvoeren van een lobbyplan, waarbij wordt gewerkt met gegevens uit het rapport van de Rebelgroup.
2.6.2 Procesrandvoorwaarden
Het product dient gereed te zijn voordat het traject van geldverwerving door de Centrale As wordt gestart. Vermoedelijke datum is eind augustus 2004.
Het product dient tot stand te komen door samenwerking met de werkgroep Centrale As en andere belanghebbenden in- en extern de provincie Fryslân. Doel is om vanuit de kennis van diverse experts nieuwe inzichten te kunnen genereren. Concrete uitwerking hiervan wordt gedaan in de onderzoeksopzet.
2.6.3 Modelleringbeslissingen
Het onderzoek zal worden uitgewerkt als een lobbyplan. Lobby is het feitelijke proces van belangenbehartiging en beleidsbeïnvloeding bij overheden en politiek. Met andere woorden:
lobby is het ‘doen’, het bepleiten van de eigen zaak bij ambtenaren en politici, het proberen om medestanders te mobiliseren en het naar de hand proberen te zetten van de publieke opinie.
(Pauw, 1998, 19) Het onderzoeksproces wordt gebaseerd op het lobbymodel van Pauw in zijn boek Lobbyen.
Doel van het model is om inzicht te verkrijgen in de te ondernemen stappen om te komen tot spelregels van het te spelen spel. Het lobbyplan van Pauw onderscheidt drie fasen: het voorbereidende werk, het plan en de implementatie. Deze aspecten zijn vervolgens uitgewerkt naar variabelen die later worden geoperationaliseerd (wat wordt er onderzocht); de onderlinge relaties worden in de volgende paragraaf uitgewerkt.
Een lobby wordt gevoerd aan de hand van een plan. Elk lobbyproces heeft zijn voorspelbare en onvoorspelbare kanten, zijn eigen dynamiek en specifieke aspecten. Toch zijn ook in elke lobby algemene lijnen herkenbaar. Deze kunnen als aanknopingspunten dienen om het vaak onvoorspelbare verloop van lobbyprocessen van een kader te voorzien.
Om een duidelijke strategie en regie te kunnen voeren, is het van belang planmatig te werk te gaan. Door in het lobbyplan doelstelling, strategie en acties vast te leggen, kan een duidelijk beeld ontstaan van de wijze waarop het einddoel kan worden bereikt.
Het lobbyplan geeft weer wat het doel is van de lobby en langs welke weg dit doel moet worden bereikt. Het is het spoorboekje van de lobby, hoewel het geen starre dienstregeling is waar niet van afgeweken kan worden.
In het lobbyplan wordt op inzichtelijke wijze weergegeven bij wie, op welk moment en met welke middelen wordt gelobbyd. Op basis van de strategie kunnen de drie m’s, mensen, momenten en middelen, op elkaar worden afgestemd.
Een ander element van het lobbyplan is de aandacht die wordt besteed aan de vraag wie voor welke acties verantwoordelijk is. Wie zet welke stappen, tijdens voorbereiding en uitvoering. Een
16 duidelijke taakverdeling vergroot de coördinatie. Bovendien kan overbelobbying, dat wil zeggen dat verschillende partijen met min of meer dezelfde boodschap dezelfde doelgroepen benaderen, worden voorkomen. (Pauw, 1998, 87)
2.7 Waar moet een lobbyplan aan voldoen?
Elk lobbyplan dient aan een aantal algemene kenmerken te voldoen:
Probleemanalyse
Doelstelling Het voorbereidende werk
Doelgroepen Strategie
Middelen Het plan
Organisatie Actiepunten
Evaluatie De implementatie
Bovenstaande onderdelen zullen nu gespecificeerd worden in de drie fasen: het voorbereidende werk, het plan en de implementatie.
2.7.1 Het voorbereidende werk
Deze fase wordt opgedeeld in drie stappen: het vaststellen van de missie en doelen, het analyseren van de interne organisatie en het analyseren van de externe organisatie.
Input in dit rapport is het onderzoek wat gedaan wordt door Rebelgroup. Zij onderzocht bij diverse mogelijke financiers de hoeveelheid, de wijze en, in mindere mate, de benadering van mogelijke geldbronnen ter financiering van het benodigd bedrag. Van deze input zal de hoeveelheid en de wijze min of meer als gegeven worden beschouwd. De missie van de organisatie, zoals beschreven door Pauw, is dus in feite gegeven.
De doelgroepen, de werkgroep Centrale As, de ‘concurrenten’, provincies Noord-Holland en Overijssel worden op de volgende wijze geanalyseerd. Allereerst wordt een in- en externe analyse gedaan (intern binnen de provincie Fryslân en extern bij de provincies Overijssel en Noord-Holland).
17 2.7.2 Het plan
Het eigenlijke plan bestaat uit drie elementen: strategie, middelen en organisatie.
De verzamelde informatie uit de voorbereidende fase zal zich vertalen in de uitwerking van een strategie. De strategie van het lobbyproces is erop gericht de elementen, doelstellingen, doelgroepen, instrumenten en argumenten en onderbouwing, met elkaar in overeenstemming te brengen. Om te kunnen kiezen hoe het proces moet worden vormgegeven. De doelgroepen, instrumenten en argumenten zijn de ingrediënten. De strategie is het recept. (Pauw, 1998, 81).
De strategie vormt de basis voor de twee overige punten van het plan. Wat betreft de middelen is het van belang een inventarisatie te maken van wijzen die passen binnen de strategie. Echter wordt pas bij het uitwerken van de actiepunten een definitieve keuze gemaakt over de middelen die daadwerkelijk worden ingezet.
Aan de hand van de strategie zal worden bekeken op welke wijze er georganiseerd dient te worden Ook zal worden gekeken wat dat betekent voor de huidige organisatie (werkgroep Centrale As en de provincie).
2.7.3 Implementatie
De implementatie bestaat uit twee aspecten. Het actieplan en de evaluatie.
In het actieplan worden alle elementen chronologisch geordend en met elkaar in verband gebracht. Het actieplan is daarmee het hart van het lobbyplan. Een logische manier om dit weer te geven is een tabel met daarin de volgende elementen:
• tijdstip
• doelgroep
• actie en in te zetten instrument
• verantwoordelijke binnen de organisatie
Door het actieplan schematisch op te zetten, is in een blik duidelijk welke actie op welk moment in welke richting wordt ondernomen. Een dergelijk plan is daarbij een goed handvat om de voortgang te bewaken.
In het lobbyplan moet voldoende ruimte voor terugkoppeling en evaluatie zijn opgenomen. Het gaat er om dat op gezette tijden wordt gekeken of en in welke mate de doelstellingen gehaald zijn, of de inzet van middelen nog wel de juiste is en of de visie op de doelgroepen nog correct is. De uiteindelijke evaluatie is erop gericht om in de toekomst leerpunten de onderscheiden die een hulpmiddel kunnen zijn voor andere lobby’s.
18 2.8 Het conceptueel model
Provincie Fryslân Concurrenten
Strategie Profielschets Rapport Rebelgroup
Voorgaande/Lopende
Projecten Project
Centrale As Externe
Projecten
Middelen Organisatie
Actieplan Terugkoppeling /
Evaluatie
19 2.9 Deelvragen
Op basis van de probleemstelling en de conceptualisering zijn deelvragen opgesteld. Hierbij is uitgegaan van de verschillende fases in het lobbyproces te weten; het voorbereidende werk, het plan en de implementatie. De deelvragen hebben elk betrekking op deze verschillende fasen. Er zal getracht worden voor beide organisaties op strategisch en operationeel niveau antwoord gegeven op de volgende deelvragen:
2.9.1 Het voorbereidende werk
• Wat zijn de profielen (belangen/macht/invloed) van de verschillende financieringsbronnen?
En hoe uit zich dat in kansen/bedreigingen tav benadering?
• Hoe kenmerkt de werkgroep Centrale As zich, tav de structuur, cultuur, macht en strategie?
• Hoe kenmerkt de provincie Overijssel zich, tav structuur, cultuur, macht en strategie?
• Hoe kenmerkt de provincie Noord-Holland zich, tav de structuur, cultuur, macht en strategie?
• Welke aanpak hanteert de provincie tav het verkrijgen van geld voor projecten van dergelijke omvang (verleden, heden)?
• Welke aanpak hanteert de concurrentie tav het verkrijgen van geld voor projecten van dergelijke omvang (verleden, heden en toekomst)?
2.9.2 Het lobbyplan
• Hoe kan, gezien de kansen en bedreigingen bij de financiers en de stappen van de interne organisatie en externe concurrenten, worden gekomen tot de keuze van een passende strategie?
• Welke middelen of instrumenten dienen, om bij te dragen aan de realisering van de strategie, te worden geïnventariseerd?
• Hoe dient, op basis van de gevormde strategie, de organisatie te worden vormgegeven?
2.9.3 Implementatie
• Hoe moet, gegeven alle bovenstaande ingrediënten, het actieplan worden vormgegeven?
• Hoe dient de terugkoppeling/evaluatie te gebeuren?
Door de vragen in het ‘voorbereidende werk’ komen alle betrokkenen in- en extern aan bod. Zo wordt enerzijds de analyse gemaakt van de krachten van een financieringsbron en wordt anderzijds geïnventariseerd welke aanpakken er mogelijk zijn. Dit is de input voor het plan.
Voor het plan gaat het erom een ontwerp te maken hoe de aanpak voor de werkgroep Centrale As eruit dient te zien. In de implementatiefase zal worden bekeken hoe het ontwerp kan worden ingevoerd, en hoe de terugkoppeling vormgegeven zal moeten worden.
20
3 Theoretisch kader
3.1 Onderzoeksaspecten en variabelen
In dit hoofdstuk worden de theoretische aspecten die van belang worden geacht gedurende het onderzoek behandeld. Zo wordt een theoretisch kader gevormd wat vertaald zal worden naar de geoperationaliseerde variabelen.
3.2 Het voorbereidende werk 3.2.1 Probleemanalyse en doelstelling
Wat betreft de probleemanalyse en de doelstelling zal worden uitgegaan van het rapport van Rebelgroup en het werkplan van de Centrale As.
3.2.2 Doelgroepen
De beschrijving van de doelgroepen bestaat uit een in- en externe analyse. Er wordt gekeken naar de doelstellingen en missies binnen de Provincies Fryslân, Overijssel en Noord-Holland en eventuele verschillende tussen en binnen deze organisaties. Tevens een beschrijving van de betrokken actoren, en de formele en informele posities van deze actoren. In feite een organisatieanalyse in het kader van een specifieke vraag. Deze analyse zal worden beschreven volgens de theorieën van Jägers en Jansen in hun boek Het ontwerpen van effectieve organisaties. Zij analyseren organisaties naar drie hoofdpunten: strategie, cultuur en macht.
3.2.3 Structuur
Om een oordeel te kunnen geven over de vorm van de werkgroep Centrale As, grote projecten en de Provincie Fryslân in het algemeen zal worden gekeken naar de structuur van de verschillende aggregatieniveaus van de provincie.
De structurele kenmerken zijn de “bouwstenen” van een organisatiestructuur. Er zijn drie kenmerken, te weten: verbijzondering, (de)centralisatie en hiërarchie. De procedurele kenmerken van een organisatiestructuur zijn “instrumenten die de structuurkenmerken aanvullen bij de oplossing van organisatieproblemen” (Jägers en Jansen, 1995, p96).
Verbijzondering
Arbeidsverdeling is het meest elementaire begrip bij de opbouw van iedere organisatie. Allereerst worden ongelijksoortige verrichtingen van een organisatie gesplitst. Vervolgens worden deze opnieuw gegroepeerd in gelijksoortige of samenhangende activiteiten en daarna samengevoegd in taken (March & Simon, 1967, p30)
Het samenvoegen moet zo gebeuren dat er een doelmatige organisatie ontstaat, dit wordt verbijzondering genoemd.
Wat betreft abstractieniveau is gekozen voor organieke verbijzondering te weten, verbijzondering naar product of dienst, doelgroep en geografische plaats. Dit betekent dat personele verbijzondering buiten beschouwing wordt gelaten, omdat dit onderzoek zich niet richt op individuele organisatieleden in deze context.
21 Verbijzondering naar product of dienst
Het verbijzonderen van de organisatie naar het gezichtpunt van het product of dienst die wordt geleverd, houdt in dat alle activiteiten die zich richten op een bepaald product of dienst bij elkaar in één afdeling, c.q. onderdeel worden geplaatst. (Jägers en Jansen, 1995, p67)
Verbijzondering naar functie
Verbijzondering van de organisatie naar functie is het samenvoegen van gelijksoortige activiteiten naar de aard van de te verrichten bewerkingen. (Jägers en Jansen, 1995, p69)
Verbijzondering naar geografische plaats
De verbijzondering naar geografische plaats kan zich in twee vormen manifesteren. Bij de eerste vorm worden bedrijfsactiviteiten over verschillende vestigingsgebieden verspreid. De tweede vorm van verbijzondering naar geografische plaats kan zich voordoen binnen de locatie of vestiging van een organisatie zelf. (Jägers en Jansen, 1995, p77)
(De)centralisatie
Het belangrijkste criterium om te centraliseren is de noodzaak tot het handhaven van de eenheid van leiding. Twee termen kunnen worden onderscheiden: delegatie en decentralisatie.
Delegatie is het proces van het overdragen van taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden binnen een organisatie en is daarmee verbonden met het besluitvormingsproces in de organisatie. Decentralisatie is de overdracht van taken en het toekennen aan een lager orgaan van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden die voor een goed functioneren nodig zijn.
(Jägers en Jansen, 1995, p79/80).
Hiërarchie
Naarmate een organisatie in omvang toeneemt en een complexere arbeidsverdeling krijgt, zal de behoefte aan coördinatie toenemen. Primaire reactie hierop is het instellen van leidinggevende functies, hierdoor ontstaan hiërarchische niveaus, waarin een onderscheid tussen leiding en uitvoering zichtbaar wordt.
Hoewel er nooit sprake zal zijn van één bepaalde hiërarchische structuur, komt in een organisatie altijd een dominant type naar voren. Er kan onderscheidt worden gemaakt in de volgende types:
Lijnorganisatie (klassieke vorm, topdown)
Lijn/staforganisatie (scheiding tussen uitvoerende en voorbereidende rollen) Projectorganisatie (deskundigen tijdelijk vanuit lijn naar project met specifiek doel) Matrixorganisatie (permanente projectorganisatie) (Jägers en Jansen, 1995, p87-94) 3.2.4 Cultuur
Voor het kenmerk cultuur is gekozen voor de uitwerking van Schein.
Volgens Schein kan cultuur gedefinieerd worden als: “a pattern a shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think, and feel in relation to those problems. (Schein, 1992, p12)
22 Bij de operationalisering van deze theorie wordt gebruik gemaakt van het model zoals beschreven in Schein: organizational culture and leadership. In dit model worden de verschillende niveaus van cultuur behandeld.
Aan de hand van deze definitie kan de cultuur van de organisatie ontleed worden in drie niveaus.
Daarbij kan de metafoor van de ijsberg gebruikt worden.
Het topje betreft de artifacts: Dit zijn de zichtbare onderdelen van de cultuur: de missie, het logo, de dresscode, de vestigingsplaats, de verdeling van kantoorruimte, etc.
Direct onder het wateroppervlakte bevinden zich de espoused values.
Dit zijn de waarden die door de organisatie worden nagestreefd: historie, gebruiken en tradities, creativiteit, godsdienst en de wijze waarop met de omgeving wordt omgegaan.
Diep onder water bevinden zich de niet uitgesproken gedeelde veronderstellingen of waarden (Basic underlying assumptions). Deze leiden het gedrag van individuen en leren aan groepsleden op welke wijze zij zich moeten gedragen, welke gedachten acceptabel zijn voor de organisatie en welke gevoelens een groepslid zou moeten hebben.
Het gaat dan om basale veronderstellingen op het terrein van:
- de relatie tussen mens, tijd en ruimte - de relatie tussen mens en natuur - de relatie tussen mens en samenleving - de aard van menselijke relaties
- wat werkelijkheid is en wat waarheid. ii 3.2.5 Macht
Macht is een onderdeel van het interactieproces tussen twee of meer partijen waarvan het gedrag van de ene partij veranderd als gevolg van een initiatief van de andere partij (Jägers en Jansen, 1995, p98) Deze beïnvloeding is op te delen als opzettelijke- en onopzettelijke macht. Qua opzettelijke macht kan onderscheid worden gemaakt in dominantie waar beide partijen de opzettelijke beïnvloeding onderkennen, en manipulatie, waarbij de alleen de machtiger partij de beïnvloeding onderkent. Tot slot kan dominantie opgedeeld worden in gezag en belonings- en/of dwangmacht. Van gezag spreekt men als de vorm van macht door beide partijen als juist wordt erkend. Wanneer de minder machtige partij de beïnvloeding aanvaardt met het oog op positieve sancties of uit vrees voor negatieve sancties spreekt men van belonings- en/of dwangmacht.
23 Voorts kan onderscheid worden gemaakt in vier machtsbases, tevens de te operationaliseren variabelen:
De hiërarchische positie
Hierbij wordt macht gekoppeld aan de functie die een persoon in een organisatie inneemt.
De beschikbaarheid en de controle over bronnen
Deze machtsbases beschrijft het probleem omtrent in hoeverre en in welke mate middelen, kennis en informatie beschikbaar gesteld zal worden en hoe deze bronnen “gemanaged” zullen worden.
De deskundigheid en professionaliteit
Deze machtsbases heeft als basis de kennis en kunde die personen in de organisatie beschikken.
De toegang tot machtscentra
Machtscentra zijn die plaatsen vanwaar uit direct of indirect een grote dan wel beslissende invloed uitgeoefend kan worden op het beslissingsproces in de organisatie (Jägers & Janssen, 1999). De samenstelling van deze machtscentra bij een mogelijke samenwerking zal beslissend zijn wie of welke organisatie een groter invloed zal kunnen uitoefenen.
3.3 Het plan
Op basis van het voorbereidende werk zal in dit deel van het onderzoek worden gekozen voor een strategie. Om deze strategie zo verstandig mogelijk te ‘kiezen’ zal worden gebruik gemaakt van de theorie van Richard Whittington. Vanuit een van zijn benaderingen kan de te vormen strategie een duidelijkere gestalte krijgen. De middelen zullen op basis van de te kiezen strategie worden samengesteld.
3.3.1 Strategie
Vanuit de theorie van Richard Whittington (Wat is strategie –en doet het er toe?) zal worden gekeken welke strategieën tot welk doel de verschillende organisatie hanteren.
Whittington hanteert de volgende theorieën:
de klassieke benadering
Bij deze theorie is winstgevendheid het uiteindelijke doel van bedrijven en rationele planning de manier om die te bereiken. Deze theorie is gebaseerd op militaristische idealen.
de evolutionaire benadering
Hier wordt minder opgegeven van het vermogen van de topmanagers om rationeel te plannen en te handelen. Niet managers, maar markten (‘de evolutie is de uitdrukking van de kosten- batenanalyse van de natuur’) zorgen voor winstmaximalisatie.
de procesbenadering
Aanhangers van de procestheorie menen dat zowel de organisaties als markten vaak starre en logge grootheden zijn waarbinnen strategieën vaak op chaotische wijze stapje voor stapje tot ontwikkeling komen. Het beste advies is met de wereld om te gaan zoals die is.
24 de systeemtheoretische strategiebenadering
Aanhangers van de systeemtheoretische strategiebenadering hebben, evenals de klassieke benadering, vertrouwen in het vermogen van organisaties om doelbewust te plannen en doelmatig te handelen. Echter zijn volgens de systeemtheoretici de doeleinden en middelen van rationeel gedrag niet overal gelijk. Deze zijn historisch en cultureel bepaald.
3.3.2 Organisatie
Wat betreft het organiseren van de organisatie zal wederom een beroep worden gedaan op het boek van Jägers en Jansen.
Vervolgens zal er bij conflicterende uitgangspunten gekeken worden welke consequenties dit heeft in het licht van het centrale thema van dit onderzoek. Aangezien de keuze en/of denkwijze van strategie invloed heeft op de organisatiestructuur en -cultuur, zal een vergelijking met het boek van Jägers en Janssen.
3.4 De implementatie
Qua implementatie, de actiepunten en terugkoppeling/evaluatie, zal gebruik worden gemaakt van de theorieën van het boek Projectmatig werken van Wijnen. Met behulp van dit boek zal worden getracht om het actieplan overzichtelijk en bruikbaar weer te geven. Tevens zal op basis van de adviezen van Wijnen een methode voor terugkoppeling en evaluatie worden beschreven.
25
4 Opzet onderzoek
4.1 Methode van onderzoek
Allereerst zal er een literatuurverkenning plaatsvinden, om zodoende eigen inzichten te ontwikkelen en om het onderzoek gestructureerd te laten verlopen.
Er zal worden uitgegaan van een kwalitatief onderzoek. Door middel van gesprekken/interviews zal worden getracht gebeurtenissen vanuit het verleden te achterhalen en visies op de toekomst te ontwikkelen. Tussen en na afronding van de gesprekken zal er een terugkoppeling c.q.
controle zijn naar de literatuur.
4.2 Methode dataverzameling
De data zal worden verzameld door middel van zes topic gestuurde interviews. Voorts zal er een deskresearch plaatsvinden. De gegevens worden verzameld aan de hand van het werkplan van de Centrale As, diverse artikelen, internet, boeken en overige relevante documenten.
4.3 Methode data-analyse
Data-analyse bij kwalitatief onderzoek kenmerkt zich door meningen geuit in woorden, verzameling resulteert in niet-gestandaardiseerde dataclassificatie in categorieën en de analyse geschiedt op basis van conceptualisering (Dey, 1993, 28).
Bij de analyse zal gebruik worden gemaakt van een theoretisch of een beschrijvend kader. Zo kan informatie vanuit de diverse bronnen sneller worden ingedeeld en worden verwerkt tot informatie en uiteindelijk tot bruikbare kennis. De volgende methode kan hier worden gehanteerd:
• Categoriseren
• Opdelen in brokken data
• Herkennen relaties en ontwikkelen categorieën
• Ontwikkelen en testen van hypotheses(Saunders, 2000, 382/383) 4.4 Onderzoekstraject
Het onderzoekstraject zal worden uiteengezet aan de hand van de volgende fases: diagnose, ontwerp en veranderkundige diagnose.
In de diagnose fase zal er een voorbereidend literatuuronderzoek plaatsvinden. Uitgangspunt is het rapport van Rebelgroup hierbij. Tevens zal gekeken worden naar diverse stukken en documenten gerelateerd aan het onderwerp financiering van wegen en de bijbehorende wet- en regelgeving. Tevens zullen in deze fase diverse semi-gestructureerde/ongestructureerde interviews plaatsvinden met verschillende personen van diverse partijen. Ter voorbereiding op de gesprekken met de diverse partijen zal literatuur worden bekeken over uiteenlopende onderwerpen. Bijvoorbeeld cultuur/macht, welke vormen van cultuur en macht kunnen worden onderscheiden bij de diverse partijen en hoe uit zich dat, interview technieken, hoe kan een bepaalde partij het best worden benaderd: vanuit een concurrentiepositie of vanuit een onafhankelijke rol, neem je een gesprek op, vermeld je de bron etc. Aan het eind van dit hoofdstuk zal nader op deze partijen worden in gegaan.
26 In de ontwerpfase zal dmv uitkomsten uit de diagnosefase en diverse literatuurbronnen een strategische visie worden ontwikkeld. Dit deel zal worden afgesloten met de argumentatie van de ontwerpkeuze, een uitleg over hoe het onderhandelings/gespreksproces en –resultaat mee heeft gespeeld in de keuze voor het ontwerp.
In de veranderkundige diagnose zal advies worden uitgebracht over de consequenties van het voorgestelde ontwerp. Er zal worden aangegeven welke invloed het heeft op de werkgroep Centrale As, Grote projecten en de provincie Fryslân in het algemeen.
4.5 Instanties, concurrenten en personen
In hoofdstuk 1 en 2 wordt gesproken over diverse instanties, concurrenten en personen. In deze paragraaf zullen deze actoren worden gespecificeerd.
4.5.1 Provincie Fryslân
Wanneer wordt gesproken over de Provincie Fryslân dan wordt hiermee de Provincie in de breedst mogelijke zin bedoeld. Specifieker wordt het wanneer gesproken wordt over ‘Grote Projecten’. Hiermee worden alle projecten bedoeld met een grootschalig karakter op het gebeid van de regionale hoofdinfrastructuur en de bereikbaarheid uit het PVVP. Voorts kenmerken deze projecten zich door o.a.:
• Meervoudige complexe financieringsconstructies
• Aanzienlijke bestuurlijke risico’s
• Diversiteit van procedures en betrokken beleidsvelden
• Uitvoeringsduur
• Eventuele frictie met bestaand beleid (relatie met diversiteit beleidsvelden)
• Onderhandelingsinspanning (relatie met financieringsconstructies)
• Acceptatie omgeving/samenleving (relatie met diversiteit procedures)iii
Met de (projectgroep) Centrale As worden alle betrokken personen binnen de Provincie, de gemeentes Dantumadeel, Dongeradeel en Tytsjerksteradiel bedoeld.
27 4.5.2 Concurrenten
Om een goed beeld te verkrijgen van gevolgde koersen in het verleden en strategieën voor de toekomst van soortgelijke organisaties buiten de Provincie zal worden gesproken met twee concurrenten. Twee aangezien verwacht wordt dat de hoeveelheid data afkomstig uit beide externe gesprekken aanzienlijk zal zijn. Beter is om deze twee nauwkeurig te behandelen dan tien globaal (als het al mogelijk is tien personen op dit gebied te kunnen spreken.)
Allereerst is gekozen contact te zoeken met de Provincie Noord-Holland. Aangezien dit een Provincie is waar jaarlijks relatief veel Rijksbijdragen worden gehonoreerd kan Noord-Holland op het gebied van infrastructuur als één van de succesvollere Provincies worden beschouwd.
Vervolgens zal de Provincie Overijssel worden benaderd. Deze Provincie deelt met Fryslân een zwakkere positie t.o.v. Rijksbijdrageniv. Om van beide zijden een beeld te vormen zal contact worden gezocht met personen die ervaring hebben met majeure infra-projecten en financiering hiervan.
4.6 Interviews & topics
Aangezien de te bespreken onderwerpen relatief competitief gevoelig zijn zal worden getracht, tijdens de interviews, een onafhankelijke positie in te nemen. Het kader waarin het gesprek plaatsvindt zal een soort expert-student karakter moet krijgen. Zodoende zal een geïnterviewde meer geneigd zijn op een informele manier over zijn functioneren en overige zaken te spreken tijdens het topicgestuurde interview (Saunders, 2000, 244). Er is voor dit soort van interview gekozen aangezien het niet mogelijk is om de gewenste kwalitatieve informatie uit een volledig gestructureerde vorm te halen. Tevens wordt er voor de geïnterviewde een situatie gecreëerd waarin hij, door een geïnteresseerde interviewer, relaas kan doen over zijn werk. Tevens is er zo ruimte voor feedback en persoonlijke garanties wat betreft het gebruik en verwerking van de informatie (Saunders, 200, 247). Mochten er wensen zijn tot (bron)geheimhouding dan zal dit worden gehonoreerd.
28
5 Diagnose / Het voorbereidende werk
5.1 Structuur
Om een oordeel te kunnen geven over de vorm van de werkgroep Centrale As, grote projecten en de Provincie Fryslân in het algemeen zal worden gekeken naar de structuur van de verschillende aggregatieniveaus van de provincie.
De structurele kenmerken zijn de “bouwstenen” van een organisatiestructuur. Er zijn drie kenmerken: verbijzondering, (de)centralisatie en hiërarchie.
5.2 Verbijzondering Provincie Fryslân
Binnen deze organisatie wordt arbeid verbijzonderd naar functie. De organisatie is opgedeeld in vijf sectoren die ieder onderverdeeld worden in verschillende teams. Er is dus sprake van het samenvoegen van gelijksoortige activiteiten naar de aard van de te verrichten bewerkingen.
(Jägers en Jansen, 1995, p69).
Omdat personen worden ‘ingehuurd’ voor bepaalde specifieke werkzaamheden en tijden is er ook sprake van verbijzondering naar product. Tenslotte is er ook verbijzondering naar geografische plaats door de aanwezigheid van projectgebonden kantoren gevestigd in het werkgebied.v
Provincie Overijssel
Bij de provincie Overijssel wordt arbeid verbijzonderd naar functie. Verbijzondering naar functie blijkt uit het organiseren naar beleidsthema’s welke worden geclusterd in team’s (zie provincie Fryslân).
Provincie Noord-Holland
Zoals bij de twee voorgaande provincies wordt ook, tevens om dezelfde reden, bij Noord- Holland naar functie verbijzonderd. Tevens wordt hier verbijzonderd naar product. Het werken aan een project wordt per uur gedeclareerd.
5.3 (De)centralisatie
Qua delegatie is de situatie binnen alle provincies gelijk. Deze situatie is resultaat van de organisatie van ambtenaren en bestuurders zoals die zich binnen de overheid voordoet.
Provinciale Staten (PS) heeft de macht. Hieronder staat Gedeputeerde Staten (GS) die het ambtenarenapparaat aanstuurt. Leidraad binnen een provincie is het streekplan.
Taken en verantwoordelijkheden binnen het ambtenarenapparaat zijn in alle gevallen goed afgebakend. Er is sprake van een ‘parafencircuit’ waarbij iedere taak bij iedere organisatorische schijf gecontroleerd en eventueel getekend wordt.
Afgezien van een situatie met projectorganisaties is er sprake van een tamelijk gecentraliseerde werkomgeving. Werknemers zijn redelijk gebonden hun werkzaamheden wat wisselend wordt
