Contactpersoon: Persoon bij de deelnemer die de contacten met de uitvoerende instelling onderhoudt en binnen zijn eigen organisaties de zaken ten behoeve van de uitvoering van de benchmark regelt.

(1)

Bijlage 1: Verklarende woordenlijst:

RBB: Rijksbrede Benchmark.

Auditor: Functionaris bij de uitvoerende organisatie die de deelnemers beoordeelt door middel van interviews, het opvragen van gegevens en het controleren van

documentatie.

Contactpersoon: Persoon bij de deelnemer die de contacten met de uitvoerende instelling onderhoudt en binnen zijn eigen organisaties de zaken ten behoeve van de uitvoering van de benchmark regelt.

Deelnemer: Deelnemende organisatie aan de benchmark.

Informant: Persoon die door de contactpersoon binnen de organisatie is aangesteld om door de auditor geïnterviewd te worden.

Pi: Prestatie-indicator, kwantitatieve indicatoren om het beleid te meten.

Afzonderlijke score: Scores toegekend door de auditoren afzonderlijk.

Tussenscore: Totstandkoming score van overleg met andere auditor.

PHA: Probleemhebbersanalyse.

INK: Instituut Nederlandse Kwaliteit.

Best practice: Processes that represent the most effective way of achieving a specific objective.

Testgroep: Groep auditoren waarbinnen de observaties tijdens de interviewrondes hebben plaatsgevonden.

Benchmarking: Benchmarking is the process of improving performance by

continuously identifying, understanding, and adapting

outstanding practices and process found inside and outside

the organization and implementing the results.

(2)

Bijlage 2: Procesbeschrijving

Rijksbrede Benchmark

Procesbeschrijving Benchmark Uitvoeringsorganisaties

Oktober 2003

(3)

Bijlage 3: Benchmarkmodel KPMG Benchmarkmodel

leiderschap leiderschap

mede- werkers mede- werkers

strategie

&

beleid strategie

&

beleid

middelen middelen

processen processen

waardering door mede- werkers waardering door mede- werkers

Waardering door klanten en leveranciers Waardering door klanten en leveranciers

Waardering door de maatschappij Waardering

door de maatschappij

eindresultaten eindresultaten

ORGANISATIE

ORGANISATIE RESULTAAT RESULTAAT leren & verbeteren

leren & verbeteren

Relaties leggen Relaties leggen

leiderschap leiderschap

mede- werkers mede- werkers

strategie

&

beleid strategie

&

beleid

middelen middelen

processen processen

waardering door mede- werkers waardering door mede- werkers

Waardering door klanten en leveranciers Waardering

door klanten en leveranciers

Waardering door de maatschappij Waardering

door de maatschappij

eindresultaten eindresultaten

ORGANISATIE

ORGANISATIE RESULTAAT RESULTAAT

leren & verbeteren leren & verbeteren

Kritieke succesfactoren identificeren

Processen indentifi- ceren

Clusters maken met vergelijkbare processen

Prestatie Indicatoren vaststellen

met begrippen-

kader

Meting uitvoeren

Hoogste scores Kwaliteit Kosten Tevredenheid Samenvattend

rapport met Best Practices

Kwalitatieve vragenlijst aanpassen

Te inter- viewen personen selecteren

Interviews afnemen

Bewijsmate- riaal verza- melen en beoordelen

Validatie Validatie Kwaliteit Tevredenheid Kosten

Rapport per deelnemer Rapport per deelnemer

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6

Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11

Stap 14

Stap 4

Stap 9

Stap 12

Stap 13

(4)

Stap 1: Kritieke succesfactoren bepalen

1. Wat: In deze stap worden de voor alle deelnemers geldende kritieke

succesfactoren bepaald. Het doel van deze stap is om samen met de stappen 2 en 3 te komen tot de juiste prestatie-indicatoren voor de benchmark.

l eidersc hap l eidersc hap mede- w erk ers mede- werk ers

s trategiebeleid&

s trategie&

beleid

mi ddelen mi ddelen proc es s en proc es s en waarderi ng door m ede- werk ers waarderi ngdoor m ede- w erk ers

Waarderingdoor k l anten en l everanci ers Waardering door kl anten en l everanci ers

Waardering door de maatsc happij Waardering door de maatsc happij eindres ultaten eindresul taten

ORG ANISATIE

ORG ANISATIE R ESULTAATRESUL TAAT

le re n & ve rb ete re n le r en & ve rb ete re n

Re latie s le gg en Re lati es le gg en

le id ers ch ap le id ers ch ap me de - we rk ers me de - we rk ers

strateg i e

&

b el ei d strate gi eb el ei d&

m id de le n m id de l en p ro ce sse n p roce sse n waa rde rin gd oo r med e- werke rs waa rde rin gd o or med e-werk ers

W aa rde rin gdo or k la nte n en l ev eran ci ers Wa ard erin g do or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin gdo or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te n e in d re su lta ten

ORGANISAT IE

ORGANISAT IE RESUL TAATRESUL TAAT

l eren & v erb etere n l ere n & verb etere n Krit ie ke suc ces fac tor en ide ntif icer en

Pro ce sse n ind en tifi- ce re n

Clu ste r s ma ken met ve rg elij kba re p ro ces sen

Pre sta tie I ndic ato re n va sts telle n met be gr ipp en- kad er

Me tin g u it voe re n

Ho ogs te sco re s Kwa lite it Ko ste n Tevr ed en he id Samen vat ten d rap po rt met Be st Pra ctice s

Kwa litat ieve vr ag en lijst aa np as sen

Te inte r- vie we n p er son en se lec ter en

I nte rv iews a fn emen

Be wijsma te- r iaa l ve rz a- me le n en b eo or de len

Va lida tie V alida tie

Kwa lite it Te vre de nh eid Ko ste n

R ap po rt p er de elne mer R ap po rt pe r de eln emer

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: deze stap is de eerste in het benchmarktraject na het maken van de projectplanning. In de praktijk is het handig om stap 1 tot en met 4 als één geheel te behandelen en het opvragen van informatie en afstemmen van resultaten te combineren voor stap 1 tot en met 4. Dit werkt voor de uitvoerende en deelnemers efficiënter.

Het werken vanuit kritieke succesfactoren (= datgene wat de organisatie echt goed moet doen om haar strategie te realiseren) heeft als doel focus aan te brengen in de aard van de prestatie-indicatoren en het aantal te beperken. De visie hierachter is de volgende: prestatie-indicatoren dienen bepaald te worden vanuit de kritieke succesfactoren. Want dan komt men tot de prestatie-indicatoren die datgene meten wat echt belangrijk is voor de organisatie.

Opvragen kritieke succesfactoren: Sommige organisaties hebben in het verleden al kritieke succesfactoren bepaald en kunnen de documenten waarin deze vermeld staan zo aanleveren. Dit is zeker niet het geval bij alle organisaties. Sommige organisaties hebben deze “verdekt” opgenomen in hun strategische plannen of beleidsplannen terwijl de contactpersoon daar niet van op de hoogte is.

Wanneer de contactpersoon hiervan niet op de hoogte is, kan geïnformeerd worden bij de personen die actief meegeschreven hebben aan het strategisch plan of beleidsplan. De directiesecretaris is veelal een goede ingang. Waar je naar op zoek gaat als je documenten aangeleverd krijgt, zijn stukken tekst of statements waarin staat wat de organisatie echt goed moet doen om haar strategische doelen te bereiken. Waar gaat de meeste aandacht naar uit bij het realiseren van de strategische doelen? Of wat vindt men het meest belangrijk voor het realiseren van de strategie?

Opvragen en analyseren beleidsplannen en strategische plannen: Als de kritieke succesfactoren van de organisatie niet direct op te leveren zijn, zijn deze veelal terug te vinden in de strategische plannen of beleidsplannen. Kritieke succesfactoren hebben immers betrekking op datgene wat de organisatie echt goed moet doen om haar strategie te realiseren. Wat het zoeken naar de kritieke succesfactoren moeilijk kan maken is dat deelnemers soms andere namen gebruiken zoals

“succesbepalende factoren”.

Gezamenlijke kritieke succesfactoren bepalen: Als per deelnemer de kritieke succesfactoren bepaald zijn, worden deze in een tabel gezet. Vervolgens worden ze geclusterd op basis van

overeenkomsten. Dan is het de kunst per cluster een naam te vinden die alle kritieke succesfactoren in dat cluster dekt. Daarmee worden ze naar een hoger abstractieniveau getild dat algemener van aard is. Als deelnemers als kritieke succesfactoren bijvoorbeeld “doeltreffendheid”, “kosteneffectiviteit” en

“effectief” hebben kan als gezamenlijke kritieke succesfactor voor alle deelnemers “effectiviteit van de

eigen organisatie” gekozen worden. In “matrix 1: Kritieke succesfactoren” staat een overzicht van

(5)

Uitvoerende benchmarkorganisatie: Kennis van de theorie van strategievorming en het vaststellen van kritieke succesfactoren. Bij voorkeur ervaring met het vaststellen van kritieke succesfactoren.

4. Tijd uitvoerende: 1 dag per deelnemer. 5. Tijd deelnemer: 1 uur.

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1. De koppeling tussen de strategie/het beleid van de deelnemer en zijn kritieke succesfactoren is er niet of niet duidelijk.

2. Kritieke succesfactoren van deelnemers worden over het hoofd gezien doordat ze door de deelnemer anders genoemd worden.

Remedie:

1. Overleggen met de deelnemer wat wel passende kritieke succesfactoren zouden zijn.

2. Goed afstemmen met de deelnemers wat er gevonden is.

7. Documentatie:

• matrix 1: Kritieke succesfactoren (bijlage B) 8. Voorbeeld:

• matrix 1: Kritieke succesfactoren (bijlage B)

9. Keuzes:

Wel of niet werken vanuit kritieke succesfactoren: Zoals al gezegd, heeft het werken vanuit kritieke succesfactoren als doel focus aan te brengen in de aard van de prestatie-indicatoren en het aantal te beperken. Er dient alleen op die prestatie-indicatoren gebenchmarkt te worden die echt belangrijk zijn voor de organisatie en het realiseren van de strategie. Deze stap heeft alleen zin als de deelnemers ook daadwerkelijk serieus bezig geweest zijn met het bepalen van de kritieke succesfactoren. Als dat niet zo is dan zijn ze te algemeen of is de relatie met de strategie of het beleid er niet of niet sterk. Het gevolg hiervan is dat gezamenlijk kritieke succesfactoren (die voor alle deelnemers gelden) zeer algemeen en vaag worden. In dat geval zorgen ze niet voor focus en een beperking van het aantal prestatie-indicatoren en is het beter stap 1 over te slaan.

Werken vanuit deskresearch of een workshop met de deelnemers: Voor de Benchmark Uitvoeringsorganisaties hebben we ervoor gekozen om de kritieke succesfactoren, processen en prestatie-indicatoren te bepalen met behulp van deskresearch (opvragen en analyseren van documentatie). De motivatie hiervoor was om de deelnemers niet te veel te belasten. Deze aanpak kost de uitvoerende daarentegen wel veel tijd. Een alternatief is een workshop met één of twee vertegenwoordigers van alle deelnemers met veel kennis van hun eigen organisatie. Wanneer de deelnemers zich goed voorbereiden (door strategie, kritieke succesfactoren en processen paraat te hebben) kunnen in twee dagdelen stap 1 tot en met 4 doorlopen worden. De belasting van de onderzoekers wordt daarmee flink teruggebracht.

10. Leerpunten:

Bij de Benchmark Uitvoeringsorganisaties liggen de gezamenlijke kritieke succesfactoren op een

dusdanig hoog abstractieniveau dat we ons af moeten vragen of deze echt veel toegevoegde waarde

(6)

hebben voor het aanbrengen van focus en selectie. De kans is groot dat wanneer we direct begonnen waren met stap 2, de uiteindelijk gekozen prestatie-indicatoren niet veel hadden afgeweken van de in de benchmark gebruikte prestatie-indicatoren.

Zorg dat stap 1 tot en met 3 uitgevoerd wordt door mensen die aantoonbare praktijkervaring hebben met het strategietraject en procesanalyse. De kans is anders groot dat uitvoerende niet weet waar hij/zij precies naar moet zoeken en verzandt in een enorme hoeveelheid gegevens over strategie, processen en prestatie-indicatoren.

Stap 2: Processen identificeren

1. Wat: In deze stap worden de processen geïdentificeerd met behulp waarvan aan de kritieke succesfactoren invulling wordt gegeven. Met het proces

“baliebezoek afhandelen” wordt bijvoorbeeld invulling gegeven aan de kritieke succesfactor “hoge kwaliteit van het klantencontact”.

s trategie&

beleid s trategie&

beleid

Waarderingdoor de maatsc happij Waardering door de maatsc happij eindres ultaten eindresul taten

ORG ANISATIE

strateg i e

&

b el ei d strate gi e&

b el ei d

W aa rde rin gk la nte n endo or l ev eran ci ers Wa ard erin g do or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin gdo or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te n e in d re su lta ten

ORGANISAT IE

Ho ogs te sco re s Kwa lite it Ko ste n Tevr ed en he id Samen vat ten d

rap po rt met Be st Pra ctice s

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: De kritieke succesfactoren worden geïdentificeerd middels de onderstaande stappen:

Opvragen van de processen: Er wordt gestart met het opvragen van een overzicht van alle processen. Deze kunnen bijvoorbeeld staan in procesbeschrijvingen of procesanalyses van de organisatie, (kwaliteits)handboeken, beschrijvingen van de administratieve organisatie (AO) of documenten die de organisatie in het algemeen beschrijven.

Overzicht maken van alle processen: Vervolgens wordt per organisatie een overzicht gemaakt met daarin alle namen van de processen en eventueel in enkele woorden wat deze processen inhouden.

Koppelen van de processen aan de kritieke succesfactoren: Dan worden de processen aan de kritieke succesfactoren gekoppeld. Tussen een deel van de processen en de gezamenlijke kritieke succesfactoren zal geen koppeling bestaan. Deze processen zijn dus kennelijk minder belangrijk voor het realiseren van de strategie en hoeven niet meegenomen te worden in de benchmark. Op deze manier wordt focus aangebracht en uiteindelijk het aantal te benchmarken prestatie-indicatoren beperkt.

Afstemmen van de processen: De gevonden processen en de relatie tussen de processen en de gezamenlijke kritieke succesfactoren dienen afgestemd te worden met de deelnemers.

3. Competenties:

Uitvoerende benchmarkorganisatie: Basiskennis van en enige ervaring met procesanalyse (wat is een proces, procesbeschrijvingen kunnen lezen, processtappen kunnen identificeren, wat is input/output).

4. Tijd uitvoerende: 1 dag per deelnemer. 5. Tijd deelnemer: 1 uur.

(7)

hoofd gezien bij de analyse van de documenten.

2. Er worden fouten gemaakt bij het leggen van de koppeling tussen kritieke succesfactoren en processen.

1 Goed gekwalificeerde personen inzetten.

Goede afstemming met de contactpersoon.

Terugkoppelen naar de organisatie wanneer aan belangrijke processen geen kritieke succesfactoren gekoppeld zijn.

2 Controle van de gelegde koppelingen door een tweede persoon.

7. Documentatie:

• N.v.t.

8. Voorbeeld:

• Kritieke succesfactor: hoge kwaliteit van de geleverde producten/diensten

o Processen: vaststellen hoogte pensioenuitkering, beheren klantgegevens, innen van heffingen

• Kritieke succesfactor: goed omgaan met personeel

o Processen: opstellen en uitvoeren P&O beleid, werken aan een gezond werkklimaat, coachen leidinggevenden

9. Keuzes:

Zie stap 1.

10. Leerpunten:

N.v.t.

Stap 3: Clusters maken met vergelijkbare processen

1. Wat: Bij deze stap worden vergelijkbare processen geclusterd. Deze groepen van processen krijgen een naam die de lading van alle processen in dat

betreffende cluster dekt.

l eidersc hap l eidersc hap mede- w erk ersmede- werk ers

s trategie&

beleid s trategiebeleid&

mi ddelen mi ddelen proc es s en proc es s en waarderi ngdoor m ede- werk ers waarderi ng door m ede- w erk ers

Waardering door k l anten en l everanci ers Waarderingdoor kl anten en l everanci ers

ORG ANISATIE

st rat eg i e&

b el ei d strate gi e

&

b el ei d

m id de le n m id de l en p ro ce sse n p roce sse n waa rde rin gd oo r

med e- werke rs waa rde rin gd o or med e-werk ers

W aa rde rin gdo or k la nte n en l ev eran ci ers Wa ard erin gdo or k la nte n en l ev era nci e rs

W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin gdo or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lt a te n e in d re su lta t en

ORGANISAT IE

Pre sta tie I ndic ato re n va sts telle nmet be gr ipp en-kad er

Ho ogs te sco re s Kwa lite it Ko ste n Tevr ed en he id Samen vat ten d rap po rt met Be st Pra ctice s

Kwa lite it Te vre de nh eidKo ste n

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

(8)

2. Hoe: De processen worden geclusterd middels de onderstaande stappen:

Clusteren: De processen worden geclusterd op basis van overeenkomsten. Dit doen we door ze in een tabel te zetten en te groeperen op basis van de stappen in het proces die ongeveer op hetzelfde neerkomen. Het toekennen van kinderbijslag verloopt bijvoorbeeld via ongeveer dezelfde stappen als de plaatsing van een asielzoeker. Men ontvangt een aanvraag. De kenmerken van de aanvrager worden geregistreerd. Op basis van de kenmerken van de aanvrager en een aantal (wettelijke) regels wordt bepaald hoeveel geld iemand krijgt (kinderbijslag) of in welk asielzoekerscentrum iemand geplaatst wordt.

Een ander criterium om te clusteren zou de output van een proces kunnen zijn. Wanneer de output gelijk is (bijvoorbeeld betaling van een uitkering) zouden deze processen geclusterd kunnen worden, ondanks dat de processtappen verschillend zijn. Theoretisch zou een organisatie dezelfde output kunnen bereiken door op een totaal andere, niet vergelijkbare manier te werk te gaan. Voor de Benchmark Uitvoeringsorganisaties is dit criterium niet gehanteerd.

Naam geven aan clusters: Dan is het ook hier de kunst per cluster een naam te vinden die alle processen in dat cluster dekt. Deze naam ligt veelal op een iets hoger abstractieniveau en is wat algemener van aard. In een cluster zitten bijvoorbeeld de volgende op elkaar lijkende processen: het afhandelen van aanvragen voor studiebeurzen, het afhandelen van aanvragen voor kinderbijslag, het plaatsen van een asielzoeker en het toekennen van politiemiddelen bij calamiteiten. Een goede naam voor dit cluster van processen is “Ontvangen, behandelen en toekennen”.

Afstemmen van de clusters: De gevonden clusters dienen afgestemd te worden met de deelnemers.

3. Competenties:

Uitvoerende benchmarkorganisatie: Kennis van en enige ervaring met procesanalyse. De persoon moet kunnen beoordelen in hoeverre processen en de input/output van processen vergelijkbaar zijn op een hoger abstractieniveau.

4. Tijd uitvoerende: 0,5 dag per deelnemer. 5. Tijd deelnemer: 1 uur.

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1 Er worden processen geclusterd die onvoldoende vergelijkbaar zijn.

Remedie:

1 Controle van de gelegde koppelingen door een tweede persoon. Goede afstemming met de contactpersonen.

7. Documentatie:

• Matrix 2: Relatie tussen processen KPMG en processen deelnemers (bijlage C).

8. Voorbeeld:

(9)

Zie stap 1.

10. Leerpunten:

N.v.t.

Stap 4: Prestatie-indicatoren vaststellen met begrippenkader

1. Wat: bij deze stap worden enerzijds de prestatie-indicatoren vastgesteld.

Hiermee worden de prestaties van de processen meetbaar gemaakt. Anderzijds wordt het begrippenkader (definities) bepaald.

s trategie

&

beleid s trategie&

beleid

Waarderingdoor k l anten en l everanci ers Waarderingdoor kl anten en l everanci ers

ORG ANISATIE

strateg i e&

b el ei d st rat e gi e&

b el ei d

m id de le n m id de l en p ro ce sse n p roce sse n waa rde rin gd oo r med e- werke rs waa rde rin g d o or med e- werk ers W aa rde rin gk la nte n endo or l ev eran ci ers Wa ard erin gdo or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin gdo or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te n e in d re su lt a t en

ORGANISAT IE

Ho ogs te sco re s Kwa lite it Ko ste n Tevr ed en he id Samen vat ten drap po rt met Be st Pra ctice s

Be wijsma te- r iaa l ve rz a-me le n en b eo or de len

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: De prestatie-indicatoren en het begrippenkader worden vastgesteld via de volgende stappen:

Managementinformatie opvragen: Ten behoeve van stap vier worden alle gegevens over in gebruik zijnde prestatie-indicatoren opgevraagd bij deelnemers. Veelal staan deze in allerlei

managementrapportages, bijvoorbeeld met betrekking tot financiële- en productiecijfers. Het gaat hierbij om rapportages over resultaten. Het is de bedoeling op zoek te gaan naar prestatie-indicatoren die betrekking hebben op de geselecteerde processen.

Prestatie-indicatoren identificeren: Per proces en per deelnemer worden vervolgens alle gebruikte prestatie-indicatoren in een tabel gezet. Het is hierbij belangrijk een onderscheid te maken naar drie soorten prestatie-indicatoren. Prestatie-indicatoren die iets zeggen over de kosten van het proces.

Prestatie-indicatoren die iets zeggen over de kwaliteit van het proces en prestatie-indicatoren die iets zeggen over de tevredenheid van de klant/afnemer over de output van het proces. De motivatie hierachter is dat het helemaal niet moeilijk is om bijvoorbeeld de laagste kosten voor een proces te hebben, bijvoorbeeld voor het vaststellen van de hoogte van een uitkering. Maar als 30% van de klanten een verkeerd bedrag uitgekeerd krijgt, is de kwaliteit laag en zal de tevredenheid van de ontvangers die benadeeld worden en de opdrachtgever ook laag zijn. Het gaat er dus voor de deelnemer om de optimale balans te bereiken tussen kosten, kwaliteit en tevredenheid.

Vaak zijn er per proces wel 20 prestatie-indicatoren die gemeten worden door de deelnemer. Om de benchmark niet te omvangrijk en te bewerkelijk te maken is het van belang de selectie te beperken tot die prestatie-indicatoren die echt belangrijk zijn. Hierbij kunnen de volgende vragen gesteld worden om enige selectie aan te brengen:

• Welke indicatoren meten het beste datgene wat de kritieke succesfactoren weergeven?

• Welke indicatoren geven het beste aan of een organisatie succesvol is of niet?

• Als de directeur maar een beperkt aantal indicatoren over mag houden (bijvoorbeeld maximaal 10) welke kiest hij/zij dan om de organisatie nog goed te kunnen besturen?

Overeenkomstige prestatie-indicatoren selecteren: Per proces wordt vervolgens gekeken welke

prestatie-indicatoren tussen de deelnemende organisaties min of meer met elkaar overeenkomen en

dus in de benchmark opgenomen kunnen worden. Met betrekking tot het “ontvangen, behandelen en

toekennen”-proces zal bijna elke deelnemer wel een indicator hebben of kunnen leveren die de totale

(10)

kosten weergeeft, evenals de tevredenheid van de klant over de output (bijvoorbeeld de toekenning van de uitkering) en de kwaliteit (bijvoorbeeld het onrechtmatigheidpercentage: % van de toekenning met een financiële afwijking/fout).

Begrippenkader vaststellen: Per prestatie-indicator dient een goede definitie vastgesteld te worden.

Met de kwaliteit van de definitie van een prestatie-indicator staat of valt de vergelijkbaarheid. De resultaten van menige benchmark zijn terzijde geschoven omdat de definities niet goed genoeg waren om de cijfers vergelijkbaar te laten zijn. Ziekteverzuim kan bijvoorbeeld inclusief of exclusief

zwangerschapsverlof zijn. Tevens kan dit berekend worden op basis van werkdagen of kalenderdagen in een jaar. Hetzelfde geldt bijvoorbeeld voor de kosten van een proces. Zit daar wel of geen overhead in. Zo ja, welke overhead wel en welke niet.

Begrippenkader toetsen: De gevonden definities dienen afgestemd te worden op de praktijk van de deelnemers. De deelnemers moeten in staat zijn de meetgegevens van de prestatie-indicatoren volgens de definitie op te leveren. Door met een aantal deelnemers de definities met voorbeelden door te spreken krijgt de uitvoerende hiervoor enig gevoel.

Afstemming met de deelnemers: De geselecteerde prestatie-indicatoren en het begrippenkader (definities) dienen vervolgens met alle deelnemers afgestemd te worden.

Inschatting laten maken van op te leveren indicatoren: Door alle deelnemers vooraf nog een inschatting te laten maken van wat men denkt te kunnen opleveren, wordt inzicht verkregen in de hoeveelheid meetgegevens op indicatoren die aangeleverd gaat worden. Als dit op voorhand al te weinig is, kan nog ingegrepen worden.

3. Competenties:

Uitvoerende benchmarkorganisatie: Kennis van en enige ervaring met performance management, oftewel het bouwen, werken met en beoordelen van managementinformatiesystemen (bijvoorbeeld balanced score card). Inhoudelijke kennis van de processen om goede, werkbare definities voor de prestatie-indicatoren vast te stellen.

4. Tijd uitvoerende: 2 dagen per deelnemer. 5. Tijd deelnemer: 4 uur.

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1. De deelnemers werken met prestatie- indicatoren die alleen maar iets zeggen over de hoeveelheid output van de processen en niets over de kosten, kwaliteit en

tevredenheid.

2. De definities zijn niet volledig genoeg of sluitend, zodat de meetgegevens op de prestatie-indicatoren achteraf toch niet vergelijkbaar zijn.

3. De meetgegevens op de prestatie-

Remedie:

1. Bij de intake van de deelnemer een eerste blik werpen op managementinformatie om een gevoel te krijgen bij het type

managementinformatie.

2. Definities laten bepalen door iemand met een

goede kennis van de processen. Goede

afstemming met enkele deelnemers om de

(11)

7. Documentatie:

• Matrix 3: Overzicht PI’s per KSF en proces (bijlage D).

8. Voorbeeld:

• Matrix 3: Overzicht PI’s per KSF en proces (bijlage D).

• Bij onderdeel 2: “Hoe”, worden enkele voorbeelden gegeven.

9. Keuzes:

Zie stap 1.

10. Leerpunten:

Om de balans tussen kosten, kwaliteit en tevredenheid te krijgen, hebben we enkele extra prestatie- indicatoren opgenomen in de Benchmark Uitvoeringsorganisaties die niet in de managementinformatie van de meeste deelnemers terug te vinden waren. Dit in de veronderstelling dat deze indicatoren wel noodzakelijk waren om het proces te kunnen sturen. Uiteindelijk bleken de meeste deelnemers de meetgegevens op deze indicatoren toch niet op te kunnen leveren.

Stap 5: Meting uitvoeren

1. Wat: Bij deze stap worden de meetgegevens op de prestatie-indicatoren bij de

deelnemers verzameld.

l eidersc hapl eidersc hap

mede- w erk ers mede- werk ers

s trategie&

mi ddelen mi ddelen proc es s en proc es s en waarderi ngdoor m ede- werk ers waarderi ng door m ede- w erk ers

Waardering door de maatsc happij Waarderingdoor de maatsc happij eindres ultaten eindresul taten

ORG ANISATIE

strat eg i eb el ei d&

strat e gi e&

b el ei d

m id de le n m id de l en p ro ce sse n p roce sse n waa rde rin gd oo r med e- werke rs waa rde rin gd o or med e- werk ers W aa rde rin gdo or k la nte n en l ev eran ci ers Wa ard erin gdo or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin g do or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te e in d re su lta t e

ORGANISAT IE

Pre sta tie I ndic ato re n va sts telle nmet be gr ipp en- kad er

R ap po rt p erde elne mer R ap po rt pe r de eln emer

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: De meetgegevens op de prestatie-indicatoren worden verzameld via de volgende stappen:

Contactpersoon aanstellen: Uiterlijk voordat begonnen met het verzamelen van de gegevens dient er een centraal aanspreekpunt voor dit onderwerp binnen de organisatie te worden aangewezen. Bij voorkeur is dit al voor aanvang van het project gebeurd.

Planning maken: Het verzamelen van de meetgegevens is de activiteit die het meest belastend is van de gehele benchmark voor de contactpersonen en hun organisaties. Dit betekent dat deze activiteit al bij aanvang van de benchmark gepland en afgestemd moet worden. Bij de planning dient aandacht geschonken te worden aan de volgende zaken: Wanneer moeten de contactpersonen gaan

verzamelen? Waar moeten ze rekening mee houden bij het verzamelen van informatie? Hoeveel tijd gaat het kosten? Wanneer moeten ze leveren?

Vragenlijst maken: Om de verwerking van de gevraagde meetgegevens gestroomlijnd te laten

verlopen is het belangrijk een goed format te hebben voor de aanlevering. Een vragenlijst in Word of,

nog beter, Excel is een goed medium hiervoor. In de vragenlijst dient duidelijk te staan om welke

prestatie-indicator het gaat, wat de eenheid is van de meetwaarde, wat de gehanteerde definitie is en

(12)

komen. Met dit laatste wordt bijvoorbeeld bedoeld dat men aangeeft op welke wijze de kosten opgebouwd en berekend zijn bij een prestatie-indicator die met kosten te maken heeft. De vragenlijst wordt bij voorkeur elektronisch (per mail) uitgezet en terugontvangen.

Gegevens laten verzamelen: Vervolgens kunnen de contactpersonen op basis van de vragenlijst de meetgegevens op de prestatie-indicatoren gaan verzamelen. In de praktijk betekent dat veelal dat de verschillende onderdelen van de vragenlijst bij verschillende afdelingen uitgezet moeten worden. Ook blijkt dat gegevens vaak niet zomaar op te leveren zijn maar berekend moeten worden. Dit kost de nodige tijd en inspanning en dat betekent dat de contactpersoon goed duidelijk moet kunnen maken aan de afdelingshoofden in zijn organisatie waarom het leveren van deze gegevens belangrijk is. De directie kan daarin ondersteunen.

Gegevens terug ontvangen: Voor de onderzoekers is het het prettigst als alle gegevens in één keer aangeleverd worden. In de praktijk gaat het veelal in stukjes en beetjes. Het voordeel van het laatst- genoemde is dat alvast met de verwerking kan worden begonnen. Het nadeel is dat deze aanpak meer tijd kost. De planning dient goed bewaakt te worden. Daarnaast is het verstandig regelmatig contact met de contactpersonen te hebben om voeling te houden of het goed gaat met het verzamelen van de meetgegevens.

Invoeren en controleren van de meetgegevens: Wanneer de vragenlijst in Excel gemaakt is en de cijfers elektronisch teruggeleverd worden door de contactpersonen, kunnen de cijfers gemakkelijk gekopieerd of ingeladen worden in de spreadsheet waarmee de gegevens verwerkt worden. Na het invoeren dient (1) een controleslag plaats te vinden op invoerfouten. Vervolgens dient gecontroleerd te worden aan de hand van de bijgeleverde berekingswijze (2) of de meetwaarde conform de definitie is.

Ten slotte kan nog gecontroleerd worden of de meetwaarde (3) in lijn ligt met de meetwaarden van de andere deelnemers. In de praktijk blijken er de nodige fouten gemaakt te worden door de deelnemers bij het berekenen en aanleveren van de meetwaarden. Fouten die wij aangetroffen hebben waren van de volgende aard:

• De meetwaarde was gebaseerd op berekeningen met daarin rekenfouten.

• De meetwaarde had betrekking op een ander boekjaar dan gevraagd.

• De meetwaarde was een optelling van meerdere boekjaren (bijvoorbeeld de bezwaarschriften uit 1999, 2000 en 2001 die opgespaard zijn en in 2001 gezamenlijk afgehandeld worden).

• De meetwaarde bevatte meer of minder onderliggende componenten dan in de definitie gesteld werd (b.v. ziekteverzuim incl. zwangerschapsverlof i.p.v. exclusief).

• De meetwaarde is gebaseerd op onvolledige informatie (er blijken in de organisatie meerdere afdelingen te zijn die klachten afhandelen, maar die niet centraal geregistreerd werden).

• Er wordt “creatief” met de gestelde definitie omgegaan om toch iets op te kunnen leveren of om er positief uit te springen. (Een voorbeeld van een “creatieve definitie van telefonische

bereikbaarheid van één van de deelnemers: Wanneer een klant op een zeker moment tijdens een werkdag de voiceresponse/medewerker aan de lijn krijgt telt dit contact mee als zijnde telefonisch bereikbaar. Eerdere pogingen (onvruchtbare pogingen) vanuit dezelfde klant (zelfde

telefoonnummer) tellen niet mee in de (on)bereikbaarheid, want de klant heeft immers contact gehad en de organisatie was voor die dag bereikbaar voor die klant.).

Fouten in meetwaarden worden enerzijds ondekt door de onderbouwing goed te bestuderen en

(13)

Van de gegevens worden grafieken gemaakt ten behoeve van de rapportage.

3. Competenties:

Uitvoerende benchmarkorganisatie: Goede sociale vaardigheden voor het ondersteunen en motiveren van de contactpersonen.

Ervaring met en kennis van de output van managementinformatiesystemen en de onderliggende calculaties om de kwaliteit van de meetgegevens te kunnen beoordelen.

Uitgebreide kennis van en ervaring met spreadsheets om grafieken te maken, complexe berekeningen uit te kunnen voeren en gegevens aan elkaar linken.

Uitvoerende bij de deelnemer: veel kennis van de eigen organisatie om te weten wie welke informatie kan leveren. Voldoende autoriteit, sociale vaardigheden en doorzettingsvermogen om afdelingen te bewegen de gevraagde informatie op te leveren.

4. Tijd uitvoerende: 4 dagen per deelnemer. 5. Tijd deelnemer: 5 tot 30 dagen.

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1. Contactpersoon is niet zwaar genoeg om de mensen in de organisatie zo ver te krijgen dat ze de gewenste informatie aanleveren.

2. Contactpersoon kent de organisatie niet goed genoeg.

3. Fouten bij de invoer.

4. Planning wordt niet gehaald

Remedie

1. Vooraf screenen van de contactpersonen.

2. Vooraf screenen van de contactpersonen.

3. Controles uitvoeren zoals beschreven in item 2: invoeren en controleren van meetgegevens.

4. Tijdig een goede planning maken.

Regelmatig contact onderhouden met de contactpersonen.

7. Documentatie:

• Vragenlijst KPI’s (bijlage E.1).

• Invoersheet KPI’s (bijlage E.3).

8. Voorbeeld:

• Ingevulde vragenlijst met gefingeerde cijfers (bijlage E.2).

• Ingevulde invoersheet met gefingeerde cijfers (bijlage E.3).

(14)

Harde afspraken maken of soepel optreden richting contactpersonen: Het is voor de uitvoerende organisatie het gemakkelijkst om harde afspraken te maken over de kwaliteit van de aan te leveren meetgegevens en deadlines voor de aanlevering. Dit bespaart eveneens veel tijd. De meetgegevens worden immers in één keer op het afgesproken tijdstip opgeleverd. Wat niet opgeleverd is of niet van voldoende kwaliteit is wordt niet meegenomen in de benchmark. Op zich voor alle partijen redelijke afspraken. Wanneer de hoeveelheid prestatie-indicatoren groot is en lastig te verzamelen kan dat betekenen dat de deelnemers maar heel weinig indicatoren van goede kwaliteit hebben op het

afgesproken tijdstip. Wanneer soepel richting de contactpersonen opgetreden wordt en de projectleider veel tijd stopt in het motiveren en begeleiden van de contactpersonen is het aantal en de kwaliteit van de meetgegevens veel groter. Anderzijds kost dit de projectleider veel tijd. Om het succes van de benchmark zeker te stellen en de tevredenheid van de deelnemers hoog te houden hebben wij bij de Benchmark Uitvoeringsorganisaties voor het laatste gekozen.

10. Leerpunten:

Wanneer de kwaliteit van de contactpersonen matig is, is de kwantiteit en kwaliteit van de aangeleverde meetgegevens ook matig. De contactpersoon slaagt er dan niet in de gevraagde informatie binnen de organisatie op te sporen, of weet niet de afdelingshoofden te motiveren de gevraagde informatie te berekenen en te leveren. De contactpersoon dient dus over de juiste kennis(sen), autoriteit en communicatieve vaardigheden te beschikken. Dit is vooral een leerpunt dat naar voren kwam uit de voorloper van de Benchmark Uitvoeringsorganisaties.

Contactpersonen dienen goed en regelmatig gemotiveerd te worden. Een aftrapbijeenkomst met alle contactpersonen is een goed begin. Ook bijeenkomsten om belangrijke informatie af te stemmen dragen hieraan bij. Contactpersonen en uitvoerenden leren elkaar beter kennen en het belang van de benchmark wordt duidelijker.

Stap 6: Kwalitatieve vragenlijst aanpassen

1. Wat: Ten behoeve van deze stap wordt de kwalitatieve vragenlijst aangepast aan de benchmark. Deze vragenlijst heeft betrekking op de 5 organisatiegebieden van het INK-model en hiermee wordt dus de aansturing van de deelnemers in kaart gebracht.

s trategie&

beleid s trategie&

beleid

mi ddelen mi ddelen proc es s en proc es s en waarderi ngdoor m ede- werk ers waarderi ngdoor m ede- w erk ers

ORG ANISATIE

strat eg i eb el ei d&

strat e gi e&

b el ei d

m id de le n m id de l en p ro ce sse n p roce sse n waa rde rin g d oo r med e- werke rs waa rde rin g d o or med e- werk ers W aa rde rin gdo or k la nte n en l ev eran ci ers Wa ard erin gdo or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin gdo or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te e in d re su lta t e

ORGANISAT IE

Be wijsma te-r iaa l ve rz a- me le n en b eo or de len

R ap po rt p erde elne mer R ap po rt pe r de eln emer

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: De vragenlijst wordt aangepast middels de volgende stappen:

Type vragenlijst: De vragenlijst is een pragmatische vertaling van de INK-zelfevaluatie. Doel is om voor de benchmark over een vragenlijst te beschikken waarmee in korte tijd en zonder de

deelnemende organisatie zwaar te belasten gegevens over de aansturing achterhaald kunnen worden.

De vragenlijst wordt afgenomen in de vorm van een interview, of beter gezegd een audit. Tijdens het

interview dient de geïnterviewde zijn antwoorden te onderbouwen door middel “bewijsmateriaal”. Dit

kunnen documenten of voorbeelden zijn.

(15)

1: Het gevraagde is niet opgezet (theorie) in de organisatie en ook niet geïmplementeerd.

2: Het gevraagde wel opgezet maar nog niet (goed) geïmplementeerd.

3: Het gevraagde is opgezet (theorie = ok) maar nog niet volledig geïmplementeerd.

4: Het gevraagde is opgezet (theorie = ok) en succesvol geïmplementeerd (praktijk = ok).

Toets aan het INK-model: Het INK-model en de onderliggende items worden soms aangepast.

Tussen de eerste Benchmark Uitvoeringsorganisaties en de tweede is het INK-model grondig aangepast. Op basis van deze aanpassing is ook de vragenlijst die gebruikt is voor de tweede benchmark aangepast. Een aantal vragen zijn verwijderd en een aantal nieuwe toegevoegd,

gebaseerd op de aanpassingen van het INK-model. Er staan voor de nabije toekomst mogelijk nog wat kleinere aanpassingen van het INK-model op stapel.

Aanpassingen op basis van ervaring: Elke vragenlijst kan beter. Bij regelmatig gebruik van de vragenlijst zullen er op basis van de ervaringen van auditors voorstellen voor verbetering komen.

Aanpassen aan de situatie van de deelnemers: Het is goed de vragenlijst vooraf te toetsen aan de situatie van de deelnemer. Zijn er bij de deelnemers onderdelen in de organisatieaansturing die geen of te weinig aandacht krijgen in de vragenlijst. Of zijn er onderdelen in de organisatieaansturing die absoluut niet relevant zijn voor de deelnemers? Op basis hiervan kunnen er enkele vragen toegevoegd en/of verwijderd worden. Hou wel rekening met de vergelijkbaarheid met eventuele vorige benchmarks die van belang zijn en overleg over de relevantie van de vragen ook met een INK-deskundige.

3. Competenties:

Uitvoerende benchmarkorganisatie: Kennis en ervaring met het maken van gesloten vragenlijst ten behoeve van interviews. Vragen moeten maar voor één uitleg vatbaar zijn en aansluiten op het niveau van de geïnterviewden. De antwoordcategorieën moeten consistent opgebouwd zijn etc.

Gedegen kennis van het INK-model en management in het algemeen om te kunnen beoordelen welke items wel/niet opgenomen moeten worden in de vragenlijst

4. Tijd uitvoerende: 2,5 dagen in totaal. 5. Tijd deelnemer: 2 uur.

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1. Vragen worden anders geïnterpreteerd door de auditors dan de opsteller ze heeft bedoeld.

2. Opbouw van de antwoordcategorieën is niet consistent met andere vragen.

3. Belangrijke items uit het INK-model worden niet meer gedekt.

Remedie:

1. Met een aantal auditors de vragen doornemen en vragen hoe zij deze interpreteren. Enkele proefinterviews doen en de antwoorden en motivatie van de antwoorden goed bestuderen.

2. Door een deskundige tegenlezer laten beoordelen.

3. Laten toetsen door een INK-deskundige.

7. Documentatie:

(16)

• Vragenlijst aansturing (bijlage F.1).

8. Voorbeeld:

• N.v.t.

9. Keuzes:

Mate van betrokkenheid van de deelnemende organisatie bij de evaluatie: Er zijn op drie aspecten afwegingen gemaakt wat betreft de methode van het vergaren van gegevens over de aansturing van de organisatie van de deelnemers, namelijk:

Belasting van de deelnemers: De werkdruk van het management van de deelnemers is veelal

dusdanig dat de belasting van de deelnemers als gevolg van de benchmark zo laag mogelijk gehouden dient te worden. Dus zo weinig mogelijk mensen interviewen en de interviews zo kort mogelijk houden.

Gezien de wensen van de deelnemers hebben we hier met behulp van deze methode zo goed mogelijk invulling aan gegeven.

Objectiviteit: Omdat de informatie als verantwoordingsinformatie richting de overheid moet kunnen dienen, is objectiviteit gewenst. Dat betekent dat de methode van positiebepaling met betrekking tot de aansturing niet ter discussie mag staan. Er is daarom gekozen voor de audit-achtige methodiek door derden.

Betrokkenheid en bewustzijn: Om veranderingen door te kunnen voeren dienen medewerkers en management zich onder andere bewust te zijn van de gebreken in de organisatie en van wat het voordeel voor hen is om hier wat aan te doen. Een brede zelfevaluatie waarbij een groot deel van het management en medewerkers betrokken is brengt dit proces op gang. De gehanteerde auditmethodiek bij de benchmark draagt maar zeer beperkt aan bewustheid bij. Wij hebben bij deze benchmark de belasting van de deelnemers en objectiviteit zwaarder laten wegen dan betrokkenheid en bewustzijn.

10. Leerpunten:

N.v.t.

Stap 7: Te interviewen personen selecteren

1. Wat: Ten behoeve van deze stap worden de personen geselecteerd die worden geïnterviewd en wordt een planning gemaakt. De interviews hebben als doel gegevens te verkrijgen over de aansturing van de organisaties.

s trategie&

beleid s trategie&

beleid

mi ddelen mi ddelen proc es s en proc es s en waarderi ngdoor

m ede- werk ers waarderi ngm ede-door w erk ers

ORG ANISATIE

st rateg i eb el ei d&

st rate gi e&

b el ei d

m id de le n m id de l en p ro ce sse n p roce sse n waa rde rin gd oo r med e-werke rs waa rde rin gd o or med e- werk ers W aa rde rin gdo or k la nte n en l ev eran ci ers Wa ard erin gdo or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin g do or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te n e in d re su lt a t en

ORGANISAT IE

Pre sta tie I ndic ato re n va sts telle n met be gr ipp en-kad er

Ho ogs te sco re sKwa lite it Ko ste n Tevr ed en he id Samen vat ten drap po rt met Be st Pra ctice s

Be wijsma te- r iaa l ve rz a-me le n en b eo or de len

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: Met deze stap dient al bij de start van de benchmark begonnen te worden. Tussen de te

(17)

Toewijzen aan organisaties: De gereserveerde dagen kunnen vervolgens toegewezen worden aan de deelnemers. De projectmanager maakt een schema met daarin de interviewdagen (zie document Reserveringen per organisatie). De deelnemers kunnen hierop inteken voor het aantal dagen dat afgesproken is (2 of 3 stuks). Bij voorkeur doen ze dit door de agenda’s te raadplegen van de te interviewen personen met de lastigste agenda’s. Om te voorkomen dat meerdere deelnemers op dezelfde dagen intekenen (meer dan er auditors beschikbaar zijn) worden de vergeven dagen regelmatig met de contactpersonen gecommuniceerd.

Interviewschema maken: Op basis van de 9 velden van het INK-model wordt een schema gemaakt met daarin de onderwerpen (9 velden) en de functies van de te interviewen functionarissen (zie document Interviewschema). In het schema zijn door de projectleider kruisjes gezet m.b.t. welke functionarissen over welke onderwerpen geïnterviewd worden. Het gaat erom dat de functionarissen die het meest van een onderwerp afweten de vragen van een bepaald onderwerp beantwoorden. De contactpersoon mag dus kruisjes van de ene naar de andere functionaris verplaatsen. Belangrijk is wel dat het aantal keren dat een onderwerp aan de orde komt gelijk blijft. Ook dient er sprake te blijven van

“hoor en wederhoor”. Voor het onderwerp “Leiderschap” is het bijvoorbeeld niet de bedoeling dat de personeelsvertegenwoordiger uitgesloten wordt van dit onderwerp.

Contactpersonen instructie geven: Op basis van het interviewschema dienen de contactpersonen het interviewschema in te vullen. Ten behoeve hiervan is het raadzaam dat de projectleider de contactpersonen een schriftelijke instructie geeft en verifieert of deze helemaal helder is.

Invullen van de interviewschema’s en plannen van de interviews: De contactpersoon moet ervoor zorgen dat in het interviewschema de namen van de functionarissen ingevuld worden en dat bij de namen een interviewdatum, tijd en locatie komen te staan. Het is het meest efficiënt als de contactpersonen ervoor zorgen dat de interviews gepland worden. Hij/zij kan dit uitbesteden aan bijvoorbeeld een directiesecretaresse. De contactpersonen selecteren de relevante personen binnen hun organisatie die passen bij de functies in het interviewschema. Vervolgens dienen zij te beoordelen of de betreffende personen in staat zijn de vragen over de betreffende onderwerpen adequaat te beantwoorden. Daarvoor kunnen ze de Vragenlijst m.b.t. de aansturing raadplegen. Als dit niet zo is dienen er andere personen geselecteerd te worden of moet er met onderwerpen (kruisjes) geschoven worden.

3. Competenties:

Projectleider: Kunnen plannen en organiseren. Heldere instructies kunnen schrijven en geven.

Uitvoerende bij de deelnemer: Kunnen plannen en organiseren, in staat zijn zeer drukke agenda’s op elkaar af te stemmen zodat de interviews op een beperkt aantal dagen plaats kunnen vinden. Sociale vaardigheden om managers te overtuigen van het belang van de benchmark en deze daardoor prioriteit te geven in hun agenda’s.

4. Tijd uitvoerende: 0,5 dag per deelnemer. 5. Tijd deelnemer: 1 tot 3 dagen.

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1. Er wordt te laat met het plannen van de interviews begonnen. Hierdoor kunnen de interviews niet meer op een beperkt aantal dagen of helemaal niet meer binnen de periode die ervoor staat plaatsvinden.

2. Te veel deelnemers die op dezelfde

Remedie:

1. Al bij aanvang van de benchmark beginnen

met de interviews te plannen.

(18)

auditors beschikbaar zijn.

3. Te interviewen personen bij de deelnemer die niet goed geïnformeerd zijn of hun afspraken vergeten. Interviews vallen uit.

4. Te veel tijd tussen de interviews op een bepaalde dag zodat de auditor meer dagen nodig heeft dan noodzakelijk.

5. Er is zo met de kruisjes in het schema geschoven dat een bepaald onderwerp niet meer of te weinig aan de orde komt.

6. Auditors die de interviews niet goed in hun agenda verwerkt hebben en niet, op een verkeerde plek of te laat verschijnen.

2. Regelmatig de bijgewerkte intekenlijst communiceren met de deelnemers. Aan het eind van de intekenperiode de afspraken schriftelijk bevestigen.

3. Zorgen dat de contactpersoon enkele dagen voor aanvang de afspraken verifieert.

4. Het interviewschema controleren op interviewdata en (aansluitende) tijden. Dit helder in/bij de instructie vermelden.

5. Het door de contactpersoon ingevulde interviewschema controleren met het origineel en de kruisjes horizontaal en verticaal

natellen.

6. Agenda’s van auditors controleren aan de hand van het ingevulde interviewschema.

7. Documentatie:

• Reserveringen per organisaties (bijlage A.1).

• Interviewschema (bijlage A.2).

• Vragenlijst aansturing (bijlage F.1).

8. Voorbeeld:

• Ingevuld interviewschema (bijlage A.3)

• Instructie voor het invullen van het interviewschema (bijlage A.4)

9. Keuzes:

Het aantal keren dat een INK-onderwerp aan de orde komt: Bij de keuze van het aantal keren dat een INK-onderwerp aan de orde komt was de belangrijkste afweging dat een onderwerp dusdanig vaak aan de orde komt dat de auditor zicht heeft op de feitelijke situatie. Theoretisch zou dus één interview met de functionaris die alles afweet van een onderwerp volstaan. In de praktijk is niet alles objectief aantoonbaar of feitelijk gedocumenteerd. Hierdoor moet ook gewerkt worden met “hoor en wederhoor”.

Dan zijn minimaal twee interviews over een onderwerp nodig. Ook is de implementatie- graad binnen de afzonderlijke divisies, units of afdelingen verschillend. Ook dit pleit weer voor meerdere interviews.

Ten slotte is de perceptie van de verschillende onderwerpen verschillend. Bijvoorbeeld de perceptie van leiderschap door de directeur en het personeel. Ook dat pleit weer voor meerdere onderwerpen.

Uit ervaring blijkt dat bij grote organisaties voor kritieke INK-onderwerpen het onderwerp vier keer aan

de orde dient te komen (b.v. processen) en minder kritieke onderwerpen (b.v. waardering door de

maatschappij) twee keer.

(19)

geïnterviewd worden, van directeur tot personeelsvertegenwoordiger.

Interviewdagen versus gemak van de deelnemers: Voor de auditors is het het gemakkelijkst als alle interviews achter elkaar op twee dagen plaats kunnen vinden. Voor de deelnemers is het het

gemakkelijkst als de interviewtijdstippen zich flexibel aan de agenda van de geïnterviewden

aanpassen. Afhankelijk van het budget, de te bieden service en de mogelijkheden dienen er keuzes gemaakt te worden.

Aantal auditoren: Om auditorsbias (afwijkingen van scores door persoonlijke opvattingen, werkwijze en denkbeelden van auditoren) te reduceren is het enerzijds wenselijk zo veel mogelijk auditors in te zetten bij één deelnemer. Uit praktisch oogpunt en anderzijds om een goed totaaloverzicht te krijgen (hoor en wederhoor) is het beter maar één auditor per deelnemer in te zetten. Bij de Benchmark Uitvoeringsorganisaties is gekozen voor de middenweg: meestal twee, soms drie auditors per deelnemer. De auditor die de meeste interviews gedaan heeft, is daarbij aan het eind van het traject ook veelal ingezet als auteur/redacteur van het rapport voor de betreffende organisatie.

10. Leerpunten:

De leerpunten staan goed weergegeven bij kwaliteitsborging. Alles wat aan risico’s genoemd staat is preventief ontdekt bij de kwaliteitscontroles of misgegaan tijdens het traject doordat het risico onvoldoende onderkend was.

Stap 8: Interviews afnemen

1. Wat: De geselecteerde personen worden in deze stap voorbereid op de interviews en geïnterviewd. De interviews hebben de insteek niet naar meningen op zoek te zijn, maar naar feiten. Tijdens de interviews wordt daarom telkens gevraagd om de beweringen te onderbouwen met bewijsmateriaal.

s trategie&

mi ddelen mi ddelen proc es s en proc es s en waarderi ngdoor m ede-werk ers waarderi ng door m ede- w erk ers

ORG ANISATIE

strateg i e&

b el ei d st rat e gi e&

b el ei d

W aa rde rin gk la nte n endo or l ev eran ci ers Wa ard erin g do or k la nte n en l ev era nci e rs W aa rde rin gdo or d e m aa ts ch ap pi j Wa ard erin gdo or d e maa ts ch ap pi j e in dre su lta te n e in d re su lt a t en

ORGANISAT IE

Stap 1 Stap 2 Stap 3

Stap 5

Stap 6 Stap 7 Stap 8

Stap 10 Stap 11 Stap 12

Stap 4

Stap 9

Stap 14 Stap 13

2. Hoe: Voordat de interviews daadwerkelijk kunnen worden afgenomen, is er voorbereiding nodig aan de kant van de deelnemers op deze interviews.

Gezamenlijke introductie: Voordat de interviews plaatsvinden vindt er bij voorkeur een gezamenlijke introductie aan de te interviewen personen plaats. Hierbij maakt iedereen kennis met de methodiek:

korte uitleg van INK-model en de vraag van de auditor naar bewijslast. Tevens worden het belang en het doel van de interviews toegelicht. Deze introductie wordt gedaan door de contactpersoon.

Individuele voorbereiding: De te interviewen personen dienen voorafgaand aan het interview de aan hen toebedeelde onderdelen van de vragenlijst door te nemen. Daarbij dient het benodigde

bewijsmateriaal zoveel mogelijk vooraf bij elkaar gezocht te worden voor een zo effectief en voorspoedig mogelijk verloop van het interview. Voorbeelden van bewijsmateriaal zijn:

• Rapporten, rapportages

• Verslagen, voortgangsverslagen

• Notulen

• Notities, memo’s

(20)

• Handboeken

• Managementrapportages, maandrapportages

• Plannen, beleidsplannen

Inhoud interviews & uitwerken: Tijdens het interview worden één of meerdere onderwerpen uit het INK-model doorgenomen. De interviewer neemt de vragen met de geïnterviewde door.

Onduidelijkheden kunnen nog worden toegelicht en de interpretatie van de vragen wordt op elkaar afgestemd. Door de interactie tussen de twee personen van vraag naar antwoord en onderbouwing van het antwoord wordt gekomen tot een zo goed mogelijk afgewogen eindantwoord en een zo goed mogelijke score op elke vraag. Zoals eerder vermeld, zorgt de ‘hoor en wederhoor’ er eveneens voor dat er een zo objectief mogelijke score per vraag komt. De scores met motivatie worden ingevoerd in een spreadsheet.

3. Competenties:

Projectleider: Kunnen motiveren en toelichting geven betreffende de inhoud en doelstelling van de interviews. Heldere introductie kunnen geven en monitoren dat de deelnemers zich voorbereiden.

Auditor: Kennis hebben van de inhoud van de vragenlijst en de bijbehorende organisatiegebieden van het INK-model. Audit- en interviewvaardigheden.

Deelnemer/geïnterviewde: Kennis hebben van het aan hem toebedeelde onderdeel van de vragenlijst. Deze kennis moet hij kunnen onderbouwen met documenten en/of voorbeelden.

4. Tijd uitvoerende: 4,5 dagen per deelnemer (bij een efficiënte organisatie en deelnemers die zich aan de afspraken houden moet het in 3,5 dagen per deelnemer kunnen).

5. Tijd deelnemer: 2 tot 4 uur (incl. voorbereiding en stap 9) per geïnterviewde (10 geïnterviewden per organisatie).

6. Kwaliteitsborging:

Belangrijkste risico’s:

1. Deelnemer heeft niet voldoende kennis van zaken van het aan hem toebedeelde onderwerp.

2. Niet goed voorbereide deelnemers die tijdens het interview nog bewijsmateriaal zoeken.

Remedie

1. De deelnemer het aan hem toebedeelde onderwerp uit de vragenlijst vooraf door laten doornemen en vervolgens laten aangeven of hij alle vragen goed kan beantwoorden.